Aalberts Industries N.V. - Noordhoff Uitgevershoadd.noordhoff.nl/sites/7963/_assets/7963d19.pdf · From the analysis of the Ashridge mission model it has been found that ... the confrontation

Hogeschool Inholland Alkmaar

01-06-2014

Aalberts Industries N.V. Integrale bedrijfsanalyse

Robin Feld

Jade de Graaf

Daan Stam

1

Titel : Integrale bedrijfsanalyse

Bedrijf : Aalberts Industries

Inleverdatum : 01-06-2014

Opdrachtgever : Henk Schilstra

Klas & Opleiding : 2F1, Accountancy

Opsteller(s) : Robin Feld 526188

Jade de Graaf 522776

Daan Stam 526864

Colofon : Inholland Alkmaar, 2014

2

Executive Summary

In this report is Aalberts Industries N.V. integral analyzed. The holding Aalberts Industries with all her

subsidiaries thereunder, is split in five business segments. The business segments that have the

dominant factor inside Aalberts Industries are Industries Services and Flow Control.

From the analysis of the Ashridge mission model it has been found that Aalberts Industries gives a lot

of attention to different stakeholders. Two of the stakeholders of Aalberts Industries are the

shareholders and suppliers, they find it important that the enterprise stay profitable. Aalberts

Industries is leader in her sector. Aalberts want to keep this position by means of research,

development and technological innovation. All developments are based on the specific wishes of

customers and the markets. Thus Aalberts Industries will stay one step ahead of the competition. If

Aalberts Industries stops with innovating products, she will be overtaken by her competition. Looking

at the 7S model, Aalberts Industries is working with Local managers that are taking their

responsibilities to the group-managers. It is also known that the enterprise uses a personal education

development planning and a code of conduct.

In the industry analysis is the business segment Flow Control with help of the five forces model of

Porter investigated. Aalberts Industries has with its suppliers dynamic purchasing contacts closed,

which gives the power advantage to Aalberts Industries. Furthermore, it is not possible for suppliers

to take on the role of Aalberts Industries this is due to high fixed costs and advanced machines. It is

also hard for the customers to take over Aalberts Industries. Moreover Aalberts Industries, provides

a portion of its products directly to its subsidiaries. An entrant in the Flow Control market can be a

recipient of Aalberts Industries, when its customers start producing the products themselves. Also,

there is no substitution threats in the market for Flow Control.

The business analysis consists of four parts. The fundamental analysis can be concluded that the

ratios between 2002 and 2008 remained broadly stable or even increased slightly. In 2009, it is

striking that almost every indicator is considerably decreased. This shows that Aalberts Industries

suffered from the economic crisis. After 2009, the ratios increased again, and they have gradually

reached their former level. The indicators show that Aalberts Industries is a successful and stable

company. The Altman's Z-score also indicates that Aalberts Industries is a financial healthy company.

The revenue and profit analysis showed that in the United States, most revenue is generated. The

United States also have the most growth, making the United States the star of the company. France,

however, approaches the downturn phase.

3

The technical analysis showed that the rate of Aalberts Industries share in recent years has increased

significantly. The course line has stayed within the trend channel for the past year, which causes the

shares of Aalberts Industries to be seen as, stable.

The RSI index fluctuated around 70 last year. The zone 30-70 is the stable zone. At the moment that

the share is far above 70, there will be a declining course in the market.

Using the risk rating of the past ten years a risk analysis has been made. The commercial risk of

Aalberts Industries is 29%. This risk by Aalberts Industries is being limited as much as possible by

usage of currency instruments and commodity futures by enhancing contracts with the customers.

The operating result of Aalberts Industries may differ 32% from the average, which is the business

risk. Additionally Aalberts Industries has an operating leverage factor of 1.10. The financial risk is

determined by the height of the interest obligations. Aalberts Industries Financial risk is 34%.

Aalberts Industries tries to reduce this as much as possible by taking out loans against variable

interest. In addition, the company makes a restrictive policy on credit. After analyzing the total risk it

shows that the efficiency of Aalberts Industries has greatly improved and the associated risk is

reduced. This makes the share of Aalberts Industries more attractive to investors.

Aalberts Industries uses the growth routes 1.1, 1.2, 1.3, 2.5, 3.1, 3.2, 3.3 and 3.4. The company grows

mostly autonomous and through acquisitions. The chance of organic growth is there, and Aalberts

Industries will fully benefits from the revenues. On the other hand if there are losses then this will be

also for Aalberts Industries. Growth through acquisitions provides access to new markets, but it will

bring high costs at first.

In the forecast it’s predicted that in 2014 the sales volume will rise. The prediction is that the

solvency of the company will be 55% in 2014 and the Return on Debt 3.1%. Most of the posts on the

balance sheet and income statements shall rise according to the historical trend. The cost of staff will

rise but as a percentage of the sales volume it will decrease. This is in line with the trend ‘do more

with less’. The forecast also shows that Aalberts Industries company will be growing and stay healthy.

The SWOT-analyse compares the external issues, strengths and weaknesses, of Aalberts Industries in

the confrontation matrix. This also showed that the greatest opportunity for Aalberts Industries is

developing their own portfolio. The biggest threat is an economic crisis. The company should choose

an attack strategy in expanding their portfolio. Aalberts Industries must defend the strong cash flow

and apply cross-selling to strengthen the company.

In the short term (six months) a HOLD advice has been given for Aalberts Industries share. For the

longer term (two years) a BUY advice is given.

4

Inhoudsopgave Executive Summary

Inhoudsopgave 4

Inleiding 8

1 Profiel van de onderneming 10

1.1 Ashridge mission model 10

1.1.1 Doel 10

1.1.2 Strategie 11

1.1.3 Waarden 11

1.1.4 Gedragsnormen 12

1.1.5 Karakter 12

1.2 Stakeholders analyse 13

1.3 Krachtenveld analyse 13

1.4 7S model 14

1.4.1 Strategie 14

1.4.2 Structuur 15

1.4.3 Systemen 15

1.4.4 Personeel 16

1.4.5 Stijl 16

1.4.6 Vaardigheden 16

1.5 Conclusie 16

2 Branche analyse 18

2.1 Interne concurrentie 18

2.1.1 Interne concurrentie wordt bepaald door: 18

2.2 Externe concurrentie 20

2.2.1 De kracht van toeleveranciers wordt bepaald door: 20

2.2.2 Afnemersmacht wordt bepaald door: 21

2.3 Potentiële concurrentie 24

2.3.1 De kracht van nieuwe toetreders wordt bepaald door: 24

2.3.2 Substitutiedreiging wordt bepaald door: 25

2.4 Conclusie 25

3 Bedrijfsanalyse 26

3.1 Fundamentele analyse 26

3.1.1 Solvabiliteit 26

5

3.1.2 Liquiditeit 27

3.1.3 Rentabiliteit 28

3.1.4 Activiteitskengetallen 31

3.1.5 Werknemerskengetallen 34

3.1.6 Omgevingsanalyse 37

3.1.7 Dupont chart 40

3.1.8 Beleggingskengetallen 42

3.2 Omzet- en winstanalyse 45

3.2.1 Geografische spreiding 45

3.2.2 Verdeling naar activiteiten 47

3.2.3 Verdeling naar distributiekanalen 49

3.2.4 Portfolio-analyse 49

3.3 Bedrijfstaklevenscyclus 50

3.4 Technische analyse 51

3.4.1 Grafieken 51

3.4.2 Trendanalyse 52

3.4.3 Koerspatronen 54

3.4.4 Cross-over techniek 55

3.4.5 Indicatoren 55

3.5 Conclusie 57

4 Risicomanagement 58

4.1 Commercieel risico 58

4.2 Bedrijfsrisico 60

4.3 Financieel risico 61

4.4 Totaal risico 62

4.5 Conclusie 63

5 Groei management 64

5.1 Groei routes 64

5.1.1 Groei routes 1.1 en 3.1 64



5.1.4 Groei route 3.4 65

5.1.5 Groei route 2.5 65

5.2 Kansen en bedreigingen van groeiroutes 65

6

5.2.1 Organische groei 66

5.2.2 Groei door samenwerking 66

5.2.3 Groei door overnames 66

5.3 Conclusie 67

6 Forecasting 68

6.1 Top down forecasting 68

6.1.1 Omzetprognose 68

6.1.2 Externe kosten 71

6.1.3 Personeelskosten 71

6.1.4 Balanstotaal 72

6.1.5 Vaste en vlottende activa 73

6.1.6 Afschrijvingen 73

6.1.7 Solvabiliteit 74

6.1.8 Overige posten resultatenrekening 75

6.1.9 Debetzijde balans 76

6.1.10 Creditzijde balans 77

6.1.11 Resterende voorspellingen 79

6.1.12 Balans 80

6.2 Fine tuning van de forecast 80

6.2.1 Vergelijking boekjaar 2013 81

6.2.2 Vergelijking boekjaar 2014 82

6.3 Conclusie 83

7 SWOT analysis 84

7.1 Huidige strategie 84

7.2 Externe issues 84

7.2.1 Cross-selling (1) 84

7.2.2 Uitbreiding portfolio (2) 85

7.2.3 Sterke cashflow (3) 85

7.2.4 Concurrentie uit lagelonenlanden (4) 85

7.2.5 Volatiliteit grondstoffen (5) 85

7.2.6 Economische crisis (6) 85

7.3 Sterktes en zwaktes 86

7.4 Confrontatiematrix 86

7.5 Kansen en bedreigingen 87

7

7.6 Strategische opties 88

7.7 Conclusie 89

8 Conclusies en aanbevelingen 91

8.1 Conclusies 91

8.2 Beleggingsadvies 94

Bibliografie 97

8

Inleiding

Vrijwel elke Nederlander vindt het normaal dat wanneer men de kraan opendraait, er water

uitstroomt en als men de verwarming aanzet, deze warmte uitstoot. Hoe vanzelfsprekend is dat

eigenlijk? Waar komt dat water vandaan en hoe komt gas het huis binnen?

Aalberts Industries N.V. is een wereldwijde speler op het gebied van de ontwikkeling van

gespecialiseerde, industriële producten, systemen en processen onder andere op het gebied van

regulering en distributie van vloeistoffen en gassen. Wat in 1975 klein begon in Nederland, is

inmiddels uitgegroeid tot een wereldwijde holding met meer dan honderd groepsmaatschappijen.

Aalberts Industries maakt geavanceerde, hoogwaardige producten die het mogelijk maken om

bijvoorbeeld gas van punt A naar B te verplaatsen.

Met behulp van innovatie heeft de onderneming haar huidige positie bereikt. De overtuiging is dat zij

door middel van het ontwikkelen van een innovatief productportfolio, dat nauw aansluit op de

wensen van de klant, haar huidige marktpositie kan behouden en verstevigen.

In dit rapport wordt het bedrijf Aalberts Industries integraal geanalyseerd. Hierbij wordt gebruik

gemaakt van het begeleidende boek ‘Integrale bedrijfsanalyse’ geschreven door dhr. Schilstra en het

daarbij behorende ExcelAnalyseModel, waarin de cijfers uit de jaarverslagen van de afgelopen elf

jaar zijn opgenomen. Het rapport bestaat uit acht hoofdstukken die ieder elk een aspect van de

analyse behandelen.

In hoofdstuk 1 wordt het profiel van de onderneming belicht. Anders gezegd: waar staat het bedrijf

voor, en hoe is het ingericht. Vervolgens wordt een analyse gemaakt van een specifieke branche

waarin de onderneming actief is. In dit geval ‘Flow Control’. In hoofdstuk 3 wordt het gehele bedrijf

onder de loep genomen. Hierbij wordt onder andere een groot aantal kengetallen van de afgelopen

elf jaar met elkaar vergeleken. Ook wordt er een technische analyse van het aandeel gemaakt.

Daarna komt in het vierde hoofdstuk het risicomanagement aan bod. Daarbij wordt gekeken in

hoeverre Aalberts Industries de op haar van toepassing zijnde risico’s heeft weten te managen. In het

vijfde hoofdstuk wordt aandacht besteed aan de groeiroutes die Aalberts Industries bewandeld.

Vervolgens wordt in hoofdstuk 6 een forecast gemaakt voor de boekjaren 2013 en 2014. Deze

worden vergeleken met de werkelijke cijfers en voorspellingen van andere ondernemingen. In

hoofdstuk 7 wordt een SWOT-analyse gemaakt van Aalberts Industries. Hierbij worden de kansen en

bedreigingen voor de onderneming geïdentificeerd. Als laatste wordt in hoofdstuk 8 de conclusie

opgemaakt en wordt een beleggingsadvies voor het aandeel Aalberts Industries gegeven voor de

korte en lange termijn.

9

In de bijlagen van het rapport zijn opgenomen de essays over corporate governance, de opdracht van

externe verslaggeving, de opdracht van financiering en de opdracht kwantitatieve data analyse.

Het rapport is kortom een aanrader voor iedereen die geïnteresseerd is in de onderneming Aalberts

Industries, of de werking van de integrale bedrijfsanalyse. De gebruikte methoden en analyses zijn

gestructureerd doorlopen en toegelicht en de gebruikte tabellen en grafieken zorgen voor een

verduidelijking van het in de tekst geschetste beeld.

10

1 Profiel van de onderneming

In dit hoofdstuk wordt het bedrijfsprofiel van Aalberts Industries beschreven. Dit wordt gedaan aan

de hand van verschillende modellen en analyses. De modellen die worden gebruikt zijn het Ashridge

mission model van Campbell en het 7S model van McKinsey. De analyses die gebruikt worden in dit

hoofdstuk zijn de stakeholdersanalyse en de krachtenveldanalyse.

De onderneming Aalberts Industries is opgesplitst in vijf business segmenten, te weten:

- Building Installations Europe

- Building Installations North America

- Climate Control

- Flow Control Industrial|Oil & Gas

- Industrial Services

Elk business segment richt zich op een aantal belangrijke markten.

1.1 Ashridge mission model

In deze paragraaf wordt de strategie van Aalberts Industries bekeken aan de hand van het Ashridge

mission model. Met dit model kan de kwaliteit van de missie gemeten worden.

1.1.1 Doel

Missie van Aalberts Industries:

“Aalberts Industries richt zich op duurzame, winstgevende groei, zowel autonoom als via

acquisities, en streeft naar een continue versterking van (leidende) marktposities en een

verbetering van de operationele marge. De holding neemt hierbij het initiatief, ondersteund

door het groepsmanagement. De strategie wordt structureel op diverse niveaus binnen de

organisatie besproken en geëvalueerd.”

Na het analyseren van de missie van Aalberts Industries, is er naar voren gekomen dat zij zich vooral

richt op de groei van de winstgevendheid. Dit dient vooral de belangen van de stakeholders en de

aandeelhouders. Het is vooral een globale missie, deze missie bevat geen punten waarmee gemeten

kan worden of de gestelde doelen behaald zijn. Zij hebben in de uitwerking van de doelstellingen

deze percentages overigens wel uitgebreid omschreven.

Aalberts Industries streeft naar stabiele winstgroei per aandeel, stabiele omzetgroei, evenwichtige

resultaatverdeling, toonaangevende marktposities en solide balansverhouding. Er zijn een aantal

financiële doelstellingen geformuleerd, om te toetsen of de resultaten aan de verwachtingen

voldoen.

11

Aalberts Industries neemt in haar missie gedeeltelijk de verantwoordelijkheid naar haar stakeholders.

Er wordt gesproken over een stabiele winstgroei per aandeel, dit betekent voor de aandeelhouders

dat zij kunnen rekenen op een jaarlijks stabiel dividend. Bovendien kunnen zij er op rekenen dat de

waarde van het aandeel geleidelijk zal stijgen.

Daarnaast wordt er verantwoordelijkheid gedragen naar de klanten en leveranciers. Door het streven

naar een stabiele omzetgroei geeft Aalberts Industries haar klanten en leveranciers een stukje

zekerheid dat de onderneming nog jaren zal voortbestaan.

(Aalberts Industries N.V., 2013), (Aalberts Industries), (Campbell)

1.1.2 Strategie

Uit de verklaring blijkt dat de holding Aalberts Industries is opgesplitst in twee segmenten; Industrial

Services en Flow Control. Deze segmenten bestaan uit een groot aantal dochters die verspreid over

de hele wereld zijn gevestigd. Dit is aantrekkelijk, omdat de onderneming momenteel hoofdzakelijk

in Europa gevestigd is. In de nabije toekomst zou een slag gemaakt kunnen worden naar meerdere

vestigingen in andere werelddelen.

Momenteel is Aalberts Industries marktleider in de sector. Deze positie wil Aalberts Industries

uiteraard behouden door middel van onderzoek, ontwikkeling en technologische innovatie. Aalberts

Industries blijft niet stilzitten en introduceert elk jaar nieuwe, innovatie producten, systemen,

processen en technologieën die gebaseerd zijn op de specifieke wensen van klanten en markten. Op

deze manier wil Aalberts Industries de concurrentie een stapje voor blijven.


1.1.3 Waarden

In de strategie van het bedrijf moeten waarden zijn beschreven waar de werknemers trots op

kunnen zijn. Bij Aalberts Industries wordt niet gesproken over waarden van werknemers en

milieuvriendelijkheid. Echter, wanneer er verder wordt gekeken naar de specifieke doelstellingen per

individuele stakeholder komt er naar voren dat Aalberts Industries bewust wil omgaan met het

welzijn van haar medewerkers en het milieu. Concluderend kan gezegd worden dat Aalberts

Industries overtuigingen heeft die verder kijken dan alleen het verbeteren van haar eigen resultaten.

Er wordt gekeken naar het recyclen en minimaliseren van afval. Ook beschikt zij over een

gecertificeerd milieumanagementsysteem volgens de norm ISO14001. Bovendien wordt er gestreefd

naar een zo veilig mogelijke werkomgeving voor werknemers.

Het is belangrijk dat de strategie gedragsnormen bevat die de basis zijn voor de waarden van de

organisatie. Aalberts Industries staat voor eerlijkheid, integriteit, handelen volgens de wet en

respectvol omgaan met partners. De strategie van Aalberts Industries – het behalen van duurzame,

12

winstgevende groei – kan alleen worden behaald zonder daarbij de wet te overtreden en door

respectvol om te gaan met stakeholders. Aalberts Industries is verplicht jaarlijks haar cijfers te

publiceren. Een onderdeel van de gedragscode is dat zij tijdig eerlijke informatie openbaar maken.


1.1.4 Gedragsnormen

De gedragsnormen waar Aalberts Industries voor staat zijn zodanig beschreven dat de individuele

werknemer zelf kan beoordelen of zij zich correct gedraagt. Een van de gedragsnormen is: juiste

machtiging en goedkeuring. Om hier aan te voldoen zal Aalberts Industries een goede

functiescheiding hebben doorgevoerd binnen haar organisatie. Als er onregelmatigheden optreden

moeten zij dit melden bij de manager.

In de gedragscode is beschreven dat de werknemer volgens de wet dient te handelen. De werknemer

kan zelf beoordelen of zij zich correct heeft gedragen.


1.1.5 Karakter

In de verklaring wordt een duidelijk beeld geschetst over hoe de organisatiestructuur in elkaar

steekt. Er zijn dertien groepsdirecteuren, zij zijn verantwoordelijk voor één of meerdere

ondernemingen. Elke onderneming in de groep heeft een eigen managementteam. Elk

managementteam heeft haar eigen verantwoordelijkheden. Aalberts Industries heeft een

ondernemende cultuur. Dit komt goed tot uiting in innovatie van producten en een actieve

marktbenadering. Dit sluit aan op de strategie om elk jaar te verbeteren.


13

1.2 Stakeholders analyse

In figuur 1.1 zijn de belangrijkste stakeholders van Aalberts Industries weergegeven. Daarbij is

gekeken wat de behoeften zijn, anders gezegd wat zij wil dat Aalberts Industries voor hen doet.

Daarnaast is gekeken naar de bijdrage die Aalberts Industries van haar stakeholders verlangd.

Figuur 1.1: Stakeholders analyse

Stakeholders behoeften

(wensen en behoeften)

Stakeholders Stakeholders bijdrage

(behoeften van de organisatie)

Veilige, gezonde en

inspirerende werkomgeving Medewerkers

Kennis, kunde, inzet,

vaardigheden en naleven van de

gedragscode

Duurzame winstgroei en

financiële resultaten Aandeelhouders

Kapitaal, krediet, risico en

support

Hoogwaardige en duurzame

producten, realisatie van

projecten en installaties met

behulp van innovaties, R&D

inspanningen, patenten,

productinformatie, duurzame

oplossingen en goede

prijs/kwaliteit

Klanten Vertrouwen, omzet, winst en

groei

Betrouwbare partner en

duurzame relatie Leveranciers

Snel, goed, goedkoop,

gemakkelijk, betrouwbare

partner en duurzame relatie

Voldoen aan weten

regelgeving Overheid

Duidelijke weten regelgeving,

vergunningen en juridisch,

Zuinig omgaan met energie en

minimaliseren van afval en

maximaliseren van recycling

Maatschappij Transparantie en advies

(Aalberts Industries), (Schilstra, 2010)

1.3 Krachtenveld analyse Met behulp van de in vorige paragraaf gemaakte stakeholdersanalyse kan er een

krachtenveldanalyse worden gemaakt.

Aalberts Industries is een onderneming die zich richt op het produceren van industriële producten,

systemen en processen met hoogwaardige technologische kennis. Door middel van het centraal

stellen van innovatie heeft Aalberts Industries een leidende positie in de markt weten te verwerven.

Een belangrijke doelstelling van de onderneming is om de marktpositie continu te versterken.

De onderneming is gevestigd op verschillende continenten. Momenteel concentreren de activiteiten

van Aalberts Industries zich vooral op markten van Europa en de Verenigde Staten. In de toekomst

14

zal Aalberts Industries haar huidige positie doorlopend willen vergroten. Dit wil zij bereiken door een

voorloper te zijn op het gebied van industrie.

Als Aalberts Industries zal stoppen met het innoveren van producten, zal zij voorbij worden gestreefd

door haar concurrenten en haar sterke marktpositie verliezen.

(Schilstra, 2010), (Lewin)

1.4 7S model

In deze paragraaf wordt Aalberts Industries bekeken vanuit het 7S model van McKinsey. De volgende

subparagrafen beschrijven elk een factor uit het model. De factoren bij elkaar beschrijven de ‘shared

values’ van de onderneming.

(McKinsey), (Schilstra, 2010)

1.4.1 Strategie

Door efficiënt om te gaan met grondstoffen om op die manier de hoeveelheid afval te minimaliseren

probeert Aalberts Industries de kosten zo laag mogelijk te houden. Door het laag houden van de

kosten kan de winstgevendheid worden vergroot, één van de doelstellingen van Aalberts Industries.

Door het opstellen van een Gedragscode hebben de medewerkers duidelijke richtlijnen over hoe zij

dienen te handelen. Dit leidt er toe dat het personeel zo efficiënt mogelijk kan worden ingezet.

(Aalberts Industries)

15

1.4.2 Structuur

Figuur 1.2: Organisatiestructuur Aalberts Industries


Aalberts Industries NV is een holding, met daaronder de groepsactiviteiten Industrial Services en

Flow Control. Deze groepsactiviteiten hebben hun eigen groepsmanagement met daaronder lokaal

management. De groepsdirecteuren zijn op hun beurt verantwoordelijk voor één of meer

ondernemingen en houden kantoor op een van de locaties. De ondernemingen in de groepen

hebben weer eigen managementteams met ook weer eigen verantwoordelijkheden.


1.4.3 Systemen

Om medewerkers te stimuleren en verder te ontwikkelen wordt er gebruik gemaakt van het

persoonlijkontwikkelingsplan. Hierbij wordt met elke medewerker individueel gekeken of haar

persoonlijke doelstellingen zijn bereikt. Aan de hand van de Gedragscode worden verschillende

richtlijnen gegeven, waarin is vastgelegd hoe de medewerkers binnen de organisatie zich horen te

gedragen. Daarnaast beschikt Aalberts Industries over de certificaten van kwaliteitsmanagement

ISO9001, veiligheidsmanagementsystemen OHSAS18001 en miliuemanagementsysteem ISO14001.

(Aalberts Industries N.V., 2013), (Aalberts Industries)

Aalberts Industries N.V.

Raad van commissarissen

Directie

Industrial Services

Groepsmanagement

Lokaal management

Flow Control

Groepsmanagement

Lokaal management

16

1.4.4 Personeel

Het beschikbare personeel is op het jaareinde van 2012 als volgt verdeeld:

Tabel 1.1: Werknemersverdeling 2012

Afdeling Aantal werknemers

Industrial Services 4.585

Flow Control 7.445

Overige 18

TOTAAL 12.048

(Aalberts Industries N.V., 2013)

1.4.5 Stijl

Bij Aalberts Industries is sprake van een grote mate van operationele eindverantwoordelijkheid. De

strategie wordt opgesteld door de holding in samenwerking met de groepsmaatschappijen. Dit alles

leidt tot een ondernemende cultuur waarin innovatie een belangrijke rol speelt. Aalberts Industries

heeft als doel haar marktpositie te behouden. Het management is eindverantwoordelijk. Zij moeten

de medewerkers op een zodanige manier motiveren zodat de doelstellingen behaald worden.


1.4.6 Vaardigheden

Aalberts Industries is heel erg innovatief. Dit is nodig om haar marktpositie te verstevigen en te

vergroten. Er wordt bij Aalberts Industries doorlopend onderzoek gedaan naar

innovatiemogelijkheden in de verschillende productgroepen, door middel van

Research&Development. Om de vaardigheden van de werknemers te vegroten wordt er actief

gedaan aan scholing en training.

Aalberts Industries wil continu op de hoogte zijn van de ontwikkelingen op de markt. Om dit te

bereiken doet zij aan een actieve marktbenadering. Er wordt continu contact gehouden met klanten

en afnemers om zo goed mogelijk te voldoen aan haar specifieke wensen.

1.5 Conclusie

In dit hoofdstuk is de eerste stap gezet voor het maken van de bedrijfsanalyse. Aalberts Industries is

geïntroduceerd aan de hand van diverse mangagementtheorieën. De holding Aalberts Industries,

met al haar dochterondernemingen daaronder, is grofweg op te delen in twee verschillende

activiteiten; Industrial Services en Flow Control.

Aan de hand van het Ashridge mission model is de missie en bijbehorende ondernemingsinformatie

onder een vergrootglas gelegd. Uit deze analyse is gebleken dat Aalberts Industries hierin aandacht

17

besteedt aan verschillende stakeholders. De onderneming heeft een duidelijk ideaalbeeld geschetst

en heeft onderbouwd op welke manier zij dat wil bereiken.

De stakeholdersanalyse heeft de behoeften en belangen van de verschillende stakeholders in kaart

gebracht. Voor aandeelhouders en leveranciers is het vooral belangrijk dat de onderneming

winstgevend blijft. Andere groepen die meer buiten de onderneming staan, zoals overheden en de

maatschappij hechten vooral waarde aan eerlijkheid, transparantie, rechtmatigheid en het streven

naar een betere wereld.

Aalberts Industries bevindt zich in een veranderende markt. Door middel van het schenken van veel

aandacht en kapitaal aan innovatie, streeft zij ernaar de concurrentiestrijd in haar voordeel te

beslissen.

Het 7S model heeft geleid tot het benoemen van de shared values van Aalberts Industries. De

structuur van de holding is onder de aandacht gebracht. Aalberts Industries werkt met lokale

managers, die verantwoording afleggen aan groepsmanagers. Bekend is dat de onderneming gebruik

maakt van persoonlijkontwikkelplannen en een gedragscode, om werknemers te sturen en verder te

ontwikkelen. Daarnaast is ook uit deze analyse voortgekomen dat innovatie een stuwende kracht is

achter het succes van Aalberts Industries.

18

2 Branche analyse

In dit hoofdstuk wordt de Flow control markt geanalyseerd. Er is voor deze markt gekozen, omdat dit

samen met Industrial Services de grootste markt is waarop Aalberts Industries actief is. Om de markt

te analyseren wordt gebruik gemaakt van het vijf krachten model van Porter.

Bij dit model wordt de concurrentie opgedeeld in vijf verschillende krachten bestaande uit de interne

concurrentie, de kracht van toeleveranciers, afnemersmacht, de nieuwe toetreders en als laatste de

substitutiedreiging.

2.1 Interne concurrentie

2.1.1 Interne concurrentie wordt bepaald door:

2.1.1.1 Aantal, omvang en sterkte van de rivalen

In de Flow control markt is er sprake van een geconcentreerde markt. Om een beeld te krijgen van de

concurrentie is er gekozen voor de Standaard Bedrijfsindeling: ‘vervaardiging van de appendages’.

Om deze markt heeft Aalberts Industries te maken met een aantal grote aanbieders. De drie grootste

concurrenten zijn:

- Flow Service B.V.

- Pentair Valves & Controls Netherlands B.V.

- Asco Controls B.V.

Om tot een oordeel te komen over de positie van Aalberts Industries op deze markt is het

onderstaande cirkeldiagram gemaakt, aan de hand van de omzetten van de bovengenoemde

ondernemingen, inclusief Aalberts Industries.

Figuur 2.1: Omzet verhouding

(company.info), (Aalberts Industries N.V., 2013)

Aalberts Industries

Flowserve B.V.

Pentair Valves &Conctrols Netherlands

B.V.

Asco Controls B.V.

19

Uit de cirkeldiagram komt naar voren dat Aalberts Industries de marktleider is op het gebied van

Flow Control. Aalberts Industries bezit ruim driekwart van de Flow Control markt. De drie grootste

concurrenten zijn in vergelijking met Aalberts Industries kleine spelers.

2.1.1.2 Groeipotentie van de markt

Aalberts Industries heeft veel aandacht besteed aan het versterken van haar marktpositie. Dit heeft

zij gedaan door verbetering van haar productportfolio, aanscherping van de managementfocus op

bepaalde marktsegmenten, producten merkontwikkeling, gezamenlijke marketing, presentatie en

training van het producten systeemportfolio aan haar medewerkers, eindgebruikers en

voorschrijvende instanties, specificatie en het navolgen van projecten en versterking van het key

accountmanagement. Om deze investeringen mogelijk te maken is er in 2012 9% meer geïnvesteerd

dan in het voorgaande jaar. Hieruit blijkt dat er nog voldoende groeipotentie is in deze markt.


2.1.1.3 Hoogte van het vaste kosten niveau

Aalberts Industries vervaardigt industriële producten. Bij de productie wordt veel gebruik gemaakt

van geavanceerde machines. Deze machines worden afgeschreven en moeten worden onderhouden,

dit leidt tot hoge vaste kosten. Van al het personeel wat bij Aalberts Industries werkt is het grootste

deel actief voor de afdeling Flow Control. Flow Control beschikt in 2012 over 7.445 werknemers.

Daarnaast is Aalberts Industries continu bezig met het verbeteren van de productefficiency onder

andere op het gebied van automatisering, hierdoor worden de vaste kosten verlaagd. (Aalberts

Industries N.V., 2013)

2.1.1.4 Mogelijke productdifferentiatie

Doordat Aalberts Industries veel aandacht geeft aan het ontwikkelen van innovatieve producten,

blijft zij haar concurrentie altijd een stapje voor met innovatieve producten. Met deze producten

onderscheidt zij zich van de concurrent. Er is dus sprake van productdifferentiatie, dit komt ook tot

uiting in de omzet verhouding. Als er sprake zou zijn van homogene producten zou de totale omzet

van de markt meer gelijk verdeeld zijn. (Aalberts Industries N.V., 2013)

2.1.1.5 Diversiteit van de rivalen

Door de sterke marktpositie van Aalberts Industries, heeft zij in vergelijking met haar concurrenten

relatief veel mogelijkheden om te investeren. De concurrenten van Aalberts Industries hebben

minder vermogen om te investeren en dus minder mogelijkheden om innovatieve producten te

produceren. Hierdoor zijn zij gedwongen om de productlijn van Aalberts Industries te kopiëren. Er is

dus voor de rivalen niet veel mogelijkheid om zich te onderscheiden in de markt.

20

2.1.1.6 Hoogte van de uittreebarrières

De concurrenten van Aalberts Industries zullen niet snel uit de markt stappen, dit vanwege dat zij al

veel geïnvesteerd hebben in duurzame en geavanceerde machines. De uittreebarrière is dus hoog.

2.2 Externe concurrentie

Externe concurrentie wordt bepaald door de kracht van toeleveranciers en die van afnemers.

2.2.1 De kracht van toeleveranciers wordt bepaald door:

2.2.1.1 Aantal en omvang van toeleveranciers

Er staat niet precies vast over hoeveel toeleveranciers Aalberts Industries beschikt. Aalberts

Industries maakt gebruik van dynamische inkoopcontracten, dit wil zeggen dat de macht bij Aalberts

Industries ligt en niet bij de toeleveranciers. Ook is er een gedragscode opgesteld ten aanzien van de

toeleveranciers. (Aalberts Industries N.V., 2013)

2.2.1.2 Vervangende producten

De producten die de toeleveranciers verstrekken aan Aalberts Industries zijn vooral metaal en koper.

Dit zijn grondstoffen die niet te vervangen zijn, dus zonder deze middelen kan Aalberts Industries

niet produceren. Hierdoor zal het productieproces stil vallen.

2.2.1.3 Geleverd volume

In het jaarrapport van Aalberts Industries is de volgende passage opgenomen: “Ten aanzien van het

inkoopbeleid worden inkoopvolumes geconsolideerd en dynamische inkoopcontracten met

leveranciers afgesloten in termen van prijzen, volumes en perioden.”

Hieruit kan worden opgemaakt dat Aalberts Industries raamcontracten heeft afgesloten met haar

toeleveranciers. Aalberts Industries spreekt bijvoorbeeld af om jaarlijkse een hoeveelheid koper af te

nemen. Wanneer Aalberts Industries dit nodig heeft kan zij op afroep de grondstoffen toegeleverd

krijgen. (Aalberts Industries N.V., 2013)

2.2.1.4 Productdifferentiatie

Aangezien het gaat om grondstoffen, en niet om eindproducten, is differentiatie vrijwel onmogelijk.

Wel zou het mogelijk zijn om de verhoudingen van bijvoorbeeld koper aan te passen. De grondstof

blijft echter in de basis hetzelfde.

21

2.2.1.5 Invloed op prijs c.q. kwaliteit

In de Gedragscode van Aalberts Industries staat beschreven dat de toeleveranciers duurzame en

betrouwbare producten leveren. Als zij dit niet doen, beëindigt Aalberts Industries de samenwerking

en zal zij op zoek gaan naar een andere toeleverancier.

In de contracten met toeleveranciers staat de prijs vermeld. Aalberts Industries heeft de

mogelijkheid hierover te onderhandelen, want de macht ligt bij Aalberts Industries. Op het moment

dat Aalberts Industries een stijging van de prijzen voorziet, zal zij deze zo snel mogelijk proberen door

te berekenen naar de klant. (Aalberts Industries N.V., 2013)

2.2.1.6 Mogelijkheid tot voorwaartse integratie

In de markt Flow Control is er weinig mogelijkheid tot voorwaartse integratie, omdat de

toeleveranciers dan duurzame en geavanceerde machines moeten aanschaffen om de eindproducten

van Aalberts Industries te produceren. Zodoende heeft Aalberts Industries macht over haar

toeleveranciers.

2.2.1.7 Kosten van verandering van leverancier voor afnemer

Aangezien Aalberts Industries alleen grondstoffen inkoopt, heeft zij veel mogelijkheden bij de keuze

van leveranciers. Het gaat om simpele grondstoffen die door meerdere partijen kunnen worden

geleverd. Om over te stappen hoeft Aalberts Industries geen extra kosten te maken, tenzij er een

langdurig contract is afgesloten.

2.2.2 Afnemersmacht wordt bepaald door:

2.2.2.1 Aantal en omvang van afnemers

De afdeling Flow Control richt zich op verschillende markten. De belangrijkste zijn: Pulp & papier,

horeca, energie, marine, (petro)chemie, mijnbouw en Olie & gas (transport en distributie) en LNG /

Schaliesgas/-olie. Op elke markt heeft Aalberts verschillende afnemers, het specifieke aantal staat

niet vermeld. Kleine onderdelen worden verkocht via lokale verkooppunten en de grote producten

worden verkocht aan gecertificeerde ondernemingen. (Aalberts Industries)

De activiteiten van Aalberts Industries hebben het karakter van business-to-business (b2b). Er wordt

geleverd aan andere ondernemingen en niet aan particulieren. (Schilstra, 2010)

22

2.2.2.2 Afgenomen volume

Figuur 2.2: Omzet per regio 2012

Business unit Absolute omzet 2012 in €

Verenigde Staten 388.479

Duitsland 357.608

Benelux 281.696

Frankrijk 212.404

Oost Europa 220.035

Rest of the world 564.259

TOTAAL 2.024.481

(Schilstra, Excel Analyse Model, 2010)

De volumes in aantallen stonden niet vermeld, dus is uitgegaan van de omzet verdeeld over de

verschillende regio’s wereldwijd. Hier uit blijkt dat Aalberts Industries vooral actief is in Europa,

waarbij de meeste Europese omzet behaald is in Duitsland.

2.2.2.3 Resultaten van afnemers

Aalberts Industries doet aan cross selling, dat wil zeggen dat de producten centraal geproduceerd

worden en vervolgens doorverkocht worden aan de dochterondernemingen. Uit de geconsolideerde

winst-en-verliesrekening blijkt dat de holding winst heeft gemaakt, dus kan worden geconcludeerd

dat de verschillende dochtermaatschappijen ook winstgevend zijn.

Eén van de peer group concurrenten van Aalberts Industries is MRC Transmark Group B.V., deze

onderneming zou ook een afnemer van Aalberts Industries kunnen zijn, omdat zij alleen de

producten verkoopt en niet produceert. Het resultaat van MRC Transmark Group B.V. is positief.

(company.info), (Aalberts Industries N.V., 2013)

2.2.2.4 Mate van productdifferentiatie

Op de markt van Flow Control is nauwelijks sprake van productdifferentiatie, omdat er geen

substituten aanwezig zijn. Aalberts Industries houdt bij haar productie rekening met de wensen van

de klant. De innovaties worden gebaseerd op wat de klant wil en in hoeverre dat mogelijk is.

Doordat Aalberts Industries voortdurend een stapje voor loopt op concurrenten, zijn er voor

afnemers weinig mogelijkheden om over te stappen op een ander product. (Aalberts Industries N.V.,

2013)

2.2.2.5 Kosten van verandering van leverancier voor afnemers

Het milieubeleid is erg belangrijk voor Aalberts Industries, vandaar dat zij hierin investeert. De kosten

die dat met zich meebrengt, worden deels doorberekend in de verkoopprijs. Aalberts Industries

23

maakt gebruik van verschillende grondstoffen. Als de prijzen van de grondstoffen stijgen, zullen deze

kosten doorberekend worden aan klanten. Wellicht maakt Aalberts Industries gebruik van vaste

contracten met afnemers. Als de afnemers onder deze contacten uit willen, zullen zij ongetwijfeld

een boete moeten betalen. (Schilstra, 2010)

2.2.2.6 Mogelijkheid tot achterwaartse integratie

De mogelijkheden tot achterwaartse integratie zijn in de markt van Flow Control beperkt. Het is voor

afnemers een behoorlijke investering om zelf de productie op zich te nemen. Wel zou het mogelijk

zijn dat een grote afnemer een kleine concurrent van Aalberts Industries overneemt. Om zo voor

eigen gebruik te produceren. (Schilstra, 2010)

2.2.2.7 Prijs- c.q. kwaliteitsgevoeligheid

De vraag naar de producten van Aalberts Industries is vooral gebaseerd op kwaliteit en minder op

prijs. Aalberts Industries maakt producten voor onder andere vliegtuigen, auto’s en

oliemaatschappijen, waardoor de veiligheid en betrouwbaarheid van deze producten voor de

afnemers erg belangrijk zijn. (Schilstra, 2010), (Aalberts Industries)

2.2.2.8 Beschikking over marketing informatie

Aalberts Industries investeert veelal in marketing- en verkoopinspanningen. Hierdoor weet Aalberts

Industries wat de behoefte van de afnemers zijn. Hier speelt zij op in door continu innovatieve

producten te ontwikkelen. Doordat Aalberts Industries bereid is veel te investeren in klantencontact

geeft dit haar een concurrentievoordeel. (Aalberts Industries)

24

2.3 Potentiële concurrentie

Potentiele concurrentie wordt bepaald door de kracht van nieuwe toetreders en de kracht van

substituten.

2.3.1 De kracht van nieuwe toetreders wordt bepaald door:

2.3.1.1 Vereiste schaalgrootte

De vereiste schaalgrootte is erg hoog in de markt van Aalberts Industries, dit komt doordat er grote

investeringen gedaan moeten worden om in de markt te kunnen toetreden. Voor de vervaardiging

van eindproducten zijn geavanceerde machines nodig, die veel kosten met zich mee brengen. Een

kleine speler heeft op de markt niet veel in te brengen en is gedwongen tot het volgen van de

marktleider.

2.3.1.2 Sterkte van gevestigde namen/merken

Een potentiële concurrent van Aalberts Industries is MCR Transmark Group B.V., deze onderneming

heeft al een goede en sterke naam van zichzelf. Als zij het produceren van de producten zelf in

handen wil nemen, zal de kwaliteit en de betrouwbaarheid van de producten moeten worden

voortgezet, zodat zij haar sterke naam blijft behouden. Aalberts Industries heeft ook een sterke

naam, dus zal het voor kleine aanbieders moeilijker zijn om de concurrentiestrijd aan te gaan, laat

staan te winnen. (company.info)

2.3.1.3 Kapitaalbehoefte

Voor de productie van onderdelen in de Flow Control markt zijn geavanceerde machines vereist. De

aanschafwaarde van deze machines is hoog. Potentiële toetreders hebben dus veel startkapitaal

nodig om te kunnen toetreden tot de markt van Flow Control. (Aalberts Industries N.V., 2013)

2.3.1.4 Toegang tot distributiekanalen

Een ander heikel punt is de toegang tot distributiekanalen. De afnemers hebben hun eigen

toeleveranciers waarmee zij een goede relatie onderhouden. Voor een nieuwe toetreder is het lastig

om hier tussen te komen en het vertrouwen te winnen van de afnemers.

2.3.1.5 Kostenvoordelen van bestaande rivalen

De kostenvoordelen van MCR Transmark Group B.V. zijn dat zij al actief zijn in de desbetreffende

markt. Vandaar dat zij al over leer- en ervaring curve beschikken. Ook zijn zij al gevestigd op de juiste

marktlocaties. Een minder gunstig aspect is dat de potentiële toetreder nog niet beschikt over

geavanceerde producttechnologie. (company.info), (Schilstra, 2010)

25

2.3.1.6 Verwachte reactie van bestaande rivalen

Aalberts Industries kan rekenen op een goede naam. Deze is opgebouwd door voortdurend in te

spelen op de vraag van de klant en het leveren van kwaliteit. De onderneming zal niet in paniek raken

wanneer nieuwe spelers zich aandienen op de markt. Ook innoveert Aalberts Industries haar

producten aan de hand van de klantbehoefte. (Aalberts Industries N.V., 2013)

2.3.1.7 Hoogte van deze intreebarrières

Om in deze markt toe te treden moet er veel kapitaal bij de toetreder aanwezig zijn. Tijdens de

productie van de producten komen er veel chemische afvalstoffen vrij, vandaar dat de toetreder zich

aan de strenge milieueisen moet houden. Dit brengt ook extra kosten met zich mee. Ook moet de

toetreder geavanceerde machines aanschaffen. Daarnaast moet de toetreder zich aan de ISO

kwaliteitsnormen houden. (Aalberts Industries N.V., 2013), (Schilstra, 2010)

2.3.2 Substitutiedreiging wordt bepaald door:

Op de markt van Flow Control is er geen sprake van substitutiedreiging. De distributie en regulering

van gassen en vloeistoffen vindt alleen plaats via metalen leidingen. Deze regulering kan niet zomaar

gedaan worden door een substituut, bijvoorbeeld plasticbuizen. Daarom hoeft Aalberts Industries

niet bang te zijn voor substitutiedreigingen. In de toekomst zou er eventueel wel een substituut

ontwikkeld kunnen worden, dat de producten van Aalberts Industries kan vervangen.

2.4 Conclusie

Aan de hand van de resultaten uit het vijf krachtenmodel van Porter, kan er geconcludeerd worden

dat Aalberts Industries een sterke concurrentiepositie heeft. Aalberts Industries is momenteel

marktleider op de markt van Flow Control, dit komt doordat zij doormiddel van innovatie continu de

nieuwste producten kan leveren. Met de toeleveranciers zijn dynamische inkoopcontacten

afgesloten, waardoor de macht bij Aalberts Industries ligt.

Daarnaast is het voor de toeleveranciers niet mogelijk om de rol van Aalberts Industries over te

nemen, dit komt door hoge vaste kosten en geavanceerde machines. Ook voor de afnemers geldt dat

het voor hun lastig is om de positie van Aalberts Industries over te nemen. Bovendien levert Aalberts

Industries een deel van haar producten rechtstreeks aan haar dochterondernemingen. Een toetreder

op de Flow Control markt kan een afnemer van Aalberts Industries zijn, wanneer haar afnemers zelf

de producten gaan produceren. Ook is er geen sprake van substitutiedreigingen op de markt van

Flow Control.

26

3 Bedrijfsanalyse

In de voorgaande hoofdstukken is Aalberts Industries geïntroduceerd. Het profiel van de

onderneming is beschreven en een specifieke bedrijfstak, Flow Control, is onderzocht. Met behulp

van vier verschillende analyses wordt in dit hoofdstuk het bedrijfseconomische perspectief van de

onderneming belicht. Als eerste wordt een fundamentele analyse gemaakt, gevolgd door een omzet-

en winstanalyse. Daarna wordt gekeken naar de positie van de verschillende regio’s in de

bedrijfstaklevenscyclus. Afgesloten wordt er met een technische analyse van het aandeel Aalberts

Industries.

3.1 Fundamentele analyse

Met behulp van de fundamentele analyse die in deze paragraaf is opgesteld, kan de huidige status

van de onderneming worden vergeleken met eerdere jaren. Dit gebeurt aan de hand van een groot

aantal kengetallen, zowel financieel als niet-financieel. Deze zijn berekend voor de periode 2002-

2012 en zijn overzichtelijk weergegeven in grafieken en tabellen. Onderwerpen die in deze paragraaf

voorbij komen zijn: solvabiliteit, liquiditeit, rentabiliteit, activiteitskengetallen,

werknemerskengetallen, omgevingsanalyse, Dupont chart en beleggingskengetallen.

3.1.1 Solvabiliteit

Figuur 3.1: Solvabiliteit


De solvabiliteit staat voor de verhouding eigen vermogen ten opzichte van het totale vermogen

uitgedrukt in een percentage. Uit de analyse van de solvabiliteit is gekomen dat deze normaal ligt

tussen de dertig en veertig procent. Sinds 2009 overschrijdt Aalberts Industries deze trendlijn. Dit is

positief, want er wordt meer gefinancierd met het eigen vermogen dan met het vreemd vermogen.

0

10

20

30

40

50

60

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Aalberts

Solvabiliteit (%)

27

Het is gunstig dat er meer wordt gefinancierd met het eigen vermogen, want over vreemd vermogen

moet interest worden betaald.

Vanaf 2009 is Aalberts Industries meer winst gaan maken ten opzichte van de voorgaande jaren.

Deze extra winst wordt niet uitgekeerd aan de aandeelhouders, dit blijkt uit de uitkering van dividend

per aandeel. Deze extra winst wordt toegevoegd aan de reserves, hierdoor stijgt het eigen vermogen

sneller ten opzichte van het vreemd vermogen.

3.1.2 Liquiditeit

Figuur 3.2: Liquiditeit


Het kengetal current ratio geeft een beeld van in hoeverre de onderneming kan voldoen aan haar

kortlopende verplichtingen. De current ratio wordt berekend door de vlottende activa te delen door

de kortlopende schulden. Bij Aalberts Industries is sprake van een zeer stabiele current ratio. Deze

schommelt voortdurend tussen de 1,1 en de 1,2. Dit wil zeggen dat Aalberts Industries een

betrouwbaar bedrijf is, en kan voldoen aan haar kortlopende verplichtingen.

De current ratio geeft niet een heel getrouw beeld, omdat dit kengetal is te beïnvloeden door de

hoogte van de voorraad. Dus een onderneming kan veel voorraad aantrekken om window dressing

toe te passen. Hierdoor is het mogelijk dat dit kengetal positief is, maar de vlottende activa voor het

grootste gedeelte bestaan uit voorraad. Om een betrouwbaarder beeld te krijgen of een

onderneming kan voldoen aan de kortlopende schulden wordt de quick ratio gebruikt. De quick ratio

kan worden berekend door de vlottende activa minus de voorraden te delen door kortlopende

schulden. Een gezonde quick ratio ligt tussen de 0,5 en 1,0. Bij Aalberts Industries ligt de gemiddelde

quick ratio rond de 0,4. Voor Aalberts Industries is dit geen groot probleem, omdat zij beschikt over

voorraden met een hoge waarde die verkocht kunnen worden.

0,0

0,2

0,4

0,6

0,8

1,0

1,2

1,4

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Aalberts Current ratio Quick ratio

28

Figuur 3.3: Nettowerkkapitaal


Het nettowerkkapitaal wordt berekend door vlottende activa minus kort vreemd vermogen. In figuur

3.3 is het nettowerkkapitaal van Aalberts Industries weergegeven van 2002 t/m 2012. Vanaf 2006

heeft Aalberts Industries een positieve lijn ingezet, waarbij het nettowerkkapitaal enorm toenam. In

2012 is deze stijging iets afgezwakt.

3.1.3 Rentabiliteit

Rentabiliteit is de verhouding tussen de winst en het vermogen van een onderneming. Er zijn

verschillende vormen mogelijk om de rentabiliteit te analyseren. In deze paragraaf worden de

volgende kengetallen gebruikt;

Bruto- en nettowinstmarge

Rentabiliteit van het totale vermogen (RTV)

Rentabiliteit van het eigen vermogen (REV)

Rentabiliteit van het vreemd vermogen (RVV)

Financiële hefboomwerking

-40000

-20000

0

20000

40000

60000

80000

100000

120000

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Nettowerkkapitaal

NWK

29

0,0

2,0

4,0

6,0

8,0

10,0

12,0

14,0

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Aalberts

Bruto winstmarge in %

3.1.3.1 Bruto- en nettowinstmarge

Figuur 3.4: Brutowinstmarge in % Figuur 3.5: Omzet en nettowinst

(Schilstra, Excel Analyse Model, 2010) (Schilstra, Excel Analyse Model, 2010)

De brutowinstmarge wordt berekend door de kostprijs van de verkochte goederen af te trekken van

de verkoopprijs. In de bovenstaande figuur 3.4 is de brutowinstmarge aangegeven als een

percentage van de omzet. In dit geval wordt het berekend door het bedrijfsresultaat te delen door de

omzet maal honderd procent. De gemiddelde brutowinstmarge in percentages bij Aalberts Industries

is 10%, dat wil zeggen dat op elke euro omzet tien cent brutowinst wordt behaald.

Na aftrek van belastingen, dividend en interest blijft de nettowinst over. De nettowinst is de pure

winst die de onderneming maakt. Kijkend naar figuur 3.5 zit er een voortdurende stijging in de

omzet/ nettowinst. Echter in 2009 heeft er een forse daling plaats gevonden, dit komt door

onzekerheid op de markt. Het activiteitenniveau van Aalberts Industries is lager geworden, dit komt

doordat het voorraadniveau van de klanten ook is afgenomen. Klanten gingen in plaats van inkopen

bij Aalberts Industries eerst hun eigen voorraden op maken. Hierdoor liep Aalberts Industries orders

mis, maar hun kosten bleven gelijk. Vandaar dat er minder nettowinst werd gemaakt ten opzichte

van de omzet. (Aalberts Industries N.V., 2013), (Aalberts Industries), (P. de Boer, 2011)

0

20000

40000

60000

80000

100000

120000

140000

160000

0

500000

1000000

1500000

2000000

2500000

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

CIJ

FE

RS

x E

UR

10

00

CIJ

FE

RS

x E

UR

10

00

Aalberts Omzet Netto winst

30

3.1.3.2 Rentabiliteit van het totaal en eigen vermogen

Figuur 3.6: Rentabiliteit


De rentabiliteit van het totale vermogen wordt berekend zodat er inzicht kan worden gegeven in de

verhouding van het bedrijfsresultaat voor interest en belasting tot het totaal geïnvesteerd vermogen

maal honderd procent. Uit de RTV wordt duidelijk hoeveel de onderneming terugkrijgt voor elke euro

geïnvesteerd vermogen. In 2009 is het bedrijfsresultaat teruggelopen, waardoor ook de RTV ratio is

gedaald. In de andere jaren is de rentabiliteit van het totale vermogen stabiel tussen de tien en

dertien procent.

De verhouding tussen het netto bedrijfsresultaat en het eigen vermogen wordt rentabiliteit eigen

vermogen genoemd. Dit kengetal wordt berekend door het netto bedrijfsresultaat gedeeld door

eigen vermogen maal honderd procent. Deze verhouding zegt iets over het rendement voor de

eigenvermogen verschaffers. Tussen 2002 en 2007 is de ratio rentabiliteit eigen vermogen stabiel

tussen 22 en 24 procent. Hierna is het gedaald door twee componenten. De eerste component is dat

de preferente aandelen in 2008 zijn afgeschaft, waardoor het gemiddelde geïnvesteerd eigen

vermogen verlaagd is. Doordat in 2009 het bedrijfsresultaat is gedaald, is ook de REV ratio gedaald.

In 2010 en verdere jaren is het bedrijfsresultaat weer uit het dal gekropen. (Aalberts Industries N.V.,

2013), (P. de Boer, 2011), (Aalberts Industries), (Schilstra, Excel Analyse Model, 2010)

3.1.3.3 Rentabiliteit vreemd vermogen

De rentabiliteit van het vreemd vermogen wordt berekend door de betaalde interest te delen door

het vreemd vermogen maal honderd procent. De RVV zegt iets over hoeveel interest er betaald moet

worden over het vreemd vermogen. In het algemeen is de RVV elk jaar gelijk, maar de jaren 2007 en

2008 wijken af. Deze afwijking komt doordat er in deze jaren meer interest is betaald.

(Aalberts Industries N.V., 2013), (Schilstra, Excel Analyse Model, 2010)

0,0

5,0

10,0

15,0

20,0

25,0

30,0

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Aalberts

RTV in % REV in %

31

Tabel 3.1: Rentabiliteit

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

RTV 10,2 10,9 13,1 12,3 13,0 13,6 9,7 5,7 9,8 10,4 10,8

REV 22,2 21,0 25,9 23,9 24,8 22,0 16,1 6,7 14,3 15,5 13,9

RVV 3,6 3,6 3,9 3,6 3,9 5,1 5,0 4,3 3,7 3,4 3,3


3.1.3.4 Financiële hefboomwerking

Figuur 3.7: Financiële hefboomwerking


De financiële hefboomwerking wordt berekend door de volgende formule:

(RTV-RVV) * VV/EV

De RTV is altijd hoger dan de RVV. Dit betekent dat Aalberts Industries altijd voordeel behaald op het

aantrekken van vreemd vermogen, dit voordeel komt ten goede aan de verstrekkers van het eigen

vermogen. In 2012 is te zien dat het gebruik van 1 euro vreemd vermogen Aalberts Industries 0,033

euro aan interest kost, deze euro levert de onderneming 0,108 euro op.

(Schilstra, Excel Analyse Model, 2010), (Danklof, 2007)

3.1.4 Activiteitskengetallen

Om erachter te komen of Aalberts Industries haar productiemiddelen efficiënt heeft ingezet, worden

in deze paragraaf de activiteitskengetallen geanalyseerd. Ook kunnen zij helpen bij het geven van een

verklaring van de veranderingen in de rentabiliteit.

In deze paragraaf komen de volgende activiteitskengetallen aan bod:

Aantal voorraaddagen

Aantal debiteurendagen

Aantal crediteurendagen

Omloopsnelheid van het totale vermogen

0,0

5,0

10,0

15,0

20,0

25,0

30,0

35,0

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Aalberts financiële hefboom RTV in %

32

Fixed Asset Turnover

Werkzaam vermogen/vaste activa

3.1.4.1 Voorraad-, debiteuren- en crediteurendagen

Figuur 3.8: Ontwikkeling activiteitskengetallen


Om het aantal voorraaddagen te berekenen wordt de voorraad gedeeld door de omzet, vervolgens

wordt dit vermenigvuldigd met 365 dagen. Dit zegt iets over hoeveel dagen een artikel gemiddeld in

de voorraad aanwezig is. Bij Aalberts Industries is dit de afgelopen tien jaar voortdurend gemiddeld

tussen de zeventig en tachtig dagen. Ten opzichte van de debiteuren- en crediteurendagen is het

aantal voorraaddagen meer.

Het aantal debiteurendagen wordt berekend met behulp van de volgende formule:

debiteuren / omzet * 365 dagen. Dit kengetal geeft weer hoelang het gemiddeld duurt voordat de

debiteuren Aalberts Industries betalen. Bij Aalberts Industries zit er een dalende lijn in, dus gaan

debiteuren eerder betalen. Dit is gunstig, want dan kan Aalberts Industries gemakkelijker aan haar

kortlopende verplichtingen voldoen. De normale debiteurentermijn bij Aalberts Industries volgens de

jaarrekening, is vastgesteld op dertig dagen. Aalberts Industries ligt hier dus iets boven.

Tot slot wordt gekeken naar het aantal crediteurendagen. Logischerwijs wordt dit berekend door de

crediteuren te delen door de omzet. Dit kengetal geeft aan hoelang het duurt voordat Aalberts

Industries haar crediteuren betaald. Uit figuur 3.8 blijkt dat de crediteurendagen het aantal

debiteurendagen volgt. Het aantal debiteurendagen is minder dan het aantal crediteurendagen, dit

betekent dat Aalberts Industries haar crediteuren kan betalen met geld dat van debiteuren

ontvangen wordt. (Schilstra, Integrale bedrijfsanalyse, 2010), (Aalberts Industries N.V., 2013)

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Aalberts Debiteurendagen Voorraaddagen Crediteurendagen

33

3.1.4.2 Omloopsnelheid van het totale vermogen

Een onderneming streeft naar een hoge omloopsnelheid van het totale vermogen. Door

investeringen neemt het balanstotaal toe. Wanneer de omloopsnelheid groter of gelijks is aan 1,

neemt de omzet ook toe met de balanstoevoeging. Een onderneming streeft dus altijd naar een

minimale omloopsnelheid van 1, zodat alle investeringen leiden tot een stijging van de omzet.

In 2009 en 2010 had Aalberts Industries een omloopsnelheid die lager lag dan 1. Echter is in de

laatste jaren het herstel ingezet. (Schilstra, Integrale bedrijfsanalyse, 2010)

Figuur 3.9: Ontwikkeling brutowinstmarge en omloopsnelheid


3.1.4.3 Fixed Asset Turnover

Tabel 3.2: Fixed Asset Turnover


De Fixed Asset Turnover geeft de verhouding weer tussen de omzet en de vaste activa. Dit geeft een

beeld van of de onderneming met haar jaarlijkse omzet haar vaste activa kan financieren. Wanneer

het kengetal groter is dan 1, voegt de onderneming waarde toe met haar vaste activa. Een

onderneming streeft naar een zo hoog mogelijke Fixed Asset Turnover. Bij Aalberts Industries

schommelt het gemiddelde tussen de 1,5 en 2,0. (Schilstra, Integrale bedrijfsanalyse, 2010)

3.1.4.4 Werkzaam vermogen/vaste activa

Het werkzaam vermogen in percentage van vaste activa wordt berekend door het totale vermogen

minus kortlopende schulden te delen door de vaste activa. Uit tabel 3.3 kan worden geconcludeerd

dat de vaste activa zijn gefinancierd met lang vermogen, omdat het kengetal altijd rond de 1,0

0

0,2

0,4

0,6

0,8

1

1,2

1,4

0,0

2,0

4,0

6,0

8,0

10,0

12,0

14,0

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Aalberts

Bruto winstmarge in %

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Fixed asset turnover 1,6 1,8 1,8 1,7 2,0 2,0 1,5 1,3 1,5 1,5 1,6

34

schommelt. De vaste activa van Aalberts Industries gaan lang mee, wellicht financiert zij haar vaste

activa daarom met lang vermogen. (Schilstra, Integrale bedrijfsanalyse, 2010)

Tabel 3.3: Werkzaam vermogen vaste activa in %

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Werkzaam verm./

vaste activa (%)

1,0 1,0 1,0 1,0 1,1 1,1 1,1 1,1 1,1 1,1 1,0


3.1.5 Werknemerskengetallen

De kwaliteit en het aantal werknemers is belangrijk voor de onderneming. Werknemers leveren met

hun kennis, kunde en vaardigheden een toegevoegde waarde aan de onderneming. In deze paragraaf

komen de volgende kengetallen aan bod;

Aantal werknemers

Omzet per werknemer

Toegevoegde waarde per werknemer

Kosten per werknemer

Nettowinst per werknemer

Tabel 3.4: Werknemerscijfers 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Aantal werknemers 6220 6457 7131 8017 9370 10686 10880 10241 11536 12282 12048

Omzet/werknemers x

EUR 1000

115 120 127 133 154 160 161 137 146 158 168

Netto-winst/werknemers

x EUR 1000

6 7 10 10 11 11 9 4 9 11 11


3.1.5.1 Aantal werknemers

Het aantal werknemers was vanaf 2002 tot en met 2007 gelijkmatig gestegen, maar door de recessie

daalde het activiteitenniveau van Aalberts Industries waardoor er minder werknemers nodig waren.

In 2010 trok de markt weer aan. Hierdoor nam het activiteitenniveau toe en waren er weer meer

werknemers nodig. Het aantal werknemers stijgt geleidelijk met de omzet mee. Tot op heden is het

aantal werknemers rond de 12.000 werknemers.

35

Figuur 3.10: Aantal werknemers


3.1.5.2 Omzet per werknemers

De omzet per werknemer wordt berekend door de totale omzet te delen door het totale aantal

werknemers. Bij Aalberts Industries stijgt de omzet per werknemer geleidelijk, dit betekend dat de

omzet relatief meer stijgt ten opzichte van de werknemers. Natuurlijk is er zoals, er met elk kengetal

dat met de omzet te maken heeft, een dip in 2009. Geconcludeerd kan worden dat er bij Aalberts

Industries steeds effectiever gewerkt wordt.

3.1.5.3 Toegevoegde waarde en kosten per werknemer

De toegevoegde waarde is de waarde die door de werknemers wordt toegevoegd. Dat wil zeggen dat

de omzet verminderd wordt met de externe kosten, zoals inkoopkosten. Dit wordt dan gedeeld door

het aantal werknemers, zodat de toegevoegde waarde per werknemer zichtbaar is. Een onderneming

zal streven naar een zo hoog mogelijke toegevoegde waarde per werknemer. Wanneer de

toegevoegde waarde per werknemer meer stijgt dan de personeelskosten per werknemer is dit

gunstig, omdat er meer waarde wordt toegevoegd dan dat de kosten stijgen.

0

2000

4000

6000

8000

10000

12000

14000

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Aalberts

Aantal werknemers

36

Figuur 3.11: Werknemerscijfers in €


De laatste jaren stijgt de toegevoegde waarde per werknemer. In 2012 is het hoogste punt bereikt

van de afgelopen elf jaar. De personeelskosten per werknemer zijn ongeveer gelijk gebleven. Hier zal

Aalberts Industries zeer tevreden mee zijn. Hierdoor wordt het verschil tussen de toegevoegde

waarde per werknemer en de personeelskosten per werknemer steeds groter. Bij Aalberts Industries

is er sprake van kapitaalintensieve productie, waardoor de toegevoegde waarde per werknemer

relatief hoog is. (Schilstra, Integrale bedrijfsanalyse, 2010), (Danklof, 2007)

3.1.5.4 Nettowinst per werknemer

Dit kengetal wordt berekend door nettowinst te delen door het aantal werknemers. Doordat in 2009

de nettowinst een dip kende had dit natuurlijk ook gevolgen voor dit kengetal, ondank dat het aantal

werknemers ook afnam. Normaal ligt dit kengetal bij Aalberts Industries tussen de 9 en 11. Na de dip

in 2009 heeft dit zich gerevancheerd tot het normale niveau.

Tabel 3.5: Nettowinst per werknemer

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Netto-winst/werknemers

x EUR 1000

6 7 10 10 11 11 9 4 9 11 11


0

10

20

30

40

50

60

70

80

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Aalberts

Toegevoegde waarde/werknemers x EUR 1000 Personeelskosten/werknemers x EUR 1000

37

3.1.6 Omgevingsanalyse

Om een beeld te krijgen over de factoren die de onderneming kunnen beïnvloeden, wordt er in deze

paragraaf een omgevingsanalyse gemaakt. Hierbij worden zeven, specifiek op Aalberts Industries van

toepassing zijnde omgevingsfactoren toegelicht;

1. Economische factoren

2. Arbeidsmarkten

3. Concurrentie

4. Demografie

5. Overheidsinvloed

6. Technologische factoren

7. Milieu

Figuur 3.12: Omgevingsanalyse

(Schilstra, Integrale bedrijfsanalyse, 2010)

3.1.6.1 Economische factoren

Als de economie zich in een zwakke periode bevindt, zullen de industriële activiteiten dalen. Aalberts

Industries zal als wereldwijde leverancier van industriële producten hier last van hebben. De klanten

van Aalberts Industries zullen eerst haar voorraadniveau verlagen. Hierdoor daalt het

activiteitenniveau van Aalberts Industries. In slechte economische tijden zal Aalberts Industries een

minder hoge omzet behalen.

38

3.1.6.2 Arbeidsmarkten

Aalberts Industries maakt veel gebruik van geavanceerde machines. Als zij dit zouden gaan

uitbreiden, zullen er wellicht banen verloren gaan. Als de concurrenten door toenemende

automatisering veel werknemers ontslaan, wordt het voor Aalberts Industries gemakkelijker om

nieuw personeel aan te trekken. Doordat Aalberts Industries gebruik maakt van geavanceerde

machines zijn er gespecialiseerde werknemers nodig om deze machines te bedienen. Hierdoor zou

het moeilijk kunnen zijn om geschoold personeel te vinden.

3.1.6.3 Concurrentie

Op de markten waar Aalberts Industries actief is, is er sprake van weinig concurrentie. De

toetreedbarrière is hoog. Dit wordt mede veroorzaakt door het hoge vaste kosten niveau, vanwege

de aanschaf van geavanceerde machines. De kans bestaat echter wel dat klanten van Aalberts

Industries haar rol in de bedrijfskolom zullen overnemen. Dit wil zeggen dat zij de producten die

Aalberts Industries levert zelf gaan produceren.

3.1.6.4 Demografie

Als Aalberts Industries gevestigd is bij een gebied waar olie gewonnen wordt, zal dit als een voordeel

voor Aalberts Industries uitpakken. Aalberts Industries zal dan eerder benaderd worden als

toeleverancier vanwege haar gunstige ligging. Daarnaast maakt Aalberts Industries gebruik van

natuurlijke grondstoffen. Het is voor Aalberts Industries gunstig als haar productieapparaat gevestigd

is in de omgeving van de door haar benodigde natuurlijke grondstoffen. Hierdoor zullen de

transportkosten van de natuurlijke grondstoffen laag zijn.

3.1.6.5 Overheidsinvloed

De overheid heeft veel macht binnen de productie van onderdelen. Zij kan namelijk bepaalde eisen

stellen waaraan de ondernemingen dienen te voldoen. Wanneer de overheid aan de producten van

Aalberts Industries bepaalde veiligheidseisen stelt is Aalberts Industries verplicht om hieraan te

voldoen. Dit kan leiden tot extra kosten om te organiseren dat aan deze eisen wordt voldaan.

3.1.6.6 Technologische factoren

De belangrijkste doelstelling van Aalberts Industries is om haar leidende marktpositie te behouden

door middel van innovatie. Aalberts Industries zal dus op elk moment op de hoogte moeten zijn van

de technologische ontwikkelingen, zodat zij haar klanten steeds de nieuwste producten kan leveren.

Hierdoor zal Aalberts Industries veel investeren in Research & Development en de aanschaf van de

nieuwste geavanceerde machines.

39

3.1.6.7 Milieu

Voor de buitenwereld is het belangrijk dat Aalberts Industries zich houdt aan de wettelijke en door

de milieuorganisaties opgestelde eisen. Mocht Aalberts Industries zich niet blijven houden aan de

voorgestelde eisen, komt haar naam in een slecht daglicht te staan waardoor de onderneming

schade oploopt. Aalberts Industries is in zekere zin verplicht om de kosten te maken die het gevolg

zijn van een verantwoord milieubeleid, zoals het recyclen van afval en waterbesparende

maatregelen. (Aalberts Industries N.V., 2013)

40

3.1.7 Dupont chart

Figuur 3.13: Dupont Chart 2009


Figuur 3.14: Dupont Chart 2012


Dupont Chart 2009 Aalberts 25-mrt-14

x EUR 1000

Omzet

Omloopsnelheid van 1404933

het to tale vermogen Vaste activa

0,89 : 1098141

1577907 + 298434 voorraden

Activa 153737 debiteuren

479766 27495 overige vorderingen

RTV in % Vlottende activa 0 effecten

5,66 x 100 liquide middelen

Winst voor intrest en belasting x Eigen vermogen Omzet

89309 615657 1404933

Resultaat voor belastingen Totaal Balans Winst voor intrest en belasting

51506 - 1577907 + kort 89309 -

REV voor belasting (%) 411178 824055 externe kosten

8,4 : 37803 962250 + 1318783 412065 personeelskosten

financiële lasten Vreemd vermogen 551072 6,36 : Totale kosten 82663 afschrijvingen

615657 lang Bruto winstmarge in % +/-

Eigen vermogen 3159

bijz. baten & lasten

1404933

Omzet

Dupont Chart 2012 Aalberts 25-mrt-14

x EUR 1000

Omzet

Omloopsnelheid van 2024481

het to tale vermogen Vaste activa

1,04 : 1292934

1955494 + 428170 voorraden

Activa 204737 debiteuren

662560 29553 overige vorderingen

RTV in % Vlottende activa 0 effecten

10,78 x 100 liquide middelen

Winst voor intrest en belasting x Eigen vermogen Omzet

210836 968935 2024481

Resultaat voor belastingen Totaal Balans Winst voor intrest en belasting

181877 - 1955494 + kort 210836 -

REV voor belasting (%) 605011 1171194 externe kosten

18,8 : 28959 986559 + 1822388 557224 personeelskosten

financiële lasten Vreemd vermogen 381548 10,41 : Totale kosten 93970 afschrijvingen

968935 lang Bruto winstmarge in % +/-

Eigen vermogen 8743

bijz. baten & lasten

2024481

Omzet

41

In deze paragraaf wordt de Dupont chart van Aalberts Industries geanalyseerd. De Dupont chart is

een instrument dat helpt bij het beoordelen van de financiële positie van de onderneming. Twee

Dupont charts uit de jaren 2002 t/m 2012 worden nader toegelicht. Gekozen is voor de jaren 2009 en

2012, omdat er tussen deze jaren grote verschillen zijn. Deze verschillen zijn ontstaan, doordat

Aalberts Industries in 2009 veel last had van de economische crisis en daarom een terugloop in de

omzet zag. De genoemde Dupont charts zijn te vinden in figuur 3.13 en 3.14. Bij de analyse van de

Dupont chart wordt gekeken naar de volgende kengetallen van de onderneming:

Omloopsnelheid totaal vermogen

Brutowinstmarge

Rentabiliteit totaal vermogen

Rentabiliteit eigen vermogen via de financiële hefboomformule

3.1.7.1 Omloopsnelheid totaal vermogen

In 2009 was de omloopsnelheid van het totaal vermogen 0,89 en in 2012 1,04. In 2009 zit het

kengetal dus onder de 1, dit betekent dat de waarde van de activa hoger is dan de omzet. De trend

van ‘ meer doen met minder’ geldt niet in 2009 voor Aalberts Industries. Daarentegen wordt er in

2012 meer omzet gemaakt, dan er activa aanwezig is. Dit is te herleiden door een toename van de

voorraad en debiteuren. De investeringen in activa zijn dus succesvol geweest, want de omzet is

meer gegroeid dan de totale waarde van de activa zelf.

3.1.7.2 Brutowinstmarge

De brutowinstmarge bedroeg in 2009 en 2012 respectievelijk 6,36% en 10,41%. Het verschil tussen

deze jaren is voornamelijk te verklaren door het enorme verschil in omzet. De omzet was in 2012,

evenals de kosten, hoger dan in 2009. Zo zijn bijvoorbeeld de afschrijvingskosten omhoog gegaan. Dit

kan komen door de aanschaf van nieuwe machines. Deze machines kunnen meer en efficiënter

produceren, waardoor de omzet steeg. Dit leidde echter wel tot hogere personeelskosten, omdat

meer personeel nodig was om de machines aan te sturen.

3.1.7.3 Rentabiliteit totaal vermogen

In 2012 bedroeg de RTV 10,78% ten opzichte van 5,66% in 2009. Dit verschil is de oorzaak van een

enorm verschil in omzet tussen beide jaren. De RTV wordt berekend door de omloopsnelheid van het

totaal vermogen te vermenigvuldigen met de brutowinstmarge. De verandering in de RTV is dus

afhankelijk van de bovenstaande kengetallen.

42

3.1.7.4 Rentabiliteit eigen vermogen via de financiële hefboomformule

In 2009 was de REV voor belasting 8,4% tegenover 18,8% in 2012. Er zit een groot verschil in het

eigen vermogen van 2009 en 2012, dit komt doordat Aalberts Industries minder groot percentage

van haar winst heeft uitgekeerd aan aandeelhouders. De niet uitgekeerde winst werd toegevoegd

aan de reserves, waardoor het eigen vermogen vergroot werd. Ook was de RTV in 2012 hoger dan in

2009, dit zorgde voor een hogere winst voor interest en belasting. Dit leidde tot een toename in het

resultaat voor belasting, waardoor de REV steeg. Een toename van de REV heeft ertoe geleid dat

Aalberts Industries een stuk aantrekkelijker is geworden voor beleggers.

3.1.8 Beleggingskengetallen

In deze paragraaf worden de volgende beleggingskengetallen besproken;

Winst per aandeel

Dividend per aandeel

Cashflow per aandeel

Intrinsieke waarde per aandeel

Pay-out ratio

Koers/winst verhouding

Dividendrendement in %

Cashflow/winst verhouding

Altman’s Z-score

Tabel 3.6: Beleggingskengetallen 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Aantal aandelen x 1000 92888 94956 96800 97600 98400 101664 103353 106061 106683 107643 108909

Winst/aandeel (EUR) 0,41 0,45 0,69 0,79 1,00 1,16 0,89 0,39 0,98 1,22 1,24

Dividend/aandeel (EUR) 0,13 0,14 0,18 0,21 0,28 0,32 0,28 0,28 0,28 0,34 0,35

Cashflow/aandeel (EUR) 0,93 1,00 1,13 1,31 1,63 1,85 1,69 1,17 1,74 2,01 2,10

Intrinsieke waarde/aandeel (EUR) 1,95 2,24 2,74 3,37 4,11 5,32 5,58 5,80 6,87 7,89 8,90

Pay-out ratio (%) 30,5 31,3 25,4 27,0 27,4 27,6 31,3 71,6 28,6 27,9 28,2

Koers einde boekjaar 3,70 5,13 8,93 11,21 16,38 13,60 5,06 10,09 15,77 12,98 15,70

Koers/winst verhouding 9,0 11,5 13,0 14,3 16,3 11,7 5,7 25,8 16,1 10,6 12,7

Koers/intrinsieke waarde

verhouding

1,9 2,3 3,3 3,3 4,0 2,6 0,9 1,7 2,3 1,6 1,8

Dividendrendement in % 3,4 2,7 2,0 1,9 1,7 2,4 5,5 2,8 1,8 2,6 2,2

Cashflow/winst verhouding 2,2 2,2 1,6 1,6 1,6 1,6 1,9 3,0 1,8 1,6 1,7

Winst/koers verhouding in % 11,1 8,7 7,7 7,0 6,1 8,5 17,7 3,9 6,2 9,4 7,9

Altman’s Z-score 2,0 2,4 2,5 2,7 3,0 2,9 2,0 2,1 2,7 2,6 3,0


43

Figuur 3.15: Ontwikkeling winst per aandeel Figuur 3.16: Winst- en dividend per aandeel

(Schilstra, Excel Analyse Model, 2010) (Schilstra, Excel Analyse Model, 2010)

3.1.8.1 Winst per aandeel

De winst per aandeel zegt iets over hoeveel nettowinst Aalberts Industries maakt per aandeel. Dit

kengetal wordt berekend door de nettowinst te delen door het aantal geplaatste aandelen. De winst

per aandeel van Aalberts Industries steeg vanaf 2002 tot en met 2007 geleidelijk. In 2008 en 2009

daalde de winst per aandeel terug naar het niveau van 2002. Dit valt te verklaren door de dalende

winst in de genoemde jaren. Na 2009 herstelt het kengetal enorm en overstijgt het haar hoogste

niveau vanaf 2002. In 2012 komt de winst per aandeel uit op een recordhoogte van € 1,24.

3.1.8.2 Dividend per aandeel

De winst per aandeel zou volledig kunnen worden uitgekeerd aan de aandeelhouders. Dit gebeurt

echter zelden. Vandaar dat het kengetal dividend per aandeel in het leven is geroepen om weer te

geven welk deel van de winst per aandeel als dividend wordt uitgekeerd. Bij Aalberts Industries

neemt het dividend per aandeel geleidelijk toe. In 2012 is het dividend per aandeel € 0,35. Dat is

bijna drie keer zo hoog als in 2002, toen het dividend per aandeel € 0,13 bedroeg. Het dividend per

aandeel bij Aalberts Industries hangt niet af van de winst. In 2009 daalde de winst enorm, maar bleef

het dividend per aandeel stabiel. Er kan dus worden gesteld dat Aalberts Industries een stabiel

dividendbeleid voert.

3.1.8.3 Cashflow per aandeel

Om een betrouwbaarder beeld te schetsen voor de verschaffers van vreemd vermogen, wordt de

cashflow per aandeel bekeken. Dit kengetal wordt berekend door de afschrijvingen op te tellen bij de

nettowinst en vervolgens te delen door het aantal geplaatste aandelen. Dit kengetal geeft een

betrouwbaarder beeld dan de winst per aandeel. De cashflow bij Aalberts Industries stijgt, net als de

winst per aandeel, geleidelijk. Alleen in 2009 valt een daling te constateren. Dit komt door de

enorme afname van de winst. In 2012 heeft dit kengetal bij Aalberts Industries een all time high

bereikt van € 2,10. (Danklof, 2007)

0,00

0,20

0,40

0,60

0,80

1,00

1,20

1,40

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Aalberts

Winst/aandeel (EUR) Dividend/aandeel (EUR)

-100

-50

0

50

100

150

200

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Mu

tatie

s in

pro

ce

nte

n ja

ar

op

jaa

r (%

) A

alb

ert

s

Aalberts Winst/aandeel (EUR)

44

3.1.8.4 Intrinsieke waarde per aandeel

De intrinsieke waarde per aandeel wordt berekend door het eigen vermogen van de onderneming te

delen door het aantal geplaatste aandelen. Bij Aalberts Industries stijgt de intrinsieke waarde per

aandeel geleidelijk, maar wel met een steeds grotere toename. Dit valt te verklaren doordat het

uitgekeerd dividend relatief gelijk blijft, terwijl de winst stijgt. Er wordt dus steeds meer winst

toegevoegd aan de reserves, wat leidt tot een toename van het eigen vermogen. In 2012 ligt de

intrinsieke waarde per aandeel op € 8,90. Dit is het hoogste van de afgelopen tien jaar. (Schilstra,

Integrale bedrijfsanalyse, 2010)

3.1.8.5 Pay-out ratio

Om iets te zeggen over welk gedeelte van de winst per aandeel wordt uitgekeerd aan

aandeelhouders in de vorm van dividend, wordt de pay-out ratio berekend. Dit kengetal wordt

berekend door het dividend per aandeel te delen door de winst per aandeel en dit vervolgens te

vermenigvuldigen met honderd procent. De pay-out ratio ligt bij Aalberts Industries tussen 2002 en

2012 stabiel tussen de 25% en 30%. Alleen in 2009 valt een enorme uitschieter van 71,6% te

constateren. Dit komt doordat het uitgekeerd dividend stabiel bleef, terwijl de winst per aandeel

enorm daalde. Dit kengetal geeft dus weer dat Aalberts Industries jaarlijks circa 70% van de winst

toevoegt aan haar eigen vermogen. (P. de Boer, 2011)

3.1.8.6 Koers/winst verhouding

Om de koers/winst verhouding van Aalberts Industries te bereken wordt de koers van het aandeel op

het einde van het boekjaar gedeeld door de winst per aandeel. Het kengetal zegt iets over de waarde

van het aandeel ten opzichte van de winst, oftewel is het aantrekkelijk om in dit aandeel te beleggen.

Bij Aalberts Industries varieert de waarde van dit kengetal behoorlijk, gekeken naar de afgelopen tien

jaar. Vanaf 2002 tot 2007 nam zowel de koers als de winst geleidelijk toe. Dit zorgde voor een stijging

van de koers/winst verhouding. In de jaren die volgde, daalde de beurskoers, terwijl de winst per

aandeel bleef stijgen. Dit leidde tot een afname van de winst per aandeel. In 2009 viel nog een

enorm verschil te constateren door de enorme daling van de winst en de relatief stabiel blijvende

aandelenkoers. Daarna herstelde het kengetal zich weer richting het niveau van 2003.

3.1.8.7 Dividendrendement in %

Om een beeld te krijgen van het rendement van een belegging in aandelen Aalberts Industries wordt

het dividendrendement berekend. Dit wordt gedaan door het uitgekeerde dividend per aandeel te

delen door de beurskoers. Aalberts Industries voert een stabiel dividendbeleid. Veranderingen in het

dividendrendement zijn dus doorgaans de gevolgen van koersveranderingen. Doordat in 2008 de

beurskoers van het aandeel enorm kelderde, is het dividendrendement in dat jaar relatief hoog in

45

vergelijking met andere jaren. Het dividendrendement in % ligt bij Aalberts Industries tussen 2002 en

2010 rond de 2,3%. Dit betekent dat Aalberts Industries 2,3% van de beurskoers uitkeert aan

dividend. (Schilstra, Integrale bedrijfsanalyse, 2010)

3.1.8.8 Cashflow/winst verhouding

Dit kengetal wordt berekend door de cashflow per aandeel te delen door de winst per aandeel. De

cashflow/winst verhouding bij Aalberts Industries kan als stabiel worden omschreven. Deze ligt bij

Aalberts Industries rond de 2, met als uitzondering 2009 (3).

3.1.8.9 Altman’s Z-score

De Altman’s Z-score geeft een beeld in hoeverre de onderneming financieel gezond is. Een

onderneming is volgens dit kengetal financieel gezond wanneer de score zich bevind boven de 2,675.

Kijkend naar Aalberts Industries is zij vanaf 2005 financieel gezond. De jaren daarvoor viel een

toename te constateren, maar zat zij nog wel onder de Z-score. Doordat Aalberts Industries in 2008,

en met name 2009, mindere jaren kende, gaf ook de Z-score weer dat Aalberts Industries niet

voldoende financieel gezond was. Daarna herstelde de onderneming zich echter in rap tempo

richting haar oude niveau. (Schilstra, Integrale bedrijfsanalyse, 2010)

3.2 Omzet- en winstanalyse

In de voorgaande paragraaf is stilgestaan bij de resultaten van Aalberts Industries en de daaruit

voortvloeiende kengetallen. Met behulp van de omzet- en winstanalyse wordt in deze paragraaf

gekeken waar Aalberts Industries haar omzet heeft behaald. Hierbij wordt gekeken naar de verdeling

over regio’s, activiteiten en distributiekanalen. Tot slot wordt stilgestaan bij de plaats die de

verschillende businessunits van Aalberts Industries innemen in de BCG-matrix.

3.2.1 Geografische spreiding

In deze paragraaf wordt ingegaan op de geografische spreiding van de omzet bij Aalberts Industries.

Hierbij wordt gekeken naar een vijftal grote afzetmarkten. De andere landen worden gebundeld

onder het kopje ‘rest of the world’. Met behulp van deze analyse wordt een beeld geschetst van

waar Aalberts Industries actief is en waar de meeste groeipotentie is.

46

Tabel 3.7: Geografische omzetspreiding

Business unit Absolute omzet 2011 in € Absolute omzet 2012 in € Groei in %

Verenigde Staten 344.551 388.479 12,7

Duitsland 337.916 357.608 5,8

Benelux 286.860 281.696 -1,8

Frankrijk 210.678 212.404 0,8

Oost Europa 204.880 220.035 7,4

Rest of the world 552.534 564.259 2,1

TOTAAL 1.937.419 2.024.481 4,5


Figuur 3.17: Sectorverkopen 2011 en 2012


Zoals blijkt uit tabel 3.7 en de bijbehorende cirkeldiagrammen behaalt Aalberts Industries haar

meeste omzet in de Verenigde Staten, op de voet gevolgd door Duitsland. Daarbij moet worden

opgemerkt dat ‘rest of the world’ het grootste aandeel heeft, maar dit komt doordat er vele markten

zijn gebundeld onder deze noemer.

Onder andere door een uitbouw van de activiteiten van Industrial Services, een ontwikkeling in de

vraag naar warmtebehandeling van specifieke producten en groei in de activiteiten van de turbine-

en luchtvaartindustrie, groeide de omzet in de Verenigde Staten. De focus in de Verenigde Staten ligt

op Flow Control. De omzet in deze bedrijfstak is vele malen groter dan die in Industrial Services.

In Duitsland is groei gerealiseerd door een toenemende vraag naar producten van aluminium ten

behoeve van de luchtvaartindustrie. In de Industrial Services tak in Duitsland is extra geïnvesteerd.

Deze investeringen hebben geleid tot een omzettoename.

47

In Frankrijk groeide de activiteiten in de tubine- en luchtvaartsector. Bovendien vond er een toename

van de investeringen plaats. Hier staat tegenover dat de vraag naar warmtebehandeling van

klantspecifieke producten daalde. Deze daling kon deels worden gecompenseerd door een breed

scala aan nieuwe productinitiatieven.

Grote kansen voor Aalberts Industries liggen in Oost-Europa. In de tak van Flow Control vindt een

enorme groei plaats op verschillende deelmarkten. Dit komt met name door de snelgroeiende

productlijnen. Aalberts Industries poogt deze groei te stimuleren door training aan te bieden voor

installateurs in dit gebied. (Schilstra, Integrale bedrijfsanalyse, 2010), (Aalberts Industries N.V.,

2013), (Aalberts Industries)

3.2.2 Verdeling naar activiteiten

Om inzicht te krijgen in de omzetverdeling naar activiteit, wordt in deze paragraaf gekeken naar de

markten waar Aalberts Industries haar omzet op behaald. Het bedrijf Aalberts Industries is op te

splitsen in twee divisies; Industrial Services en Flow Control. Onder de beide divisies hangen

verschillende activiteiten. Deze activiteiten zijn weergegeven in tabel 3.8.

Bij Aalberts Industries zijn de cijfers gesplitst naar activiteit niet gepubliceerd. Aalberts Industries

maakt alleen een splitsing van de omzet tussen de twee divisies, per land. Daarom wordt in het

vervolg van deze paragraaf niet meer gekeken naar de verschillende activiteiten van Aalberts

Industries, maar alleen naar het verschil in divisies.

Tabel 3.8: Activiteiten Aalberts Industries

Industrial Services Flow Control

Automobiel Districtenergie

Machinebouw Olie & Gas

Luchtvaart Utiliteit

Metalektro Bouwinstallaties | Commercieel

Olie & Gas Klimaatbeheersing

Turbine Food

Halfgeleider Bouwinstallaties | Renovatie

Automobiel | Suspensie Industrie | Pulp & Papier

Medisch Irrigatie

Industrie | Chemisch

Bier & softdrink

Spa & Pool


48

29% 36%

71% 64%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Omzet EBITA

Industrial Services Flow Control

Figuur 3.18: Omzet- en EBITA verdeling naar divisie

Bij de vergelijking van de omzet en winst wordt gebruik

gemaakt van de EBITA. Dit kengetal staat voor winst voor

aftrek van rente, belasting en afschrijving.

Uit figuur 3.18 blijkt dat Aalberts Industries het grootste

deel van haar omzet behaald uit Flow Control, ruim 70%. De

divisie Industrial Services zorgt echter voor relatief meer

winst op de omzet. Dit komt doordat op de producten en

diensten van deze divisie een hogere winstmarge ligt.

Wanneer Aalberts Industries wil investeren, kan zij er het

beste voor kiezen om dit te doen in de divisie Industrial

Services, omdat dit een hoger rendement oplevert.



Kijkend naar figuur 3.19 kan worden geconcludeerd dat Aalberts Industries veruit haar meeste omzet

behaald in Flow Control in de Verenigde Staten. De activiteiten in Industrial Services zijn daarentegen

erg laag in dit gebied. De meeste groei van de divisie Flow Control heeft plaatsgevonden in de

Verenigde Staten. Van de andere regio’s kan worden gezegd dat de omzet redelijk gelijk is gebleven.

De divisie Industrial Services is het grootste in Duitsland, Benelux en Frankrijk.

Figuur 3.19: Omzet per divisie per regio

49

3.2.3 Verdeling naar distributiekanalen

Om een breder inzicht te verkrijgen in de spreiding van de omzet kan een analyse worden gemaakt

van de omzetverdeling naar distributiekanalen. Aalberts Industries werkt samen met een groot

aantal groepsmaatschappijen. De afdeling Industrial Services bestaat uit 51 groepsmaatschappijen,

Flow Control uit 71. De groepsmaatschappijen kunnen worden gezien als de distributiekanalen,

omdat Aalberts Industries haar producten doorgeeft aan deze ondernemingen. Zij zorgen weer voor

de verkoop in de verschillende regio’s. Van de groepsmaatschappijen zijn echter geen gegevens

bekend, waardoor het maken van een verdere analyse niet mogelijk is. (Aalberts Industries N.V.,

2013)

3.2.4 Portfolio-analyse

In deze paragraaf worden de verschillende regio’s geanalyseerd met behulp van de portfoliomatrix

van de Boston Consulting Group (BCG). In dit model zijn vier verschillende kwadranten; cash cow,

star, question mark en dog. In welk kwadrant een activiteit belandt, hangt af van in hoeverre de

investeringen leiden tot marktgroei. Een star is positief, een dog negatief.

Figuur 3.20: Portfolio-analyse


Uit figuur 3.20 blijkt dat de Verenigde Staten de absolute ster van de onderneming is. Dit bevestigd

het beeld uit voorgaande paragrafen, waar is geconstateerd dat er veel groei plaats vind in deze

regio. Ook de regio Oost-Europa is een star. Om deze regio’s succesvol te laten blijven, is het

belangrijk dat Aalberts Industries hier voldoende blijft investeren. De gebieden Benelux, Rest of

Aalberts portfolio-analyse 2012

Verenigde Staten Duitsland Benelux Frankrijk Oost Europa Rest of world

question mark

star

cash cow

dog

50

world en Frankrijk zijn cash cows. Hieruit blijkt dat deze regio’s zich bevinden in de verzadigingsfase.

Dit betekent dat er weinig marktgroei mogelijk is, dus dat verdere investeringen niet zullen leiden tot

een hogere omzet. De rek is uit deze regio’s. Alleen wanneer concurrenten uit de markt zullen

stappen, is het nog aantrekkelijk om het activiteitenniveau te verhogen. Vooral Frankrijk is een risico,

omdat deze regio zich steeds meer richting het kwadrant van dog beweegt. Geen van de regio’s

waarin Aalberts Industries actief is, bevind zich in het kwadrant van question mark. Dit betekend dat

er weinig onzekerheid is in de markten. (Schilstra, Integrale bedrijfsanalyse, 2010), (Marcus & Van

Dam, 2012)

3.3 Bedrijfstaklevenscyclus

Om een beeld te krijgen in welke fases de verschillende regio’s zich bevinden, wordt in deze

paragraaf een analyse gemaakt met behulp van de bedrijfstaklevenscyclus. In deze methode worden

vier verschillende fases weergegeven te weten; introductiefase, groeifase, verzadigingsfase en

neergangsfase. De verschillende regio’s waarin Aalberts Industries actief is, zijn in de onderstaande

figuur geplaatst.

Figuur 3.21: Bedrijfstaklevenscyclus


De groeiende markten waar Aalberts Industries zich bevindt zijn volgens bedrijfstaklevenscyclus de

Verenigde Staten, Duitsland en Oost-Europa, deze regio’s bevinden zich in de groeifase. Dit sluit aan

op de BCG-matrix uit de vorige paragraaf. De regio Benelux bevindt zich momenteel in de

verzadigingsfase en heeft haar top bereikt. Frankrijk nadert de neergangsfase, maar bevindt zich nog

Aalberts in de bedrijfstaklevenscyclus 2012

Verenigde Staten

Duitsland

Benelux

Frankrijk

Oost Europa

Rest of world

51

net in de verzadigingsfase. Hieruit kan worden geconcludeerd dat deze regio haar beste tijd heeft

gehad. De bedrijfstaklevenscyclus sluit hiermee aan op de in paragraaf 3.2 gemaakte omzetanalyse.

Aalberts Industries heeft momenteel geen regio’s die zich bevinden in de neergangsfase. Dit kan

worden gezien als een positief signaal, een mogelijke reden hiervoor is de innovatiekracht van de

onderneming.

3.4 Technische analyse

Tot slot wordt in dit hoofdstuk een technische analyse van het aandeel Aalberts Industries gemaakt.

Deze analyse kan beleggers hulp bieden bij het maken van aan- en verkoopbeslissingen. Er wordt

gebruik gemaakt van verschillende grafieken uit het verleden, die worden geanalyseerd met behulp

van verschillende indexen. Met behulp van de analyse kan een toekomstbeeld worden bepaald. De

grafieken die in deze paragraaf worden gebruikt hebben betrekking op de periode maart 2011 tot en

met maart 2014.

3.4.1 Grafieken

In deze paragraaf zijn de grafieken verzameld die worden gebruikt bij de technische analyse. Het gaat

hierbij om de lijngrafiek, de bar chart en de candlestick grafiek. Deze grafieken worden in het verloop

van de paragraaf gebruikt bij de verschillende analyses.

Figuur 3.22: Lijngrafiek

(Trivano)

52

Figuur 3.23: Bar Chart

(Trivano)

Figuur 3.24: Candlestick

(Trivano)

3.4.2 Trendanalyse

In deze paragraaf wordt een trendanalyse gemaakt. Hierbij wordt gebruik gemaakt van de lijngrafiek

van Aalberts Industries. In deze grafiek wordt gezocht naar trendlijnen, trendkanalen en

trenddoorbraken. Deze drie hulpmiddelen zijn in aparte grafieken weergegeven.

53

Figuur 3.25: Trendlijnen

In figuur 3.23 is de trendlijn van hoofdtrendlijn van de beurskoers van het aandeel Aalberts Industries

weergegeven. Bij de analyse zijn twee grote trendbreuken geconstateerd, een neerwaartse en een

opgaande. De neerwaartse trend van Aalberts Industries is niet heel sterkt. In november werd een

koers genoteerd van iets onder € 13,-. Daarna zette de opgaande trend zich in. Momenteel bevindt

het aandeel zich nog steeds in deze opgaande trend, en nadert een kruising met de hoofdtrendlijn.

Figuur 3.26: Trendkanaal

In de bovenstaande grafiek is een trendkanaal geconstateerd. Hierbij zijn een aantal toppen en dalen

van de opgaande trend met elkaar verbonden. De opgaande lijn van de beurskoers beweegt zich

voornamelijk tussen deze twee trendlijnen in. Zolang dit trendkanaal niet wordt doorbroken, zal het

aandeel tussen dit kanaal doorgroeien.

54

Figuur 3.27: Trendlijndoorbraak

Tot slot is er een trendlijndoorbraak geconstateerd. In juli 2011 bereikte het aandeel een laag punt,

dat later in maart 2012 als een weerstandspunt kon worden gezien. In die tijd lukte het Aalberts

Industries niet om boven een koers van ongeveer € 16,- te raken. Ruim een jaar later kon dit punt

worden gezien als een nieuwe steun. Het aandeel Aalberts Industries kwam in een opkomende lijn en

zakte niet meer terug naar het punt dat eerder als weerstand werd gezien. (Schilstra, Integrale

bedrijfsanalyse, 2010)

3.4.3 Koerspatronen

In een aandelenkoers kunnen verschillende koerspatronen worden ontdekt; de hoofd-

schouderformatie, dubbele top/dubbelde bodem, driehoekformaties en rechthoekformaties. Er is

gekozen voor het behandelen van een hoofd-schouderformatie patroon, omdat deze het duidelijkst

is te ontdekken bij Aalberts Industries.

Figuur 3.28: Hoofd-schouderformatie

55

In de bar chart van Aalberts Industries zijn twee hoofd-schouderformatie patronen te zien. Een korte

eind 2011 en een wat langere in het eerste halfjaar van 2012. De toppen en dalen van beide

patronen zijn echter niet heel groot. (Schilstra, Integrale bedrijfsanalyse, 2010)

3.4.4 Cross-over techniek

De gemiddelde lijnen zijn in onderstaande figuur weergegeven. Deze lijnen kunnen worden gebruikt

bij het ontdekken van een up- of down cross. De bruine lijn staat voor een gemiddelde van 10 dagen,

de paarse voor 50 dagen.

Figuur 3.29: Cross-overtechniek

(Trivano)

Als de korte lijn lager wordt dan de lange lijn, is er sprake van een up cross, ook wel dead cross

genoemd. Wanneer de lange lijn onder de korte lijn ligt, is er sprake van een down cross, anders

gezegd een golden cross. Bij het aandeel Aalberts Industries is in de afgelopen drie jaar twee keer

sprake geweest van een golden cross en een dead cross. Momenteel bevindt Aalberts Industries zich

nog steeds in een golden cross. Dit kan worden gezien als een koopsignaal. (Schilstra, Integrale


3.4.5 Indicatoren

In deze paragraaf wordt een analyse van het aandeel gemaakt aan de hand van verschillende

indicatoren. In onderstaand figuur zijn, naast de beurskoers, de volgende indicatoren opgenomen: de

Moving Average Overbought/Oversold index (MACD), de Relatieve Sterkte Index (RSI) en het

Momentum.

56

Figuur 3.30: Beurskoers en indicatoren

(Trivano)

Bij Aalberts Industries is sprake van een stijgende beurskoers. Het volume is de laatste jaar redelijk

stabiel, maar bevindt zich wel in een stijgende lijn. Dit duidt erop dat het aandeel stabiel is, maar net

geen bull-market.

De MACD index laat zien in hoeverre de koers afwijkt van het lange en het korte gemiddelde. Bij

Aalberts Industries is er nauwelijks sprake van een afwijking, hierdoor kan de koers van het aandeel

stabiel worden genoemd. Bij een grote afwijking van de gemiddelde lijn hangt een koerscorrectie in

de lucht.

Het aandeel Aalberts Industries bevindt zich de afgelopen drie jaar vrijwel altijd in de 30-70 zone van

de RSI index. Dit is de neutrale zone van de index en geeft aan dat de koers van het aandeel stabiel is.

Echter stijgt Aalberts Industries het laatste halfjaar iets boven de 70. Dit kan uitmonden tot een

daling van de beurskoers. Wanneer de RSI index van Aalberts Industries de 70 ruim gaat

overschrijden, kan dit een moment zijn om het aandeel te verkopen.

Met behulp van het Momentum kan de snelheid van stijgen en dalen van een aandelenkoers worden

weergegeven. Hierbij wordt de koers op een bepaald moment vergeleken met de koers van een

57

bepaald aantal dagen terug. Bij Aalberts Industries is het Momentum het laatste jaar positief. Dit is in

overeenstemming met de stijgende beurskoers.

3.5 Conclusie

In dit hoofdstuk is er van Aalberts Industries een bedrijfsanalyse gemaakt. De bedrijfsanalyse bestaat

uit verschillende onderdelen; de fundamentele analyse, de omzet- en winstanalyse, de

bedrijfstaklevenscyclus analyse en de technische analyse.

Uit de fundamentele analyse kan worden geconcludeerd dat de kengetallen tussen 2002 en 2008

overwegend stabiel zijn gebleven, of zelfs licht gegroeid. In 2009 is het opvallend dat bijna elk

kengetal aanzienlijk is teruggelopen. Hieruit blijkt dat ook Aalberts Industries last had van de

economische crisis. Na 2009 zijn de kengetallen weer opgelopen en hebben zij geleidelijk hun oude

niveau bereikt. Uit de kengetallen blijkt dat Aalberts Industries een goedlopende en stabiele

onderneming is. De Altman’s Z-score geeft aan dat Aalberts Industries een financieel gezonde

onderneming is.

Om erachter te komen in welke regio de grootste omzet worden behaald en welke activiteiten het

grootste omzetdeel opleveren, is er een omzet- en winstanalyse gemaakt. Uit de omzet- en

winstanalyse is gebleken dat in de Verenigde Staten de meeste omzet wordt gegenereerd. In de

Verenigde Staten zit ook nog de meeste groei, waardoor de Verenigde Staten de star is van de

onderneming.

Kijkend naar de bedrijfstaklevenscyclus kan worden geconcludeerd welke regio zich in welke fase

bevindt. Hieruit blijkt ook dat de Verenigde Staten zich nog in de groeifase bevindt en Frankrijk de

neergangsfase nadert.

Als laatste is er een technische analyse gemaakt. Uit de technische analyse is gebleken dat de koers

van het aandeel Aalberts Industries in de laatste jaren aanzienlijk is gestegen. De koerslijn is het

afgelopen jaar binnen het trendkanaal gebleven, waardoor het aandeel Aalberts Industries als stabiel

kan worden beschouwd. De RSI index schommelt het laatste jaar rond de 70. De zone 30-70 is de

stabiele zone. Op het moment dat het aandeel ruim boven de 70 uit zal schieten, wordt een dalende

beurskoers verwacht. Dat zou een moment kunnen zijn om te besluiten het aandeel van de hand te

doen.

58

4 Risicomanagement

Een onderneming probeert zoveel mogelijk haar eigen resultaten te sturen door een stabiel beleid te

voeren. Echter heeft de onderneming niet op alle factoren invloed en kan zij niet altijd voorspellen

wat er in de toekomst zal gaan gebeuren. De risico’s die horen bij de bedrijfsvoering moeten zo goed

als mogelijk worden gemanaged. In dit hoofdstuk wordt gekeken van welke risico’s er sprake is bij

Aalberts Industries en in hoeverre zij in staat is geweest om deze te managen. Er wordt onderscheid

gemaakt in vier verschillende risico’s namelijk: commercieel risico, bedrijfsrisico, financieel risico en

het totaal risico.

4.1 Commercieel risico

Onder het commercieel risico wordt verstaan de kans dat de werkelijke omzet afwijkt van de

verwachte omzet. De omzet komt tot stand door prijs en afzet, vandaar dat het commercieel risico

kan worden onderverdeeld in een prijs en een afzet risico. Het prijsrisico wordt in grote mate

bepaald door het valutarisico wanneer een onderneming handel drijft in verschillende

valutagebieden.

Figuur 4.1: Lijndiagram omzet en nettowinst


Om de spreiding in de omzet te bepalen, zijn het gemiddelde, de standaarddeviatie en de

variatiecoëfficiënt berekend over de afgelopen tien jaar en over de afgelopen vijf jaar. De resultaten

zijn opgenomen in tabel 4.1.

0

20000

40000

60000

80000

100000

120000

140000

160000

0

500000

1000000

1500000

2000000

2500000

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

CIJ

FE

RS

x E

UR

1000

CIJ

FE

RS

x E

UR

1000

Aalberts

Omzet Netto winst

59

Tabel 4.1: Risicocijfers

Resultaatrekening 2003-2012 2008-2012

Gemiddelde Standaard

deviatie

Variatie-

coëfficiënt

Gemiddelde Standaard

deviatie

Variatie-

coëfficiënt

Omzet 1.469.579 431.932 0,29 1.760.073 241634 0,14 commercieel risico

Bedrijfsresultaat 146.090 46.100 0,32 163.800 46.032 0,28 bedrijfsrisico

financiële lasten 31.853 10.740 0,34 37.248 8.996 0,24 financieel risico

Netto winst 91.596 33.063 0,36 101.014 37.765 0,37 totaal risico

REV in % 18,40 6,09 0,33 13,30 3,77 0,28 risico

Winst/koers

verhouding in %

8,32 3,66 0,44 9,01 5,26 0,58 rendement


De variatiecoëfficiënt geeft aan dat de omzet de afgelopen tien jaar met 29% kan afwijken van de

gemiddelde omzet van € 1.469.579, -. Dat is aanzienlijk, maar is verklaarbaar. Uit figuur 4.1 kan

namelijk worden afgeleid dat de omzet van Aalberts Industries de afgelopen tien jaar een stijgende

lijn vertoont met een korte dip. Het verschil tussen de laagst en hoogst behaalde omzet is groot,

waardoor het gemiddelde geen getrouw beeld geeft.

Aalberts Industries is via haar groepsmaatschappijen wereldwijd gevestigd. Het is belangrijk dat de

onderneming op de hoogte is van de conjuncturele ontwikkelingen in de regio’s waar zij actief is. Een

regio die zich bevindt in een hoogconjunctuur kent veel vraag en hoge prijzen. Het omgekeerde geldt

voor een land in een laagconjunctuur. Daar is sprake van weinig vraag, waardoor een prijsverlaging

noodzakelijk is.

Aangezien Aalberts Industries bij de vervaardiging van haar producten natuurlijke bronnen nodig

heeft, zijn de ontwikkelingen in de grondstof- en energieprijzen voor Aalberts Industries belangrijk.

Aalberts Industries heeft geen invloed op deze prijsontwikkelingen, maar past wel instrumenten toe

om het risico zoveel mogelijk te beperken. Prijsstijging van grondstoffen worden veelal doorberekend

in de uiteindelijke prijs. Met leveranciers worden dynamische inkoopcontracten afgesloten. Er

worden afspraken gemaakt over prijs, volume en periode. Daarnaast vindt de inkoop zoveel als

mogelijk centraal plaats, in plaats van elke groepsmaatschappij voor zich, waardoor prijsvoordelen, in

de vorm van kwantumkortingen, kunnen worden gerealiseerd.

Uiteraard heeft Aalberts Industries door haar wereldwijde activiteit ook te maken met het

valutarisico. De onderneming is het meest gevoelig voor schommelingen in de Britse pond en de

Amerikaanse dollar. Leningen die worden aangetrokken ten behoeve van een groepsmaatschappij

worden, wanneer mogelijk, afgesloten in lokale valuta. Hiermee wordt het valutarisico beperkt. Om

het valutarisico zoveel mogelijk te beperken wordt gebruik gemaakt van verschillende valuta-

instrumenten. Op directieniveau zijn richtlijnen vastgesteld over het gebruik van dergelijke

instrumenten. Deze kunnen per groepsmaatschappij variëren.

60

De geconsolideerde jaarrekening van Aalberts Industries is opgesteld in euro’s. De balansen van

dochters worden omgerekend tegen de wisselkoers op balansdatum. Voor de omrekening van de

kosten en opbrengsten wordt gebruik gemaakt van een gemiddelde wisselkoers.

Daarbij kan worden opgemerkt dat door de grote variatie in valuta’s bepaalde risico’s tegen elkaar

wegvallen. Een stijging van de dollarkoersen is ongunstig voor de Europese activiteiten, maar positief

voor de groepsmaatschappijen die zijn gevestigd in de Verenigde Staten. (Aalberts Industries N.V.,

2013), (Danklof, 2007)

4.2 Bedrijfsrisico

Onder het bedrijfsrisico wordt verstaan de spreiding in het bedrijfsresultaat. Het gemiddelde

bedrijfsresultaat van Aalberts Industries over de afgelopen tien jaar is €146.090,-. De

variatiecoëfficiënt van 0,32 geeft aan dat het bedrijfsresultaat 32% kan afwijken van het gemiddelde.

Dit is, evenals bij de omzet hoog. Dat komt doordat het bedrijfsresultaat de afgelopen tien jaar sterk

is toegenomen. Het verschil tussen de hoogste en de laagste waarde is groot, waardoor de spreiding

groot is.

Bij Aalberts Industries is de waarde van de materiële vaste activa in 2012 €592.393,-. Dit is 30% van

het balans totaal. Hieruit blijkt dat Aalberts Industries een kapitaalintensieve onderneming is. Bij

Aalberts Industries is er sprake van hoge vaste kosten in verhouding tot de totale kosten. Voor

Aalberts Industries is het dus belangrijk om zoveel mogelijk producten te verkopen, want de vaste

kosten zijn altijd aanwezig ongeacht het afzetvolume.

Om de invloed van de kostenstructuur op het bedrijfsrisico te bepalen, wordt er gebruik gemaakt van

de operationele hefboomfactor. Deze wordt berekend door het bedrijfsrisico te delen door het

commercieel risico. Bij Aalberts Industries komt dit over de afgelopen tien jaar uit op 1,10

(0,32/,029). Om het bedrijfsrisico te reduceren moet de operationele hefboomfactor verlaagd

worden. Er zijn verschillende manieren op de operationele hefboomfactor te verkleinen. Een

voorbeeld hiervan is het flexibiliseren van het personeelsbestand exclusief het gespecialiseerd

personeel. Dit kan gedaan worden door uitzendkrachten in te huren of het afsluiten van korte

termijn contacten.

Een andere mogelijkheid kan zijn het toepassen van balansverkorting. Echter is dit bij Aalberts

Industries niet van zelfsprekend, omdat zij bij haar productieproces intensief gebruik maakt van

geavanceerde machines.

61

Door het hoge vaste kostenniveau van Aalberts Industries biedt dit haar de mogelijkheid om een

lagere prijs te hanteren dan haar concurrenten. Elk product dat meer verkocht wordt dan het break-

evenpoint zorgt voor meer omzet en dus een beter bedrijfsresultaat. (Schilstra, Integrale


4.3 Financieel risico

Onder het financieel risico wordt verstaan de mogelijkheid op een afwijking van de verwachte

financiële lasten. De variatiecoëfficiënt van de afgelopen tien jaar van 0,34 geeft aan dat de

financiële lasten jaarlijks 34% kunnen afwijken van het gemiddelde.

Figuur 4.2: Ontwikkeling interest dekkingsgetal


In figuur 4.2 is het interest dekkingsgetal weergegeven. Dit wordt berekend door de interestlasten op

te tellen bij het resultaat voor belasting, en vervolgens te delen door de interest lasten. Het interest

dekkingsgetal zegt iets over in hoeverre de onderneming aan haar interestverplichting kan voldoen.

Een gezond interest dekkingsgetal ligt tussen de 2,5 en 5,0. Uit figuur 4.2 blijkt dat Aalberts Industries

zich de laatste jaren boven deze norm bevind. Momenteel is het interest dekkingsgetal 7,3. Hieruit

blijkt dat Aalberts Industries totaal geen problemen heeft om aan haar interestverplichtingen te

voldoen.

Aalberts Industries voert met betrekking tot de financiering van haar activa een beleid dat gericht is

op het afsluiten van leningen tegen een variabele rente. Om eventuele rente risico’s te reduceren

maakt zij gebruik van renteswaps, die het mogelijk maken om de variabele rente om te zetten in een

vaste rente.

0,0

1,0

2,0

3,0

4,0

5,0

6,0

7,0

8,0

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Aalberts Interest dekkingsgetal

62

Het terug dringen van debiteuren en voorraad wordt aangeduid door de term restrictief beleid. Dit

beleid past Aalberts Industries toe. Bij Aalberts Industries worden de debiteuren niet

teruggedrongen, maar herhaaldelijke getoetst. Daarnaast heeft Aalberts Industries haar

debiteurenbestand grotendeels kredietverzekerd. (Aalberts Industries N.V., 2013), (Schilstra,

Integrale bedrijfsanalyse, 2010)

4.4 Totaal risico

Het totaalrisico van de onderneming kan op twee manieren worden uitgedrukt. De eerste is de

afwijking van de rentabiliteit van het eigen vermogen van het afgelopen tien jaar ten opzichte van

het gemiddelde. De tweede methode is de verandering in de gemiddelde nettowinst van de

afgelopen tien jaar. Bij Aalberts Industries bedraagt de gemiddelde REV 18,40 en de

variatiecoëfficiënt 0,33. Dit houdt in dat de REV in een bepaald jaar 33% kan afwijken van het

tienjarig gemiddelde. De gemiddelde nettowinst van Aalberts Industries bedroeg €91.596,-, met een

daarbij behorende variatiecoëfficiënt van 0,36. De verandering in de nettowinst kan dus 36% van het

gemiddelde bedragen, zowel positief als negatief.

Figuur 4.3: Risico/rendement


Kijkend naar figuur 4.3 kan opgemerkt worden dat Aalberts Industries de afgelopen vijf jaar haar

risico verminderd heeft ten opzichte van de afgelopen tien jaar. Bovendien is het rendement

toegenomen van 8,3 naar 9,0. Dit kan worden gezien als een zeer positieve ontwikkeling voor

beleggers. Zij lopen namelijk minder risico, maar behalen wel een hoger rendement. Dit is in

overeenstemming met de aandelenkoers van Aalberts Industries. Een aandeel met weinig risico en

een hoog rendement is aantrekkelijk voor beleggers. De populariteit van deze aandelen zal gepaard

gaan met een koersstijging.

8,2

8,3

8,4

8,5

8,6

8,7

8,8

8,9

9,0

9,1

0,28 0,29 0,30 0,31 0,32 0,33 0,34

ren

de

me

nt

(ge

m. w

/k)

risico (vc[REV])

Aalberts risico/rendement

2008-2012 2003-2012

63

Figuur 4.4: Risicoprofiel


Figuur 4.4 geeft de ontwikkeling van de verschillende risicoprofielen over de afgelopen vijf en tien

jaar weer. Het commercieel-, bedrijfs- en financieel risico van de afgelopen vijf jaar zijn verbetert ten

opzichte van de afgelopen tien jaar. Daarentegen is het totale risico toegenomen.

4.5 Conclusie

Om het risicoprofiel van Aalberts Industries in beeld te brengen is in dit hoofdstuk de risicoanalyse

gemaakt met behulp van risicocijfers van de afgelopen tien jaar. Hierbij zijn vier soorten risico’ s

geanalyseerd, te weten: commercieel-, bedrijfs-, financieel- en totaalrisico.

Het commercieel risico van Aalberts Industries is 29%. Dit risico wordt door Aalberts Industries zoveel

als mogelijk beperkt door gebruik te maken van valuta-instrumenten en goederentermijncontracten

af te sluiten met afnemers. Het bedrijfsresultaat bij Aalberts Industries kan 32% afwijken van het

gemiddelde, dit is het bedrijfsrisico. Daarnaast heeft Aalberts Industries een operationele

hefboomfactor van 1,10. Om het bedrijfsrisico te verlagen kan Aalberts Industries overwegen een

deel van haar vaste werknemers te vervangen door uitzendkrachten of contracten voor een kortere

termijn afsluiten. Het financieel risico wordt bepaald door de hoogte van de interestverplichtingen.

Bij Aalberts Industries is het financieel risico 34%. Aalberts Industries probeert deze zoveel mogelijk

te beperken door het afsluiten van leningen tegen variabele rente. Daarnaast doet de onderneming

aan een restrictief debiteurenbeleid. Uit het totaalrisico blijkt dat het rendement van Aalberts

Industries sterk verbeterd is en het bijbehorende risico is verlaagd. Dit maakt het aandeel Aalberts

Industries aantrekkelijker voor beleggers.

Bijna alle risico’s van Aalberts Industries zijn verbeterd. Alleen het totaalrisico van de onderneming is

verslechterd.

0,00 0,05 0,10 0,15 0,20 0,25 0,30 0,35 0,40

totaal risico

financieel risico

bedrijfsrisico

commercieel risico

Aalberts risicoprofiel

2003-2012 2008-2012

64

5 Groei management

In dit hoofdstuk wordt het groeimanagement behandeld. Hierbij wordt gebruik gemaakt van

verschillende groei routes die bij Aalberts Industries van toepassing zijn. Er wordt onderscheid

gemaakt in vijf verschillende groeirichtingen te weten; marktpenetratie, marktontwikkeling,

productontwikkeling, diversificatie en verticale integratie. Daarnaast wordt er gekeken welke kansen

en bedreigingen de groeivormen met zich mee brengen. Hierbij wordt onderscheidt gemaakt in drie

verschillende groeivormen; organische groei, groei door samenwerking en groei door overnames.

5.1 Groei routes

In de onderstaande tabel zijn de groei routes die bij Aalberts Industries van toepassing zijn,

gemarkeerd.

Tabel 5.1: Groei routes

Autonoom Samenwerking Acquisitie

Marktpenetratie Route 1.1 Route 2.1 Route 3.1

Marktontwikkeling Route 1.2 Route 2.2 Route 3.2

Productontwikkeling Route 1.3 Route 2.3 Route 3.3

Diversificatie Route 1.4 Route 2.4 Route 3.4

Verticale integratie Route 1.5 Route 2.5 Route 3.5


5.1.1 Groei routes 1.1 en 3.1

Er is sprake van marktpenetratie als de onderneming op dezelfde markt met hetzelfde product groei

behaald. Bij Aalberts Industries is hiervan sprake, via de groeivormen autonoom en acquisitie.

Autonoom, omdat Aalberts Industries haar producten zelf fabriceert en verkoopt. Bij acquisitie is dit

omdat Aalberts Industries haar producten ook doorverkoopt aan haar dochterondernemingen. Dit is

bijvoorbeeld het geval in Duitsland. In dit land realiseert Aalberts Industries de laatste jaren een

sterke groei op de Industrial Services markt met hetzelfde product. Doordat Aalberts Industries meer

ondernemingen overneemt, groeit het marktaandeel en kunnen zij de producten verder verkopen.



Er vindt marktontwikkeling plaatst wanneer een onderneming met bestaande producten een nieuwe

markt betreed. Aalberts Industries doet dit zowel autonoom als via acquisities. De onderneming

probeert haar winstgevendheid te vergroten door het zoeken naar nieuwe afzetgebieden. Eerst was

Aalberts Industries voornamelijk geconcentreerd op West-Europa en de Verenigde Staten.

Momenteel richt Aalberts Industries zich ook op Oost-Europa en Azië. In Oost-Europa vindt een

sterke groei plaatst op de markt van Flow Control. De groei in Oost-Europa en Azië vindt vooral plaats

65

door ondernemingen in deze gebieden over te nemen, zodat Aalberts Industries haar bestaande

productportfolio daar kan verkopen. (Aalberts Industries N.V., 2013)


Men spreekt van productontwikkeling wanneer er nieuwe producten worden uitgebracht op een

bestaande markt van de onderneming. Bij Aalberts Industries is dit het geval, omdat zij steeds

nieuwe innovatieve producten ontwikkelt naar de wensen van de klant en deze verkoopt op de

bestaande markten. Op deze manier probeert Aalberts Industries haar marktpositie te versterken en

te vergroten. De routes 1.3 en 3.3 komen bij Aalberts Industries het meeste voor. Aalberts Industries

is de holding en is tevens het productiebedrijf. Vandaar dat zij de nieuwe producten ontwikkelt, en

de vorm autonoom aanneemt. Daarnaast neemt Aalberts Industries ondernemingen over om zo

meer kennis te verwerven die kan bijdragen bij het ontwikkelen van nieuwe producten. (Aalberts

Industries N.V., 2013)

5.1.4 Groei route 3.4

Er is sprake van diversificatie wanneer een onderneming een nieuw product lanceert op een voor

haar nieuwe markt. Deze groeiroutes zijn van toepassing op Aalberts Industries, omdat zij

voortdurend nieuwe producten ontwikkeld en op zoek is naar nieuwe geografische markten. Op het

moment is Aalberts Industries zich aan het penetreren op de Aziatische markt. De Climate Control

markt met haar nieuwe producten zijn het laatste jaar geïntroduceerd op de nieuw aangeboorde

Aziatische markt. De diversificatie wordt mede gerealiseerd door het overnemen van ondernemingen

in nieuwe geografische markten. (Aalberts Industries N.V., 2013)

5.1.5 Groei route 2.5

Bij Aalberts Industries is er sprake van voorwaartse integratie, dit wil zeggen dat Aalberts Industries

een opererende schakel van de verkoopmarkt overneemt als ondernemingsactiviteit. Aalberts

Industries heeft dan ook ondernemingen overgenomen, deze ondernemingen zijn nu de

dochterondernemingen van Aalberts Industries. Met deze dochterondernemingen werkt Aalberts

Industries intensief samen om haar producten te verkopen. (Aalberts Industries N.V., 2013),


5.2 Kansen en bedreigingen van groeiroutes

In deze paragraaf worden alle kansen en bedreigingen van de hiervoor toegepaste groei routes van

Aalberts Industries beschreven. Het gaat daarbij om autonome groei, groei via samenwerking en

groei door acquisities.

66

5.2.1 Organische groei

Wanneer de onderneming kiest voor organische groei heeft dit als voordeel dat zij zelf alles in eigen

hand kan houden. De onderneming hoeft dan geen rekening te houden met andere partijen en kan

volledig haar eigen koers varen. Een andere kans die het biedt, is dat de opbrengsten volledig aan de

onderneming toekomt. Deze strategie heeft er bij Aalberts Industries toe geleid dat zij nu marktleider

is in de markten waar zij actief is. Dit is ook meteen een bedreiging, want een eventueel verlies moet

volledig worden gedragen door de onderneming. Een andere kans is dat Aalberts Industries nieuwe

klanten kan aantrekken, omdat zij samenwerkt met klanten om nieuwe innovatie producten te

ontwikkelen. Organische groei leidt ook tot meer motivatie bij de werknemers. Dit komt doordat de

onderneming zelf verantwoordelijk is voor nieuwe ideeën om haar marktpositie te verbeteren.

Hierdoor ligt de uitdaging bij de werknemers van Aalberts Industries. (Schilstra, Integrale


5.2.2 Groei door samenwerking

Aalberts Industries werkt alleen samen met haar dochterondernemingen. Een kans die dit biedt is

kennisbundeling. Door het samenwerken met andere ondernemingen verschaft Aalberts Industries

zichzelf kennis die zijzelf niet of beperkt heeft. De samenwerkingsverbanden hebben voor Aalberts

Industries alleen maar voordelen, omdat zij de holding is en alle winsten uiteindelijk toekomen aan

haar. (Schilstra, Integrale bedrijfsanalyse, 2010)

5.2.3 Groei door overnames

Bij Aalberts Industries is er veel sprake van groei door middel van overnames. Een kans hiervan is dat

het toegang biedt tot nieuwe geografische afzetmarkten. Aalberts Industries hoeft dus niet vanaf de

grond af iets nieuws op te bouwen. Zij kunnen verder bouwen op de bestaande onderneming. Dit

biedt gelijk een tweede kans namelijk kostenbesparing, want Aalberts Industries hoeft zich niet te

introduceren in de markt. Een andere kans die het biedt is dat de nieuwe dochterondernemingen

gevestigd zijn in de nabijheid van natuurlijke grondstoffen, die nodig zijn bij het maken van de

producten van Aalberts Industries. Daarnaast vergroot Aalberts Industries haar kennis met het

overnemen van ondernemingen.

Een bedreiging van groei door overnames is het kostenplaatje. Het overnemen van andere

ondernemingen kost geld, terwijl zelf doen of samenwerken goedkoper is. Als de overname goed

uitpakt, verdient deze investering zichzelf weer terug. Een andere bedreiging is dat de markt kan

instorten in een bepaald geografisch gebied. Aalberts Industries zit dan vast aan de

dochteronderneming, en is verantwoordelijk voor de verliezen. (Schilstra, Integrale bedrijfsanalyse,

2010)

67

5.3 Conclusie

In dit hoofdstuk is gekeken naar het groeimanagement van Aalberts Industries. Aalberts Industries

maakt gebruik van de volgende groei routes; 1.1, 1.2, 1.3, 2.5, 3.1, 3.2, 3.3 en 3.4. De onderneming

maakt gebruik van alle groeirichtingen. De meeste groei vindt plaats door middel van autonoom en

acquisities. Een voorbeeld van acquisitie is bij de groeirichting diversificatie. Hierbij penetreert

Aalberts Industries een nieuwe markt, de Aziatische markt. Zij doet dit met behulp van nieuwe

producten op het gebied van Climate Control. Hierbij neemt Aalberts Industries ondernemingen in

Azië over. Een voorbeeld van autonoom is marktpenetratie. Aalberts Industries probeert in Duitsland

groei te realiseren met behulp van zelf ontwikkelde, bestaande producten.

De groei vormen brengen verschillende kansen en bedreigingen met zich mee. Een kans van

organische groei is dat de onderneming zelf alles in eigen hand kan houden en de opbrengsten

volledig toekomen aan de onderneming. Een bedreiging is dat eventuele verliezen volledig voor

rekening van Aalberts Industries komen. Een kans van groei bij samenwerking is dat de kennis

gedeeld kan worden. Ten slotte zijn er nog kansen en bedreigingen bij groei door overnames. Een

kans is onder andere dat het toegang biedt tot nieuwe geografische afzetmarkten en leidt tot

kostenbesparingen. Een bedreiging hiervan is dat de kosten in eerste instantie hoog zijn. Als de markt

instort is Aalberts Industries verantwoordelijk voor de verliezen.

68

6 Forecasting

In dit hoofdstuk wordt een forecast voor Aalberts Industries gemaakt. Dit wordt gedaan voor twee

boekjaren, 2013 en 2014. In de eerste paragraaf wordt de gemaakte forecast van een uitgebreide

toelichting voorzien. Hieruit wordt duidelijk hoe aan de verschillende cijfers gekomen is. Daarna

wordt in paragraaf 2 een vergelijking gemaakt met de werkelijke cijfers uit 2013 en een bestaande

forecast van 2014. Er wordt afgesloten met een conclusie.

6.1 Top down forecasting

Er moeten elf stappen worden gezet om tot de top down forecasting te komen. Deze stappen

worden in deze paragraaf doorlopen, onderverdeeld in subparagrafen. De berekeningen van de

forecasting zijn gemaakt in een Excel model, en worden in deze paragraaf uitgebreid toegelicht.

6.1.1 Omzetprognose

Om de omzetprognose te berekenen is er uitgegaan van groeifactoren. Deze staan in figuur 6.1

weergegeven.

Figuur 6.1: Groeifactoren omzet

Business unit groei 2012 tov 2011 groei 2013 tov 2012 groei 2014 tov 2013

Verenigde Staten 12,7% 13,5% 14,0%

Duitsland 5,8% 5,0% 6,5%

Benelux -1,8% -2,0% -2,0%

Frankrijk 0,8% 0,2% -0,1%

Oost-Europa 7,4% 8,8% 9,0%

Verenigd Koninkrijk 1,0% 1,0% 1,5%

Scandinavië -2,3% -2,5% 3,0%

Spanje & Portugal -4,2% -4,5% -5,0%

Overige 6,2% 6,0% 7,0%

4,5% 4,8% 5,8% (Feld, de Graaf, & Stam, 2014)

De omzet is opgesplitst in verschillende business units. Dit zijn de business units die Aalberts

Industries vermeld in haar jaarrapport. De groeifactor 2012 ten opzichte van 2011 is berekend met

behulp van bestaande gegevens. In de Verenigde Staten was in 2012 een groei gerealiseerd van

12,75%. In hoofdstuk 3 is de Verenigde Staten gedefinieerd in het marktportfolio als een star en

bevindt zij zich volgens de bedrijfstaklevenscyclus in de groeifase. De verwachtingen voor deze

business unit zijn positief, dit wordt mede veroorzaakt door de investeringsprojecten die Aalberts

Industries in 2012 in dit land heeft opgestart. Vandaar dat er een sterkere groei wordt voorspeld voor

de jaren 2013 en 2014. Met name in de markt van Flow Control is de verwachting dat Aalberts

Industries blijft doorgroeien.

De business unit Duitsland is gespecialiseerd in Industrial Services. Duitsland is een belangrijke

afzetmarkt voor Aalberts Industries. Ook Duitsland wordt in het marktportfolio gezien als een van de

69

sterren van de onderneming en bevind zich nog altijd in de groeifase. In 2012 heeft Aalberts

Industries in Duitsland haar capaciteit vergroot om aan de toenemende vraag te kunnen voldoen.

Mede hierdoor wordt in 2013 een omzetgroei van 5% geprognosticeerd. De verwachting is dat

Duitsland zich in 2014 nog meer zal verbeteren, mede door de investeringen. Daarom wordt in 2014

een omzetgroei van 6,5% verwacht.

Binnen Aalberts Industries bevinden zich ook business units waar geen groei meer mogelijk is. Eén

hiervan is de Benelux. Volgens de BCG-matrix bevindt deze business unit zich in het gebied van

cashcow. In 2012 daalde de omzet ten opzichte van 2011. Ook de investeringen die Aalberts

Industries deed in materiële vaste activa in deze business unit daalde in 2012. De verwachting is dat

deze daling, zowel in omzet als in investeringen, zich in de komende jaren zal doorzetten. Vandaar

dat in de jaren 2013 en 2014 een krimp van 2% van de omzet verwacht wordt.

Volgens de bedrijfstaklevenscyclus bevindt Frankrijk zich in de verzadigingsfase en naderde zij de

neergangsfase. Ook de BCG-matrix geeft aan dat Frankrijk haar beste tijd gehad heeft. In 2012 bleek

dit al door de minieme omzetgroei van 0,82% die gerealiseerd werd. De verwachting is dat in het jaar

2013 nog een kleine omzetstijging zal plaatsvinden, mede doordat Aalberts Industries nog een aantal

investeringen gepland heeft in dit land. Echter wordt verwacht dat Frankrijk in 2014 en de

daaropvolgende jaren een dalende lijn inzet, te beginnen met een daling van de omzet van 0,10% in

2014.

De business unit Oost-Europa is een potentieel zeer interessante afzetmarkt voor Aalberts Industries.

De onderneming probeert de groei in Oost-Europa te stimuleren door investeringen, het

introduceren van nieuwe innovatieve producten en het trainen van installateurs. Uit de cijfers van

2012 blijkt dat deze methode aanslaat. In dit jaar werd een omzetgroei van 7,4% gerealiseerd.

Aalberts Industries zal zich in Oost-Europa steeds meer willen profileren, vandaar dat een sterkere

groei verwacht wordt in de komende jaren. Bovendien bevindt Oost-Europa zich aan het begin van

de bedrijfstaklevenscyclus in de groeifase en is zij een van de sterren van de onderneming.

Het Verenigd Koninkrijk is niet specifiek meegenomen in de BCG-matrix maar was onderverdeeld in

rest of World, waardoor er van business unit niet specifiek bekend is in welk gebied zij zich bevindt.

Het is in de omzetprognose wel uitgesplitst om de omzet nog beter te voorspellen. Er wordt

verwacht dat in 2013 in het Verenigd Koninkrijk een groei plaatsvindt van 1%. Deze groei is

gebaseerd op de groei van 2012 van 1,03% en de start die wordt gemaakt met investeringsprojecten

op het gebied van de turbine- en luchtvaartindustrie. In 2014 wordt er een grotere groei verwacht

70

omdat het activiteitenniveau van Aalberts Industries zal gaan verbeteren. Deze groei wordt verwacht

omdat de economie weer opkrabbelt. In 2014 is de verwachte omzetgroei 1,5%.

Er zijn in 2012 investeringsprojecten opgestart in Scandinavië. In 2012 daalde de omzet met 2,33%.

De investeringen zullen niet direct zijn uitwerkingen hebben op de omzet, hier zal enige tijd overheen

gaan. Vandaar dat in 2013 nog een daling van de omzet wordt verwacht van 2,50%. In 2014 zullen de

investeringen zich terugbetalen door een stijgende omzet. Er wordt gespeculeerd op een

omzetstijging van 3%.

De business unit Spanje & Portugal is het zorgenkindje van Aalberts Industries. In 2012 daalde de

omzet met 4,2% onder andere door de matige markt op het gebied van bouwinstallaties. De

verwachting is dat deze business unit, in overeenstemming met de andere West-Europese business

units, met uitzondering van Duitsland, haar top bereikt heeft. Aalberts Industries is sterk afhankelijk

van de economische ontwikkelingen in Zuid-Europa. De verwachte omzet is pessimistisch; er wordt

een daling verwacht van 4,5% in 2013 en 5% in 2014.

Tot de noemer ‘Overige’ behoren alle nog niet hiervoor gedefinieerde business units. De groei

hiervan is lastig te voorspellen, doordat een groei in het ene land een daling in het andere land

camoufleert. In 2012 bedroeg de omzetgroei 6,24%. De verwachting is dat de omzet in deze business

unit, in overeenstemming met de gehele onderneming, toeneemt. Azië is voor Aalberts Industries

een markt met veel potentieel. In 2012 is in dit gebied een start gemaakt met projecten op het

gebied van Climate Control. Onder andere in China wordt een sterke groei verwacht door de

realisatie van een tweede productielocatie in 2013. Dit leidt mede tot een omzetgroei van 6% in

2013. De verwachting is dat in 2014 de groei zich doorzet naar 7%.

Figuur 6.2: Omzetprognose per business unit (getallen x 1.000 euro)

Omzetprognose

Business unit 2011 2012 2013 2014

Verenigde Staten 344.551 388.479 441.000 503.000

Duitsland 337.916 357.608 375.000 399.000

Benelux 286.860 281.696 276.000 270.000

Frankrijk 210.678 212.404 213.000 213.000

Oost-Europa 204.880 220.035 239.000 261.000

Verenigd Koninkrijk 185.754 187.661 190.000 193.000

Scandinavië 94.361 92.161 90.000 93.000

Spanje & Portugal 47.804 45.795 44.000 42.000

Overige 224.615 238.642 253.000 271.000

1.937.419 2.024.481 2.121.000 2.245.000 (Feld, de Graaf, & Stam, 2014)

71

In 2012 groeide de totaalomzet van Aalberts Industries met 4,49%. De verwachting is dat het

merendeel van de business units zich de komende jaren positief zal ontwikkelen. De gerealiseerde

omzetcijfers uit 2012 zijn vermenigvuldigd met de groeipercentages, die in deze paragraaf zijn

toegelicht en in figuur 6.1 zijn weergegeven. De uitkomsten hiervan staan vermeld in figuur 6.2.

Hieruit kan worden geconcludeerd dat in twee jaar tijd een omzettoename van ruim 200 miljoen

euro verwacht wordt. Dit komt overeen met een groei van de totaalomzet van 4,75% in 2013 en 5,8%

in 2014. (Aalberts Industries N.V., 2013)

6.1.2 Externe kosten

Nu de omzetprognose is vastgesteld, kunnen de externe kosten worden bepaald. De externe kosten

bestaan onder andere uit de kosten van grondstoffen en producten en diensten die worden geleverd

door derden.

Figuur 6.3: Externe kosten (getallen x 1.000 euro)

Externe kosten

2011 2012 2013 2014

Omzet 1.937.419 2.024.481 2.121.000 2.245.000

Percentage van de omzet 58,1% 57,9% 57,0% 56,5%

Externe kosten 1.126.036 1.171.194 1.209.000 1.268.000 (Feld, de Graaf, & Stam, 2014)

De externe kosten worden berekend door middel van een percentage van de omzet. Doordat

Aalberts Industries marktleider is, is het voor haar gemakkelijk om de externe kosten te drukken.

Bovendien doet Aalberts Industries nauwelijks aan outsourcing, wat er voor zorgt dat de externe

kosten laag blijven. In 2011 en 2012 schommelde het percentage rond de 58%. Zoals gezegd, wordt

verwacht dat Aalberts Industries de externe kosten weet te drukken. Daarom wordt in 2013 een

percentage van 57% van de omzet geschat. Een jaar later zullen de externe kosten als percentage van

de omzet wederom dalen naar 56,5%. Dit komt neer op een bedrag van € 1.268.000.000. De externe

kosten als getal stijgen wel, maar dit valt te verklaren door een hogere omzetstijging.

6.1.3 Personeelskosten

Stap 3 van de Forecast is het bepalen van de personeelskosten. Om hiertoe te komen wordt eerst de

omzet per werknemer bepaald. Aangezien de omzet groeit en Aalberts Industries meer omzet wil

behalen met minder personeel, zal de omzet per werknemer toenemen. De groei van de omzet per

werknemer in 2012 bedroeg 6,5%. Verwacht wordt dat dit percentage zal stijgen naar respectievelijk

6,8% in 2013 en 7,1% in 2014.

72

Aan de hand van de groeipercentages is de omzet per werknemer bekend. Aangezien de

omzetprognose al is vastgesteld kan het aantal werknemers worden berekend. Vervolgens zijn de

personeelskosten per werknemer bepaald. In 2012 was dit € 46.000. In personeelskosten wordt een

stijging verwacht, omdat door de opkrabbelende economie de lonen zullen gaan stijgen. In 2013

wordt verwacht dat de personeelskosten per werknemer met 6,8% zullen stijgen. Dit komt overeen

met de stijging in 2012. Ook voor 2014 wordt een verdere stijging van de personeelskosten per

werknemer verwacht, namelijk 7,0%.

Met behulp van de verwachte groeipercentages kunnen de personeelskosten per werknemer

worden vastgesteld. Door de personeelskosten per werknemer te vermenigvuldigen met het aantal

werknemers zijn de personeelskosten bekend. Uiteindelijk zijn de verwachte personeelskosten in

2014 € 618.000.000.

Figuur 6.4: Personeelskosten (getallen x 1.000 euro)

Personeelskosten

2011 2012 2013 2014

Omzet per werknemer 158 168 180 192

Omzet 1.937.419 2.024.481 2.121.000 2.245.000

Aantal werknemers 12.282 12.048 11.800 11.700

Personeelskosten 531.975 557.224 583.000 618.000

Personeelkosten per werknemer 43 46 49 53

(Feld, de Graaf, & Stam, 2014)

6.1.4 Balanstotaal

Met behulp van de omzet en het kengetal omloopsnelheid van het totaal vermogen kan het

balanstotaal bepaald worden. Aangezien de trend is om meer te doen met minder is het de

bedoeling dat dit kengetal een stijgende lijn vertoont. Doordat Aalberts Industries een

kapitaalkrachtige onderneming is en weinig mogelijkheden heeft tot balansverkorting, zal bij Aalberts

Industries de stijging van dit kengetal niet bijzonder groot zijn.

Figuur 6.5: Balanstotaal (getallen x 1.000 euro)

Balanstotaal

2011 2012 2013 2014

Omzet 1.937.419 2.024.481 2.121.000 2.245.000

Totaal vermogen 1.932.075 1.955.494 1.982.000 2.041.000

Omloopsnelheid totaal vermogen 1,00 1,04 1,07 1,10


In 2012 bedroeg de omloopsnelheid totaal vermogen 1,04. Zoals gezegd zal bij Aalberts Industries de

omloopsnelheid totaal vermogen niet aanzienlijk toenemen, wel wordt verwacht dat dit kengetal in

2013 1,07 is. De trend zal zich doorzetten, waardoor de omloopsnelheid totaal vermogen in 2014

73

1,10 zal zijn. Door de omzet te delen door de geschatte omloopsnelheid totaal vermogen is het

balanstotaal berekend voor de jaren 2013 en 2014.

6.1.5 Vaste en vlottende activa

In deze stap wordt het balanstotaal opgesplitst in vaste en vlottende activa. Dit wordt gedaan door

middel van percentages van het balanstotaal. Uit de historische cijfers is gebleken dat ongeveer 66%

van het balanstotaal bestaat uit vaste activa. Een verandering in de vaste activa is afhankelijk van

toekomstige investeringen. Aangezien deze lastig zijn in te schatten wordt vastgehouden aan

dezelfde verhouding. Dus in 2013 en 2014 wordt een percentage geschat van rond de 66%.

Logischerwijs zijn de vlottende activa dan ongeveer rond de 34% van het balanstotaal. De resultaten

van deze verhouding zijn opgenomen in figuur 6.6.

Figuur 6.6: Vaste en vlottende activa (getallen x 1.000 euro)

Vaste en vlottende activa

2011 2012 2013 2014

Balanstotaal 1.932.075 1.955.494 1.982.000 2.041.000

Vaste activa in procenten 66,4% 66,1% 66,5% 66,0%

Vaste activa in getal 1.283.738 1.292.934 1.318.000 1.347.000

Vlottende activa in procenten 33,6% 33,9% 33,5% 34,0%

Vlottende activa in getal 648.337 662.560 664.000 694.000

Totaal 100% 100% 100% 100%


6.1.6 Afschrijvingen

De afschrijvingen zijn afhankelijk van de vaste activa. De vaste activa bestaan uit drie posten,

namelijk de immateriële-, materiële- en financiële vaste activa. De toekomstige grootte van deze

posten wordt bepaald aan de hand van de historische verhouding ten opzichte van het totaal van de

vaste activa. De verwachting is dat de materiële vaste activa bij Aalberts Industries zal gaan

toenemen, doordat Aalberts Industries investeert in geavanceerde machine die de

arbeidsproductiviteit verhogen. De financiële vast activa blijven ongeveer in dezelfde verhouding

aanwezig. Het percentage dat resteert, zijn de immateriële vaste activa. De verwachte vaste activa

zijn opgenomen in figuur 6.7.

Figuur 6.7: Vaste activa (getallen x 1.000 euro)

Vaste activa

2011 2012 2013 2014

Immateriële vaste activa 701.013 686.077 692.000 694.000

Materiële vaste activa 565.338 592.393 612.000 640.000

Financiële vaste activa 17.387 14.464 14.000 13.000

1.283.738 1.292.934 1.318.000 1.347.000


74

De afschrijvingen worden berekend door een percentage van de omzet te nemen. In 2012 bedroeg

dit percentage 4,64%. Uit bovenstaande alinea is gebleken dat de vaste activa redelijk gelijk blijven.

De omzet daarentegen stijgt. Om de afschrijvingen op een gelijk niveau te houden is het percentage

gedaald naar 4,5% in 2014. Dit komt neer op een totale afschrijving van € 101.000.000.

Figuur 6.8: Afschrijvingen (getallen x 1.000 euro)

Afschrijvingen

2011 2012 2013 2014

Afschrijvingen in percentages van de omzet 4,39% 4,64% 4,60% 4,50%

Afschrijvingen 84.957 93.970 98.000 101.000


6.1.7 Solvabiliteit

In deze stap wordt begonnen met een voorspelling van de solvabiliteit. De laatste jaren viel een

opgaande trend te constateren in de solvabiliteit. De verwachting is dat de solvabiliteit de komende

jaren zal versterken. Dit komt mede doordat Aalberts Industries een groot gedeelte van haar winst

niet uitkeert, maar toevoegt aan haar eigen vermogen. De voorspelling is dat de solvabiliteit in 2013

stijgt naar 52% en in 2014 doorgroeit naar 55%. Door het totaal vermogen te vermenigvuldigen met

de solvabiliteit is het eigen vermogen bekend, en dus ook het vreemd vermogen. Het aandeel derden

is niet meegenomen in het eigen vermogen, omdat het percentage van de solvabiliteit van de

voorgaande jaren genomen is van het eigen vermogen exclusief het aandeel derden.

Figuur 6.9: Solvabiliteit (getallen x 1.000 euro)

Solvabiliteit

2011 2012 2013 2014

Solvabiliteit 43,9% 49,5% 52% 55%

Eigen vermogen 849.025 968.935 1.037.000 1.131.000

Aandeel derden 9.501 11.084 13.000 12.000

Vreemd vermogen 1.073.549 975.475 932.000 898.000

Totaal vermogen 1.932.075 1.955.494 1.982.000 2.041.000 (Feld, de Graaf, & Stam, 2014)

Om de financiële lasten te bepalen moet de rentabiliteit vreemd vermogen (RVV) worden voorspeld.

In 2012 was de RVV 3,3%. In de RVV van de laatste jaren kon een dalende trend worden ontdekt.

Daarnaast is de verwachting dat de rente op centraal niveau verlaagd wordt en dat lenen goedkoper

wordt. Vandaar dat de RVV in 2013 wordt geschat op 3,2% en in 2014 op 3,1%.

75

Figuur 6.10: Financiële lasten (getallen x 1.000 euro)

Financiële lasten

2011 2012 2013 2014

Voorzieningen 125.476 105.572 99.000 94.000

Percentage van het balanstotaal 6,5% 5,4% 5,0% 4,6%

Financiële lasten 32.600 28.959 27.000 25.000

Rentabiliteit vreemd vermogen 3,4% 3,3% 3,2% 3,1%


Over de voorzieningen hoeft geen rente te worden betaald, daarom moeten deze eerst uit het

vreemd vermogen worden gehaald. De voorzieningen moeten dus eerst worden voorspeld om de

financiële lasten te bepalen. Dit wordt gedaan door middel van een percentage van het balanstotaal

te nemen. De post voorzieningen is lastig in te schatten, echter is het wel de verwachting dat deze

afnemen. Daarom wordt een percentage van 4,6% voorspeld in 2014.

Door de voorzieningen uit het vreemd vermogen te halen en dit te vermenigvuldigen met de

voorspelde RVV worden de financiële lasten van Aalberts Industries berekend.

6.1.8 Overige posten resultatenrekening

Voor de berekening van de financiële baten, overige baten/lasten en aandeel derden is er een

percentage van de omzet genomen. De percentages van de omzet zijn gebaseerd op de trend van de

afgelopen jaren bij Aalberts Industries. De resultaten zijn weergegeven in figuur 6.11. Voor de

berekening van de belastingen wordt gebruik gemaakt van het belastingpercentage van 2012, deze

was25,2%.

Figuur 6.11: Overige posten resultatenrekening (getallen x 1.000 euro)

Overige posten resultatenrekening

2011 2012 2013 2014

Financiële baten 9.646 8.505 10.000 11.000

Percentage van de omzet 0,5% 0,4% 0,5% 0,5%

Overige baten/lasten -3.610 238 400 300

Percentage van de omzet -0,19% 0,01% 0,02% 0,015%

Aandeel derden -229 -908 -1.300 -1.600

Percentage van de omzet -0,01% -0,04% -0,06% -0,07%

Belastingen 45.901 54.000 62.000

Belastingpercentage 25,2% 25,2% 25,2% (Feld, de Graaf, & Stam, 2014)

Het resultaat voor belasting is inmiddels bekend, omdat de omzet en alle kosten zijn voorspeld. De

resultatenrekening van Aalberts Industries is in figuur 6.12 weergegeven.

76

Figuur 6.12: Resultatenrekening (getallen x 1.000 euro)

Resultatenrekening Aalberts

2011 2012 2013 2014

Omzet 1.937.419 2.024.481 2.121.000 2.245.000

externe kosten 1.126.036 1.171.194 1.209.000 1.268.000

personeelskosten 531.975 557.224 583.000 618.000

afschrijvingen 84.957 93.970 98.000 101.000

Bedrijfsresultaat 194.451 202.093 231.000 258.000

financiële lasten 32.600 28.959 27.000 25.000

financiële baten 9.646 8.505 10.000 11.000

overige baten en lasten -3.610 238 400 300

resultaat deelnemingen - - - -

Resultaat voor belastingen 167.887 181.877 214.400 244.300

belastingen 36.318 45.901 54.000 62.000

buitengewoon resultaat - - - -

aandeel van derden -229 -908 -1.300 -1.600

Netto winst 131.340 135.068 159.100 180.700 (Schilstra, Excel Analyse Model, 2010)

6.1.9 Debetzijde balans

In deze stap worden de vlottende activa bepaald. Er wordt gestart met de voorraden. De hoogte van

deze post wordt berekend met behulp van het aantal voorraaddagen. In 2012 lagen de producten

van Aalberts Industries gemiddeld 77 dagen op voorraad. De verwachting is dat het aantal

voorraaddagen zal afnemen, vanwege de opkomende economie. Klanten van Aalberts Industries

waren de afgelopen jaren terughoudend met het bestellen van producten. Eerst maakten zij hun

eigen voorraden op. Het aantal voorraaddagen in 2014 wordt geschat op 73 dagen. Aan de hand van

het aantal voorraaddagen kan de hoogte van de post voorraden worden berekend door het aantal

dagen te delen door 365 en te vermenigvuldigen met de omzet.

Figuur 6.13: Voorraad (getallen x 1.000 euro)

Voorraad

2011 2012 2013 2014

Voorraden 421.133 428.170 430.000 449.000

Voorraaddagen 79 77 74 73


Door middel van dezelfde methode als bij de voorraad wordt de hoogte van de post debiteuren

bepaald. Hierbij wordt gebruik gemaakt van het aantal debiteurendagen bij Aalberts Industries. De

trend is dat het aantal debiteurendagen afneemt en ook bij Aalberts Industries viel de afgelopen

jaren een dalende trend te ontdekken. De verwachting is dat deze trend door zal gaan trekken en

leidt tot 34 debiteurendagen in 2014.

77

Figuur 6.14: Debiteuren (getallen x 1.000 euro)

Debiteuren

2011 2012 2013 2014

Debiteuren 199.194 204.737 201.000 209.000

Debiteurendagen 38 37 35 34 (Feld, de Graaf, & Stam, 2014)

Het bepalen van de liquide middelen bij Aalberts Industries is vrij eenvoudig. Aalberts Industries

hanteert al jaren een post liquide middelen van € 100.000, dit is de oorlogskas. Vandaar dat deze ook

in 2013 en 2014 op € 100.000 wordt gesteld. Het balanstotaal is evenals alle debet posten van de

balans bekend. Alleen de overige vorderingen moeten nog worden bepaald. Deze post wordt

gebruikt om het geheel sluitend te maken.

Figuur 6.15: Debetzijde balans (getallen x 1.000 euro)

Debetzijde balans

2011 2012 2013 2014

Liquide middelen 100 100 100 100

Overige vorderingen 27.910 29.553 32.900 35.900

Percentage van de omzet 1,44% 1,46% 1,55% 1,60% (Feld, de Graaf, & Stam, 2014)

6.1.10 Creditzijde balans

In deze stap worden de verschillende posten aan de creditzijde van de balans bepaald. Allereerst het

aandelenkapitaal gewoon. De verwachting is dat het aantal aandelen elk jaar met 1,2% toeneemt. De

nominale waarde van een aandeel Aalberts Industries bedraagt € 0,25. Hiermee kan het aantal

aandelen in 2012 berekend worden. Deze worden vervolgens vermenigvuldigd met de groeifactor en

daarna met de nominale waarde. Dan is het aandelenkapitaal gewoon bekend.

Figuur 6.16: Eigen Vermogen (getallen x 1.000 euro)

Eigen Vermogen

2011 2012 2013 2014

Aandelenkapitaal gewoon 27.021 27.357 28.000 28.000

Nominale waarde 0,25€ 0,25€ 0,25€ 0,25€

Aantal aandelen 108.084 109.428 111.000 112.000

Groeifactor 101,3% 101,2%

Agio 201.461 201.125 200.000 200.000


Reserve 620.543 740.453 809.000 903.000

Eigen vermogen 849.025 968.935 1.037.000 1.131.000

Aandeel derden 9.501 11.084 13.000 12.000

Percentage van het balanstotaal 0,5% 0,6% 0,7% 0,6% (Feld, de Graaf, & Stam, 2014)

78

De posten agio en aandeel derden worden berekend door een percentage van het balanstotaal te

nemen. Hierbij is gekeken naar de historische cijfers en de daarbij behorende trend. Voor de hoogte

van het agio wordt een percentage van 9,8% voorspeld in 2014. Het aandeel derden fluctueert nogal,

vandaar dat bij de voorspelling ook gekozen is voor een toename en een afname. In 2014 bedraagt

het aandeel derden 0,6% van het balanstotaal.

Het totaal van het eigen vermogen is reeds bekend en ook alle posten die hieronder vallen zijn

voorspeld. Alleen de post reserve staat nog open. Deze post wordt gebruikt als sluitpost van het

eigen vermogen en bedraagt in 2014 afgerond € 903.000.000.

Figuur 6.17: Vreemd Vermogen (getallen x 1.000 euro)

Vreemd Vermogen

2011 2012 2013 2014

Overige lange leningen 384.349 264.892 238.000 204.000


Crediteuren 211.258 206.929 203.000 197.000

Crediteurendagen 40 37 35 32

Bank 221.345 276.765 287.000 300.000


Overige korte schulden 131.121 121.317 105.000 103.000 (Feld, de Graaf, & Stam, 2014)

Naast eigen vermogen heeft Aalberts Industries ook vreemd vermogen. Het vreemd vermogen

bestaat onder andere uit de post overige lange leningen. Deze post wordt berekend op basis van een

percentage van het balanstotaal. Aalberts Industries is voornemens om veel af te lossen op haar

langlopende schulden. Vandaar dat het percentage zal dalen naar 10% in 2014. De post overige lange

leningen bedraagt dan € 204.000.000. (Aalberts Industries)

Voor de berekening van de crediteuren is gebruik gemaakt van dezelfde methode als bij de voorraad

en debiteuren. Om de hoogte te bepalen is het aantal crediteurendagen voorspeld. Het aantal

crediteurendagen bij Aalberts Industries gaat omlaag, dit is in overeenstemming met de trend uit

voorgaande jaren. Bovendien gaat het aantal debiteurendagen ook omlaag, waardoor Aalberts

Industries eerder geld ontvangt van afnemers. Hierdoor is zij meer liquide, waardoor zij

gemakkelijker aan haar crediteuren kan voldoen. Dit zal leiden tot een verwacht aantal

crediteurendagen van 32 in 2014. De post crediteuren komt dan uit op een afgerond bedrag van

€ 197.000.000.

Zoals al eerder is beschreven, wordt het door de dalende RVV aantrekkelijker om vreemd vermogen

aan te trekken. Hierdoor is de verwachting dat Aalberts Industries meer gebruik zal gaan maken van

79

bankkrediet. De post bank wordt berekend door een percentage van het balanstotaal te nemen. In

2012 bedroeg het percentage 14,2% en de verwachting is dat dit zal oplopen naar 14,7% in 2014. Dit

levert uiteindelijk een afgerond bankkrediet op van € 300.000.000.

De sluitpost van het vreemd vermogen zijn de overige korte schulden. Deze post bedraagt in 2014

afgerond € 103.000.000. Uit de berekening valt af te leiden dat deze balanspost afneemt.

6.1.11 Resterende voorspellingen

De laatste stap in het maken van de top-down forecast zijn de resterende voorspellingen. Hierbij

wordt er begonnen met het gemiddelde aantal aandelen van een boekjaar. Dit wordt berekend door

de stand op het begin van het boekjaar op te tellen bij de stand op het einde van het boekjaar en te

delen door twee. Het gemiddelde aantal aandelen van 2014 is 111.000.000.

Aan de hand van de gegevens uit hoofdstuk 3 paragraaf 4 is geconcludeerd dat de koers in 2013 en

2014 zal gaan stijgen. Aan het einde van het boekjaar 2014 is de verwachte koers € 25,50. De

koers/winst verhouding van Aalberts Industries fluctueert te veel om te gebruiken bij het maken van

een betrouwbare voorspelling van de koers einde boekjaar.

Voor het berekenen van het dividend per aandeel is er gebruik gemaakt van de pay-out ratio. Deze

wordt vermenigvuldigd met de winst per aandeel. De pay-out ratio ligt altijd rond de 28% in de

voorgaande jaren. Daarom wordt ook bij de forecast gebruik gemaakt van een percentage rond de

28%. De winst en het gemiddeld aantal aandelen zijn bekend, waardoor ook de winst per aandeel

kan worden berekend. Het dividend per aandeel in 2013 is € 0,41 en in 2014 € 0,46. Er valt een

stijging te constateren in het dividend per aandeel. Dit is een positief signaal voor beleggers en maakt

het aandeel Aalberts Industries aantrekkelijk. Hierdoor zal de koers stijgen.

Figuur 6.18: Resterende voorspellingen (getallen x 1.000 euro)

Resterende voorspellingen

2011 2012 2013 2014

Aantal aandelen 107.643 108.909 110.000 111.000

Koers einde boekjaar 12,98 15,7 20,2 25,5

Dividend/aandeel 0,34 0,35 0,41 0,46

Pay-out ratio (%) 27,9% 28,2% 28,1% 28,3%

Winst 131.340 135.068 159.100 180.700

Aantal aandelen 107.643 108.909 110.000 111.000

Winst/aandeel 1,22 1,24 1,45 1,63


80

6.1.12 Balans

Afsluitend is in figuur 6.19 de balans opgenomen.

Figuur 6.19: Balans

BALANS Aalberts

2011 2012 2013 2014

ACTIVA x EUR 1000

immateriële activa 701.013 686.077 692.000 694.000

materiële activa 565.338 592.393 612.000 640.000

financiële activa 17.387 14.464 14.000 13.000

Vaste activa 1.283.738 1.292.934 1.318.000 1.347.000

voorraden 421.133 428.170 430.000 449.000

debiteuren 199.194 204.737 201.000 209.000

overige vorderingen 27.910 29.553 32.900 35.900

effecten - - - -

liquide middelen 100 100 100 100

Vlottende activa 648.337 662.560 664.000 694.000

TOTAAL BALANS 1.932.075 1.955.494 1.982.000 2.041.000

PASSIVA x EUR 1000

aandelenkapitaal gewoon 27.021 27.357 28.000 28.000

aandelenkapitaal pref. - - - -

agio 201.461 201.125 200.000 200.000

herwaardering - - - -

reserves 620.543 740.453 809.000 903.000

Eigen vermogen 849.025 968.935 1.037.000 1.131.000

Aandeel derden 9.501 11.084 13.000 12.000

WIR - - - -

Voorzieningen 125.476 105.572 99.000 94.000

achtergestelde leningen - - - -

overige lange leningen 384.349 264.892 238.000 204.000

Langlopende schulden 384.349 264.892 238.000 204.000

crediteuren 211.258 206.929 203.000 197.000

bank 221.345 276.765 287.000 300.000

overige korte schulden 131.121 121.317 105.000 103.000

Kortlopende schulden 563.724 605.011 595.000 600.000

TOTAAL BALANS 1.932.075 1.955.494 1.982.000 2.041.000 (Schilstra, Excel Analyse Model, 2010)

6.2 Fine tuning van de forecast

In de vorige paragraaf is de gemaakte forecast voor Aalberts Industries voorzien van een uitgebreide

toelichting. In deze paragraaf wordt bekeken in hoeverre de gemaakte forecast realistisch is in

vergelijking met de werkelijke cijfers van 2013 en een forecast voor 2014 van KBC Securities.

81

6.2.1 Vergelijking boekjaar 2013

Allereerst wordt de forecast van 2013 vergeleken met het jaarverslag van 2013. Hieruit blijkt dat de

omzet in de forecast te hoog is geschat. De werkelijke omzet in 2013 is € 2.040.040.000. In figuur

6.20 is de omzetspreiding per geografisch gebied weergegeven.

Figuur 6.20: Omzet vergelijking 2013 (getallen x 1.000 euro)

Forecast Werkelijk Verschil

Business unit 2013 2013

Verenigde Staten 441.000 401.501 -39.499

Duitsland 375.000 362.159 -12.841

Benelux 276.000 270.487 -5.513

Frankrijk 213.000 216.669 3.669

Oost-Europa 239.000 214.090 -24.910

Verenigd Koninkrijk 190.000 186.484 -3.516

Scandinavië 90.000 96.968 6.968

Spanje & Portugal 44.000 44.004 4

Overige 253.000 247.678 -5.322

2.121.000 2.040.040 -80.960

(Feld, de Graaf, & Stam, 2014), (Aalberts Industries N.V., 2014)

Uit de figuur blijkt dat met name in de business units Verenigde Staten en Oost-Europa een groot

verschil zit. De forecast is gemaakt op basis van de groeicijfers 2012 ten opzichte van 2011. In dat jaar

groeiden deze business units enorm. De verwachting was dat deze groei zich in 2013 zou doorzetten,

dit is niet gebeurd. Deze verwachting was gebaseerd op de plaats van deze business units in de

bedrijfstaklevenscyclus en de BCG-matrix. Hieruit bleek dat zij zich bevinden in de groeifase en de

sterren van de onderneming zijn.

Daarnaast blijkt dat de kosten in werkelijkheid lager bleken dan voorspeld. Ook dit heeft te maken

met de te hoog voorspelde omzet. De kosten zijn in de forecast voor een deel gebaseerd op de

omzet, vandaar dat deze hoger uitvallen dan in werkelijkheid. Zo zijn bijvoorbeeld de

personeelskosten te hoog geschat. Dit komt omdat deze mede bepaald zijn door de omzet per

werknemer te berekenen.

Kijkend naar de voorspelde balans van 2013 blijkt dat deze goed overeenkomt met de werkelijkheid.

Het verschil tussen de balanstotalen van de forecast en de werkelijkheid bedraagt 0,72%. De forecast

heeft een lager balanstotaal. Een groot aantal posten komt sterk overeen met de werkelijkheid,

bijvoorbeeld de post crediteuren. In werkelijkheid bedroeg deze € 205.538.000 en in de forecast was

deze geraamd op € 203.000.000.

82

Figuur 6.21: Kengetallen 2013

Forecast Werkelijk Verschil

Kengetallen 2013 2013

REV 15,3% 12,9% -2,4%

RTV 12,2% 10,5% -1,7%

Winst per aandeel 1,45€ 1,22€ -0,23€

(Feld, de Graaf, & Stam, 2014), (Aalberts Industries N.V., 2014)

Al laatste is een blik geworpen op de kengetallen REV, RTV en winst per aandeel van Aalberts

Industries. Hieruit blijkt dat alle kengetallen in de forecast te positief zijn voorgesteld. Dit valt vooral

te wijten aan de hoge netto winst en resultaat voor belastingen. Het aantal uitstaande aandelen is

wel juist voorspeld, maar doordat de winst te hoog is vastgesteld, is de winst per aandeel ook te

hoog voorspeld. (Aalberts Industries N.V., 2014)

6.2.2 Vergelijking boekjaar 2014

Nadat het boekjaar 2013 is vergeleken, wordt in deze subparagraaf een vergelijking gemaakt voor

het boekjaar 2014. Hierbij wordt gebruik gemaakt van een forecast van KBC Securities. Deze wordt

vergeleken met de in paragraaf 6.1 gemaakte forecast.

Figuur 6.22: Resultatenrekening 2014 (getallen x 1.000 euro)

Forecast Forecast KBC Verschil

Resultatenrekening 2014 2014

Omzet 2.245.000 2.135.000 -110.000

Bedrijfsresultaat 258.000 221.000 -37.000

Financiële baten & lasten -14.000 -11.000 3.000 (Feld, de Graaf, & Stam, 2014), (KBC Securities NV, 2013)

Uit figuur 6.22 blijkt dat er een groot verschil zit tussen de voorspelde omzet. Dit heeft te maken met

de forecast uit 2013. In dat jaar viel er al een groot verschil te constateren tussen de werkelijke en de

voorspelde omzet. Voor het bepalen van de omzet in 2014 is gebruik gemaakt van de voorspelde

omzet van 2013. Deze is vermenigvuldigd met ongeveer dezelfde groeifactoren. Vandaar dat het

grote verschil aanwezig blijft. Als bij de berekening van de omzet van 2014 gebruik was gemaakt van

de werkelijke omzet uit 2013 en de voorspelde groeifactoren, dan was het verschil aanzienlijk minder

geweest.

Door het grote verschil in omzet is er ook een verschil in het bedrijfsresultaat. De omzet is in de

gemaakte forecast in paragraaf 6.1 hoger, waardoor ook het bedrijfsresultaat hoger is. De financiële

baten en lasten komen in de beide forecasts redelijk overeen. Dit komt doordat bij het bepalen van

de financiële lasten niet is uitgegaan van een percentage van de omzet, maar gebruik is gemaakt van

een voorspelde RVV.

83

Bij de vergelijking van de balans zijn grote verschillen te constateren. Een vergelijking maken op basis

van bepaalde balansposten is daarom nietszeggend. KBC Securities beschikt wellicht over meer

achtergrondinformatie, waardoor zij over het verloop van bepaalde balansposten een ander idee

hebben. De meeste voorspellingen in paragraaf 6.1 zijn gemaakt op basis van de historische trend.

Hierdoor komen deze cijfers redelijk overeen met het verleden. In figuur 6.23 zijn de balansen naast

elkaar gezet. Hieruit blijkt dat het balanstotaal vrijwel overeenkomt met de forecast van KBC

Securities.

Figuur 6.23: Balans 2014 (getallen x 1.000 euro)

Forecast Forecast KBC Verschil

Balans 2014 2014

Vaste activa 1.347.000 1.322.000 -25.000

Vlottende activa 694.000 724.000 30.000

Totaal balans 2.041.000 2.046.000 5.000

Eigen vermogen 1.131.000 1.190.000 59.000

Aandeel derden 12.000 11.000 -1.000

Voorzieningen 94.000 149.000 55.000

Langlopende schulden 204.000 66.000 -138.000

Kortlopende schulden 600.000 631.000 31.000

Totaal balans 2.041.000 2.046.000 5.000

(Feld, de Graaf, & Stam, 2014), (KBC Securities NV, 2013)

6.3 Conclusie

In dit hoofdstuk is een forecast gemaakt voor Aalberts Industries voor de jaren 2013 en 2014. Dit is

gedaan met behulp van verschillende methoden. Een groot aantal posten van de balans en

resultatenrekening zijn bepaald als een percentage van de omzet of het balanstotaal. Ook is er een

voorspelling gemaakt voor de solvabiliteit. Verwacht wordt dat dit kengetal in 2014 op 55% ligt. Aan

de hand hiervan is de verhouding eigen vermogen/vreemd vermogen bepaald. Daarnaast is de RVV is

voorspeld. Verwacht wordt dat deze in 2014 3,1% bedraagt. Met behulp van de RVV konden de

financiële lasten van Aalberts Industries worden voorspeld. Ook wordt verwacht dat het bankkrediet

zal toenemen, doordat door de economische crisis het lenen van geld goedkoper wordt. Daarnaast

wordt dit veroorzaakt door de afname in de langlopende schulden. Uit de diverse voorspellingen

blijkt dat Aalberts Industries een gezond en groeiend bedrijf is en blijft.

Vervolgens is in paragraaf 6.2 de forecast vergeleken met de werkelijke cijfers van 2013 en een

forecast van KBC Securities voor 2014. Hieruit blijkt dat in de gemaakte forecast de omzet van 2013

te hoog is voorspeld. Hierdoor komt ook de resultatenrekening niet geheel overeen, doordat zowel

de omzet als de kosten hoger liggen. Deze te hoog voorspelde omzet werkt door in de voorspelde

omzet van 2014, waardoor ook hier een verschil in zit. Wel komt het balanstotaal van 2014 vrijwel

overeen met de forecast van KBC Securities.

84

7 SWOT analysis

In dit hoofdstuk is een SWOT-analyse gemaakt. SWOT staat voor Strengths, Weaknesses,

Opportunities & Threats. Allereest is de huidige strategie van Aalberts Industries omschreven. Daarna

zijn de externe issues en de sterktes en zwaktes die gelden voor Aalberts Industries geformuleerd.

Vervolgens zijn deze tegenover elkaar gezet in de confrontatiematrix, om erachter te komen wat de

grootste kansen en bedreigingen voor Aalberts Industries zijn. Als laatste zijn de strategische opties

voor Aalberts Industries opgenoemd.

7.1 Huidige strategie

Aalberts Industries is een in Nederland gevestigde industrie onderneming. De activiteiten zijn op te

splitsen in twee segmenten, namelijk Flow Control en Industrial Services. De onderneming richt zich

op het ontwikkelen van innovatieve industriële producten, systemen en processen voor de

wereldwijde markt. Momenteel is Aalberts Industries marktleider in diverse geografische gebieden.

Onder andere in de Verenigde Staten en West-Europa heeft de onderneming een hoog

activiteitenniveau. Aalberts Industries probeert haar wereldwijde marktaandeel te vergroten door

zich te penetreren in de markten Oost-Europa en Azië.

Daarnaast probeert Aalberts Industries haar marktaandeel te vergroten doormiddel van wereldwijde

overnames. Hierdoor kan zij beschikken over kennis en profiteren van de geografische ligging van

groepsmaatschappijen. Aalberts Industries probeert door middel van grote investeringen in Research

& Development haar marktaandeel te behouden en vergroten. Door het continu ontwikkelen van

nieuwe innovatieve producten kan zij haar concurrentie een stapje voor blijven.

7.2 Externe issues

In deze paragraaf worden de externe issues waarvan sprake is bij Aalberts Industries toegelicht. Het

gaat hier om de kansen en bedreigingen die invloed hebben op de bedrijfsuitoefening van Aalberts

Industries. Hierbij wordt gebruik gemaakt van de gemaakte omgevingsanalyse in paragraaf 3.1.6 en

het rapport van KBC Securities.

7.2.1 Cross-selling (1)

Het gebruik maken van cross-selling is een kans voor Aalberts Industries. De onderneming verkoopt

een deel van haar producten aan haar groepsmaatschappijen. Die zorgen dan voor de verdere

distributie. Het voordeel hiervan voor Aalberts Industries is dat zij niet zelf hoeft te zorgen voor de

verkoop aan klanten. Bovendien heeft zij profijt van de geografische ligging van de

groepsmaatschappijen. Daarnaast spreidt Aalberts Industries hiermee het risico. Als een van de

85

groepsmaatschappijen failliet gaat heeft dit geen directe gevolgen voor het voortbestaan van

Aalberts Industries. (KBC Securities NV, 2013)

7.2.2 Uitbreiding portfolio (2)

Aalberts Industries probeert haar portfolio voortdurend uit te breiden, zowel geografisch als op het

gebied van materialen. Voor Aalberts Industries liggen er nog kansen in de markten Azië en Oost-

Europa. Daarnaast zijn er ontwikkelingen mogelijk bij het gebruik van materialen. Steeds meer wordt

gebruik gemaakt van kunststof. Aalberts Industries is door middel van haar innovatiekracht de eerste

die met deze nieuwe technologieën de markt betreedt. Bovendien kan Aalberts Industries hierdoor

een breder productportfolio aanbieden aan haar klanten. (KBC Securities NV, 2013)

7.2.3 Sterke cashflow (3)

Uit de resultaten van Aalberts Industries blijkt dat zij beschikt over een grote kasstroom. Hiermee kan

zij haar schulden zoveel als mogelijk aflossen, waardoor de financiële lasten laag kunnen blijven.

Kleinere spelers in de markt hebben een kleinere cashflow, waardoor zij meer kosten maken voor het

aanhouden van vreemd vermogen. (KBC Securities NV, 2013)

7.2.4 Concurrentie uit lagelonenlanden (4)

Een bedreiging voor Aalberts Industries is dat zij concurrentie uit lagelonenlanden krijgt. In de

lagelonenlanden zijn de arbeidskosten laag, waardoor de concurrenten haar prijzen laag kan houden.

Hierdoor zullen afnemers eerder bij de concurrent gaan kopen en niet bij Aalberts Industries. Aan de

andere kant kan dit een kans zijn voor Aalberts Industries, want door het overnemen van deze

concurrenten beschikt de onderneming zelf over de lage loonkosten. (KBC Securities NV, 2013)

7.2.5 Volatiliteit grondstoffen (5)

Bij haar productieproces maakt Aalberts Industries gebruik van verschillende natuurlijke

grondstoffen zoals koper. Een bedreiging is dat deze natuurlijke grondstoffen naar verloop van tijd

zullen opraken. Wanneer dit gebeurd moet Aalberts Industries op zoek naar nieuwe mogelijkheden

om haar producten te ontwikkelen. Om deze problemen te voorkomen is het van belang dat Aalberts

Industries zich blijft richten op innovatie. (KBC Securities NV, 2013)

7.2.6 Economische crisis (6)

Een economische crisis kan een bedreiging vormen voor Aalberts Industries. Het activiteitenniveau in

de industriële sector zal afnemen. Afnemers van Aalberts Industries zullen eerst hun voorraden

opmaken voordat ze een order plaatsen bij Aalberts Industries. Hierdoor zal Aalberts Industries

geconfronteerd worden met een omzetdaling. (KBC Securities NV, 2013)

86

7.3 Sterktes en zwaktes

Met behulp van de informatie uit hoofdstuk 1, 3 en 4 zijn de sterktes en zwaktes van Aalberts

Industries bepaald. Deze zijn hieronder opgesomd. (KBC Securities NV, 2013)

Sterktes

1. Omzetspreiding

2. Sterke marktaandelen in niche segmenten

3. Wereldwijd verkoopnetwerk dat mogelijkheid biedt tot cross-selling

4. Succesvolle overnames

Zwaktes

1. Weinig directe verkoopindicatoren, geen orderportfolio

2. Afhankelijk van de conjunctuur

3. Weinig marktaandeel buiten Europa

4. Beperkte aanwezigheid in het sanitaire segment van Flow Control

7.4 Confrontatiematrix

In deze paragraaf wordt de confrontatiematrix voor Aalberts Industries opgesteld. Hierbij worden de

sterktes en zwaktes van de onderneming tegenover de externe issues gezet. Dit wordt gedaan aan de

hand van plussen en minnen. Een plus staat voor een voordelige situatie voor Aalberts Industries en

een min voor een nadelige situatie. Het saldo van plussen en minnen wordt gebruikt bij het

identificeren van de sterkste kansen en bedreigingen.

Externe issues 1 2 3 4 5 6 + - Saldo

Belangrijkste

sterktes

1 +++++ +++++ ++++ +-- -- --- +15 -7 +8

2 ++++ ++++ +++++ -- -- +- +14 -5 +9

3 +++++ +++++ ++++ +-- ++ +--- +18 -5 +13

4 +++++ +++++ ++++ +- + ---- +16 -5 +11

Belangrijkste

zwaktes

1 ---- --+ -+ --- -+ ---- +3 -15 -12

2 -+ -+ ---- -+ -+ ----- +5 -13 -7

3 -+++ -+++ -++ ---- -+ --- +8 -11 -3

4 -- -++ -++ --- --- -+ +5 -11 -6

+ +23 +26 +22 +4 +6 +3

- -8 -5 -7 -18 -10 -24

Saldo +15 +21 +15 -14 +4 -21

87

7.5 Kansen en bedreigingen

Aan de hand van de in paragraaf 7.4 gemaakte confrontatiematrix zijn de sterkste kansen en

bedreigen van Aalberts Industries geïdentificeerd. In deze paragraaf worden deze kansen en

bedreigingen voorzien van een toelichting. Ook worden de grootste sterktes en zwaktes behandeld.

De grootste kans voor Aalberts Industries ligt bij de uitbreiding van het marktportfolio. De uitbreiding

van het marktportfolio is voor Aalberts Industries de grootste kans, omdat dit externe issue de

belangrijkste sterktes benadrukt en nauwelijks gevoelig is voor de belangrijkste zwaktes van de

onderneming. Door de uitbreiding van het portfolio is meer omzetspreiding mogelijk. Dit komt

doordat Aalberts Industries producten, processen en systemen heeft die voldoen aan de wereldwijde

behoeften. Een zwakte van Aalberts Industries is dat zij weinig marktaandeel heeft buiten Europa,

maar door deze externe issue wordt deze zwakte gecamoufleerd. Door middel van het ontwikkelen

van innovatieve producten die worden gemaakt in samenspraak met de klant, kan Aalberts Industries

voldoen aan de eisen van afnemers buiten Europa. Hierdoor kan het marktaandeel buiten Europa

groeien. Voor Aalberts Industries is het belangrijk dat deze kans wordt benut. Hiervoor is het zaak dat

zij voldoende blijft investeren in het ontwikkelen van een innovatief productportfolio en doorlopend

moet proberen haar marktaandeel buiten Europa te versterken.

Voor Aalberts Industries is de economische crisis de grootste bedreiging. De sterkte van Aalberts

Industries is het doen van succesvolle overnames. Dit wordt echter moeilijker door de economische

crisis. Het wordt moeilijker, omdat door de economische crisis de overgenomen onderneming in een

wankelere positie kan komen en vervolgens failliet gaat. Hierdoor is de overname niet meer

succesvol. Daarnaast heeft Aalberts Industries door de economische crisis minder omzet, waardoor

zij over minder middelen beschikt om overnames te doen. Een zwakte van Aalberts Industries is dat

zij afhankelijk is van de conjunctuur. Dit betekend dat Aalberts Industries in een laagconjunctuur last

heeft van een omzetdaling. Aalberts Industries is dus heel gevoelig voor een economische crisis.

Aalberts Industries kan deze bedreiging in control houden door in financieel goede jaren buffers op

te bouwen voor economische slechte tijden. Ook kunnen langlopende contracten met afnemers

hierbij helpen. Door deze langlopende contracten heeft Aalberts Industries evengoed een vaste

inkomensstroom waar op gerekend kan worden in slechte tijden.

De belangrijkste sterkte van Aalberts Industries is het wereldwijde verkoopnetwerk dat mogelijkheid

bied tot cross-selling. Deze sterkte heeft een positieve invloed op de positieve en negatieve externe

issues die van toepassing zijn op Aalberts Industries. Het versterkt bijvoorbeeld de uitbreiding van

het portfolio. Met behulp van cross-selling kan Aalberts Industries op diverse plaatsen wereldwijd

88

haar producten afzetten. Bovendien zorgt het gebruik van cross-selling voor meer omzet wat leidt tot

een sterkere cashflow voor Aalberts Industries. Daarnaast zorgt cross-selling ervoor dat Aalberts

Industries minder afhankelijk is van de volatiliteit van grondstoffen. Doordat Aalberts Industries

wereldwijd gevestigd is, kan zij gebruik maken van alle natuurlijke grondstoffen in de wereld en is zij

niet alleen beperkt tot de voorraden in Europa.

Aalberts Industries heeft weinig directe verkoopindicatoren en geen orderportfolio. Hierdoor heerst

er bij Aalberts Industries onzekerheid over de toekomstige omzet. Dit is de grootste zwakte van de

onderneming. Deze zwakte maakt het voor Aalberts Industries lastiger om aan cross-selling te doen.

De onderneming weet namelijk niet waar er in de toekomst vraag naar haar producten zal ontstaan

en kan daardoor hier niet op inspelen door middel van cross-selling. Ook is Aalberts Industries door

deze zwakte gevoeliger voor concurrentie uit lagelonenlanden. Dit komt doordat er geen

langlopende afspraken zijn met afnemers. Hierdoor kunnen concurrenten uit lagelonenlanden met

goedkopere producten de rol van Aalberts Industries overnemen. Aalberts Industries kan deze

zwakte beheersen door ervoor te kiezen om wel een orderportfolio aan te leggen. Dit kan zij doen

door met vaste afnemers langlopende contracten af te sluiten. Hierdoor is zij in de toekomst

verzekerd van een bepaalde omzet.

7.6 Strategische opties

Nadat de kansen en bedreigingen van de onderneming met behulp van de confrontatiematrix in

beeld zijn gebracht en zijn voorzien van een toelichting, wordt nu overgegaan tot het bepalen van de

strategische opties. Hierbij zijn vier opties mogelijk, namelijk aanvallen, verdedigen, versterken en

turn-around. (Schilstra, Integrale bedrijfsanalyse, 2010)

In de vorige paragraaf is de uitbreiding van het portfolio gedefinieerd als de grootste kans voor

Aalberts Industries. Deze kans is ongevoelig voor de zwaktes die aanwezig zijn binnen de

onderneming. Daarom is het vanzelfsprekend dat Aalberts Industries vol moet inzetten om deze kans

te benutten en dus de aanval moet openen. Aalberts Industries kan dit bereiken door veel te

investeren in het ontwikkelen van haar productportfolio. Momenteel is Aalberts Industries

marktleider en een voorloper in haar sector. Dit heeft zij bereikt met een strategie waarin innovatie

een van de pijlers is. Deze strategie moet zij doorzetten, want hiermee kan de onderneming zich

verzekeren van toekomstige omzet. De onderneming kan haar geografisch portfolio uitbreiden door

te investeren in het penetreren van nieuwe markten. Dit kan mede bereikt worden door het doen

van overnames.

89

Aalberts Industries beschikt dankzij haar vooraanstaande positie in de markt over een sterke

cashflow. Dit helpt haar bij het laag houden van de financiële lasten en geeft haar de middelen die

nodig zijn bij het doen van overnames. Dankzij de succesvolle overnames in het verleden is Aalberts

Industries erin geslaagd haar strategie van cross-selling te optimaliseren. Het is voor Aalberts

Industries belangrijk dat zij haar huidige positie en de daarbij behorende sterke cashflow verdedigt.

Dit leidt er toe dat Aalberts Industries haar huidige strategie kan doorzetten en zich geen zorgen

hoeft te maken over haar liquiditeitsniveau.

Dankzij de succesvolle overnames van Aalberts Industries in het verleden kan zij haar strategie van

cross-selling optimaal toepassen. Aalberts Industries heeft haar wereldwijde marktaandeel

verworven dankzij de korte verkooplijnen die zij heeft met haar groepsmaatschappijen. De

aanvalsstrategie van Aalberts Industries is gericht op de uitbreiding van haar portfolio. Hiermee

wordt deels haar geografische portfolio bedoeld, dus de landen waarin zij haar omzet behaald. Door

middel van succesvolle overnames kan Aalberts Industries dit bereiken. Daarom is het van belang dat

zij haar huidige overnamestrategie versterkt, zodat zij haar cashflow optimaal kan benutten en op die

wijze kan zorgen voor een ontwikkeling van haar portfolio.

7.7 Conclusie

In dit hoofdstuk is een SWOT-analyse voor Aalberts Industries gemaakt. Als eerste stap is de huidige

strategie beschreven. Aalberts Industries richt zich op het ontwikkelen van innovatie producten,

processen en systemen en zet deze wereldwijd af. Dit doet zij onder andere door het overnemen van

andere ondernemingen in dezelfde sector.

Vervolgens zijn de externe issues en sterktes en zwaktes voor Aalberts Industries geformuleerd. In

een confrontatiematrix zijn deze tegenover elkaar gezet. Hieruit is voortgekomen dat het

ontwikkelen van het portfolio de grootste kans voor Aalberts Industries is. Door een optimaal

productportfolio kan Aalberts Industries meer omzetspreiding bereiken en kan zij beter voldoen aan

de behoeftes van afnemers buiten Europa, waardoor het marktaandeel buiten Europa kan groeien.

De grootste bedreiging voor Aalberts Industries is een economische crisis. De omzet van Aalberts

Industries is afhankelijk van de conjunctuur. In tijden van laagconjunctuur zal Aalberts Industries dus

geconfronteerd worden met een omzetdaling. Dit bemoeilijkt eveneens het doen van succesvolle

overnames. Aalberts Industries kan deze bedreiging opvangen door meer te werken met langlopende

contracten met afnemers en het vormen van financiële buffers.

90

Aalberts Industries beschikt over een wereldwijd verkoopnetwerk dat mogelijkheid bied tot cross-

selling. Dit is de kracht van de onderneming. Hierdoor is zij minder gevoelig voor de volatiliteit in

grondstoffen, omdat zij over de wereldwijde voorraden kan beschikken.

Dat Aalberts Industries weinig directe verkoopindicatoren heeft en niet beschikt over een

orderportfolio, is een zwakte van de onderneming. Dit leidt er toe dat zij gevoeliger is voor de

concurrentie uit lagelonenlanden, omdat er geen contracten worden afgesloten met afnemers. Door

in de toekomst meer gebruik te maken van langlopende contracten kan Aalberts deze zwakte

beheersen.

Aalberts Industries moet kiezen voor een aanvalsstrategie op het gebied van uitbreiding van het

portfolio. Dit zal leiden tot een wereldwijde hogere omzet en bovendien is dit in overeenstemming

met de strategie die Aalberts Industries momenteel toepast. De sterke cashflow waarover Aalberts

Industries beschikt, zal zij willen verdedigen. Deze cashflow heeft geleid tot lage financiële lasten en

heeft het doen van succesvolle overnames mogelijk gemaakt. Door het toepassen van cross-selling

heeft Aalberts Industries haar wereldwijde marktaandeel vergroot. Het toepassen van cross-selling

kon worden bereikt door succesvolle overnames in het verleden. Met behulp van cross-selling kan de

kans van de onderneming – het ontwikkelen van het portfolio – worden gerealiseerd. De

onderneming kan haar producten dan namelijk wereldwijd afzetten.

91

8 Conclusies en aanbevelingen

De laatste stap in de integrale bedrijfsanalyse is het maken van de conclusie met daarbij een

beleggingsadvies. In de conclusie worden de bevindingen uit voorgaande hoofdstukken nogmaals

opgesomd. In het beleggingsadvies wordt een advies gegeven over het aandeel Aalberts Industries.

Dit wordt onderbouwd aan de hand van diverse beleggingskengetallen en de technische analyse.

8.1 Conclusies

Profiel van de onderneming

Aalberts Industries is een beursgenoteerde onderneming die wereldwijd actief is op het gebied van

industrie. De onderneming houdt zich bezig met het ontwikkelen en verkopen van innovatie

producten, systemen en processen. De missie van Aalberts Industries luidt:

“Aalberts Industries richt zich op duurzame, winstgevende groei, zowel autonoom als via

acquisities, en streeft naar een continue versterking van (leidende) marktposities en een

verbetering van de operationele marge. De holding neemt hierbij het initiatief, ondersteund

door het groepsmanagement. De strategie wordt structureel op diverse niveaus binnen de

organisatie besproken en geëvalueerd.”

Uit de missie en de doelstellingen van Aalberts Industries komt naar voren dat de onderneming

streeft naar winstgevende groei. Dit wil zij bereiken door continu te investeren in Research &

Development om zo tot innovatie producten te komen, waarmee zij haar concurrenten een stapje

voor blijft. Aalberts Industries is wereldwijd actief in de segmenten Flow Control en Industrial

Services. Momenteel is Aalberts Industries nog vooral gericht op Europa, maar in de toekomst zal zij

steeds meer op andere werelddelen actief zijn.

De groepsactiviteiten Flow Control en Industrial Services hebben elk hun eigen groepsmanagement

met daaronder lokaal management. Aalberts Industries heeft op het jaareinde van 2012 12.048

werknemers in dienst. Met behulp van een Gedragscode en persoonlijkontwikkelplannen probeert zij

haar werknemers te sturen en te ontwikkelen. De bedrijfscultuur van Aalberts Industries is

ondernemend. Dit komt tot uiting in de innovatiedrang van Aalberts Industries. Aalberts Industries

heeft verschillende stakeholders. De aandeelhouders vinden het belangrijk dat de onderneming

winstgevend blijft. Externe partijen hechten meer waarde aan eerlijkheid, transparantie,

rechtmatigheid en het streven naar een betere wereld.

92

Bedrijfstak

De bevindingen in de bedrijfstakanalyse zijn gebaseerd op de markt van Flow Control. Bij de analyse

is gebruikgemaakt van het vijf krachtenmodel van Porter. Aalberts Industries is marktleider in de

markt van Flow Control en heeft een sterke concurrentiepositie. De onderneming is sterk gericht op

innovatie. Hierdoor kan zij gemakkelijk inspelen op vraag en aanbod van de markt. Dit maakt het

voor de andere spelers in de markt moeilijk om te concurreren met Aalberts Industries, omdat zij

achter de feiten aanlopen.

Voor toetreders op de markt is het moeilijk om de positie van Aalberts Industries over te nemen,

door het hoge vaste kosten niveau in de markt van Flow Control. Hetzelfde geldt voor de afnemers.

Bovendien maakt Aalberts Industries het de concurrentie lastig door een deel van haar producten

rechtstreeks te verkopen aan haar dochterondernemingen. Daarnaast kent de markt van Flow

Control geen substitutiedreiging.

Interne analyse van de onderneming

Uit de fundamentele analyse is gebleken dat de kengetallen van de onderneming tussen 2002 en

2008 overwegend stabiel zijn gebleven. Het jaar 2009 was voor veel kengetallen een dieptepunt bij

Aalberts Industries. Dit valt te verklaren door het dieptepunt in de economische crisis. Na dit jaar

herpakte de onderneming zich en stegen de kengetallen weer naar hun oude niveau. De Altman’s Z-

score geeft aan dat Aalberts Industries een financieel gezonde onderneming is.

De Verenigde Staten is de business unit waar Aalberts Industries haar meeste omzet behaald. Dit is

bovendien samen met Duitsland de star van de onderneming. Ook is dit gebleken uit de

bedrijfstaklevenscyclus waarin deze business units zich in de groeifase bevinden. De business units

Frankrijk en Benelux zijn de regio’s waar weinig groei mogelijk is. Dit zijn de cash cows van de

onderneming. Beide bevinden zich nog in de verzadigingsfase, maar de top is bereikt. In de nabije

toekomst zullen deze business units in de neergangsfase terechtkomen, als er niet in wordt

geïnvesteerd.

De koers van het aandeel Aalberts Industries is de laatste jaren aanzienlijk gestegen. Het afgelopen

jaar (2013) bevindt de koers zich in een opgaand trendkanaal. Dit geeft aan dat de koers een stabiel

stijgende lijn heeft. In maart 2014 lag de koers van het aandeel Aalberts Industries rond de € 25.De

RSI index van het aandeel schommelt het laatste jaar (2013) rond de 70. Dit geeft aan dat het

aandeel buiten de stabiele zone dreigt te vallen. Als dit gebeurd hangt een koersdaling in de lucht en

is het een goed moment om het aandeel te verkopen.

93

Risicoprofiel van de onderneming

Aalberts Industries heeft een commercieel risico van 29%. Door gebruik te maken van valuta-

instrumenten en goederentermijncontracten af te sluiten met afnemers probeert zij dit risico te

beperken. Het bedrijfsrisico is 32%. Om dit te verlagen zou Aalberts Industries een deel van haar

vaste werknemers kunnen vervangen voor uitzendkrachten of met haar werknemers contracten voor

een kortere termijn afsluiten. Aalberts Industries probeert haar leningen zo veel mogelijk af te sluiten

tegen een variabele rente en hanteert een restrictief debiteurenbeleid. Hiermee probeert zij zoveel

mogelijk het financieel risico te beperken. Momenteel bedraagt het financieel risico 34%. Het

totaalrisico is in de afgelopen vijf jaar sterk verbeterd ten opzichte van de afgelopen tien jaar. Het

rendement is toegenomen, terwijl het risico is verlaagd. Dit maakt het aandeel aantrekkelijker voor

beleggers.

Groeimanagement

Om groei te realiseren maakt Aalberts Industries gebruik van veel verschillende groei routes. Aalberts

Industries maakt veel gebruik van autonome groei en groei via acquisities. Het gebruik van groei

vormen brengt verschillende kansen en bedreigingen met zich mee. Bij de toepassing van organische

groei kan de onderneming zelf de beslissingen nemen en komen de opbrengsten volledig aan haar

toe. De bedreiging hiervan is dat eventuele verliezen volledig voor rekening van Aalberts Industries

zijn. Een bedreiging van groei door overnames is dat de kosten in eerste instantie hoog zijn.

Forecasting

Er is een forecast gemaakt voor Aalberts Industries over de jaren 2013 en 2014. Verwacht wordt dat

de omzet in 2014 met 5,8% zal stijgen. In de Verenigde Staten, Duitsland en Oost-Europa wordt een

sterke groei verwacht. In Oost-Europa valt dit te verklaren doordat Aalberts Industries in dit gebied

veel investeert. De externe kosten dalen in percentage van de omzet in 2014 ten opzichte van

eerdere jaren. Dit wordt veroorzaakt doordat Aalberts Industries probeert de trend van ‘meer doen

met minder’ te volgen. De personeelskosten nemen toe. Dit komt doordat er minder werknemers

zijn, maar de kosten per werknemer stijgen door toenemende lonen. Het balanstotaal neemt toe,

doordat een stijging van de omloopsnelheid van het totaal vermogen wordt verwacht. Daarnaast

wordt verwacht dat de solvabiliteit zal stijgen naar 55% in 2014.

De winst van Aalberts Industries zal toenemen. Doordat het aantal uitstaande aandelen en de pay-

out ratio ongeveer gelijk zullen blijven, ontstaat er een hoger dividend per aandeel. Dit is een positief

signaal voor beleggers en maakt het aandeel Aalberts Industries aantrekkelijker. Dit zal ervoor zorgen

dat de vraag naar het aandeel zal stijgen. Hierdoor zal de koers stijgen van € 20,20 in 2013 naar €

25,50 in 2014.

94

SWOT-analyse

Uit de SWOT-analyse is gebleken dat de uitbreiding van het marktportfolio de grootste kans is voor

Aalberts Industries. Door uitbreiding van haar portfolio kan Aalberts Industries beter voldoen aan de

verschillende behoeften van haar afnemers. Dit leidt tot meer omzetspreiding. Een economische

crisis is de grootste bedreiging voor de onderneming. De omzet van Aalberts Industries is afhankelijk

van de conjunctuur.

Op basis van de resultaten uit de confrontatiematrix is gekozen voor een aanvalsstrategie bij de

uitbreiding van haar marktportfolio. Aalberts Industries beschikt over een sterke cashflow. Het doel

van de onderneming zal zijn om deze in de toekomst te verdedigen. De succesvolle strategie van

cross-selling zal Aalberts Industries willen versterken, omdat dit zal leiden tot een vergroting van haar

marktaandeel.

8.2 Beleggingsadvies

In deze paragraaf wordt een beleggingsadvies voor het aandeel Aalberts Industries geformuleerd. Dit

wordt gedaan op basis van verschillende cijfers. Er wordt gebruik gemaakt van

beleggingskengetallen, rendement/risico en de resultaten uit de technische analyse van hoofdstuk 3

paragraaf 4.

In figuur 8.1 zijn diverse beleggingskengetallen voor Aalberts Industries opgenomen.

Tabel 8.1: Beleggingskengetallen

Kengetal 2010 2011 2012 2013 2014

Koers einde boekjaar 15,77 12,98 15,7 20,2 25,5

Koers/winst verhouding 16,1 10,6 12,7 14 15,7

Winst/koers in % 6,2 9,4 7,9 7,2 6,4

Winst per aandeel in € 0,98 1,22 1,24 1,45 1,63

Dividendrendement in % 1,8 2,6 2,2 2,0 1,8

Pay-out ratio in % 28,6 27,9 28,2 28,1 28,3


De koers/winst verhouding geeft weer hoeveel keer de winst per aandeel wordt betaald door de

aandeelhouder. De belegger ziet het liefst een zo laag mogelijke koers/winst verhouding. Bij Aalberts

Industries stijgt dit kengetal, dit is een negatieve ontwikkeling voor beleggers. De winst/koers in

procenten geeft aan hoeveel de winst per aandeel in percentage van de koers bedraagt. Een

belegger ziet het liefst een hoog percentage. In tabel 8.1 is te zien dat dit kengetal bij Aalberts

Industries daalt in de laatste paar jaar.

95

De winst per aandeel vertoont bij Aalberts Industries een stijgende lijn. Dit is een goed teken voor

beleggers, omdat hieruit blijkt dat de onderneming meer winst heeft te verdelen over haar

aandeelhouders.

Beleggers zien het liefst een zo hoog mogelijk dividendrendement. Dit wordt berekend door het

dividend te delen door de koers. Bij Aalberts Industries daalt het dividendrendement de laatste jaren.

Dit zal beleggers niet stimuleren om het aandeel op te nemen in hun portefeuille.

De pay-out ratio wordt berekend door het dividend per aandeel te delen door de winst per aandeel.

Bij Aalberts Industries laat de pay-out ratio een stabiel verloop zien. Dit is aantrekkelijk voor

beleggers, omdat zij zekerheid hebben over de dividenduitkeringen.

Figuur 8.1: Risico/ rendement

7,3

7,4

7,5

7,6

7,7

7,8

7,9

8,0

8,1

0,00 0,05 0,10 0,15 0,20 0,25 0,30 0,35

ren

dem

en

t (g

em

. w

/k)

risico (vc[REV])

Aalberts risico/rendement

2010-2014 2005-2014 (Schilstra, Excel Analyse Model, 2010)

In figuur 8.1 is de verhouding risico/rendement weergeven voor Aalberts Industries. Hieruit komt

naar voren dat het risico over de afgelopen vijf jaar (2010-2014) verkleind is ten opzichte van de

afgelopen tien jaar (2005-2014). Dit is een positief signaal voor beleggers die zekerheid willen in hun

portefeuille. Echter is hiermee het rendement omlaag gegaan. Het rendement wordt weergeven met

de gemiddelde winst/koers. Het rendement over de afgelopen tien jaar was ongeveer 8%. Gezien

over de afgelopen vijf jaar daalt het rendement naar 7,4%. Voor beleggers die meer risico durven te

nemen om zo een hoger rendement te realiseren, is het minder aantrekkelijk geworden om te

beleggen in aandelen Aalberts Industries. Deze ontwikkelingen zullen nauwelijks invloed hebben op

de koers. Enerzijds stijgt de vraag, omdat het risico wordt verkleind. Anderzijds daalt de vraag, omdat

het rendement daalt.

96

Figuur 8.2: Trendkanaal en RSI

(Trivano)

Figuur 8.2 geeft de koers van het aandeel Aalberts Industries weer voor de periode mei 2011 t/m

maart 2014. In de figuur is te zien dat het aandeel zich momenteel in een opgaand trendkanaal

begeeft. Op korte termijn zal het aandeel doorgroeien in het trendkanaal. Dit betekend dat op korte

termijn een blijvende stijging van de koers wordt verwacht. Onderin de figuur is de RSI index te zien.

De zone 30-70 is de veilige zone. Vanaf januari 2013 schommelt het aandeel rond de 70, wat

betekend dat de onzekerheid toeneemt. Als de RSI index boven de 70 uit gaat komen, geeft dit een

signaal om het aandeel van de hand te doen.

De lijn van het korte gemiddelde (10 dagen) bevindt zich boven de lijn van het lange gemiddelde (50

dagen). Dit geeft aan dat het aandeel zich in een golden cross bevindt. Een golden cross wordt gezien

als positief en geeft een koopsignaal.

Korte termijn advies:

Het advies op de korte termijn is voor de komende 6 maanden en is gebaseerd op de resultaten uit

de technische analyse. Op korte termijn wordt een HOLD advies gegeven. De koers van het aandeel

kan doorgroeien in het huidige trendkanaal, maar kan gezien de RSI index ook lichtelijk dalen. Op dit

moment instappen is onverstandig, omdat op korte termijn de stijging niet groot zal zijn.

Lange termijn advies:

Voor de komende twee jaar zal een lange termijn advies worden gegeven. De omzet en winst van

Aalberts Industries zal in 2014 gaan stijgen. De verwachting is echter dat de koers van het aandeel

niet verder meer zal stijgen, waardoor de beleggingskengetallen niet positiever zullen worden.

Vandaar dat op lange termijn een SELL advies wordt afgegeven. De koers/winst verhouding stijgt de

komende jaren. Dit is een negatieve ontwikkeling voor beleggers. Bovendien daalt het

dividendrendement, waardoor beleggen in het aandeel Aalberts Industries minder aantrekkelijk

wordt. Ook is uit de verhouding risico/rendement gebleken dat het rendement gaat dalen. Dit

spreekt risicovolle beleggers niet aan, waardoor zij het aandeel zullen verkopen.

97

Bibliografie

Aalberts Industries. (sd). aalberts.nl. Opgeroepen op februari 6, 2014, van http://www.aalberts.nl/nl

Aalberts Industries. (sd). aalberts.nl/communicatie. Opgeroepen op februari 6, 2014, van

http://www.aalberts.nl/nl/verantwoord_ondernemen/communicatie

Aalberts Industries. (sd). aalberts.nl/organistatiestructuur. Opgeroepen op februari 6, 2014, van

http://www.aalberts.nl/nl/about_us/organisatiestructuur

Aalberts Industries N.V. (2013). Jaarverslag 2012. Langbroek: Lenoirschuring.

Aalberts Industries N.V. (2014). Jaarverslag 2013. Langbroek: Lenoirschuring.

Campbell. (sd). 12manage.com. Opgeroepen op februari 6, 2014, van

http://12manage.com/methods_campbell_ashridge_mission_model_nl.html

company.info. (sd). Opgeroepen op feburari 12, 2014, van https://company.info/

Danklof, L. (2007). Integrale bedrijfsanalyse Unilever. Haarlem: Hogeschool InHolland.

Feld, R., de Graaf, J., & Stam, D. (2014, april 24). Excel analyse model Forecast. Alkmaar.

KBC Securities NV. (2013). Aalberts Industries: Trying to gain volume while losing weight. Brussel: KBC

Securities.

Lewin, K. (sd). 12manage.com. Opgeroepen op februari 6, 2014, van

http://12manage.com/methods_lewin_force_field_analysis_nl.html

Marcus, J., & Van Dam, N. (2012). Een praktijkgerichte benadering van organisatie en management.

Groningen: Noordhoff Uitgevers B.V.

McKinsey. (sd). 12manage.com. Opgeroepen op februari 6, 2014, van

http://12manage.com/methods_7S_nl.html

P. de Boer, M. B. (2011). Basisboek bedrijfseconomie. Houten: Noordhoff Uitgevers B.V.

Schilstra, D. H. (2010). Excel Analyse Model. Noordhoff Uitgevers.

Schilstra, D. H. (2010). Integrale bedrijfsanalyse. Groningen/Houten: Noordhoff Uitgevers bv.

Trivano. (sd). Opgeroepen op maart 13, 2014, van trivano.com:

http://www.trivano.com/aandeel/aalberts.319.grafiek

Documents

Aalberts Industries N.V. - Noordhoff Uitgevershoadd.noordhoff.nl/sites/7963/_assets/7963d19.pdf · From the analysis of the Ashridge mission model it has been found that ... the confrontation