Administración del Portafolio: Fundamental para el …...Administración del Portafolio: Fundamental para el éxito de nuevos productos POR SCOTT J. EDGETT, ROBERT G. COOPER Y ELKO

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Administración del Portafolio: Fundamental para el éxito de nuevos productos

POR SCOTT J. EDGETT, ROBERT G. COOPER Y ELKO J. KLEINSCHMIDT

Hay dos maneras para que una empresa tenga éxito en nuevos productos: hacer proyectos correctamente y hacer los proyectos correctos. La mayoría de las recetas de productos nuevos se centran en la primera ruta, por ejemplo, en la gestión efectiva de proyectos, el uso de equipos multifuncionales y en la construcción del requerimiento del cliente. La administración del portafolio, el tema de este capítulo se centra en la segunda ruta, es decir, en hacer los proyectos correctos.

Una pregunta vital en la administración de la innovación de productos es: ¿cómo debería la corporación invertir de manera más efectiva en I+D y los nuevos recursos de productos? De eso se trata la gestión de carteras: la asignación de recursos para alcanzar los objetivos corporativos de nuevos productos. Al igual que un administrador de cartera bursátil, aquellos altos ejecutivos que logran optimizar sus inversiones en I+D (para definir la estrategia correcta de nuevos productos para la empresa, seleccionar los proyectos ganadores de nuevos productos y lograr el equilibrio ideal de proyectos) ganarán a la larga.1

Un Roadmap para el capítulo

Este capítulo primero describe los cuatro objetivos de la Administración del Portafolio junto con las diversas herramientas y técnicas para lograr cada objetivo:

El primer objetivo es maximizar el valor del portafolio para un cierto gasto de recursos, por lo que se presentan varios modelos financieros, modelos de riesgo y probabilidad y un enfoque de modelo de puntaje para lograr este objetivo.

El siguiente objetivo es el equilibrio: la combinación correcta de proyectos. Aquí el énfasis está en las imágenes y los gráficos: diagramas de burbujas, incluido el popular diagrama de riesgo-recompensa, así como otras variantes de diagramas de burbujas; y gráficos más tradicionales, como gráficos circulares, que revelan los desgloses de gastos en el portafolio.

Alcanzar una cartera estratégicamente alineada es el tercer objetivo, y se describen los enfoques ascendentes (donde la selección cuidadosa de los proyectos individuales resulta en una cartera estratégica) y el método descendente, como los ámbitos estratégicos, donde la estrategia del negocio impulsa el portafolio.

El objetivo final es lograr el número correcto de proyectos para los recursos limitados disponibles, y aunque la mayoría de las técnicas se ocupan de las limitaciones de recursos, aquí se presenta el análisis de capacidad de recursos como una posible solución.

Una evaluación de la popularidad y los resultados obtenidos revela que los métodos de cartera más populares no son necesariamente los mejores, y de hecho los enfoques financieros arrojan el portafolio más pobre.

Los enfoques recomendados para la administración del portafolio en su negocio se resaltan a continuación. Se describen dos enfoques fundamentalmente diferentes: ambos utilizan las mismas herramientas destacadas anteriormente y se describen en detalle más adelante en el capítulo, pero la forma en que se aplican las herramientas es bastante diferente:

1. El enfoque de “Gates Dominantes”

2. El enfoque de “Revisión de los controles del Portafolio”.

Se describen los pros y los contras de los dos enfoques, junto con algunos de los detalles operativos de su uso

¿Qué es la administración del portafolio?

Hacer los proyectos correctos es más que simplemente la selección de proyectos individuales; más bien se trata de toda la combinación de proyectos y nuevas inversiones en productos o tecnología que realiza la empresa. La administración del portafolio se define formalmente de la siguiente manera [5,9]:

La administración del portafolio es un proceso de decisión dinámico, mediante el cual la lista de negocios de nuevos proyectos activos (y en desarrollo) se actualizan y revisan constantemente. En este proceso, los nuevos proyectos son evaluados, seleccionados y priorizados; los proyectos existentes pueden acelerarse, eliminarse o des-priorizarse;

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y los recursos se asignan y reasignan a proyectos activos. El proceso de decisión del portafolio se caracteriza por información incierta y cambiante, oportunidades dinámicas, objetivos múltiples y consideraciones estratégicas, interdependencia entre proyectos, y múltiples tomadores de decisiones y ubicaciones. El proceso de decisión de portafolio abarca o superpone una cantidad de procesos de toma de decisiones dentro del negocio, incluyendo revisiones periódicas del portafolio de todos los proyectos (mirando todos los proyectos de manera integral y uno contra el otro), tomando decisiones de continuar/detener proyectos individuales de manera continua y desarrollando una nueva estrategia de producto para el negocio, completar con decisiones estratégicas de asignación de recursos

La administración del portafolio de nuevos productos suena como un ejercicio bastante mecanicista de toma de decisiones y asignación de recursos. Pero hay muchas facetas únicas del problema que lo hacen tal vez la toma de decisiones más desafiante que enfrenta el negocio moderno:

• En primer lugar, la administración del portafolio de nuevos productos se ocupa de los eventos y oportunidades futuros; por lo tanto, gran parte de la información requerida para tomar decisiones de selección de proyectos es, en el mejor de los casos, incierta y, en el peor, muy poco confiable.

• En segundo lugar, el entorno de decisión es muy dinámico: el estado y las perspectivas de los proyectos del portafolio cambian constantemente a medida que se dispone de nueva información.

• Luego, los proyectos en el portafolio se encuentran en diferentes etapas de finalización, sin embargo, todos los proyectos compiten entre sí por los recursos, por lo que las comparaciones deben hacerse entre proyectos con diferentes montos y cantidad de información.

• Finalmente, los recursos que se asignarán a través de los proyectos son limitados: una decisión de financiar un proyecto puede significar que los recursos se deben quitar de otro; y las transferencias de recursos entre proyectos no son totalmente integrales.

¿Por qué es tan importante?

La administración del portafolio es un desafío crítico y vital para la alta dirección, de acuerdo con una buena práctica: consulte la Figura 1 [7,8]. Tenga en cuenta qué tan importante es el tema calificado por los altos ejecutivos en el negocio, así como también por las personas con mayor experiencia en tecnología. Además, las empresas de mayor rendimiento también tienden a valorar la importancia de la administración del portafolio mucho más que los artistas más pobres.

Los motivos específicos de la importancia de la gestión de cartera, derivados del estudio de mejores prácticas, son [7,8]:

1. financiero- para maximizar el rendimiento; para maximizar la productividad de I+D; para alcanzar metas financieras

2. mantener la posición competitiva de la empresa: aumentar las ventas y la cuota de mercado

3. asignar de manera adecuada y eficiente los recursos escasos

4. forjar el vínculo entre la selección de proyectos y la estrategia comercial: el portafolio es la expresión de la estrategia; debe apoyar la estrategia

5. lograr el enfo que, no hacer demasiados proyectos por los recursos limitados disponibles; y para recursos de "grandes" proyectos

6. lograr un equilibrio: el equilibrio adecuado entre proyectos a corto y largo plazo, y proyectos de alto y bajo riesgo, de acuerdo con los objetivos del negocio

7. para comunicar mejor las prioridades dentro de la organización, tanto vertical como horizontalmente, para proporcionar una mejor objetividad en la selección de proyectos: eliminar los malos proyectos.

CUATRO OBJETIVOS EN LA ADMINISTRACIÓN DEL PORTAFOLIO

Hay cuatro denominadores comunes en las empresas en lo que respecta a la administración del portafolio: cuatro objetivos macro o de alto nivel. El objetivo que desea enfatizar más a su vez influirá en su elección de los métodos de cartera. Estos cuatro objetivos generales o macro son:

Maximización del valor: Aquí el objetivo es asignar recursos para maximizar el valor de su cartera. Es decir, selecciona proyectos para maximizar la suma de los valores o el valor comercial de todos los proyectos activos en su cartera en términos de algún objetivo comercial (como rentabilidad a largo plazo, EVA, retorno de la inversión, probabilidad de éxito, u otros objetivos estratégicos).

Equilibrio: Aquí la principal preocupación es desarrollar una cartera equilibrada: lograr un equilibrio deseado de proyectos en términos de una serie de parámetros; por ejemplo, el equilibrio correcto en términos de proyectos a largo plazo versus cortos; o proyectos de alto riesgo versus de menor riesgo; y en varios mercados, tecnologías, categorías de productos y tipos de proyectos (por ejemplo, nuevos productos, mejoras, reducciones de costos, mantenimiento y reparaciones, e investigación fundamental) . 2

Dirección estratégica: el objetivo principal aquí es garantizar que, independientemente de todas las demás consideraciones, el portafolio final de proyectos realmente




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refleje la estrategia del negocio: que el desglose del gasto en proyectos, áreas, mercados, etc., esté directamente relacionado con el negocio estrategia (por ej., a áreas de enfoque estratégico que la gerencia ha delineado previamente); y que todos los proyectos están "en la estrategia".

Número correcto de proyectos: la mayoría de las empresas tienen demasiados proyectos en marcha para los recursos limitados disponibles [7,8,9,10]. El resultado es un bloqueo de canal: los proyectos terminan en una cola; tardan más y más tiempo en llegar al mercado; y las actividades clave dentro de los proyectos, por ejemplo, hacer las tareas iniciales, se omiten debido a la falta de personas y tiempo. Por lo tanto, un objetivo principal es garantizar un equilibrio entre los recursos necesarios para los proyectos "Go (Avanzar)" y los recursos disponibles. Lo que queda claro es el potencial de conflicto entre estos cuatro objetivos de alto nivel. Por ejemplo, el portafolio que rinde el mayor VPN o IRR puede no ser una muy equilibrado (puede contener la mayoría de los proyectos de bajo riesgo a corto plazo o está excesivamente centrado en un mercado); de manera similar, una cartera que es principalmente de naturaleza estratégica puede sacrificar otras metas (como la rentabilidad esperada a corto plazo). Tenga en cuenta que la naturaleza de la herramienta de gestión de cartera que uno elige indica una jerarquía de objetivos. Esto se debe a que algunos de los enfoques de cartera son mucho más aplicables a algunos objetivos que otros: por ejemplo, los modelos visuales (como diagramas de burbuja de cartera) son los más adecuados para lograr un equilibrio de proyectos (gráficos visuales son una excelente manera de demostrar el equilibrio); mientras que los modelos de puntaje pueden ser pobres para lograr o incluso mostrar equilibrio, pero son más efectivos si el objetivo es la maximización frente a varios objetivos. Por lo tanto, la elección del enfoque de cartera "correcta" depende de qué objetivo haya destacado explícita o implícitamente su equipo de liderazgo.

¿Qué métodos encuentran las empresas más efectivas para alcanzar los tres objetivos del portafolio? Las siguientes secciones describen los métodos de administración del portafolio, completados con fortalezas y debilidades.

OBJETIVO # 1: maximizar el valor del portafolio

Se pueden usar una variedad de métodos para lograr este objetivo, desde modelos financieros hasta modelos de puntaje. Cada uno tiene sus fortalezas y debilidades. El resultado final de cada método es una lista ordenada por rango o priorizada de proyectos "Go (Avanzar)" y "Hold (Esperar)", con los proyectos en la parte superior de la lista con la puntuación más alta en términos de lograr los objetivos deseados: el valor en términos de ese objetivo es así maximizado

Valor Presente Neto (VPN)

El enfoque más simple es simplemente calcular el VPN de cada proyecto en una hoja de cálculo; y luego clasifique todos los proyectos de acuerdo con su VPN. Los proyectos Go (Avanzar) están en la parte superior de la lista... continúe agregando proyectos en la lista hasta que se quede sin

recursos. Lógicamente, este método debe maximizar el VPN de su cartera. Además, cada equipo de proyecto normalmente determina el VPN de su proyecto como parte de su solicitud de crédito comercial o de capital, por lo que está utilizando un número que ya está disponible.

Bien en teoría .... pero: El método VPN ignora las probabilidades y los riesgos; se supone que las proyecciones financieras son exactas (¡qué por lo general no lo son!); se supone que sólo los objetivos financieros son importantes - por ejemplo, que las consideraciones estratégicas son irrelevantes; y falla para hacer frente a la limitación de recursos - el deseo de maximizar el valor de un compromiso de recursos limitados, o conseguir el máximo retorno de la inversión limitada. Una objeción final es más sutil: el hecho de que VPN asume una decisión de inversión de todo o nada, mientras que en proyectos de nuevos productos, el proceso de decisión es un incremental de uno - más como la compra de una serie de opciones en un proyecto [13].

Valor comercial esperado (VCE)

Este método busca maximizar el valor o el valor comercial de su cartera, sujeto a ciertas restricciones presupuestarias, e introduce la noción de riesgos y probabilidades. El método VCE determina el valor o valor comercial de cada proyecto para la corporación, es decir, su valor comercial esperado. El cálculo del VCE se basa en un análisis del árbol de decisión y considera el flujo futuro de ganancias del proyecto, las probabilidades de éxito comercial y éxito técnico, junto con los costos de comercialización y los costos de desarrollo (ver la Figura 2 para el cálculo y definición de términos).

Para llegar a una lista priorizada de proyectos, se determina el VCE de cada proyecto. Luego considere qué recursos son escasos o limitantes. En el ejemplo de la Tabla 1, se cree que los recursos de I+D (personas, pero medidos en términos de dólares) son los recursos limitantes o escasos: un presupuesto de I+D de $ 15 millones. Puede optar por utilizar personas de I+D o meses de trabajo, o incluso fondos de capital, como recurso restrictivo.



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A continuación, tome la proporción de lo que intenta maximizar, es decir, el VCE, dividido por el recurso restrictivo, es decir, los costos de I+D por proyecto. Los proyectos se ordenan de acuerdo a esta relación VCE / I+D hasta que se alcanza el límite total del presupuesto de I+D: los proyectos en la parte superior de la lista son Go (Avanzar), mientras que los que están en la parte inferior (más allá de los límites presupuestarios totales de I+D) se mantienen. De este modo, el método asegura la mayor "inversión de dinero": es decir, se maximiza el VCE para un presupuesto de I+D determinado.3

Este modelo VCE tiene varias características atractivas: reconoce que el proceso de decisión Go (Avanzar) / Kill (Desechar) es gradual (la noción de opciones de compra); todos los montos monetarios se descuentan hoy (no solo para la fecha de lanzamiento), penalizando así apropiadamente los proyectos que están a años de su lanzamiento; y se ocupa de la cuestión de los recursos limitados e intenta maximizar el valor del portafolio a la luz de esta restricción.

La principal debilidad del método es la dependencia de amplios

datos financieros y otros datos cuantitativos. Deben existir estimaciones precisas para el flujo de ganancias futuras de todos los proyectos; para sus gastos de comercialización (y capital); por sus costos de desarrollo; y para las probabilidades de éxito: las estimaciones que a menudo son poco confiables o, en el mejor de los casos, simplemente no están disponibles al inicio de la vida de un proyecto. Una segunda debilidad es que el método no considera el saldo del portafolio, ya sea si el portafolio tiene el equilibrio correcto entre proyectos de alto y bajo riesgo, o entre mercados y tecnologías. Una tercera debilidad es que el método considera solo un único criterio financiero para la maximización.

Índice de Productividad (IP)

El índice de productividad es similar al método VCE descrito anteriormente, y comparte muchas de las fortalezas y debilidades de VCE. El IP intenta maximizar el valor financiero del portafolio para una restricción de recursos dada [12,16].

El índice de productividad es la siguiente relación:

IP = VCE * Pts / I+D

Aquí, la definición de valor comercial esperado es diferente a la utilizada anteriormente. En el Índice de productividad, el valor comercial esperado (VCE) es un VPN ajustado por probabilidad. Más específicamente, es la corriente ponderada por la probabilidad de los flujos de efectivo del proyecto, descontados hasta el presente, y asumiendo el éxito técnico, menos los costos de I+D restantes. Hay varias formas de ajustar el VPN para riesgos o probabilidades: mediante el empleo de una tasa de descuento ajustada al riesgo utilizada; o aplicando probabilidades a estimaciones inciertas al calcular el VPN; o mediante la simulación de Monte Carlo para determinar el VPN.

Este VPN ajustado al riesgo se multiplica por Pts, la probabilidad de éxito técnico y dividido por I+D, los gastos de I+D restantes para gastar en el proyecto (nótese que los fondos de I+D ya gastados en el proyecto son costos irrecuperables y, por lo tanto, no relevantes a la decisión de priorización). Los proyectos se ordenan de acuerdo con este índice de productividad para llegar a el portafolio deseado, y los proyectos al final de la lista quedan en espera.

Modelos de puntuación como herramientas de cartera

Los modelos de puntuación se han utilizado durante mucho tiempo para tomar decisiones de Go (Avanzar) / Kill (Desechar) en las Gates. Pero también tienen aplicabilidad para la priorización de proyectos y la administración de carteras. Los proyectos se califican en cada uno de una serie de criterios por la administración. Los principales criterios típicos incluyen:

Alineación estratégica Ventaja del producto Atractivo del mercado Capacidad de aprovechar las competencias básicas Viabilidad técnica Recompensa vs. riesgo.

El Puntaje de Atractivo del Proyecto es la suma ponderada de las clasificaciones de los ítems, y se convierte en la base para desarrollar una lista de proyectos ordenados por rango (la Tabla 1 proporciona una ilustración, utilizando los seis criterios enumerados anteriormente; los proyectos se clasifican hasta que no haya más recursos, este caso medido por personas FTE). También se muestra un modelo de puntaje de muestra en la Tabla 3, con una lista más detallada de criterios.

Los modelos de puntaje generalmente son elogiados a pesar de su popularidad limitada. La investigación sobre los métodos de selección de proyectos revela que los modelos de puntuación producen una cartera alineada estratégicamente y una que refleja las prioridades de gasto del negocio; y producen decisiones efectivas y eficientes, y dan como resultado una cartera de proyectos de alto valor [7,8].

OBJETIVO # 2: una cartera equilibrada

El segundo objetivo principal es una cartera equilibrada: un conjunto equilibrado de proyectos de desarrollo en términos de una serie de parámetros clave. La analogía es la de un




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fondo de inversión, donde el gestor del fondo busca el equilibrio en términos de alto riesgo frente a las acciones de blue chip; y el equilibrio entre las industrias, con el fin de llegar a una cartera de inversión óptima.

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Tabla 2: Un modelo típico de puntuación para la selección

de proyectos [2,6]

Factor 1 - Recompensa: - Contribución absoluta a la rentabilidad (flujo de efectivo a 5

años: flujos de efectivo acumulados menos todos los costos en efectivo, antes de intereses e impuestos)

- Retribución tecnológica: el número de años para que el flujo de efectivo acumulado iguale todos los costos en efectivo gastados antes de la fecha de puesta en marcha

- Tiempo de puesta en marcha comercial

Factor 2 - Ajuste de la estrategia empresarial: - Congruencia: qué tan bien encaja el programa con la

estrategia (explícita o implícita) para la línea de productos, empresa y / o empresa

- Impacto: el impacto financiero y estratégico del programa en la línea de productos, empresa y / o empresa (calificada de "mínimo" a "crítico").

Factor 3 - Apalancamiento estratégico: - Posición de propiedad - Plataforma para el crecimiento (de "único" a "abre nuevos

campos técnicos y comerciales") - Durabilidad: la vida del producto en el mercado (años) - Sinergia con otras operaciones / negocios dentro de la

corporación

Factor 4 - Probabilidad de éxito comercial: - Existencia de una necesidad del mercado - Madurez del mercado (de "disminución" a "crecimiento

rápido") - Intensidad competitiva: cuán dura o intensa es la

competencia - Existencia de habilidades de desarrollo de aplicaciones

comerciales (de "nuevo" a "ya en el lugar") - Supuestos comerciales (de "baja probabilidad" a

"altamente predicable") - Impacto regulatorio / social / político (de "negativo" a

"positivo")

Factor 5 - Probabilidad de éxito técnico: - Brecha técnica (de "gran brecha" a "mejora incremental") - Complejidad del programa (desde "muy alto, muchos

obstáculos" hasta "directo") - Existencia de base de habilidades tecnológicas (de "nuevo

para nosotros" a "ampliamente practicado en la empresa") - Disponibilidad de personas e instalaciones (desde "debe

contratar / construir" hasta "disponible de inmediato")

Cada criterio de arriba (pregunta) es calificado por la gerencia en 1-10 escalas; los puntos de escala 1, 4, 7 y 10 están "anclados". Los cinco factores se calculan mediante ponderaciones por calificaciones. Estos factores se agregan luego de forma ponderada para obtener un puntaje de atractivo del proyecto. Este puntaje se compara con un punto de corte

(para tomar decisiones de Go (Avanzar)/Kill (Desechar)) y también se utiliza para clasificar los proyectos de orden, de mejor a peor (Tabla 6).

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Los gráficos visuales son preferidos para mostrar el balance en las carteras de proyectos de nuevos productos. Estas representaciones visuales incluyen mapas de portafolio o diagramas de burbujas (Figura 3) - una adaptación de los cuatro cuadrantes BCG (estrella, vaca, perro, gato montés) que han tenido servicio desde la década de 1970 como modelos de estrategia - así como también gráficos circulares más tradicionales e histogramas.

Una revisión casual de los diagramas de burbuja del portafolio hará que algunos observen que "estos nuevos modelos no son más que los viejos diagramas de burbujas de estrategia de los años 70". No tan. Recuerde que el modelo de estrategia de BCG, y otros similares (como el modelo de McKinsey / GE), grafican las unidades de negocios en un atractivo de mercado frente a la malla de posición de negocios [11,15]. Tenga en cuenta que la unidad de análisis es el SBU, un negocio existente, cuyo rendimiento, fortalezas y debilidades son conocidos. Por el contrario, los diagramas de burbujas del nuevo producto de hoy en día, si bien pueden parecer similares, trazan proyectos de nuevos productos individuales: negocios futuros o lo que podría ser. En cuanto a las dimensiones de la grilla, también aquí las dimensiones de "atractivo del mercado" versus "posición comercial" utilizadas para las SBUs existentes pueden no ser tan apropiadas para las posibilidades de nuevos productos; por lo que otras dimensiones o ejes se usan ampliamente.

Qué dimensiones considerar

¿Cuáles son algunos de los parámetros que su empresa debe trazar en estos diagramas de burbujas para buscar el equilibrio? Diferentes expertos recomiendan varios parámetros y listas, e incluso sugieren los "mejores diagramas" para usar. La Tabla 3 proporciona una lista de los diagramas de burbujas más populares [7,8].

Diagramas de burbujas de recompensa de riesgo

El diagrama de burbujas más popular es una variante de la tabla de riesgo/retorno (ver Figura 3 y Tabla 3). Aquí, un eje es una medida de la recompensa para la empresa, el otro es una probabilidad de éxito:

Un enfoque es usar una estimación cualitativa de recompensa, que va desde "modesta" a "excelente" [17]. El argumento aquí es que un énfasis demasiado fuerte en el análisis financiero puede causar daños graves, especialmente en las primeras etapas de un proyecto. El otro eje es la probabilidad de éxito general (probabilidad de éxito comercial, probabilidad de éxito técnico)

Por el contrario, otras empresas dependen de indicadores de recompensa muy cuantitativos y financieros, a saber, el VPN ajustado por probabilidad del proyecto [12, 16]. Aquí la probabilidad de éxito técnico es el eje vertical, ya que la probabilidad de éxito comercial ya se ha incorporado al cálculo del VPN.




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En la Figura 3 se muestra un diagrama de burbujas de muestra para una SBU de una compañía química importante. Aquí, el tamaño de cada burbuja muestra los recursos anuales gastados en cada proyecto (dólares por año, también podría ser personas o meses de trabajo asignados al proyecto).

Los cuatro cuadrantes del modelo de cartera en la Figura 3 son:

Perlas (cuadrante superior izquierdo): estos son los productos estrella potenciales: proyectos con una alta probabilidad de éxito y que también se espera que rindan una recompensa muy alta. La mayoría de las empresas desean más de estos. Hay dos proyectos Pearl así, y a uno de ellos se le han asignado recursos considerables (indicados por los tamaños de los círculos).

Ostras (abajo a la izquierda): estos son los proyectos a largo plazo: proyectos con una alta rentabilidad esperada, pero con pocas probabilidades de éxito técnico. Son los proyectos donde los avances técnicos allanarán el camino para rendimientos sólidos. Hay tres de estos; ninguno está recibiendo muchos recursos.

Pan y mantequilla (arriba a la derecha): estos son proyectos pequeños y sencillos: alta probabilidad de éxito, pero baja recompensa. Incluyen las muchas correcciones, extensiones, modificaciones y proyectos de actualización de los cuales la mayoría de las empresas tienen demasiados. Más del 50% del gasto se destina a estos proyectos de Pan y Mantequilla en la Figura 3.

Elefantes blancos (abajo a la derecha). Estos son los proyectos de baja probabilidad y baja recompensa. Cada negocio tiene algunos elefantes blancos: inevitablemente son difíciles de matar; pero esta compañía tiene demasiados. Un tercio de los proyectos y alrededor del 25% del gasto corresponde al cuadrante inferior derecho del elefante blanco.

Dado que este SBU químico es un negocio estrella que busca un crecimiento rápido, una revisión rápida del mapa del portafolio en la Figura 3 revela muchos problemas. Hay demasiados proyectos de Elefantes Blancos (¡es hora de hacer una poda seria!); demasiado dinero gastado en Pan y Mantequilla, proyectos de bajo valor; no hay suficientes perlas; y ostras con pocos recursos.

Una característica de este modelo de diagrama de burbujas es que obliga a la alta dirección a abordar el problema de los recursos. Con recursos limitados (por ejemplo, un número limitado de personas o dinero), la suma de las áreas de los círculos debe ser constante. Es decir, si agrega un proyecto al diagrama, debe restar otro; alternativamente, puede reducir el tamaño de varios círculos. La elegancia aquí es que el modelo obliga a la administración a considerar las implicaciones de recursos de agregar un proyecto más a la lista, ¡que otros proyectos deben pagar el precio!

También se muestra en este diagrama de burbujas la línea de productos a la que está asociado cada proyecto (mediante sombreado o sombreado cruzado). Un desglose final es a través del color es el tiempo (no se muestra en nuestro mapa en blanco y negro). Aquí rojo es caliente y significa "lanzamiento inminente" mientras que el azul es frío y significa "un proyecto de etapa inicial". Por lo tanto, este diagrama aparentemente simple de riesgo / recompensa

muestra mucho más que simplemente datos de riesgo y rentabilidad: también transmite la distribución de recursos, el tiempo y los desgloses de gastos en las líneas de productos.




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Elipses 3M’s

Un problema con el diagrama de burbujas en la Figura 3 es que requiere una estimación puntual tanto de la recompensa, es decir, del VPN probable, como de la probabilidad de éxito. Algunas empresas en 3M utilizan una variante del diagrama de burbujas para retratar con efectividad las estimaciones inciertas [20]. Al calcular el VPN, se realizan estimaciones optimistas y pesimistas para las variables inciertas, que conducen a un rango de valores de VPN para cada proyecto. De manera similar, se realizan estimaciones bajas, altas y probables para la probabilidad de éxito técnico. El resultado es la Figura 4, donde los tamaños y las formas de las burbujas revelan la incertidumbre de los proyectos: aquí, las burbujas muy pequeñas significan estimaciones altamente seguras en cada dimensión, mientras que las elipsis grandes implican una incertidumbre considerable (una dispersión alta entre el peor de los casos y el mejor) para ese proyecto.

Simulación Monte Carlo

Procter & Gamble usa la simulación Monte Carlo para manejar las probabilidades. El modelo de cartera de P&G es un modelo de cartera tridimensional, creado por el software CAD tridimensional (Figura 5); los tres ejes son:

VPN: una medida de la recompensa esperada del proyecto (ajustada por probabilidad)

Hora de lanzamiento (cuanto más largo sea el tiempo, mayor será el riesgo y más distante será la recompensa)

La probabilidad de éxito comercial (según lo calculado a partir de la versión personalizada de P&G del modelo de Nuevos Productos4).

En ambas empresas, para tener en cuenta la incertidumbre comercial, cada variable (ingresos, costos, plazos de lanzamiento, etc.) requiere tres estimaciones: una estimación

Figura 4: 3M’s Diagrama de burbujas de recompensa de riesgo que muestra incertidumbres

Fuente: R-T Management & Portfolio Management for New Products [5,6]

Fuente: P&G Corporate New Ventures [5,6]

alta, baja y probable. De estas tres estimaciones, se calcula una curva de distribución de probabilidad para cada variable. Próximos escenarios aleatorios se generan para el proyecto utilizando estas curvas de probabilidad como entradas variables. Miles de escenarios son generados por computadora (de ahí el nombre Monte Carlo: miles de giros de la rueda), y el resultado es una distribución de los resultados financieros. A partir de esto, se determina el VPN esperado y su rango, una cifra de VPN que ha tenido todos los resultados comerciales, y sus probabilidades, figuradas. P&G muestra este rango de VPN simplemente como una Viga I dibujada verticalmente a través de las esferas.

Mapas de cartera con ejes derivados de modelos de puntuación

Specialty Minerals, una empresa derivada de Pfizer, emplea un enfoque combinado de combinación de modelos y diagrama de burbujas. Se usa un modelo de puntaje para tomar decisiones de Go (Avanzar) / Kill (Desechar) en proyectos y también para clasificar proyectos de orden en una lista de priorización. Aquí, se consideran siete factores en el modelo de puntaje de la empresa (vea la Figura 6 para la lista). Estos mismos factores proporcionan los datos de entrada para construir el diagrama de burbujas. Por ejemplo:

El eje horizontal, etiquetado como "valor para la empresa", está compuesto por el atractivo financiero y los factores de ventaja competitiva, agregados de forma conjunta.

El eje vertical es "probabilidad de éxito" y se compone de tres factores: interés del cliente, viabilidad técnica y ajuste con las capacidades técnicas / de fabricación (una adición ponderada).

La característica única aquí es que el modelo de puntuación de siete factores de esta empresa tiene una doble función: es la base de las decisiones Go (Avanzar) / Kill (Desechar) en el proyecto o "Revisiones de Gate". También proporciona cinco de los factores (y datos) para construir los dos ejes del diagrama de burbuja del portafolio.

Note: Larger circles and elipses denote more uncertain estimates




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Gráficos tradicionales para la gestión de cartera

Existen numerosos parámetros, dimensiones o variables a través de los cuales uno podría desear buscar un equilibrio de proyectos. Como resultado, hay una variedad infinita de histogramas y gráficos circulares que ayudan a retratar el equilibrio del portafolio. Algunos ejemplos:

El tiempo es un tema clave en la búsqueda del equilibrio. Uno no desea invertir estrictamente en proyectos a corto plazo, ni totalmente en proyectos a largo plazo. Otro objetivo de tiempo es lograr un flujo constante de nuevos lanzamientos de productos distribuidos a lo largo de los años: constantes "nuevas noticias" y sin un repentino inicio de sesión de lanzamientos de productos todo en un año. Un histograma captura el problema del tiempo y representa la distribución de recursos para proyectos específicos según los años de lanzamiento (no se muestra).

Otro problema de tiempo es el flujo de efectivo. Aquí el deseo es equilibrar los proyectos de una manera tal que las entradas de efectivo estén razonablemente equilibradas con las salidas de efectivo en el negocio. Algunas compañías producen un histograma de tiempo que representa el flujo de caja total por año de todos los proyectos en el portafolio en los próximos años (no se muestra).

Los tipos de proyectos son otra preocupación vital. ¿Cuál es su gasto en nuevos productos genuinos versus renovaciones de productos (mejoras y reemplazos), o extensiones de productos, o mantenimiento de productos, o reducciones de costos y mejoras de procesos? ¿Y qué debería ser? Los gráficos circulares capturan efectivamente la división del gasto entre los tipos de proyectos: divisiones reales frente a las deseadas.

Los mercados, productos y tecnologías proporcionan otro conjunto de dimensiones a través del cual los gerentes buscan el equilibrio. La pregunta que se plantea es: ¿tiene la división adecuada en gasto de I+D en sus diversas líneas de productos? ¿O a través de los mercados o segmentos de mercado en los que opera? ¿O a través de las tecnologías que posee? Los gráficos circulares son nuevamente apropiados para capturar y mostrar este tipo de datos.

OBJETIVO # 3: Construyendo Estrategia del portafolio

La estrategia y la asignación de recursos de nuevos productos deben estar íntimamente conectadas. ¡La estrategia se vuelve real cuando comienzas a gastar dinero! Hasta que uno comienza a asignar recursos a actividades específicas, por ejemplo, a proyectos de desarrollo específicos, la estrategia es solo palabras en un documento de estrategia.

La misión, visión y estrategia del negocio se hace operativa a través de las decisiones que toma sobre dónde gastar el dinero. Por ejemplo, si la misión estratégica de una empresa es "crecer mediante el desarrollo de productos de vanguardia", esto debe reflejarse en la combinación de nuevos proyectos de productos en marcha: proyectos que llevarán al crecimiento (en lugar de simplemente defender) y productos que realmente son innovadores De manera similar, si la estrategia es enfocarse en ciertos mercados, productos o tipos de tecnología, entonces la mayoría de los proyectos y gastos deberían enfocarse en dichos mercados, productos o tecnologías.

Vinculación de la estrategia con el portafolio: enfoques

Dos grandes cuestiones surgen en el deseo de lograr una alineación estratégica en el portafolio de proyectos:

Ajuste estratégico: el primero es: ¿todos sus proyectos son consistentes con la estrategia de su negocio? Por ejemplo, si ha definido ciertas tecnologías o mercados como áreas clave para enfocarse, haga que sus proyectos se ajusten a estas áreas, ¿están dentro o fuera de los límites?

Desglose de gastos: el segundo es: ¿el desglose de sus gastos refleja sus prioridades estratégicas? En resumen, cuando suma las áreas en las que está gastando dinero, ¿son estas totalmente coherentes con su estrategia establecida?

Hay dos formas de incorporar el objetivo de la alineación estratégica:

1. De abajo hacia arriba: construyendo criterios estratégicos

en herramientas de selección de proyectos: aquí el ajuste estratégico se logra simplemente al incluir numerosos criterios estratégicos en las herramientas Go (Avanzar) / Kill (Desechar) y de priorización; y,

2. De arriba hacia abajo - Método de Cubos Estratégicos

(Strategic Buckets): esto comienza con la estrategia del negocio y luego pasa a reservar fondos - sobres o cubos de dinero - destinados a diferentes tipos de proyectos.

Enfoque de abajo hacia arriba: criterios estratégicos integrados en las herramientas de selección de proyectos

Los modelos de puntuación no solo son formas efectivas de maximizar el valor del portafolio, sino que también pueden utilizarse para garantizar un ajuste estratégico. Uno de los objetivos múltiples considerados en un modelo de puntuación, junto con la rentabilidad o la probabilidad de éxito, puede ser maximizar el ajuste estratégico, simplemente incorporando en el modelo de puntaje una serie de preguntas estratégicas.




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En el modelo de puntuación que se muestra anteriormente en este capítulo (Tabla 2), dos factores principales de cada cinco son estratégicos; y de los 19 criterios usados para priorizar proyectos, seis, o casi un tercio, se ocupan de cuestiones estratégicas. Por lo tanto, los proyectos que se ajustan a la estrategia del negocio y cuentan con un apalancamiento estratégico es probable que lleguen a la cima de la lista. De hecho, es inconcebible cómo cualquier proyecto de "estrategia fuera de lugar" podría hacer la lista de proyectos activos en absoluto: este modelo de puntuación naturalmente los elimina.

Enfoque estratégico de arriba hacia abajo - Modelo “Cubos Estratégicos (Strategic Buckets)”

Si bien el ajuste estratégico se puede lograr a través de un modelo de puntaje, un enfoque descendente es el único diseñado para garantizar que el portafolio final de proyectos refleje verdaderamente la estrategia establecida para el negocio: que el dinero gastado refleje la estrategia del negocio.

El modelo de Cubos Estratégicos (Strategic Buckets) opera desde el principio simple de que la implementación de la estrategia equivale a gastar dinero en proyectos específicos. Por lo tanto, establecer requisitos de cartera realmente significa "establecer objetivos de gasto".

El método comienza con la estrategia de la empresa, y requiere que la alta gerencia del negocio tome decisiones forzadas a lo largo de cada una de varias medidas: Esto permite la creación de "sobres de dinero" o "cubos". Los proyectos existentes se clasifican en categorías; luego uno determinado si el gasto real es consistente con el gasto deseado para cada categoría. Finalmente, los proyectos se priorizaron dentro de los segmentos para llegar al portafolio final de proyectos, uno que refleja la estrategia de la administración para el negocio.

Suena simple, pero los detalles son un poco más complejos: la alta gerencia primero desarrolla la visión y la estrategia para el negocio. Esto incluye la definición de objetivos estratégicos y el plan general de ataque para lograr estos objetivos, un ejercicio de estrategia comercial bastante estándar. Luego, toman decisiones forzadas en las principales dimensiones estratégicas. Es decir, en función de esta estrategia, la administración del negocio asigna recursos de I + D y nuevos productos de marketing en todas las categorías en cada dimensión. Algunas dimensiones comunes son:

Objetivos estratégicos: la administración debe dividir los recursos en los objetivos estratégicos especificados. Por ejemplo, ¿qué porcentaje debería gastarse en Defender la base? ¿En la diversificación? ¿Al extender la base? y así.

Líneas de productos: los recursos se dividen en líneas de productos: por ejemplo, ¿cuánto gastar en la línea de productos A? ¿En la línea de productos B? ¿En C? Se usa una gráfica de las ubicaciones de las líneas de productos en la curva del ciclo de vida del producto para ayudar a determinar esta división.

Tipo de proyecto: ¿qué porcentaje de recursos debería destinarse a desarrollos de nuevos productos? ¿Para proyectos de mantenimiento? ¿Para procesar mejoras? ¿Para la investigación fundamental? etc.

Matriz de familiaridad: ¿Cuál debería ser la división de

recursos entre diferentes tipos de mercados y diferentes tipos de tecnología en términos de su familiaridad con el negocio? Puede utilizar la "matriz de familiaridad" propuesta por Roberts - novedad tecnológica frente a novedad en el mercado - para ayudar a dividir los recursos [18].

Geografía: ¿Qué proporción de recursos se debe gastar en proyectos destinados principalmente a América del Norte? ¿En América Latina? ¿En Europa? ¿En el Pacífico? ¿O en global?

Ahora, la administración desarrolla Cubos Estratégicos (Strategic Buckets). Aquí las diversas dimensiones estratégicas (arriba) se colapsan en un práctico puñado de cubos. Por ejemplo, los cubos pueden ser:

Proyectos de desarrollo de productos para líneas de productos A y B

Proyectos de reducción de costos para todas las líneas de productos

Proyectos de renovación de productos para líneas de productos C y D

y así sucesivamente (ver Tabla 4). A continuación, se determina el gasto deseado por segmento: el "qué debería ser". Esto implica una consolidación de las divisiones de gastos deseadas del ejercicio de asignación estratégica anterior.

Luego viene un análisis de brechas. Los proyectos existentes se clasifican por categoría y el gasto total actual por categoría se suma (el "qué es"). Las diferencias en los gastos se identifican entre "lo que debería ser" y "lo que es" para cada categoría.

Finalmente, los proyectos dentro de cada cubo están ordenados por rango. Puede usar un modelo de puntaje o un criterio financiero para hacer esta clasificación dentro de los



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segmentos (Tabla 4). Luego, se realizan ajustes a el portafolio, ya sea mediante la poda inmediata de los proyectos o ajustando el proceso de aprobación para proyectos futuros.

Puede encontrar que la cantidad de dimensiones y divisiones descrita anteriormente se vuelve demasiado compleja y onerosa. En Honeywell-AlliedSignal se utiliza un desglose algo más simple: su método de "asignación de recursos de la estrella de Mercedes Benz" (Figura 7). El equipo de liderazgo del negocio comienza con la estrategia del negocio y usa el emblema de Mercedes (la estrella de tres puntos) para ayudar a dividir los recursos.

Thay tres sectores: investigación fundamental y proyectos de desarrollo de plataforma que prometen grandes avances y nuevas plataformas tecnológicas; desarrollos de nuevos productos; y mantenimiento: asistencia técnica, mejoras y mejoras del producto, etc. La administración divide los fondos de I+D en estos tres sectores, y luego califica y clasifica los proyectos entre sí dentro de cada categoría. En efecto, se crean y administran tres carteras separadas de proyectos. Y los desgloses de gastos en los proyectos reflejan las prioridades estratégicas.

La mayor fortaleza del Modelo de Cubos Estratégicos (Strategic Buckets) es que vincula firmemente el gasto con la estrategia de la empresa. Con el tiempo, el portafolio de proyectos y el gasto a través de los segmentos estratégicos igualarán los objetivos de gasto deseados por la administración en todos los segmentos. Otra faceta positiva del modelo de cubetas estratégicas es el reconocimiento de que todos los proyectos de desarrollo que compiten por los mismos recursos deben considerarse en el enfoque de cartera. Finalmente, diferentes criterios pueden ser utilizados para diferentes tipos de proyectos. Es decir, uno no se enfrenta con comparar y clasificar tipos de proyectos muy diferentes entre sí, por ejemplo, comparando los principales proyectos de nuevos productos con modificaciones menores. Como se trata de un enfoque en dos pasos: primero, asigne dinero a los depósitos, luego priorice los proyectos similares dentro de un cubo; no es necesario llegar a una lista universal de criterios de puntuación o clasificación que se ajuste a todos los proyectos.

OBJETIVO # 4: el número correcto de proyectos

Superpuesto en los tres objetivos anteriores, por supuesto, son las limitaciones de recursos. Es decir, la administración debe tratar de lograr estos tres objetivos, pero siempre desconfía del hecho de que si se aprueban demasiados proyectos para los recursos limitados, el resultado es un atasco en la tubería.

El problema de demasiados proyectos y muy pocos recursos puede resolverse en parte llevando a cabo un análisis de la capacidad de recursos. Este análisis intenta cuantificar la demanda de recursos de sus proyectos (por lo general personas, expresadas como días-persona de trabajo) frente a la disponibilidad de estos recursos; consulte la Figura 8 [3,10]:

1. ¿Tiene suficientes recursos adecuados para manejar proyectos actualmente en su cartera de proyectos? Comience con su lista actual de proyectos activos. Determine los días-persona requeridos cada mes para completarlos según sus cronogramas. Luego mira la disponibilidad de recursos. Por lo general, se encuentran brechas importantes y, por lo tanto, posibles cuellos de botella.

2. ¿Tiene suficientes recursos para alcanzar los objetivos de su nuevo producto? Comience con los objetivos de su nuevo producto. ¿Qué porcentaje de las ventas de su empresa vendrá de nuevos productos?

Dos métodos para realizar análisis de capacidad de recursos versus demanda

MÉTODO 1. Demanda de recursos creada por sus proyectos activos

Determine la demanda de recursos:

Comience con su lista actual de proyectos de desarrollo activo, priorizados de mejor a peor (utilice un modelo de puntaje para priorizar proyectos o un enfoque financiero, como el VAN o el VCE). Desarrolle una tabla de lista de proyectos priorizados, como se muestra a continuación (aquí, Alpha es el mejor proyecto, Foxtrot es el menos atractivo).




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Luego, considere el plan de acción detallado para cada proyecto (utilice un paquete de software de línea de tiempo, como Microsoft Project).

Para cada actividad en la línea de tiempo, tenga en cuenta el número de personas-días de trabajo (o meses de trabajo), y qué grupo (o qué departamento) hará el trabajo. Estos se muestran en la columna "Días-persona".

Registre estos requisitos para el día de la persona en la tabla de la lista de proyectos priorizados: una columna por departamento. En otras columnas, anote los días-persona acumulados por departamento.

Desarrolle una tabla para cada mes.

¿Cuál es tu capacidad de recursos?

Luego, observe la capacidad disponible: cuántos días-persona tiene cada departamento (o grupo) en total. (Estos días-persona miran a todas las personas de ese grupo o departamento, y qué proporción de su tiempo tienen disponibles para nuevos productos. Asegúrese de considerar sus "otros trabajos" en esta determinación, por ejemplo, el hecho de que un grupo de Marketing probablemente tiene el 90% de su tiempo consumido por las asignaciones diarias).

Luego marque el punto en su tabla de lista de prioridades de prioridad donde se quede sin recursos, donde la demanda excede la capacidad. (Los números en negrita y cursiva muestran dónde nos quedamos sin recursos en la tabla de muestra anterior).

Determinar el porcentaje de utilización: los recursos acumulados exigidos divididos por los recursos disponibles -última fila.

En la tabla de muestra anterior, tenga en cuenta que dos departamentos tienen recursos sobre comprometidos, y dos proyectos, Epsilon y Foxtrot, son los motivos.

Resultados:

Probablemente aprenderá tres cosas de este ejercicio:

Realmente tienes demasiados proyectos, a menudo por un factor de dos o tres

Puede ver qué departamento o grupo es restrictivo y, También comienzas a cuestionar dónde algunos

departamentos pasan su tiempo (¡y por qué una proporción tan pequeña está disponible para trabajar en nuevos productos!).

MÉTODO 2. Demanda de recursos generada por los nuevos objetivos de su negocio

Determine la demanda de recursos:

Comience con los objetivos de su nuevo producto: qué ventas o porcentaje de ventas desea de nuevos productos.

Traducir estos objetivos en números de lanzamientos de nuevos productos mayores y menores anualmente.

Luego, usando su curva de desgaste, ¿cuántos proyectos de Stage 1, Stage 2, Stage 3, etc. se necesitan para producir un lanzamiento exitoso? - determine la cantidad de proyectos por año que necesita para avanzar en cada etapa.

Luego, considere los requisitos de días-persona en cada etapa, desglosados por función o departamento. El número de proyectos por etapa combinado con los requisitos de días-persona produce la demanda de recursos, es decir, los requisitos de personal y días para alcanzar los objetivos de nuevos productos de su empresa, nuevamente por departamento.

¿Cuál es tu capacidad de recursos?

Ahora cambie a disponibilidad: cuántos días-persona están disponibles por departamento (igual que la segunda parte del Método 1 anterior).

Resultados:

De nuevo, es probable que encuentre una brecha importante entre la demanda y la capacidad.

En este punto, modifique sus objetivos, haciéndolos un poco más realistas; o tome decisiones difíciles sobre cómo agregar recursos o reasignar personas para lograr sus objetivos.

Estos dos ejercicios se pueden hacer ya sea con días-persona (personas x días) o dólares como la medida de los recursos.

Ahora, determine los días-persona requeridos para lograr este objetivo. De nuevo, es probable que encuentre una brecha importante entre la demanda en función de sus objetivos y la capacidad disponible. Es hora de tomar algunas decisiones difíciles sobre el realismo de sus objetivos o si se requieren más recursos.

Este análisis de capacidad es un comienzo y usualmente resalta problemas clave:

Detecta demasiados proyectos en proceso, lo que da como resultado una priorización inmediata y un esfuerzo de poda

Hace que la alta gerencia reconsidere sus objetivos de ganancias y ganancias de los nuevos productos bastante arbitrarios para el negocio




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Identifica las áreas funcionales que son los principales cuellos de botella en el proceso de innovación, lo que lleva a decisiones para aumentar o cambiar el personal.

El cuadro de análisis de capacidad que se muestra en la Figura 8 también se puede usar en reuniones de cartera y revisión de Gate para mostrar el impacto de agregar un nuevo proyecto de producto a la lista activa: lo que significa la adición a los compromisos y limitaciones de recursos.

Popularidad y eficacia de los métodos de cartera

En la práctica, los métodos financieros dominan la administración del portafolio, según el estudio de mejores prácticas citado anteriormente [8]. Los métodos financieros incluyen varias medidas de rendimiento y rentabilidad, como el VPN, el VCE, el ROI, el EVA o el período de amortización: métricas que se utilizan para calificar, clasificar el orden y, en última instancia, seleccionar proyectos. Un total de 77.3 por ciento de las empresas utilizan este enfoque en la administración del portafolio. Consulte la Figura 9. Para el 40.4% de las empresas, este es el método dominante.

Otros métodos también son bastante populares:

Enfoques estratégicos: por ejemplo, una vez que se ha decidido la estrategia del negocio, el dinero se asigna a través de diferentes tipos de proyectos y en diferentes sobres o segmentos. Los proyectos son clasificados o calificados dentro de los segmentos. Un total de 64.8 por ciento de las empresas utilizan este enfoque; para el 26.6 por ciento de las empresas, este es el método dominante.

Diagramas de burbujas o mapas de cartera: 40.6 por ciento de las empresas usan mapas de cartera; solo el 8.3 por ciento usa esto como su método dominante. El mapa más popular es el mapa de riesgo versus recompensa en la Figura 9, pero se usan muchas variantes de diagramas de burbujas.

Modelos de puntaje: se agregan calificaciones escalonadas para obtener un puntaje de atractivo del proyecto, que se convierte en el criterio utilizado para tomar decisiones de selección y clasificación de proyectos. Estos modelos son utilizados por el 37.9 por ciento de las empresas; en 18.3 por ciento, este es el método de decisión dominante.

Lista de verificación: los proyectos se evalúan en un conjunto de preguntas Sí / No. Cada proyecto debe lograr todas las respuestas Sí o un cierto número de respuestas Sí para continuar. La cantidad de Sí se usa para tomar decisiones de Go (Avanzar) / Kill (Desechar) y / o priorización (ranking). Solo el 17.5 por ciento de las empresas usan listas de verificación; y en solo 2.7 por ciento es este el método dominante.

La popularidad no necesariamente equivale a efectividad, sin embargo. Cuando el rendimiento de las carteras de las empresas se calificó en seis métricas en este estudio, las empresas que confiaron en gran medida en las herramientas financieras como el modelo de selección de cartera dominante tuvieron el peor (Tabla 5). Las herramientas financieras producen una cartera desequilibrada de proyectos de menor valor; y proyectos que carecen de alineación estratégica. Por el contrario, los métodos estratégicos producen una cartera equilibrada estratégicamente. Y los modelos de puntuación

parecen ser los mejores para seleccionar proyectos de alto valor y también ofrecen una cartera equilibrada. Finalmente, las empresas que usan diagramas de burbujas obtienen una cartera equilibrada y estratégica.

Es irónico que las técnicas más rigurosas -las diversas herramientas financieras- arrojen los peores resultados, no tanto porque los métodos sean defectuosos, sino simplemente porque a menudo faltan datos financieros confiables en el mismo punto de un proyecto donde las decisiones claves de selección del proyecto son hechos.

Poniendo a trabajar las herramientas de portafolio

¿Cómo debería uno usar estas diversas herramientas de cartera?

Aquí asumimos que ya tiene un nuevo proceso de producto en funcionamiento: un proceso de compuerta o Stage-Gate® como en la Figura 10. (Nota: un estudio de mejores prácticas de PDMA revela que la gran mayoría de los miembros de PDMA tienen tales procesos en marcha [14]; si no, la implementación de dicho proceso es su primer paso).

Existen dos enfoques fundamentalmente diferentes para integrar las herramientas de administración de carteras en su nuevo proceso de producto5:

1. El enfoque de "Gates Dominantes" es mejor para empresas más grandes en empresas maduras en las que el portafolio de proyectos es bastante estática. Un proceso de compuertas sólido, donde los métodos de asignación de recursos están integrados en las Gates, es probablemente lo mejor: simplemente no hay una gran necesidad de volver a priorizar el conjunto completo de proyectos cada pocos meses; más bien, el enfoque se centra más en las revisiones exhaustivas de los proyectos individuales y en tomar decisiones correctas de "Go (Avanzar)/Kill (Desechar)" en cada uno. La administración del portafolio simplemente se agrega al proceso




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modificando las compuertas un poco (por ejemplo, mostrando listas de carteras y gráficos en las Gates) y realizando varias revisiones de cartera anualmente, pero más una corrección de curso.

2. El "Dominio de críticas de cartera" es el más adecuado para empresas de ritmo rápido en mercados fluidos, cuyas carteras probablemente sean más dinámicas: aquí una reordenación constante del portafolio de proyectos es esencial, simplemente porque las cosas cambian tan rápido en el mercado. Lo que fue un gran proyecto hace varios meses, de repente ya no es tan bueno. ¡Todo el mercado ha cambiado! En este método, todos los proyectos se subastan unas 4 veces al año. Las revisiones de portafolio son las reuniones clave de decisión y equivalen a una reunión masiva de Gates de todos los proyectos, donde todos los proyectos y todos los recursos están sobre la mesa.

ENFOQUE 1: Las Gates dominan

Aquí, la filosofía es que si su proceso de compuertas o nuevos productos está funcionando bien, el portafolio se ocupará de sí misma. Por lo tanto, ¡toma buenas decisiones en las Gates! El énfasis de este enfoque está en agudizar la toma de decisiones en proyectos individuales.

En el Enfoque 1, la alta dirección o los guardianes toman decisiones de Go (Avanzar) / Kill (Desechar) en las Gates de los proyectos individuales. También en las Gates, el proyecto tiene prioridad y se asignan recursos. Por lo tanto, Gates ofrece una revisión en profundidad de los proyectos, un proyecto a la vez, y los equipos de proyecto abandonan la reunión de Gate con recursos comprometidos, ¡con un cheque en la mano! Este es un proceso de decisión en tiempo real, con Gates activadas muchas veces a lo largo del año. Por el contrario, la revisión de cartera periódica, realizada tal vez una o dos veces al año, sirve principalmente como un control para garantizar que las decisiones de la Gate en tiempo real sean buenas.

Este enfoque de "gates dominantes" a menudo es utilizado por compañías que ya tienen un proceso Stage-Gate® implementado, y que funciona bien. A continuación, agregan administración de cartera a su proceso de activación, casi como un proceso de decisión complementario. Este enfoque se usa con mayor frecuencia en compañías más grandes, en industrias basadas en la ciencia, y donde los proyectos son largos.

Así es como funciona: los proyectos avanzan a través de un proceso de compuerta como se muestra en la Figura 10. Los proyectos son calificados y puntuados en las Gates, generalmente por la alta gerencia, especialmente en las Gates más críticas (Gate 3 y más allá).

Para introducir la administración del portafolio, las Gates se convierten en decisiones en dos partes (Figura 11). La primera parte o la mitad de la Gate es una decisión de Go (Avanzar)-versus-Kill (Desechar), donde los proyectos individuales se evalúan utilizando las herramientas financieras, de lista de verificación y de valoración del modelo descritas anteriormente.

La segunda mitad de la reunión de la Gate implica la priorización del proyecto en discusión en comparación con todos los demás proyectos (Figura 11). En la práctica, esto significa tomar una Go (Avanzar)-versus-Hold (Esperar), y si es Go (Avanzar), asignar recursos al proyecto. Se muestra una lista de proyectos ordenada por rango para comparar el atractivo relativo del proyecto en discusión con los otros proyectos activos y en espera (Tabla 1). Aquí, los proyectos se pueden clasificar según un criterio financiero (por ejemplo, VPN o, mejor aún, el VCE) o en el Puntaje de atractivo del proyecto derivado del modelo de puntaje.

Además, se evalúa el impacto del proyecto propuesto en el portafolio total de proyectos. La pregunta es: ¿el nuevo proyecto en discusión mejora el equilibrio de los proyectos (o resta valor al equilibrio) y el proyecto mejora la alineación estratégica del portafolio? Los diagramas de burbujas y los gráficos circulares son las herramientas que se utilizan para visualizar el equilibrio y la alineación, como se describe anteriormente.

Observe cómo las Gates dominan el proceso de decisión en este enfoque: Go (Avanzar) / Kill (Desechar), las decisiones de asignación de prioridades y las decisiones de asignación de recursos se toman en tiempo real, justo en la reunión de la Gate de embarque. Pero otros proyectos no se discuten y se vuelven a priorizar en la Gate; solo el proyecto en cuestión recibe un nivel de prioridad relativo frente al resto.




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Revisiones de cartera en el enfoque 1

¿Qué hay de mirar todos los proyectos juntos? Ese es el rol de las Revisiones de Cartera. En este enfoque, las revisiones del portafolio sirven principalmente como un control de que las Gates funcionan bien. La alta gerencia se reúne tal vez dos veces al año para revisar el portafolio de todos los proyectos que utilizan los diversos gráficos circulares, diagramas de burbujas y listas descritas (Figuras 3-7 y Tabla 1):

¿Existe el equilibrio correcto de proyectos? ¿La mezcla correcta? ¿Todos los proyectos están estratégicamente alineados

(se ajustan a la estrategia del negocio)? ¿Existen las prioridades correctas entre los proyectos?

Si las Gates funcionan, no se necesitarán demasiadas decisiones o acciones correctivas importantes en la revisión del portafolio. Algunas empresas indican que ni siquiera miran proyectos individuales en la revisión del portafolio, ¡pero solo consideran proyectos en conjunto!

Resumen: Enfoque 1

En resumen, las Gates son donde se toman las decisiones diarias de Go (Avanzar) / Kill (Desechar) en los proyectos del Enfoque 1. Las Gates se enfocan en proyectos individuales, uno a la vez, y son revisiones en profundidad. En las Gates, cada proyecto es evaluado y calificado antes de pasar a la siguiente etapa: un proceso de decisión en tiempo real. En las Gates, los proyectos deficientes se detectan y eliminan, y los buenos se identifican y priorizan en consecuencia. Tenga en cuenta que las decisiones sobre recursos (comprometer personas y dinero para proyectos específicos) se toman en cuenta en estas reuniones. Por lo tanto, las Gates se convierten en un proceso de decisión en dos partes, con proyectos evaluados en criterios absolutos en la primera parte (decisiones de pase / muerte en la figura 11), seguidas de una comparación con otros proyectos activos y en espera en la segunda parte (Go (Avanzar) -versus-Hold (Esperar) decisiones).

Las revisiones de cartera, por el contrario, son reuniones periódicas, celebradas tal vez dos veces al año. Sirven como un control del portafolio y supervisan las decisiones de la Gate que se toman. Si las Gates funcionan bien, las revisiones del portafolio son en gran medida un sello de goma.

Tenga en cuenta que los revisores del portafolio y los principales guardianes suelen ser las mismas personas dentro del negocio. El resultado del proceso de activación simultánea con las revisiones del portafolio es un proceso de administración del portafolio eficaz y armonizado (Figura 12).

ENFOQUE 2: Revisión de controles del portafolio

La filosofía del segundo enfoque es que cada proyecto debe competir contra todos los demás. Una sola decisión en todos los proyectos reemplaza una de las Gates en el proceso de compuerta.

Aquí, la alta dirección toma decisiones de Go (Avanzar) / Kill (Desechar) y priorización en las revisiones del portafolio, donde todos los proyectos se subastan y se consideran sobre la mesa juntos. Esta revisión del portafolio generalmente ocurre cuatro veces al año. Las Gates del proceso Stage-Gate sirven meramente como controles de proyectos, lo que garantiza que los proyectos se mantengan sanos desde el punto de vista financiero y avanzan según lo previsto.

El resultado de este enfoque de "revisión de cartera" es un portafolio de proyectos más dinámico y en constante cambio. El método puede adaptarse a empresas de ritmo acelerado, como software, TI y empresas de electrónica, pero requiere un compromiso mucho más fuerte por parte de la alta gerencia con el proceso de decisión, dedicando el tiempo a examinar todos los proyectos juntos y en profundidad varias veces al año.




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El Enfoque 2 usa muchas de las mismas herramientas y modelos de cartera descritos anteriormente, pero de una manera diferente. El resultado es una cartera más dinámica de proyectos. En este enfoque, el proyecto ingresa al proceso del portafolio típicamente después de la primera etapa (en la Gate 2 en la Figura 10) cuando los datos están disponibles.

La principal diferencia con el Método 1 es que, al inicio de la vida de los proyectos, se lleva a cabo una reunión de decisión combinada de la Gate 2 y el portafolio. Todos los proyectos nuevos de Gate 2, junto con todos los proyectos que pasaron por Gate 2, se revisan y priorizan uno contra el otro. Cada proyecto en la Gate 2 y más allá está así en la subasta, y todos estos proyectos se clasifican uno contra el otro. Los proyectos activos, en un buen momento de su desarrollo, se pueden eliminar o volver a priorizar aquí, y los recursos se asignan aquí en lugar de en las Gates.

El papel de las Gates en el Método 2 es muy diferente del Método 1. Las Gates sucesivas (después de la Gate 2) son simplemente puntos de control o puntos de revisión. Ellos:

Verifican que el proyecto esté a tiempo, en curso y dentro del presupuesto

Verifican la calidad del trabajo realizado: la calidad de los entregables

Verificar que el caso de negocio y el proyecto aún estén en buen estado.

Si no, el proyecto podría ser eliminado en la Gate de embarque, reciclado a la etapa anterior o marcado para la próxima reunión de revisión de cartera / Gate 2.

Una reunión "Todos los proyectos" Gate 2

Las principales decisiones, sin embargo, ocurren en el punto de decisión combinado Gate 2/Portafolio, que es una reunión proactiva más extensa que las Revisiones de Portafolio en el Método 1. Y aunque este es un proceso periódico, es casi en tiempo real porque esta reunión del Portafolio/Gate 2 generalmente se lleva a cabo cada tres meses.

El formato de este, decisivo y trimestral, punto de decisión Gate2/Portafolio es típicamente este: Todos los proyectos de Gate 2 y más allá están "sobre la mesa". Los administradores de portafolio (administración superior) primero identifican los proyectos "Debe Hacer" - los intocables. Estos son proyectos que están en buen camino y que aún son buenos proyectos, o son imperativos estratégicos. Luego, la dirección vota e identifica los proyectos que se eliminan por completo.

A continuación, se evalúan los proyectos en el medio. Aquí hay diferentes métodos:

Algunas empresas usan los mismos criterios que usan en las reuniones de Gate de enlace y, en algunos casos, las puntuaciones de Gate más recientes 0-10; es decir, el puntaje de atractivo del proyecto de la última reunión de la Gate del proyecto se usa para clasificar los proyectos

Otras administraciones vuelven a puntuar los proyectos directamente en la reunión Portafolio / Gate 2 (usando una lista más corta de criterios que la lista que se encuentra en el modelo típico de puntuación)

Clasificación forzada en los criterios también se utiliza. Aquí la gerencia clasifica los proyectos uno contra el otro, de 1 a N, en cada criterio. De nuevo, se utilizan algunos criterios importantes, como los utilizados por Kodak en su Portafolio de Revisión [17]:

- Ajuste estratégico - Liderazgo del producto (ventaja del producto) - Probabilidad de éxito técnico - Atractivo del mercado (crecimiento, márgenes) - Valor para la empresa (rentabilidad basada en el VPN)

Recomendamos el método de clasificación forzada porque produce una mejor discriminación que un modelo de puntaje tradicional, forzando algunos proyectos a encabezar la lista y otros a la parte inferior. Una de las debilidades de un modelo de puntaje es que los proyectos tienden a puntuar en la mitad del camino: cada puntaje del proyecto es 60 de 100. Pero cualquiera de estos tres métodos arroja una lista de proyectos ordenados de acuerdo con los puntajes objetivos. Los proyectos se clasifican hasta que uno se queda sin recursos. Esta lista clasificada es la primera cartera de corte o provisional.

Después de esto, es necesario verificar el equilibrio del portafolio y la alineación estratégica: el portafolio propuesto se muestra utilizando algunos de los diagramas de burbujas, listas priorizadas y gráficos circulares descritos anteriormente (resumidos en la Figura 13). El propósito aquí es visualizar el equilibrio del portafolio propuesta y también verificar la alineación estratégica. Si el portafolio provisional está mal equilibrado o no está alineado estratégicamente, los proyectos se eliminan de la lista y otros proyectos se incrementan. El proceso se repite hasta que se logra el equilibrio y la alineación.

Resumen: Enfoque 2

En resumen, la reunión de decisiones Portafolio / Gate 2 es donde se toman las decisiones clave en el Enfoque 2. La Revisión de Cartera es realmente una Gate 2 y una Revisión de Cartera todo en uno, y se realiza aproximadamente cuatro veces al año. Es aquí donde se toman las decisiones claves de Go (Avanzar) / Kill (Desechar) y, en consecuencia, se realiza una reunión de alta gerencia.

Con todos los proyectos en o mas allá de Gate 2 en la mesa, la reunión:

Da lugar a los proyectos que se deben hacer y no hacer Da puntajes (ranking forzado) de los que están en el medio Verifica el equilibrio y la alineación estratégica (usando

varios diagramas de portafolio y diagramas de burbujas) Decide el portafolio: qué proyectos, qué prioridades,

cuántos recursos

Las “Gates” sirven principalmente como un cheque. Los proyectos se controlan a medida que avanzan de etapa en etapa para garantizar que estén a tiempo, dentro del presupuesto y sigan siendo buenos proyectos. Las decisiones de Go (Avanzar) / Kill (Desechar) se siguen tomando en las Gates para eliminar proyectos pobres. Gates se basa en los criterios, y los puntajes en estas Gates se utilizan a menudo como entradas para la reunión de revisión del portafolio.




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El Enfoque 2 reúne de esta forma los dos procesos de decisión: el proceso de activación y la Revisión de cartera. La Gate 2 es realmente el punto de decisión integrador en el esquema, y el punto donde los dos procesos de decisión se cruzan (Figura 14).

Pros y Contras: Enfoque 2 vs.1

El Enfoque 2 tiene algunas ventajas (y desventajas) frente al Enfoque 1. La administración indica que es más fácil priorizar los proyectos cuando se observan todos los proyectos en la mesa juntos (en lugar de uno a la vez en las Gates en tiempo real). Además, algunas personas tienen dificultades con el enfoque de Gate de dos partes en el Método 1 y la Figura 11; por ejemplo, ¿cómo se encuentran los recursos para un buen proyecto cuando ese es el único proyecto que se tiene en cuenta en la reunión? Finalmente, a algunos gerentes les gusta la noción de que la priorización de todos los proyectos se rehace regularmente, ¡ningún proyecto es sagrado!

También hay desventajas para el Método 2 y las áreas en las que el Método 1 es superior. Muchas gerencias creen qué si los proyectos se van a matar, entonces el equipo del proyecto debe ser allí para defender el proyecto (o al menos para proporcionar información actualizada), como ocurre en una reunión de Gate profunda. Otra crítica es que el Enfoque 2 requiere un gran compromiso de tiempo por parte de la administración superior; ¡a menudo tomando varios días cada trimestre para llevar a cabo esta reunión de decisión Portafolio / Gate 2!

Una ventaja final del Enfoque 1 es que las revisiones de Gates proporcionan una evaluación mucho más profunda de lo que nunca es posible cuando todos los proyectos se consideran en una sola reunión.

¡Solo hazlo!

La administración del portafolio de productos nuevos se ha convertido en una preocupación vital, especialmente entre las principales empresas. Aunque se han descrito varias herramientas que ayudan a seleccionar proyectos y visualizar una cartera, la elección de la herramienta puede no ser tan crítica; de hecho, los mejores intérpretes usan un promedio de 2.4 herramientas cada una; ¡ninguna herramienta puede hacerlo todo!

También se han delineado dos enfoques diferentes para la administración del portafolio: dónde dominan las Gates y donde domina la Revisión del portafolio. Ambos tienen sus méritos, y ambos son recomendados. Independientemente del método de cartera o de las herramientas específicas que prefiera, avance: ¡elija un método e impleméntelo! Nuestra investigación muestra claramente que aquellas empresas que cuentan con un proceso de administración de cartera sistemático, independientemente del enfoque específico, superan al resto.

Pies de página

1 Este artículo se encuentra en un capítulo de “The PDMA ToolBook for New Product Development”, Wiley & Sons

2 Aunque el enfoque aquí es sobre gestión de cartera para nuevos proyectos, en la medida en que los recursos tecnológicos utilizados en los nuevos productos también sean necesarios para otros tipos de proyectos, la gestión de cartera debe considerar el hecho de que los proyectos de nuevos productos compiten contra los desarrollos de procesos e incluso proyectos de investigación fundamentales.

3 Esta regla de decisión de orden jerárquico de acuerdo con la proporción de lo que se intenta maximizar dividida por el recurso restrictivo parece ser efectiva. Las simulaciones con una serie de conjuntos aleatorios de proyectos muestran que esta regla de decisión funciona muy bien, ¡realmente brinda "máximo rendimiento por dinero"!

4 Disponible en Stage-Gate International (www.stage-gate.com)

5 Esta última parte del capítulo está tomada de un artículo en Research-Technology Management [10]




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Referencias

1. Cooper, R.G., “Selecting winning new products: using the NewProd system”, Journal of Product Innovation Management 2, 1987, 34-44. Ver tambien wwwstage-gate.com

2. Cooper, R.G., Product Leadership: Creating and Launching Superior New Products. Reading, Mass: Perseus Publishing, 1998.

3. Cooper, R.G. “The invisible success factors in product innovation.” Journal of Product Innovation Management, 16, 2, April 1999, 115-133.

4. Cooper, R.G. Winning at New Products: Accelerating the Process from Idea to Launch. Reading, Mass: Perseus Publishing, 3rd edition, forthcoming 2001.

5. Cooper, R.G., Edgett, S.J. & Kleinschmidt, E.J., “Portfolio management in new product development: lessons from the leaders – Part I”, Research-Technology Management, Sept-Oct 1997, 16-28; Part II, Nov-Dec 1997, 43-57.

6. Cooper, R.G., Edgett, S.J. & Kleinschmidt, E.J. Portfolio Management for New Products. Reading, Mass: Perseus Publishing, 1998.

7. Cooper, R.G., Edgett, S.J. and Kleinschmidt, E.J., R&D Portfolio Management Best Practices Study, Industrial Research Institute (IRI), Washington, DC., 1997.

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