Abstract - my.beykoz.edu.trmy.beykoz.edu.tr/pinarseden/files/2010/11/rüveydaakyürek1.pdfsosyal sorumluluk çerçevesinde, kurum imajlarýnýn gerektirdiði doðrultuda üzerle-rine

Abstract

Today, public relations is an important factor as it observes

the outer forces affecting the corporation, constructs and carries on

the corporate image.

Issue Management term, as a part of public relations, is

becoming more important for observing these forces and also deter-

mining the politics towards them.

This article evaluates the function and the place of issue

management in public relations discipline. This article takes up issue

management as a process to explain issue life cycle.

Sorun Yönetimi, Sorun Yaþam Eðrisi, Sorun Yönetim Süreci / Issue

Management, Issue Life Cycle, Issue Management Process.

Halkla Ýliþkilerde Sorun Yönetiminin Ýþlevi

The Function of Issue Management in Public Relations

Rüveyde AKYÜREK

Doç. Dr., Anadolu Üniversitesi Ýletiþim Bilimleri Fakültesi

kilad l Kocaeli Üniversitesi Ýletiþim Fakültesi Araþtýrma Dergisi

1. Giriþ

Günümüzde kurumlar strateji ve politikalarýný geliþtirirken dýþ çevrelerindeki

tüm güçleri dikkate almak zorundadýrlar. Baþka deyiþle kurumlarýn etkinlik ve

stratejileri politik, ekonomik, sosyal ve teknolojik güçlere ve geliþmelere, bu konu-

larda alýnan kamusal kararlara tepkileriyle þekillenir ve geliþme gösterir. Bu güçler-

den herhangi birisi bile kurumun geleceðinde ve baþarýsýnda önemli etkiler yarata-

bilir.

Kurumlarý etkileyen olaylar çerçevesinde, imajlarý ve bu imajlarýný koruma,

daha da güçlendirme çabalarý gittikçe önem kazanmýþtýr. Genellikle halkla iliþkiler

alaný içerisinde anýlan imaj oluþturma, kurumun hedef kitle ya da kamuoyu

üzerinde algýlanmasýný istediði kimliðinin yansýmasý olarak ele alýnabilir.

Halkla iliþkilerin tanýmlarý içerisinde, klasik olarak deðerlendirilebilecek

"kamu tutumunu deðerlendiren, kurumun politika ve uygulamalarýný kamu çýkarýy-

la örtüþtüren ve kamu anlayýþýnýn ve kabulünün kazanýlmasýný saðlayacak prog-

ramlar uygulayan yönetim iþlevi" (Cutlip v.d. 2000: 4) tanýmýndaki kurumun politika

ve uygulamalarýný kamu çýkarýyla özdeþleþtirmenin, kurum performansýnýn kamu ya

da hedef kitleler tarafýndan takdir edilmesini, onaylanmasýný saðlamanýn ya da

kurumun kendisinin ve yaptýklarýnýn hedef kitlelerdeki imajý anlamýna geldiðini

söylemek mümkündür.

Kurumsal dünyanýn imaj kaygýlarý, kurumsal iletiþim bütünlüðü açýsýndan

kurumsal varoluþ için inandýrýcý bir amaç bulmak adýna temel bir gereksinim olmuþ-

tur. Halkla iliþkiler uygulamalarýnda imajýn bu kadar önem kazanmasýnýn yaný sýra,

kurumu etkileyen dýþ faktörler ( yasal sýnýrlýlýklar, hükümet düzenlemeleri, kötü

ekonomik koþullar vb.) de imaj geliþtirilmesinin üzerinde önemle durulmasýný gerek-

tirmiþtir.

128

Halkla Ýliþkilerde Sorun Yönetiminin Ýþlevi l R. Akyürek

Bu nedenledir ki, kurumlar kendilerini ve hedef kitlelerini etkileyen sosyal,

siyasal, ekonomik v.b. sorunlarla daha etkin þekilde baþ edebilmek için, kurumsal

iletiþimin geleneksel imaj oluþturma iþlevinden biraz daha farklý bir alana yönelmek-

tedirler.

Ýþte bu yeni alan sorun yönetimi olarak anýlmaktadýr. Ülkemizde son yýllarda

halkla iliþkiler yazýnýnda kriz yönetimi, lobicilik, topluluklarla iliþkiler gibi, halkla iliþ-

kilerin uygulama alaný olarak sorun yönetiminin de yakýn gelecekte yer almasý

kaçýnýlmaz olacaktýr.

2. Sorun Yönetimine Yaklaþým

Halkla iliþkilerin yönetsel iþlevi paralelinde sorun yönetimi, bu iþlevi yerine

getiren güçlü bir araç olarak görülmektedir.

Kurumlarýn hangi sorunlarla karþýlaþabileceði ve bu sorunlarýn nasýl gider-

ilebileceðinin belirlenmesine halkla iliþkilerde sorun yönetimi yardýmcý olur (Aranoff

ve Baskin 1997: 80).

Sorun yönetiminin temelinde, kurumlarýn kendilerini etkileyebilecek sorun-

larý önceden belirlemesi ve bu sorunlara stratejik bir planlama ile müdahale etmesi

yatar.

Söz konusu sorunlar ise genel olarak kamu sorunlarý olarak adlandýrýlan

çevrecilik, enerji, saðlýk ve güvenlik, eðitim, tüketici haklarý, ekonomik önlemler

gibi kamu politikasý gerektiren konulardýr (Aranoff ve Baskin 1997: 80).

Bu anlamda sorun yönetimi ayný zamanda kurumun kamu politikasý

sürecine katýlabilme çabalarýnýn sistematik bir koordinasyonu olur. Öyle ki, herhan-

gi bir kurum, ileride kendisini etkilemesi olasý sorunlara/konulara iliþkin alýnacak

kamu politikasý kararýný beklemek yerine, sözkonusu sorun/konuya iliþkin kamu

politikasý oluþturma çabalarýný sorun yönetimi ile yerine getirir.

Sorun yönetiminin bu iþlevi, halkla iliþkilerin de stratejik planlamanýn ayrýl-

maz bir parçasý olarak önemini gösterir. Halkla iliþkilerin genel olarak acil durumlar

karþýsýnda devreye girecek bir müdahale aracý olarak görülmesi yanýlgýsýný, sorun

129


yönetimi ortadan kaldýrýr. Halkla iliþkilerin temel görevleri arasýnda yer alan kurum

imajýnýn oluþturulmasý ve sürdürülmesi açýsýndan sorunlara karþý gerekli önlemler

alýnmalý ve hatta kararlar etkilenmelidir.

Bu boyuttaki açýlým, sorun yönetiminin bir fonksiyonu olarak gündem oluþ-

turma (belirleme) çabalarý ile iliþkilendirilebilir. Kurumun kamu sorunlarýný erkenden

belirlemesi ve sorunlarý etkilemesi çabalarý, gerektiðinde söz konusu sorunun

çözümü için kitle iletiþim araçlarýnýn gündeminde olmasýna da yol açabilir. Baþka

deyiþle, kurum gündem belirleme ile soruna iliþkin kamuoyu oluþturup destek

görme, kamu yönetimine baský grubu olma amaçlý faaliyetler planlayabilir.

Sorun yönetiminin hedefi, kamu politikalarýnýn kurumun yararýna þekil-

lendirilmesidir. Kurumlar kendilerini etkilemesi olasý sorunlara nasýl tepki verecek-

lerine karar verip, stratejiler üretirlerken ayný zamanda söz konusu sorunlar,

toplumun kurumlardan bir þeyler yapmalarý için bekledikleri sorunlar da olmaktadýr.

Sorun yönetiminin bu boyuttaki açýlýmý ise, sosyal sorumluluk paralelinde

halkla iliþkilerin fonksiyonlarýndan biri olan kamusal çalýþmalar/kamu yararýna

faaliyetlerin (Varol 1994: 38; Seçim 1995: 18) sorun yönetiminin bir uzantýsý olarak

deðerlendirilmesine, hatta onun bir alt etkinlik türü sayýlmasýna neden olur (Varol

1994: 44). Bu anlamda sorun yönetimi ile kurumlar bir yandan kurumsal çýkarlarý

doðrultusunda sorunlarýn çözümüne yönelik hareket ederlerken diðer taraftan

sosyal sorumluluk çerçevesinde, kurum imajlarýnýn gerektirdiði doðrultuda üzerle-

rine düþeni yerine getirmiþ sayýlmaktadýrlar.

Sorun yönetimine halkla iliþkiler ekseninde bu yaklaþýmlarýn yaný sýra, bir

diðer yaklaþým boyutu yine halkla iliþkiler alanýnda kriz yönetimi ile iliþkilendirilme-

sidir. Sorun yönetiminin amaç ve iþlevleri gereði, kriz yönetimi ile karþýlaþtýrýlarak

açýklanmasý yaklaþýmý, kriz yönetiminin de sorun yönetiminin uzantýsý olarak deðer-

lendirilmesine neden olur (Hainsworth 1990: 36; Miller 1999: 5; Seitel 1984: 482;

Varol 1994: 44). Bu yaklaþým, sorun yönetimini sorunlarý erken saptama ve önleme

iþlevinden hareketle krizlerin oluþmamasý, engellenmesi gibi bir amaca yöneltir.

Kuþkusuz sorun yönetimi dolaylý olarak bu amaca hizmet edebilir. Ancak iþlevsel

amacý dýþ faktörler ýþýðýnda kurumu korumak ve sorunlarý önceden saptayýp, fýrsat

olarak deðerlendirebilmektir.

130


Peki sorun yönetiminin tam bir tanýmý yapýlabilir mi? Týpký halkla iliþkiler gibi

sorun yönetiminin de tam bir tanýmý yoktur (Seitel 1984: 482). Bununla beraber,

sorun yönetiminin doðru biçimde anlaþýlmasý ve etkili þekilde uygulanmasý amacýy-

la yapýlan bir araþtýrmanýn sonucuna göre, sorun yönetimi kurumu etkileyebilecek

olasý sorunlarý ( yasal, düzenleyici, politik, sosyal) tanýmlamak amaçlý ve kurumsal

kaynaklarý o sorunlarýn geliþimini etkilemek için harekete geçirip yönlendiren bir

yönetim fonksiyonudur (Hainsworth ve Meng 1998: 28).

Sorun yönetiminin bir yönetim fonksiyonu olmasý sorunlarý erkenden belir-

lemenin yaný sýra sorunlarý kuruma göre önem sýrasýna koymayý, sorunlarla ilgili poli-

tikalar geliþtirmeyi, bu politikalarý uygulamayý, uygun kitlelerle iletiþim kurmayý ve

tüm bu çabalarýn sonuçlarýný deðerlendirmeyi içermektedir. Baþka deyiþle sorun

yönetimi proaktif bir süreci gerektirir.

Sorun yönetimi, kurumun misyonunu ciddi biçimde etkileyebilecek þartlar ve

baskýlarýn yönetim tarafýndan önceden tahmin edilebilmesine ve hazýrlýk yapa-

bilmesine yardým eden bir radar sistemine benzetilmektedir (Aranoff ve Baskin

1997: 81). Bu noktada önemli olan, sorunlarýn ne þekilde ortaya çýktýðý ve nasýl

geliþtiðidir.

3. Sorun Yaþam Eðrisi

Etkili bir sorun yönetimi için bir sorunun geliþimini izlemek ve anlamak önem

taþýr. Bir sorun, ürün yaþam eðrisine benzer geliþme göstererek, dört aþamadan

geçer: Oluþum, güçlenme, organizasyon ve çözüm (Hainsworth 1990: 34-36).

Oluþum, sorunun ortaya çýktýðý ilk aþamadýr. Sorun, herhangi bir kurum ya

da kamu grubunun sosyal, ekonomik ve politik eðilimler nedeniyle bir konuya

önem vermesiyle oluþmaya baþlar. Önem verme ve oluþma, genellikle birey ya da

gruplarýn o konuya iliþkin düþüncelerini dile getirmeleri, soruna ilgi göstermeleri ile

tanýmlanýr. Sözgelimi, biliþim sektör temsilcilerinin interneti hukuksal alt yapýya

kavuþturma adýna yasa oluþturma ve hükümete sunma giriþimleri, sorun oluþumu-

na örnek verilebilir. Reçetesiz ilaç satýþlarýnýn eczaneler dýþýnda da gerçekleþebile-

ceði tartýþmasý bir kamu grubu açýsýndan sorun olarak deðerlendirilebilir. Halkla

iliþkiler açýsýndan sorunlar bir ya da birkaç hedef kitle ya da kamu grubu ile taným

kazanmaya baþlar. Baþka deyiþle sorunlar ve kamu gruplarý birlikte oluþurlar. Bu aþa-

131


132

manýn kurum açýsýndan önemi, olasý sorunlarý erken saptamasýndadýr. Bununla

beraber, sorunun bir sonraki aþamaya geçip geçmeyeceði kamuoyunun göstereceði

ilgiye baðlýdýr (Crable ve Vibbert 1985: 6).

Güçlenme, sorunun kabulü aþamasýdýr. Sorun, ilk aþamada soruna doðru-

dan ilgi gösterenler dýþýnda onlarla benzer konumlardaki birey ya da gruplarýn et-

kilenmeleri ile güçlendirilir. Baþka deyiþle sorun destek görmeye baþlamýþtýr. Bu

anlamda güçlenme aþamasý sorunun geliþiminin baþladýðý nokta olarak görülür. Bu

aþamada sorun ayný zamanda yavaþ yavaþ da olsa, medyada da yer almaya baþlar.

Kurumsal açýdan sorunun geliþiminde en etkili olunabilecek aþama güçlenme aþa-

masýdýr.

Üçüncü aþama, organizasyon ya da hareket, soruna iliþkin çözüm yollarýnýn

arandýðý aþamadýr. Sorumluluk dereceleri farklý olmakla beraber ayný sorunla

karþýlaþan, sorunun varlýðýný kabul eden ve soruna iliþkin az da olsa bir þeyler yap-

mak için çalýþan çeþitli kamu gruplarý sorun etrafýnda birleþirler, çýkarlarýna uygun

sorun çözüm yollarý üretirler. Bu aþamada politik hareket gerekli olur. Hükümet

organlarýna, soruna iliþkin baský yapmak bu aþamada söz konusu olur.

Baþlangýç Organizasyon Çözüm

Medyadayer alma

Yönelimler

GELÝÞÝM

BA

SKI

Farkýndalýk Süreci

Güçlenme

Sorun Yönetimi(Erken Tanýmlama)

Sorunla ilgilihükümet

birimlerinin hareketi

Kriz

PotansiyelOluºma

Güncel Uyuklama

Þekil 1: Sorun Yaþam EðrisiKaynak: Hainsworth 1990: s.37.


Çözüm aþamasý olan dördüncü ve son aþama ise, sorunun kamu yetk-

ililerinin ilgisini çekmesi ile gerçekleþir. Sorun bu aþamaya ulaþtýðýnda, kurumlar

soruna iliþkin alýnacak sonuçlara baský yapabilme umutlarýný yitirirler. Sorunun

çözümü, sorunun özelliklerine bakýlmaksýzýn kendi içinde ve kendisinin bir amacý

haline gelir. Artýk çözümde umulan tek þey, mantýklý bir politik kararýn verilmesidir.

Sorun yaþam eðrisinin son aþamasý ile sorunlarýn çözülmekle beraber, asla

tam olarak ortadan kaldýrýlamayacaðý, sonuçlardan olumsuz etkilenenlerin deðiþimi

yeniden baþlatma çabalarý ile sorunun, bir Anka Kuþu gibi yeniden ortaya çýkacaðý

öne sürülür (Hainsworth 1990: 36). Baþka deyiþle sorunun, yaþam eðrisindeki

dördüncü aþamadan sonra, sessizce köþesine çekilip -yine ileride bazý durumlarda

yeniden sorun olarak görülene kadar- uyuduðu bir aþamaya geçtiði kabul edilir

(Crable ve Vibbert 1985: 7).

Sorun yaþam eðrisine göre, herhangi bir sorun bu dört aþamanýn herhangi

birinde, herhangi bir nedenden dolayý durabilir. Ancak geliþmeye devam eden

sorunlar bir aþamadan diðerine geçmektedirler.

4. Sorun Yönetimi Süreci

Sorun yönetimi süreci, sorunlarý, 18 aydan 3 yýla varan bir zaman aralýðýnda

önceden tahmin eder. Süreç; belirleme, inceleme, strateji, uygulama ve deðer-

lendirme olmak üzere beþ adýmdan oluþmaktadýr ( Jones ve Chase 1979: 12).

Belirleme: Bir sorun ya hiç farkedilmeden ya da yeni yeni farkedilmeye

baþlanýrken, yaþam eðrisinin ilk aþamalarýnda belirlenmelidir. Kurumlar sorunlarý

belirlemede, dýþ çevreyi incelerken çeþitli yöntemler kullanmaktadýrlar. Bu yöntem-

lerden baþlýcalarý þunlardýr (Ramsey 1993: 263)

Yönelim tahmini: Geçmiþte yaþanan olaylarýn, gelecekte de karþýlaþýlacaðý

olasýlýðýndan hareketle, gerekli tedbirlerin alýnmasý yöntemidir. Bir faktör ya da

deðiþken çeþitli zaman aralýklarýyla ölçülerek, bu ölçümlerden olasý yönelimleri belir-

lemek için istatistiksel olasý teknikler kullanýlýr.

Yönelim etki analizi: Bu yöntem, sorunun oluþma olasýlýðý ve sorunun uzun

133


vadede deðerlendirilmesini içerir. Uzmanlar bir soruna iliþkin yönelimleri belirle-

yerek, bu yönelimleri etkileyecek olaylar çerçevesinde sorunu deðerlendirirler.

Tarama: Kurumu etkileyecek olasý sorunlarýn, geliþmelerin düzenli olarak

izlenerek, deðerlendirilmesidir.

Delphi Tekniði: Bu yöntem bir uzmanýn görüþlerinin alýnmasý ve kurum üst

düzey yöneticileri ile yapýlan toplantýlarda sorunun çözümüne yönelik çalýþmalarýn

sonuçlandýrýlmasýdýr.

Senaryo Yazma: Gelecekte karþýlaþýlabilecek sorunlarýn, o an için gerçek-

leþtiði düþünülerek izlenecek yöntemler ve stratejileri saptanýr.

Ýnceleme: Sorun incelemesi, soruna öncelik oluþturma aþamasýdýr. Farklý

kurumlar farklý sorunlarý farklý þekilde algýlamakta ve farklý derecelerde önem ver-

mektedirler. Sorunlarý önem sýrasýna koymak için þu sorular sorulmaktadýr:

- Bu sorun ne kadar çabuk ortaya çýkacak?

- Ürünleri ve çalýþmayý nasýl etkileyecek?

- Bu sorunun beklenen etkiyi yapma olasýlýðý nedir?

- Sosyal paydaþlar bu sorunla ilgili olarak nasýl davranýlmasýný bekliyorlar?

- Bu sorunu etkileyebilme olasýlýðý nedir?

- Sorunla ilgilenmenin bedeli nedir?

Strateji: Sorun yönetim sürecinde strateji geliþtirme genellikle kurumun üst

düzey yöneticileri ve diðerlerinden oluþan bir komite tarafýndan oluþturulur.

Kurumlar, strateji aþamasýnda, sorunlarla ilgili zorluklar ve olasýlýklara karþý vere-

cekleri tepki hakkýnda temel kararlarý alýr, baþka deyiþle savaþýp savaþmayacaðýna ya

da ne zaman savaþacaðýna karar verirler.

Genel olarak bir kurum, sorundan kaynaklanan deðiþikliklere tepki verecek-

tir. Sorun yönetim sürecinde yer alan strateji seçenekleri bu tepki kalýplarýný içer-

mektedir. Süreçte öne sürülen tepki seçenekleri, üç strateji altýnda toplanmaktadýr

( Jones ve Chase 1979: 16):

Tepkisel (reaktif ) stratejide, kurum sorundan kaynaklanan deðiþimi etkile-

mek adýna çeþitli taktiklerle soruna iliþkin alýnacak kamu kararlarý sürecini durdur-

134


maya çalýþarak direnme gösterir.

Uyarlama ya da uyarlanma (adaptif ) stratejisinde kurum deðiþimi etkilemek

adýna hiçbir giriþimde bulunmaz. Soruna iliþkin alýnacak kararlarý kabul ederek,

kendisini bu deðiþikliklere uydurup olumlu bir þekilde de tepki verebilir. Kurum

böylece kendi içinde deðiþiklikleri yürürlüðe koymuþ olur.

Dinamik (proaktif ) stratejide kurum sorunun kaynaklandýðý ya da tartýþýl-

maya baþlandýðý çevreyi etkilemeye ya da soruna, kurum üzerinde etkisini göster-

meden tepki verebilmek için onun yapýsýný ve politikasýný deðiþtirmeye çalýþýr.

Dinamik stratejinin amacý, mümkünse deðiþikliðin gerekliliðini engellemek ya da en

azýndan söz konusu kamu sorununun kurum üzerindeki etkisini en aza indirmektir.

Uygulama: Kurum, soruna iliþkin aldýðý stratejik kararý, amaçlarýný gerçek-

leþtirme doðrultusunda hareket ya da uygulama aþamasý ile hayata geçirir. Bu aþa-

mada kurum belirlenen stratejiye uygun taktikler geliþtirmek zorundadýr. Ancak bu

taktiklerin hepsi bütünleþik bir iletiþimi gerektirmektedir. Uygulama aþamasý kuru-

mun sorunla mücadelesinin kamuoyuna açýlýmýný ifade eder. Kurum, hangi iletiþim

kanallarýnýn kullanýlacaðýný ve mesajýný strateji doðrultusunda uygulamaya koyar.

Deðerlendirme: Sorun yönetim sürecinin son aþamasýnda kurum, prog-

ramýn sonuçlarýný hedeflenen ve ulaþýlan sonuçlar olarak karþýlaþtýrmalý olarak

deðerlendirir. Sorun yönetimi çabalarýnýn baþarýsýný belirleyebilmek zorunluluk olsa

da bu deðerlendirmeyi yapmak oldukça zordur. Söz gelimi sorun yönetiminde

amaç, soruna iliþkin bir yasa tasarýsýnýn geçirilmemesi iken, bu yasa yürürlüðe

girdiðinde baþarýsýzlýk nelerden kaynaklanmýþtýr? vb. sorgulamalar gerçekten kar-

maþýk olsa da süreç içersinde uygulanmakta olan taktiklerin sürekli amaçlar doðrul-

tusunda sorgulanmasý baþarý oranýný arttýrabilir.

Sorun yönetim sürecinde unutulmamasý gereken nokta, deðerlendirme aþa-

masý ile sorun yönetim sürecinin bitmediði, söz konusu soruna iliþkin deðerlendir-

menin sürekli yapýlmasý gerektiðidir. Üstelik sorun yönetim süreci birkaç ay hatta yýl-

lara yayýlan bir süreçtir (Wilson 1990: 49).

135


5. Bir Örnek Olay: ICA'da Sorun Çözme Yönetimi*

Sorun belirlemesi: 1980'lerin sonlarýnda tüm dünyadaki çevresel sorunlara

artan duyarlýlýk, 1988 yýlýnda Ýngiltere'de de kendini göstermiþ, hatta ana sorunlar-

dan biri olarak hükümet raporlarýnda yerini almýþtýr. Yine ayný dönemlerde

Alaska'daki petrol sýzýntýsý, denizlerdeki kimyasal kirlilik gibi medyadaki haberler de

duyarlýlýðýn eþiðini yükseltmekteydi. Ýþte tam bu sýrada ozon tabakasýndaki delin-

meler yeniden gündeme gelince, dikkatler CFCs (kloroflorakarbon) denen ve

hemen hemen gündelik hayatta kullanýlan her þeyin (buzdolabý, klima, deodorant,

vb.) içindeki kimyasal bir maddeye çekildi.

Özellikle bilim adamlarýnýn bu maddenin ozon tabakasýna ciddi derecede

zararlar verdiðini açýklamasý ve ozon tabakasýna iliþkin ölçümlerin tartýþýlmasý CFCs

üreten ve bu maddeyi ürünlerinde kullananlar açýsýndan bir sorun oluþturuyordu.

Üstelik 1987 yýlýnda CFCs'nin üretim ve kullanýmýný uluslararasý alanda kontrol

etmeyi hedefleyen Montreal Protokolü'de CFCs'nin tüketiminde %50 bir azalma

þartýný koþuyordu.

Sorun incelemesi: Avrupa'da en büyük CFCs üreticisi olan ICI'nýn bu

maddeyi üretmekten vazgeçmesi söz konusu olmazdý. Ancak soruna ilginin gittikçe

artmasý, sahip olduðu imaj ve itibarýný sarsacak görünüyordu. Endüstriyel kirlilik yýl-

lardýr tartýþýlmasýna karþýn, söz konusu CFCs maddesi olunca ve medyanýn, baský

gruplarýnýn da gündemine yerleþince ozon tabakasýndaki zararýn en önemli sorum-

lusu olarak ICI'nýn gösterilmesi kaçýnýlmaz bir durumdu. CFCs'a tepkiler ve ozon

tabakasýna zararý geniþ anlamda medyada yer alsa da, ICI, kamuoyunun CFCs'a

iliþkin düþüncelerini öðrenmek ve gazetecilerle parlamento üyelerinin soruna dair

bilgilerini ICI hakkýndaki görüþlerini öðrenmek için araþtýrmalar yaptý. Sorunun

karýþýk olmasý ve hedef kitlelerin bilgilerindeki yetersizlik ICI'nýn bir iletiþim programý

baþlatmasýný gerekli kýlýyordu.

Strateji: ICI, CFCs üreten bir kuruluþ olarak CFCs üretimini savunmaya çalýþ-

mak yerine, CFCs'nin yerine geçebilecek bir maddenin geliþtirilmesi için kendisinin

de çalýþmalar yaptýðýný kamuoyuna, hükümet ve baský gruplarýna göstermesi ve

kanýtlamasý önemli bir stratejik karardý. Bu doðrultuda a) ICI'ý çevreye karþý duyarlý

bir kurum olarak göstermek ve CFCs'nin yerine geçebilen çevre dostu alternatifler

* (Dewhurst 1990: 64-79) Seçilen bu örnek olay, adý belirtilen kaynaktan çevrilerek,sorun yönetimine uyarlanmýþtýr.

136


geliþtirip ozon tabakasýný korumak, b) Hükümete ve kamuoyu liderlerine CFCs'i üre-

timden kaldýrmak için zamana ihtiyaçlarý olduðunu açýklamak, c) CFCs'e alternatif

ürünleri pazarlamak için ICI'ýn fýrsatlarýný korumak, ICI için gerçekleþtirilebilecek

amaçlardý. Bunun için ICI, CFCs yerine geçebilecek madde geliþtirme çalýþmalarýný

yaptýðýný vurgulayacak, CFCs üretimini sýnýrlama konusunda uluslararasý Montreal

Protokolü'nü desteklediðini açýklayacak ve ayný zamanda CFCs'ýn çok önemli yer-

lerde (yiyecek ve saðlýk malzemelerinin korunmasý, hastanelerde temiz hava

saðlanmasý vb.) kullanýldýðýný belirtecekti.

Ozon tabakasý sorunu genel olarak kamuoyunu ilgilendirmenin yaný sýra

soruna ilgi gösteren özel kamu gruplarýnýn varlýðý hedef kitlelerin daha ayrýntýlý oluþ-

turulmasýna neden oldu. Buna göre iletiþim programý öncelikle hükümet ve parla-

mento, çevre sorunlarýnda uzman gazeteciler, bilim adamlarý ve ICI çalýþanlarý ile

müþterilere yönelik planlandý.

Hareket:

l Toplantýlar için Londra'ya davet edilen önemli gazete muhabirlerinin

kurum hakkýnda olumlu haberleri gazetelerde yer aldý.

l Pek çok tv kanalý, ICI lâboratuvarýna davet edildi. ICI'nýn ozon tabakasýna

iliþkin mücadelesi anlatýldý.

l Ýçlerinde Endüstri Bakaný’nýn da bulunduðu dönemin parlamento üyeleri-

ni ICI'ýn Roncorn Lâboratuarlarý’na davet etti ve burada CFCs'nin yerine geçebilecek

yeni madde arama çalýþmalarýný gösterdi.

l Çalýþanlarýn bilgilendirilmesine yönelik kurum içi yayýnlarda konuya geniþ

yer verildi.

l ICI yetkilileri, Londra'da yapýlan "Dünya Dostlarý" ve "Tüketiciler Birliði" kon-

ferans ve toplantýlarýna katýldý.

l Müþterilere yönelik CFCs konusunda video kasetler hazýrlandý, mektuplar

yollandý ve yine satýþ temsilcileri müþterilere gerekli açýklamalarda bulunmalarý için

bilgilendirildi.

Deðerlendirme: ICI, baþlangýçta ozon tabakasýna verilen zararda en büyük

suçlu kabul edilirken, bu program sonucunda sorunu çözmekte büyük çaba

gösteren bir kurum imajý oluþturmuþtur. Medya ile iliþkilerde güvenilirlik artmýþ,

hükümet temsilcileri, ICI'nýn gösterdiði olumlu çabalar için kuruma teþekkür

etmiþlerdir.

137


ICI'nýn olumsuza dönüþebilecek ve kendisini etkileyen soruna iliþkin sosyal

sorumluluk çerçevesinde bir tutum ve davranýþ sergilemesi, sorun yönetimi

sürecinin baþarý ile tamamlanmasýnda etkili olmuþtur.

6. Sonuç

Halkla iliþkilerde sorun yönetiminin iþlevi temelde kurum üzerinde olumlu ya

da olumsuz potansiyel etkiye sahip sorunlarý incelemek için dýþ çevreyi sürekli izle-

mektir. Eðer kurumlar, kendilerine etki edebilecek bir sorunu erkenden saptayýp,

yönetsel kaynaklarýný doðru biçimde uygulama olanaðýný bulurlarsa sorunun geliþi-

mi üzerinde bir etkiye de sahip olabilirler. Bu nedenle sorun yönetimindeki sorunun

olasý etkisinin kurumsal planlama ve strateji sürecine katýlmasý gereken yaþamsal

bir bilgi olduðu sonucuna varýlabilir.

Sorunlarýn önceden saptanmasý ise sorun yaþam eðrisinde sorunun geliþi-

minin izlenmesiyle mümkün olabilir. Sorun yaþam eðrisi ayný zamanda sorun yöne-

timi sürecinin de saðlýklý iþlemesini saðlar.

138


139

Kaynakça

Aronoff, Craig E. ve Otis Baskin (1997). Public Relations: The Profession andPractice, (4.baský) McGrawHill NY.

Crable,Richard E. ve Steven Fibbert L. (1985). "Managing Issues and InfluencingPublic Policy", Public Relations Review, 11 (2): 3-15.

Cutlip, Scott M. v.d. (2000). Effective Public Relations, Prentice Hall Inc., 8. Baský.

Dewhurst Philip (1990). "Environmental crisis: CFCs and the ozone layer-how ICIhandled a major public issue" Public Relations in Practice. Danny Moss(der.) içinde. London: Biddles Ltd:64-79

Hainsworth, Brad (1990). "The Distrubution of Advantages and Disadvantages",Public Relations Review, 16 (1); 33-39.

Hainsworth, Brad ve Max Meng (1998). "How Corporations Define IssueManagement" Public Relations Review 18-28.

Jones, Barrie ve Howard Chase (1979). "Managing Public Policy Issues" PublicRelations Review, 5(2): 3-20.

Miller, Kate (1999). "Issues Management: The Link Between Organization Realityand Public Perception", Public Relations Quarterly 44(2): 5-11.

Ramsey, Shirley A. (1993). "Issue Management and the Use of Technologies inPublic Relations" Public Relations Review, 19 (3): 261-275.

Seçim, Hikmet (1995). Halkla Ýliþkiler. Anadolu Üniversitesi, AÖF yay. No:483.

Seitel, Fraser P. (1984). The Practice of Public Relations. Charles E. Murill Pub.Com. Columbus Ohio.

Varol, Muharrem (1994). Siyaset ve Halkla Ýliþkiler. Ankara: Ýmaj Yayýnevi

Wilson, Laurie J. (1990). "Corporate Issues Management: An InternationalView" Public Relations Review, 16 (1): 40-50.

Documents

Abstract - my.beykoz.edu.trmy.beykoz.edu.tr/pinarseden/files/2010/11/rüveydaakyürek1.pdfsosyal sorumluluk çerçevesinde, kurum imajlarýnýn gerektirdiði doðrultuda üzerle-rine