Achieving Quality in Healthcare –A Strategic View

Dr. Ninfa Saunders

10th Annual Lean Six Sigma and Process Improvement in Healthcare Summit

May 11th, 2011

Affordable Care Act 2010

Is….∼ An Insurance Reform

∼ Expansion of coverage

∼ Defers Medicare Part A insolvency until 2026

Is Not….∼ A Health care delivery and organization reform

New Era: Challenges & Realities

New employment: slow & painful

Changing reimbursements landscape

Bundling of payments

Accountable Care Organizations

Management of Population Health

3

Pay for Performance 

Upto 7% of Medicare payments are at risk

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017

Value Based Purchasing

1% 1.25% 1.5% 1.75% 2%

2%

Readmissions

Hospital Acquired Conditions

Meaningful Use                          

Reporting of Quality Data

3%

1%

1%

2%

1% 2.0% 3.0%

1.0%

1.0%

Value Definition for Hospitals: Pre‐Reform

Bed Mgmt

LOS Mgmt

Labor Cost Mgmt

Clinical UtiliznMgmt

Balance Sheet Mgmt

Hospitals in the New Era

Smart Growth Value Systems 

of Care

Source: Sg2

Value Definition: Differ by Stakeholders

8

Value: New Era

Quality

Cost

Experience

Access

Evidence based

Higher quality & efficiency than peer organization

Manage within cost constrain set by purchaser

Outstanding patient engagement

Virtua’s Continuum of Care

10

Virtua Memorial Hospital, Mt. HollyVirtua Marlton Hospital Virtua Berlin Hospital

Virtua Voorhees Hospital

4 Acute Care Hospitals: Berlin, Marlton, Mount Holly, Voorhees

2 Major Outpatient Centers: Camden & Washington Township

2 Long‐Term Care Facilities: Berlin, Mount Holly

2 Home Health Services: Camden & Burlington Counties

5 Ambulatory Surgery Centers: Voorhees, Mount Holly, Medford, Sewell (2)

2 HealthFitness Centers:  Voorhees & Washington Township

11

Located in highly competitive Delaware Valley metropolitan area

More people in Southern NJ choose Virtua than any other health system or hospital *

• 214,228 Emergency Department Visits• 56,619 Admissions• 7,689 Births• 255,471 Outpatient Visits• 170,732 Home Health Care Visits

Largest health care provider in Southern NJ and one of the largest in the state *

• 8,400 Employees• 1,800 Physicians• 140 Employed Physicians

* 2009 statistics

Virtua is the Market Leader

1998Merger of two health systems:

Virtua

2000“We are an average organization” – beginning 

of our quality journey to excellence

2010Virtua is a multi‐faceted, sophisticated and advanced regional healthcare organization

Virtua’s Journey from Average to Excellence…

Virtua Health’s Roadmap: Achieving Value

Present Immediate Short term Mid‐term Long term

Integrate…………….Re‐design• Care delivery

Standardize• Quality & CostsFocus

Prelude Post‐reform era

MarketExpansion

Reform

Key to Achieve Value: Virtua Health

Results

People

Process

Strategy

Achieving Value: Virtua

Identify, verify & report 

performance metrics

Identify & prioritize core work systems

Identify variations in care ‘value’

Identify critical factors 

leading to value

Identify operations 

improvement opportunity

Identify care model redesign 

opportunities

Data are “Front & Center” in Healthcare Reform

“…if you really want to transform health care, you

basically build a sort of health care economy around

the data that relate to people…data becomes a

central asset in trying to figure out how you would

improve every aspect of health care…costs for

providers and patients and improve quality of care.”

Craig Mundie, Microsoft and Eric Schmidt, Google

Presidential Task Force to reform American HealthCare

Source: The Economist, “Data, Data Everywhere”, February 27th, 2010

Clinical Intelligence Capabilities are Key to Healthcare Reform

• $175M+ likely opportunity• Payments starting in 2012 for “meaningful use”• Penalties start in 2015 for non‐compliance

Health IT

• Evolution of evidence‐based medicine• Elimination of unnecessary variation• Appropriate standardization of care• Foundation for value‐based payment

Clinical Intelligence/ Comparative Effectiveness Research

• Bundled payments & Value‐based payment• Readmission penalties• Primary care/medical home• Chronic coordination

Payment Alignment

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Create Data Manage DataDefine 

Information Requirements

Create Report Analyze Information

React to Information

Enterprise AnalyticsEnterprise Analytics Enabling Business Transformation

Capture → Assemble→ Analyze→ Integrate→ Educate→ Transform

Transparency of Metrics

Five Major Components of “Enterprise Analytics”

• Data Accountability• Strategic Views • Analytics Training

• Data Stewardship

• Data Governance Model

• Automated Data Validation• Certified DataMarts• Clinical Collaboration

• Enterprise Data Usage

Creating Actionable Information

TechnologyProcess

People –Organization

Governance

People –Culture & Skills

• Enterprise Plan & Staffing

Communication, coordination across efforts criticalSuccess = BEST(A + Q + T), time, resource constrained

The Virtua Toolbox

Leadership decisions

WORK‐OUTEvent driven

Wisdom sharingJust Fix It

Fast action for quick wins

Change Acceleration Process

SIX‐SIGMAReduce defectsReduce variation

Design new process/service(DFSS, DMAIC)

LEANElimination of 

waste

Compo

nent of C

hange

Complexity, scope, speed of changeSmall Medium Large

TECHNOLOGYInformation (HW, SW)

Medical + non‐medical equipment

ACu

ltural 

Accep

tance

QProcess

Solutio

n

TTechnical

Solutio

n

HEALTHCAREENGINEERING

Systems approach

Optimization

Lean Six Sigma Design for Six SigmaHealthcare Engineering

ProblemI have to eliminate delays and waste from my process. I want to be sure my process is as streamlined as possible.

My process isn’t working. I have inconsistency and variation in my process. I need to eliminate defects to meet my customers 

expectations.

This process is so broken we might as well start from scratch and we have new programs we are just starting – I need to build in my customers expectations

I have all this data  available on my process but still make 

decisions based on anecdotal  information, my feelings and 

gut instinct

Deliverable

‐ Speed 

‐ Efficiency

‐ Productivity

‐ Removing waste

‐Meeting customer expectations

‐ Eliminating defects

‐Meeting customer expectations

‐ Eliminating defects in the design phase of the process

‐Information‐based decision making

‐Benchmarking‐Simulation

Catch phrase“We need to do it better, faster  with optimized 

resources!”

“We need to fix our process to get it in control so we 

consistently meet our customers needs!”

“We need to design this process correctly before we let our customers experience it.”

“We need to turn what data we have into information, and use 

this information to make decisions and improve our 

process”

Turnaround 40 days 6 – 9 months 6 – 9 months 2 weeks – 4 months

Facilitator Management Engineer & Lean Leader

Black Belt Black BeltManagement Engineer & Lean 

Leader

Matching the Tool

Journey to Excellence

Phase I – Getting Started: (2000-2003)Change the Work ValuesBuild ConfidenceTraining

Phase II – Expanding Impact: (2003-2005)Drive Speed and SimplicityImproved Business Results

Cha

nge

Time

Getting Started“Quick Hits”

Gaining Momentum and Acceptance

Hard-wired Into the Organization

Self-sustaining Spontaneity

Phase III – Performance Excellence Culture: (2005-onward)Become the Vision

CAP, Work Out, Six Sigma

DFSS, Lean, Healthcare Engineering

Lean Six Sigma Project Examples:

Home Care Home Health Resource Group (HHRG) Case Weight Mix and CodingResult: Improved documentation and coding practice moving from a 1.21 to 1.36 case mix resulting in hard dollar benefit of $1.2 M

ED Cash CollectionsResult: Improved collection of managed‐care co‐payments prior to leaving the ED resulting  in hard dollar benefit  $1.1 M

Administrative DenialsResult: Decreased the administrative denials from 11% to 5.3% resulting in hard dollar benefit $1.4 M

Lean Six Sigma Project Examples:

Hospira Medication Library UtilizationResult: Improved the utilization of the MedNet software drug library for IV medication administration went from 14% to 75%

Dysphagia Screening:Result: Improved the current process to achieve effective screening of

ED patients for Dysphagia prior to oral intake from 19.6 % compliance to 

87 % which exceeds the external benchmark of 85% (Get With the Guidelines)

Hand Hygiene:Demonstration project with Joint Commission Center for Transforming Healthcare

Result: over 120% improvement with compliance for pilot units

Design For Six Sigma Project Examples:

Hypothermia:Result: Created a standardize enterprise‐wide process to provide moderate therapeutic hypothermia care to appropriately identified patients from the initiation of cooling to therapeutic temperature reached within 18‐60 minutes, 100% compliance

Access Navigation:Result: Designed and implemented access navigation service for patients and their primary care physicians to improve knowledge, access to and knowledge of Virtua services. At end of pilot, 777 patients navigated and 850 appointments made

Care Coordination:Result: Developed care coordination model that resulted in likelihood to recommend from 9% ranking to 75% ranking

Kaizen Impact: Discharge Planning

26

Operation Problem Actions taken Results

Patient Discharge Process

•Unclear role definition during discharge•Delays in every step of the process•Long waits to transport patients upon discharge

•Piloted new discharge process on 6 Tele•Created SOP to use same staff member for stripping & logging the bed, and escorting  the patient out•Eliminated need for transport staff in discharge process

• 75% Reduction in hand‐offs•Reduction in  “discharge to depart” time from ~56 minutes to ~10 minutes

•Patient Satisfaction: ‘wait time in the ED’ improved from mean score of 59 to 84.

Before Kaizen After Kaizen

Kaizen Impact: Medicare Outpatient Billing

Operation Problem Actions taken Results

Processing Claims

•Inconsistency on how claims are processed•Knowledge to fix claim was not easily available and was centered around a person•Inability to monitor claim status within lifecycle

•Created Standard Operating Procedures to handle daily routine tasks•Centralized knowledge database•Generated status flags for each claim as it progresses through the cycle

• Reduced wait time to process a claim an average of 7 days•$267,845 savings•Ability for Management to monitor productivity & health of the business

People Based Process Based

Site Visits Leading

Practice Research

Peer to Peer Surveys

Photo Journaling

Technology Roadmaps

From-to Adjacency

High LevelFlow

ARENASimulation

IT Enablers

Evidence Based Design

Patient Experience

Des

ign

FutureState

Transformation

DesignIntelligence

Mov

e In

SafetyChecklists

New Replacement Hospital: Process Driven Design Approach

Process Driven Facility Design Benefits

Getting it right the first time∼ Minimal change orders; Over $22 M in savings

150+ new process transformation projects∼ Use of Virtua toolbox (six sigma, lean, DFSS, etc) to operationalize and 

pilot prior to move‐day

‘Space’ saving of ~280k  ft2 in design efforts∼ Conservative cost savings $ 12.1 million

Master Planning & Validation: Simulation∼ Seasonality and changes in care model: Savings of $12M 

Process Driven Facility Design Benefits

Right tools, right place & right time: saving up to ~4,260 miles in annual staff movement∼ Today an avg Virtua nurse walks from Philadelphia to Atlanta on an annual basis

∼ More time by bedside

Maximizing ‘Flexibility’∼ Flexible operational spaces & future ‘horizontal expansion zones’

Enhanced ‘Safety & Quality’; with workspaces that enable the effective delivery of care

New Hospital Opening: Sunday, May 22nd

32

Driving Sustainability of Results

October 2000 – Present

23 Waves

100+ Six Sigma & DFSS Projects

Results: $28.5 M+ Gross new revenue 

Yellow Belts:

Total Trained: 898

Active:  697

Green Belts:

Total Certified:   121  

Active: 85         

Black Belts:

Total Certified:     22

Active: 17

Master Black Belts:

Total Certified 7

Active: 5              

Star Coaches:

Total Certified 377

Active: 246

Questions

33