ALTE LUCRRI DE STEPHEN R. COVEYThe 7 Habits of Highly Effective People The 7 Habits of Highly Effective People Personal Workbook The 7 Habits of Highly Effective People Journal The 7 Habits of Highly Effective Families Living the 7 Habits The Nature of Leadership First Things First Principle-Centered Leadership

ALTE LUCRRI PUBLICATE DE FRANKLINCOVEY Co.The 7 Habits of Highly Effective Teens The 7 Habits of Highly Effective Teens Personal Workbook The 7 Habits of Highly Effective Teens Journal Life Matters business Think What Matters Most The 10 Natural Laws of Successful Time and Life Management The Power Principle Breakthrough Factor Stephen Covey continu s ne ncnte - de aceast dat, cu noua sa lucrare A 8-a treapt a nelepciunii. In calitatea sa de cel mai respectat expert din lume n domeniul conducerii organizaiilor, el continu n spiritul bestsellerului su 7 Habits i ne ofer un nou model de via, plin de pasiune i devotament, care le las urmailor o motenire a mreiei trainice." - Larry KingAceast remarcabil carte, A 8-a treapt a nelepciunii: De La Eficien la Mreie, ne ofer cheia cu care putem deschide un minunat cadou - i anume, mreia cu care fiecare dintre noi este nzestrat. i n aceast lucrare, Stephen Covey atinge standardele nalte la care s-a ridicat cu Eficienta n 7 trepte sau Un abecedar al nelepciunii."

- John R. Wooden, Antrenor Emerit, UCLA Basketball i autor al bestsellerului My Personal Best Stephen Covey continu s ne uimeasc. n aceast carte, el le permite cititorilor s mai fac un pas uria spre atingerea mreiei pe care fiecare dintre noi o are. Cea de -a 8-a deprindere a sa este realmente un principiu etern al conducerii companiilor - un principiu al respectului pentru individ, un adevr esenial care s -a pierdut ntr-o lume n care oamenii nu sunt dect rareori mai mult dect simple mijloace de producie. n condiiile n care economia s-a globalizat i a dezvoltat o reea cu legturi infinite, Stephen ne ajut s descoperim grandoarea unic a numrului imens de oameni care ne influeneaz viaa, direct sau indirect, n fiecare zi. n calitate de lider al unei companii alctuite din 120.000 de persoane talentate din aproape 150 de ri, apreciez distincia pe care o face autorul - i cadrul de conducere a companiilor pe care acest om nvat ni-1 pune la dispoziie cu atta generozitate. - William G. Parrett, Director Executiv Principal, Deloitte Touche Tohmatsu Cu A 8-a treapt a nelepciunii, Stephen Covey a ridicat conceptul de conducere a organizaiei la un nou nivel. O carte pe care trebuie s o citeasc toate persoanele care aspir la o funcie de conducere." - Arun Gandhi, Preedinte, Institutul M.K. Gandhi pentru Nonviolen Marii lideri cunosc i apreciaz valoarea oamenilor. Ei nu se mulumesc cu prerea altora, ci ncearc s afle singuri ce i intereseaz. Ei se asigur c fiecare membru al echipei lor are ocazia de a-i aduce o contribuie important i trainic. Ei sunt contieni c responsabilitatea principal pe care o au este s-i perfecioneze oamenii, s i stimuleze s-i dezvolte aptitudinile i s-i valorifice ntregul potenial. De mult timp, aceasta a fost i filozofia noastr la Marriott, unde ne conducem dup principiul c, dac, suntem foarte ateni cu asociaii notri, i ei vor fi foarte ateni cu clienii notri. Stephen Covey mprtete aceast filozofie, iar cartea sa A 8-a treapt a nelepciunii: De la Eficient la Mreie este un ghid excelent, care arat cum putei deveni un lider mai puternic i mai eficient. - J.W. Marriott, Jr., Preedinte i CEO, Marriott International, Inc. Aa cum ne-a obinuit, Stephen R. Covey exceleaz cnd ne arat ce ne nsufleete i ne d elan i, n acelai timp, cum trebuie s procedm pentru a ne ndeplini obiectivele. Cea de-a 8-a deprindere - a avea linite sufleteasc i o mare for de concentrare este esenial. - Ram Charan, autor al bestsellerului What the CEO Wants You to Know i coautor al crii Execution: The Discipline of Getting Things Done Am ateptat mai bine de un deceniu continuarea capodoperei lui Stephen Covey, The 7 Habits of Highly Effective People. Contextul vieii mele s-a schimbat profund de cnd am citit pentru prima oar Eficiena n 7 trepte i aveam nevoie de o perspectiv nou asupra vieii mele i asupra echilibrului meu n via. Cartea de fa ofer rspunsurile pe care le cutam i in s mi exprim cu aceast ocazie recunotina profund fa de Stephen. Ii mulumesc din suflet!" - Greg Coleman, EVP, Yahoo! Media and Sales

8-a treapt a nelepciunii reprezint o hart extrem de practic i detaliat, care ne arat cum putem progresa dincolo de eficien. 0 lectur obligatorie pentru toi oamenii care aspir la fericire i mplinire n via." - Clayton M. Christensen, Robert i Jane Cizik, Profesor de Administrare a Afacerilor, Harvard Business School

Naul conducerii organizaiilor a mai dat o lovitur magistral! A 8-a treapt a nelepciunii al lui Stephen Covey este instrumentul ideal care v va ajuta s v descoperii vocea unic n drumul spre realizarea adevratei dvs. viziuni." - Pat Croce, fost preedinte al echipei Philadelphia 76ers (NBA) i autorul bestsellerurilor I Feel Great and You Will Too! i Lead or Get Off the Pot! 0 lectur absolut obligatorie pentru persoanele care aspir s devin directori executivi i s-i mbunteasc n mod semnificativ eficiena personal la serviciu i acas. Covey a creat un ndrumar strlucit pentru obinerea succesului profesional i personal n noul mileniu." - Douglas R. Conant, Preedinte i CEO, Campbell Soup Co.yrA

8-a treapt a nelepciunii debordeaz de principii eterne care vor ajuta att pe fiecare om n parte, ct i organizaiile s ating excelena. Analiza realizat de Stephen este deopotriv profund i instructiv. Aceast carte este un ghid de aciune pentru liderii secolului XXI." - Tim Tassopoulos, Sr. Vicepreedinte, Operations, Chick-fil-ANoua lucrare a lui Stephen Covey este n profund rezonan cu convingerea mea c fiecare individ i fiecare organizaie au potenialul de a atinge mreia i de a o menine. El a neles c mreia implic pasiune, iar pasiunea trebuie s fie cluzit de practici organizational care cultiv i rspltesc colaborarea, perfecionarea profesional i devotamentul." - Ann Livermore, Vicepreedinte Executiv, Technology Solutions Group, HP Am ferma convingere c Stephen Covey a surprins chintesena noiunii de lider. A 8-a treapt a nelepciunii se va dovedi i cel mai important pentru directorii executivi care doresc s aib succes." - Michael H. Jordan, Preedinte i CEO, KDS

MULUMIRI

Unul dintre cele mai importante lucruri pe care le-am nvat n via este acesta: dac vrei s aduci o contribuie semnificativ ntr-un domeniu, trebuie s te pregteti n consecin. In pofida faptului c toate crile pe care mi-am propus s le scriu au dovedit cu prisosin justeea acestui principiu, a uita este ntotdeauna foarte uor. Am nceput s scriu aceast carte acum cinci ani, convins fiind c mi va fi uor s m inspir dintr-o experien de o via de studiu, de activitate la catedr i de consultan n domeniul tiinei conducerii i c nu mi va lua mai mult de cteva luni s o excreierez." Dup mai bine de un an n care am redactat i am predat cursuri tratnd temele abordate n aceast lucrare, am finalizat, mpreun cu echipa cu care am colaborat, o variant iniial pe care am fi dorit-o foarte meteugit. Acela a fost momentul n care am simit ceea ce adesea simt excursionitii care urc un munte: dezamgirea care te ncearc atunci cnd descoperi c de fapt nu ai ajuns n vrful muntelui, ci doar la finalul urcuului primei pante. Din acel punct n care ni se dezvluia o nou perspectiv, ctigat cu mult trud, puteam vedea lucruri pe care nu le mai vzusem niciodat - lucruri pe care nu le puteai deslui dect dup ce urcai dealul respectiv. Aa nct ne -am ndreptat privirea spre muntele adevrat", care trona maiestuos n faa noastr, i am nceput s urcm iari. Pot spune fr a exagera ctui de puin c am mai trit aceast experien de nc dousprezece ori, creznd de fiecare dat c am atins piscul" muntelui, convini c am terminat n sfrit redactarea crii, doar pentru a descoperi, cu sentimente de frustrare greu de descris, c nu ajunseserm dect n vrful unui alt deal, unde se deschidea un alt drum anevoios spre culmea unui alt munte. Cele mai mree i senzaionale realizri din istoria alpinismului nu constituie att relatri ale unor realizri individuale ieite din comun, ct istorisiri ale puterii extraordinare ale unei echipe unite, talentate i antrenate, compuse din membri care rmn devotai unul altuia i viziunii comune privind felul final. Cele mai multe dintre echipele de alpiniti care i-au propus s escaladeze muntele Everest nu au ajuns niciodat pe vrful muntelui - numai puine, foarte puine au reuit acest lucru. Dintr-un motiv sau altul, majoritatea persoanelor i alpinitilor care abordeaz aceast ascensiune i ndur condiii de o dificultate excepional fie abandoneaz pe parcurs, fie renun de bun voie sau sunt forai s se ntoarc la poalele muntelui. Povestea ascensiunii de cinci ani pentru scrierea acestei cri se aseamn foarte mult cu ascensiunea unui munte gigantic. Fr hotrrea i ambiia nestrmutat, rbdarea, ncurajarea i contribuiile sinergice ale extraordinarei echipe care m -a sprijinit la ndeplinirea acestui proiect, cartea de fa nu ar fi ajuns s fie ceea ce este n prezent i nici mcar nu ar fi vzut lumina zilei!

vii

vili Prin Mulumiri urmare, se cuvine s mi exprim cu aceast ocazie adnca recunotin

urmtoarelor persoane pentru valoroasele lor contribuii: Zecilor de mii de persoane de pe ntreg mapamondul care, n diverse momente i mprejurri, au avut marea bunvoin de a-mi furniza n mod constant informaii preioase i un feedback important i au fcut efortul de a-i sacrifica timpul i atenia acordat problemelor cu care se confruntau n viaa real, durerilor i speranelor lor, eforturi care m-au cluzit pe un drum presrat cu urcuuri spre un lan de muni," un parcurs care a presupus o reinventare continu, o analiz minuioas i nenumrate teste ale rbdrii echipei de lucru. Lui Boyd Craig, pentru nestrmutatul su devotament, pasiunea i ncrederea extraordinar pe parcursul a cinci ani, att n punerea la punct, ct i n editarea propriu-zis a crii; pentru minuia cu care s-a ngrijit de toate detaliile pe care le-a implicat proiectul colectiv al acestei cri; pentru spiritul su de conductor i parteneriatul sinergie cu editorul nostru, cu agentul nostru de publicitate, totodat cu compania noastr; i, mai presus de orice altceva, pentru discernmntul, judecata, flexibilitatea, rbdarea i excepionalul su profesionalism. La fel, in s mi exprim recunotina i fa de soia lui Boyd, Michelle Daines Craig, pentru extraordinara ei atitudine pozitiv, sprijinul pe care ni 1-a acordat n fiecare moment al pregtirii acestei lucrri i sacrificiile fcute n numele ducerii la bun sfrit a maratonului." Colegilor mei de serviciu i personalului de asisten - Patti Pallat, Julie Judd Gillman, Daria Salin, Julie McAllister, Nancy Aldridge, Kara Foster Holmes, Luci Ainsworth, Diane Thomson i Christie Brzezinski - pentru neobinuitul lor devotament, loialitatea i ajutorul lor neprecupeit i, nu n ultimul rnd, pentru profesionalismul lor desvrit. Asociailor mei de la FranklinCovey, n mod special lui Bob Whitman i fiului meu Sean, datorit analizei minuioase, de mare profunzime, a manuscrisului final i pentru feedbackul inestimabil care a fcut posibil trimiterea lucrrii la tipar. Lui Edward H. Powley, pentru sprijinul acordat la analiza volumelor din seria de lucrri din literatura de factur economic a conducerii companiilor, de asemenea lui Richard Garcia i Mike Robins, pentru ajutorul neobosit i impresionantul lor efort de cercetare. Lui Tessa Meyer Santiago, datorit ajutorului pe care ni 1-a acordat la pregtirea editorial a lucrrii nc din faza de debut a redactrii ei. Lui Sherrie Hall Everett, datorit anilor pe care i-a petrecut muncind la crearea i re-crearea graficii crii. Lui Brad Anderson, Bruce Neibaur, Micah Merrill i multor altor colegi talentai care, de-a lungul timpului, au reprezentat sursa energiei creatoare care a dus la realizarea filmelor care au fost laureate cu numeroase premii i sunt incluse n DVD -ul care nsoete aceast carte1. Lui Greg Link, datorit geniului su vizionar n domeniul marketingului i devotamentului nencetat cu care a sprijinit ndeplinirea misiunii noastre. Fiului meu Stephen, pentru ceea ce am nvat de la el despre ncredere, att graie exemplului personal pe care mi 1-a dat, ct i datorit sprijinului practic i teoretic pe care mi 1-a dat. ncnttorului meu agent literar, Jan Miller, i partenerei ei, Shannon Miser-Marven, pentru ajutorul inestimabil n susinerea realizrii acestei cri. Lui Bob Asahina, editorul cu care am colaborat atia i atia ani, care m-a ajutat i de aceast dat s nu uit s renun la orice pornire egoist i s ncerc mereu s fiu acolo unde se afl cititorul. Minunailor notri parteneri din domeniul publicitii de la compania Simon & Schuster - ndeosebi lui Carolyn Reidy, Martha Levin, Suzanne Donahue i Dominick Anfuso

pentru rbdarea de a rmne Mulumiri mereu pe poziii n timpul procesului de spare i excavare," care a inclus i destule momente de exasperare pricinuite de descope rirea c ne aflam pe crri greite n drumul spre vrful muntelui. Iubitei mele soii, Sandra, i copiilor i nepoilor mei care, dei exasperai peste msur de acest proiect care prea c nu se mai finalizeaz vreodat, mi-au zmbit i m-au ncurajat constant, n loc s-mi suceasc gtul. Se cuvine s-i mulumesc i bunicului meu drag, Stephen L. Richards; prinilor mei iubii, Stephen G. i Louise Richards Covey, iubitelor mele surori, Irene, Helen Jean i Marilyn, precum i fratelui meu drag, John, care au avut o influen profund nc din copilrie asupra mea i a devenirii mele. Lui Dumnezeu i Tatlui Ceresc al tuturor oamenilor de pe pmnt, datorit planului Lui de a-i face fericii pe toi copiii Lui.

Cititorii romni pot viziona aceste filme accesnd slte-ul nostru http://www.all.ro

CUPRINS

Capitolul 1 Durerea

1

Capitolul2 Problema1 2

Capitolul 3 Soluia2 5

PRIMA PARTE: GSETE-I VOCEACapitolul 4 Descoper-i Vocea - Cadourile Nedesfcute pe Care Le-ai Primit Atunci Cnd Te-ai Nscut Capitolul 5 F-i Auzit Vocea - Viziune, Disciplin, Pasiune i Contiin39 64

PARTEA A DOUA: INSPIR-LE CELOR DIN JUR DORINA DE A-I GSI VOCEACapitolul 6 Esena Spiritului de Conductor - A Le Inspira Celor din Jur Dorina de A-i Gsi Vocea97

FOCALIZARE - MODELAREA $1 GSIREA CII OPTIME DE URMAT

125 126

Capitolul 7 Vocea Influenei - Fii Mereu Gata s Iei Iniiativa Capitolul 8 Vocea ncrederii - Modelarea Caracteruluii a Competenei

146 161 186 215

Capitolul 9 Vocea i Viteza ncrederii Capitolul 10 Voci n Concert - Cutarea Celei de-a Treia Alternative Capitolul 11 O Voce Singular - Identificarea Viziunii, a Strategiei i a Valorilor Comune

NDEPLINIREA OBIECTIVELOR - ALINIEREA I MPUTERNICIREA

Capitolul 12 Vocea i Disciplina ndeplinirii Obiectivelor - Alinierea Obiectivelor i a Sistemelor n Vederea Obinerii de Rezultate 232 Capitolul 13 Vocea mputernicirii - Desctuarea Pasiunii i a TalentuluiEPOCA NELEPCIUNII 249 269

xli

Capitolul 14 A 8-a Deprindere i Punctul Dulce Cuprins Capitolul 15 Utilizarea neleapt a Vocilor Noastre n Slujba Celor din JurCele Mai Frecvente Douzeci de ntrebri

270 292 318

ANEXEAnexa 1 Dezvoltarea Celor Patru Tipuri de Inteligen/Capacitate: Ghid Practic Anexa 2 Trecere n Revist a Teoriilor Conducerii din Literatura de Specialitate Anexa 3 Declaraii Reprezentative pe Tema Conducerii iManagementului Organizaiilor

329331 352

360 365

Anexa 4 Costurile Ridicate ale Lipsei de ncredere Anexa 5 Implementarea Celor Patru Disciplineale ndeplinirii Obiectivelor

369 370 374 379

Anexa 6 Rezultatele xQ Anexa 7 Max & Max revzut Anexa 8 Abordarea FranklinCovey

Note Indice Despre FranklinCovey Despre autor

383 389 407 409

De La Eficien La Mreie

A 8-a treapt a nelepciunii

Capitolul 1

DUREREA

A

SCULT CUM GRIESC VOCILE:

Sunt n impas, m simt legat de mini i de picioare." Asta nu-i viat. Sunt epuizat - pur i simplu terminat." Nu e nimeni pe lume care s m aprecieze la justa mea valoare. $eful meu habar n-are de ceea ce sunt capabil s fac." Nu simt c cineva ar avea ntr-adevr nevoie de mine - nici la serviciu, nici acas, nici mcar copiii mei adolesceni, nici vecinii sau comunitatea din care fac parte i nici soia mea - nimnui nu-i pas de mine dect n momentele cnd trebuie s pltesc facturile." M simt frustrat i descurajat." Pur i simplu nu ctig destul ca s putem tri decent. Parc niciodat nu fac vreun pas nainte." Poate c efectiv nu sunt genul de om care reuete n via." Nu am cine tie ce rezultate." M simt gol pe dinuntru. Viaa mea e lipsit de sens; mi lipsete ceva." Sunt nervos. Sunt speriat. Nu-mi pot permite s-mi pierd slujba." M simt singur." Nu mai suport stresul sta; tot ceea ce am de fcut e urgent." Am un ef obtuz i simt c m sufoc." M-am sturat pn peste cap de toate aranjamentele i lingueala de la serviciu." M-am plictisit - la serviciu nu fac altceva dect s atept s treac timpul. Cele mai multe satisfacii le am dup orele de program." Lun de lun m chinuiesc ngrozitor s mi fac norma. E o presiune enorm s i nedeplineti norma. Mereu acelai lucru: mi dau seama c n-am nici timpul, nici puterea s le fac pe toate." Cu o soie care nu m nelege i copii care nu m ascult i nu fac ce le spun, nici acas nu e mai bine dect la serviciu." Nu pot schimba nimic n via."ACESTEA SUNT VOCILE pe care le aud oamenii n sinea lor la serviciu sau acas - practic vocile a milioane i milioane de prini, muncitori, furnizori de servicii, directori, angajai i preedini executivi pretutindeni n lume, care lupt din RSPUTERI S FAC FA UNEI NOI REALITI.

DUREREA

PE CARE O RESIMT TOATE ACESTE PERSOANE ESTE UNA DEOPOTRIV PERSONAL I

PROFUND.

ESTE POSIBIL CA I TU NSUI S FII DE ACORD CU UNA SAU ALTA DINTRE AFIRMAIILE MENIONATE MAI SUS. SAU, AA CUM SPUNEA ODAT CARL ROGERS: CEEA CE ESTE EXTREM DE 1 PERSONAL ESTE, N ACELAI TIMP, I EXTREM DE GENERAL." Este evident c exist unii oameni care chiar sunt implicai cu trup i suflet n profesia lor, oameni care muncesc cu spor i sunt stimulai de nsi activitatea pe care o desfoar... dar acetia sunt mult prea puini. Mi s-a ntmplat adesea s pun urmtoarea ntrebare cnd m aflam n faa unui public numeros: Ci dintre dvs. sunt de acord cu afirmaia c marea majoritate a personalului n organizaia dvs. are mult mai mult talent, inteligen, abilitate i creativitate dect este nevoie, sau chiar dect este1

2

voie, n posturile n care lucreaz n prezent?" Majoritatea covritoare a asculttorilor i ridic minile la auzul acestei ntrebri, i acest lucru este valabil pentru grupuri profesionale din toate ramurile industriale, n ntreaga lume. Aceeai proporie de auditori recunosc c asupra lor se fac presiuni imense s aib rezultate mai bune pentru mai puini bani. Gndii-v o clip la acest aspect. Oamenii se confrunt n prezent cu o situaie cu totul neobinuit, n care li se cere tot mai insistent s produc mai mult pentru mai puini bani, ntr-o lume mereu mai complex, i aceasta n pofida faptului c pur i simplu nu li se permite s i foloseasc n munca de zi cu zi o mare parte din talentele i inteligena lor. Aceast durere nu se manifest niciodat mai clar sau mai pregnant dect n cazul organizaiilor care i dovedesc permanent incapacitatea de a se concentra asupra celor mai importante prioriti i de a le rezolva. Utiliznd ceea ce am denumit Chestionarul xQ (Coeficientul de ndeplinire a obiectivelor) 1, Harris Interactive, iniiatorii sondajului Harris, au realizat un sondaj asupra a 23.000 de ceteni din Statele Unite, angajai cu norm ntreag n ramuri industrialei a familiilor lor; 3,7 milioane de oameni a trebuit s ia decizia c sunt capabili s provoace o schimbare; 3,7 milioane de oameni a trebuit s reziste la o noapte de nesomn pentru a se prezenta nfrigurai, dar totodat hotri, la cel mai apropiat sediu al bncii Grameen a doua zi dimineaa. La baza acestui elan general Incredibil a stat puterea femeilor care au ales, n mod individual i n grupuri organizate sinergie i programat, s devin ntreprinztoare independente, cu un pronunat spirit de iniiativ, care fabric produse din materia prim din jurul propriei gospodrii, curi sau din zonele din jurul casei, pentru a deveni viabile din punct economic i a avea succes. Ele i-au gsit vocile. Dup ce am luat interviuri i am studiat activitatea unora dintre cei mai mari lideri ai lumii, am tras concluzia c, de regul, viziunea i vocea lor s-au cristalizat lent. Pe de alt parte, sunt convins c exist i excepii. S-a ntmplat ca unii dintre acetia s treac printr-un moment n care contiina le este brusc luminat de o viziune a ceea ce este posibil. In general ns, am observat c aceast viziune se nate atunci cnd oamenii sesizeaz nevoile celor neajutorai

r-n I IM J \l I A A I1N I LLLFUUNII

i ncearc s acioneze aa cum le dicteaz contiina pentru a satisface aceste nevoi. Iar atunci cnd satisfac nevoile respective, descoper o alt nevoie i aa mai departe. ncetul cu ncetul, ei ncep s generalizeze aceast perspectiv a nevoilor multiple i ncep s se gndeasc la metode de a instituionaliza eforturile pe care le depun, pentru a le susine i mri impactul. Muhammad Yusuf reprezint exemplul unui om care a fcut exact acest lucru - a simit nevoia uman i a rspuns contiinei sale valorificndu-i talentul i pasiunea pentru a satisface aceast nevoie - mai nti la nivel personal, apoi n planul cultivrii ncrederii i al cutrii de soluii creatoare pentru problemele inerente de pe parcurs i, n sfrit, prin instituionalizarea capacitii de a acoperi nevoile societii prin intermediul unei organizaii. El a reuit s-i gseasc vocea atunci cnd i-a inspirat pe cei din jur s-i gseasc propria voce. Sistemul microcreditelor se rspndete n prezent n ntreaga lume.

,---- -- ; ---------- \MAICA TEREZA

Sunt putini aceia care pot face lucruri mree, dar toi oamenii pot face lucruri mici cu o dragoste imens.

DUREREA - PROBLEMA - SOLUIAAm nceput prin descrierea durerii pe care o resimt angajaii. Ea este simit de oamenii aflai la toate nivelele din toate genurile de organizaii. Este sentimentul de durere n snul familiilor, al comunitilor i al societii n general. Scopul urmrit de autorul acestei cri este de a prezenta cititorilor o cale de urmat ferit de astfel de dureri i frustrri care v mpiedic s v atingei adevratul potenial i s aducei o contribuie semnificativ n noul peisaj economic al lumii de astzi - i aceasta nu numai n plan profesional sau la nivelul organizaiei din care facei parte, ci i n viaa personal. Pe scurt, cartea de fa v va ajuta s v gsii vocea. Dac vei dori acest lucru, ea v va ajuta i s devenii mult mai influent n domeniul n care v desfurai activitatea, oricare ar fi acesta - insuflndu-le persoanelor din jur, cele a cror soart nu v este indiferent, de pild colegii de serviciu sau membrii echipei din care facei parte, dorina de a-i gsi i ei vocile, amplificnd cu mult eficiena, ritmul dezvoltrii i impactul activitii lor. Vei descoperi c o astfel de influen i aptitudinea de a conduce constituie rezultatul propriei dvs. alegeri, i nu o consecin a postului pe care l ocupai sau a funciei pe care o deinei. Cea mai bun i adesea unica modalitate de a elimina durerea i a identifica o soluie de durat este ca mai nti s nelegem care este problema fundamental care provoac aceast durere. n acest sens, o pondere important a problemei susmenionate o reprezint comportamentul care rezult dintr-o paradigm sau viziune incomplet asupra naturii umane, sau una care este complet eronat - o viziune care submineaz simul valorii oamenilor i le ngrdete talentele i potenialul. Soluia problemei se aseamn celor mai multe dintre descoperirile epocale din istoria omenirii - ea const ntr-o abandonare total a vechilor tipare i moduri de a nelege realitatea. Promisiunea pe care o face autorul acestei cri este c dac vei avea rbdare i vei fi dispus s pltii preul nelegerii problemei fundamentale, dup care vei porni pe drumul principiilor eterne, universale pe care le ntruchipeaz soluia reflectat n cartea de fa, atunci Influena dvs. va crete n mod constant, din sin ea dvs.

21 nspre exterior; v vei .isi vocea DUREREA i i vei face i pe colegii dvs. s i gseasc vocea, ntr-o lume caracterizat n prezent de schimbri spectaculoase. Capitolul 1 a propus o discuie sumar a acestei realiti dureroase. Capitolul 2 identific problema fundamental. nelegerea acestei probleme adanc nrdcinate n sufletul uman va duce la clarificarea deplin a obstacolelor I >e care le avem de trecut n via, att n plan familial, ct i profesional, n cadrul organizaiilor n care ne petrecem o mare parte din via. Nu este o sarcin uoar, ea presupunnd un oarecare efort mental - lecturarea a dousprezece pagini. Ins efortul de a nelege latura uman a activitii desfurate n cadrul organizaiilor n ultima sut de ani v va oferi paradigma de baz pentru decodarea sensului profund al acestei cri i va ncepe s constituie sursa nelepciunii, orientrii i forei necesare pentru rezolvarea multora dintre cele mai importante situaii i provocri cu care ne putem confrunta n viaa personal in plan profesional, la nivelul relaiilor interumane. Aadar, facei efortul de a tezista; nu vei regreta nicio clip. Capitolul 3 v prilejuiete o privire de ansamblu asupra soluiei Celei de-a 8-a deprinderi, prezentat n capitolele urmtoare ale crii, precum i un fragment care va explica modalitatea de a profita la maximum de mesajul acestei cri.

FILM: Motenireanainte de a trece la urmtorul capitol, a dori s v invit s urmrii pentru nceput un filmule de trei minute, intitulat Motenire. Acesta a fost proiectat n li de cinema pe ntreg teritoriul Statelor Unite. El v va da prilejul s reflectai cteva momente la elementele fundamentale ale vocii dvs. i la cele patru nevoi umane universale: nevoia de a tri, a iubi, a nva i a lsa o motenire. Filmul va comunica n mod subtil modelul sau paradigma de baz propus de cartea de fa M discutat n capitolul urmtor modelul PERSOANEI INTEGRALE. n majoritatea capitolelor acestei cri, se vor face n repetate rnduri referiri la un film scurt sau, dac dorii, un scurtmetraj, care are menirea de a ilustra esena coninutului capitolului respectiv. Putei gsi aceste filme - multe dintre n* i stea au ctigat prestigioase premii naionale i internaionale - pe DVD-ul care nsoete aceast carte. Filmele respective, unele dintre ele neilustrnd altceva dect realitatea, altele bazate pe ficiune, sunt pelicule de o mare for i au o mare ncrctur emoional. Sunt convins c ele v vor ajuta s vedei, s simii I sa nelegei mai bine informaiile cuprinse n lucrarea de fa. Cred, de asemenea, c ele vor fi pe gustul dvs. i le vei gsi extrem de valoroase. Dac totui filmele nu v trezesc interesul, nu are nici cea mai mic importan. Continuai s citii i srii peste pasajele n care se fac referiri la ele. Iar acum, introducei DVD-ul n DVD player i selectai din meniu cuvntul l.cgacy. Vizionare plcut!

Capitolul

PROBLEMA

Atunci cnd infrastructura se transform, totul n jur este nvluit de un huruit asurzitor.1STAN DAVIS

S

UNTEM CU TOII MARTORII uneia dintre cele mai nsemnate transformri din istoria umanitii. Peter Drucker, unul dintre cei mai strlucii teoreticieni din domeniul managementului, se exprima n felul urmtor: Peste cteva sute de ani, cnd vom privi retrospectiv evenimentele lumii contemporane dintr-o ampl perspectiv istoric, este foarte probabil ca istoricii s considere c evenimentul cel mai important al acestei perioade l constituie nu progresul tehnologiei, nu Internetul, nu comerul electronic. Este vorba de fapt despre o schimbare fr precedent a condiiei fiinei umane. Pentru prima oar - literalmente - numeroi oameni, al cror numr crete ameitor pe zi ce trece, au posibilitatea de a alege. Pentru prima dat n istoria omenirii, ei sunt pui n faa unei nevoi imperioase, aceea de a se autoconduce. Iar societatea este total nepregtit n acest sens."2 PENTRU A NELEGE ESENA ACESTEI PROBLEME i implicaiile profunde ale afirmaiei profetice a lui Drucker, va trebui s lum mai nti n consideraie contextul istoric la care se refer ea - respectiv cele cinci epoci ale vocii civilizaiei: la nceput, Epoca Vntorii, apoi Epoca Agricol; a treia etap, Epoca Industrial; a patra etap, respectiv Epoca Informaional/a Cunoaterii; n sfrit, Epoca nelepciunii, care se prefigureaz la orizont. nchipuie-i o clip c poi cltori n timp i o faci ntorcndu-te n trecut i devenind un vntor i un cuttor de hran. n fiecare zi, pleci la drum narmat cu un arc i o sgeat sau cu pietre i ciomege pentru a cuta i a aduce hran familiei tale. Acesta este de altfel singurul lucru pe care l-ai tiut, vzut sau fcut n via pentru a supravieui. Apoi nchipuie-i c ntr-o bun zi vine cineva la tine i ncearc s te conving s devii ceea ce el numete un fermier." Cum crezi c ai reaciona la o astfel de ofert?

12

PROBLEMA

23

Figura 2.1

l vezi ieind din cas i ncepnd s trag brazde pe pmnt, aruncnd din < and n cnd semine printre brazde i n tot timpul acesta nu vezi nimic. Dar n ele din urm acest nimic se transform ntr-o recolt bogat. Constai c producia lui n calitate de fermier" este de cincizeci de ori mai mare dect a ta in calitate de vntor i de cuttor de hran, i aceasta n condiiile n care pn in acel moment tu erai considerat a fi cel mai bun. Ce ai face ntr-o astfel de lluaie? Probabil i-ai spune n sinea ta urmtoarele cuvinte: Chiar dac a vrea 0 recolt att de bogat, n-a putea s-o obin. Nu sunt destul de priceput i n-am nici uneltele de care a avea nevoie." Pur i simplu nu ai ti cum s procedezi pentru a obine un randament att de ridicat. In prezent fermierul este att de productiv, nct observi c en stare s strng destui bani pentru a-i trimite copiii la coal i a le oferi, n consecin, ocazii lavorabile n via. n tot acest timp, tu abia te descurci de pe azi pe mine. ncetul ( II ncetul, eti nevoit s treci prin procesul anevoios de a deprinde secretele meseriei de fermier. i vei crete copiii i nepoii n aa fel nct s devin fermieri. 1 ste exact ceea ce s-a ntmplat, la o alt scar, i n istoria umanitii. Perioada la < are ne referim a cunoscut o diminuare cu pn la 90 % a numrului vntorilor i cuttorilor de hran; n cele din urm, se poate afirma c acetia au devenit omeri. Pe scara timpului se succed numeroase generaii i iat, sosete Epoca Industrial. Oamenii construiesc fabrici i se specializeaz n diverse meserii, mcep s -i asume responsabiliti i s respecte ierarhiile. nva s extrag materii prime prin metode mecanizate cu un nivel foarte nalt de eficien. Productivitatea Epocii Industriale este de cincizeci de ori superioar celei din vremea familiilor de fermieri. i acum, s presupunem c eti un fermier care

produce de cincizeci de ori mai mult dect vntorii i cuttorii de hran i dintr-o dat vezi c n apropiere se ridic o fabric industrial care are o producie de cincizeci de ori mai mare dect o famile de fermieri; ce ai spune? Ai fi poate invidios i foar te probabil te-ai simi ameninat. i totui, de ce ai avea nevoie pentru a deveni un participant activ la dezvoltarea din Epoca Industrial? Nimic altceva dect o nou gam de abiliti i un nou set de unelte. i, mai mult dect orice, ai avea nevoie de o nou atitudine mental un nou mod de a gndi. Ceea ce s-a ntmplat n realitate a fost c Epoca Industrial a produs de cincizeci de ori mai mult dect ferma familial i, n timp, 90 % din fermieri au devenit excedentari" i au fost nevoii s caute o alt ocupaie. Cei care au supravieuit ca fermieri au adoptat conceptul Epocii Industriale i l-au aplicat n agricultur, crend ferma industrializat. In ziua de azi, numai 3 % din populaia Statelor Unite sunt fermieri, ei reuind s produc cea mai mare parte a alimentelor necesare pentru ntreg teritoriul rii i pentru cea mai mare parte a rilor lumii. Credei c Epoca Profesionistului Cunoaterii n care pim n prezent va produce de cincizeci de ori mai mult dect Epoca Industrial? Personal sunt de prere c rspunsul este afirmativ. In prezent abia am ajuns s bnuim c acest lucru ar fi posibil. Producia va fi de cincizeci de ori mai mare - nu de dou ori, de trei sau de zece ori, ci de cincizeci de ori mai mare. Nathan Myhrvold, fost director al departamentului tehnologic la Microsoft, se exprima n felul urmtor: Cei mai buni angajai ai departamentului de dezvoltare a software-ului sunt mai productivi dect angajaii obinuii din departament nu de 10 sau chiar 1.000 de ori, ci de 10.000 de ori." Munca de calitate n domeniul tiinei este att de valoroas, nct atingerea potenialului maxim ofer organizaiilor o ocazie extraordinar de creare a valorilor. Dac avem n vedere acest lucru, gndii-v ct de important este s punei n valoare potenialul copiilor dvs. Activitatea n domeniul tiinei amortizeaz toate celelalte investiii pe care o organizaie sau o familie le-a fcut deja. De fapt, muncitorii din domeniul tiinei constituie puntea de legtur cu toate celelalte investiii fcute de o organizaie. Ei ofer fora de concentrare, creativitatea i disponibilitatea de a utiliza aceste investiii n scopul facilitrii ndeplinirii obiectivelor organizaiei respective. Suntei de prere c Epoca Profesionistului Cunoaterii va aduce cu sine o diminuare cu 90 % a necesarului de for de munc al Epocii Industriale? In opinia mea, rspunsul este afirmativ. Tendinele economice sesizabile n prezent, i anume epuizarea resurselor de materii prime i omajul acut nu reprezint altceva dect vrful aisbergului. Este cunoscut c aceste tendine au devenit n ultima perioad o chestiune politic de larg interes public. ns realitatea este c pierderea multora dintre locurile de munc n Epoca Industrial se datoreaz nu att politicilor guvernamentale sau comerciale, ct transformrilor dramatice care conduc economia contemporan n direcia Epocii Profesionistului Cunoaterii. Credei c fora de munc din prezent va percepe noua mentalitate, noile abiliti i noile instrumente de lucru care se prefigureaz la orizont ca un pericol? Imaginai-v ce vor implica toate aceste lucruri - ce vor nsemna ele pentru dumneavoastr - ce va trebui s facei pentru a deveni un participant activ n noua er. nchipuii-v ce schimbri radicale va trebui s se petreac n structura organizaiei dvs.! Drucker compar Epoca Industrial a Muncitorului Manual cu Epoca Profesionistului Cunoaterii n felul urmtor:Cea mai important, i n fond singura contribuie ntr-adevr revoluionar a managementului n secolul XX a fost creterea de cincizeci de ori a productivitii MUNCITORULUI MANUAL n procesul de fabricare a produselor. Cea mai important contribuie pe care managementul trebuie s o realizeze n secolul XXI este o cretere similar a productivitii MUNCII N DOMENIUL INFORMAIEI i a PROFESIONISTULUI CUNOATERII. Cele mai importante valori ale companiei secolului XX erau echipamentele de producie pe care aceasta le deinea. Cea mai important valoare a instituiei secolului XXI, fie c este vorba de o companie care urmrete obinerea profitului sau de o

14

A 8-A TREAPT A N ELEPCIUNII

PROBLEMA 15 organizaie cu activitate non-profit, va consta n profesionitii cunoaterii i n productivitatea lor.3

Marele istoric Arnold Toynbee a afirmat la un moment dat c istoria societii i a instituiilor care funcioneaz n cadrul societii ar putea fi comprimat n cteva cuvinte: Nu exist un eec mai lamentabil dect succesul. Cu alte cuvinte, cnd trebuie s facem fa unei situaii dificile sau avem de depit un obstacol Iar reacia noastr ne permite s ne ndeplinim obiectivul, se cheam c avem succes. Ins odat ce ne confruntm cu o nou provocare, reacia precedent, nainte ncununat de succes, nu mai este eficient. Acesta este motivul pentru < are o astfel de reacie era catalogat drept eec. Trim n ziua de azi n Epoca Profesionistului Cunoaterii, dar ne conducem organizaiile conform unui model specific Epocii Industriale, care suprim integral eliberarea potenialului uman. Vocea este considerat n mod fundamental un element irelevant. Aceasta este o descoperire absolut uluitoare. Mentalitatea Epocii Industriale care nc domin locul de munc tipic din societatea contemporan va fi total ineficient n Epoca Profesionistului Cunoaterii i n condiiile noii economii. Mai mult dect att, realitatea demonstreaz c oamenii nu renun la aceast mentalitate nvechit nici acas. Ea controleaz i domin n mare msur nu numai modul n care comunicm i ne comportm cu soii sau soiile noastre, ci i felul n care ncercm s ne cretem copiii, s i motivm i s i disciplinm.

MENTALITATEA TIPIC A EPOCII INDUSTRIALE - LUCRURILECele mai importante valori i fora motrice a prosperitii economice n Epoca Industrial erau utilajele i capitalul - lucruri. Oamenii erau necesari, dar puteau II nlocuii. Muncitorii manuali puteau fi controlai sau creai" pe band rulant, chiar fr prea mult consecven - oferta depea cererea. Nu aveai altceva de lAcut dect s angajezi un anumit numr de corpuri sntoase care se conformau unor reguli stricte. Oamenii puteau fi asemuii cu lucrurile - nu era greu s fii eficient cu ei, la fel ca i cu lucrurile. Cnd tot ceea ce i doreti nu este dect corpul unei persoane i practic nu ai nevoie de mintea, inima sau spiritul persoanei respective (toate aceste a acionnd ca factori inhibitori ai proceselor continue ale epocii utilajelor), ai pus semnul egalitii ntre persoan i lucru.

n lumea modern exist o multitudine de practici manageriale care i au originea n Epoca Industrial. Ea ne-a insuflat credina c este necesar ca oamenii s fie controlai i condui. Ea reprezint originea opiniei noastre despre contabilitate, conform creia te poi dispensa de oameni, dar utilajele reprezint valori. Gndii-v o clip la acest aspect. Angajaii figureaz pe listele contabile ale companiilor la categoria bunurilor de care te poi dispensa, pe cnd echipamentele figureaz pe foile de bilan ca investiii. Aceast abordare ne-a inspirat filozofia motivaional a bului" - aa-numita tehnic a Mgarului, care presupune motivarea animalului cu un morcov inut n fa (rsplat) i mnarea lui din spate cu un b (fric i pedeaps). Ea constituie premisa acordrii bugetelor centralizate - n virtutea crora tendinele sunt extrapolate i proiectate n viitor, iar ierarhiile i aparatele birocratice se constituie cu scopul de a permite obinerea rentabilitii n funcionarea ntreprinderilor - un proces reactiv demodat care d natere culturilor de tip ce-am avut i ce-am pierdut", a cror motivaie este hai s cheltuim tot ce avem, c poate la anul n-o s ni se mai dea nimic," mpreun cu protejarea sectoarelor sau a persoanelor neperformante din organizaie. Toate aceste practici, mpreun cu multe, multe altele, i au originea n Epoca Industrial - utilizarea n procesul muncii a muncitorilor manuali. Problema rezid n faptul c managerii din ziua de azi aplic nc modelul autoritar propriu Epocii Industriale la muncitorii, sau profesionitii cunoaterii. Deoarece muli conductori de companii aflai n poziii de autoritate decizional nu sesizeaz adevratul potenial i adevrata valoare a oamenilor lor i nu sunt capabili s neleag clar i complet firea uman, ei i conduc pe angajai ca i cum acetia nu ar fi altceva dect nite lucruri. Aceast lips de nelegere i mpiedic totodat s perceap cele mai nalte motivaii, talentele i geniul angajailor lor. Ce se ntmpl atunci cnd tratezi oamenii ca pe nite lucruri? Aceasta i insult i alieneaz, le depersonalizeaz munca, dnd natere la culturi bazate pe lipsa de ncredere, sindicalizate i litigioase. Ce se ntmpl atunci cnd i tratezi copiii adolesceni ca pe nite obiecte? i acest lucru insult i alieneaz, depersonalizeaz relaii familiale preioase i duce la lipsa ncrederii, la certuri i rzvrtire.

16

A 8-A TREAPT A N ELEPCIUNII

SPIRALA DESCENDENT A CODEPENDENEICe se ntmpl atunci cnd conduci oamenii ca i cnd ar fi obiecte? Ei vor nceta s cread c postul de director de companie reprezint o opiune demn de luat n consideraie. Majoritatea oamenilor pun semnul egalitii ntre efi i noiunea de pozie ierarhic" i ca atare nu se consider efi. A interpreta conducerea personal (influena) ca o opiune este ca atunci cnd ai libertatea de a cnta la pian. Este o libertate care trebuie s fie ctigat - doar atunci poate conducerea deveni o opiune. Pn atunci, oamenii sunt de prere c doar cei care se afl n posturi de autoritate trebuie s decid ceea ce este de fcut. Ei au consimit, poate fr s-l dea seama, s fie controlai precum obiectele. Chiar i atunci cnd sesizeaz o nevoie, ei nu iau iniiativa s acioneze. Ei ateapt s li se spun ce au de fcut de ctre persoana nvestit cu titlul oficial de conductor, dup care reacioneaz n consecin. In cele din urm, ei fie l acuz pe conductorul oficial atunci cnd lucrurile nu merg bine, fie l/o elogiaz atunci cnd totul merge bine. Pe de alt parte, lor li se mulumete n acest caz pentru contribuia i sprijinul lor." Aceast team att de comun de a prelua iniiativa, de a aciona independent nu face altceva dect s alimenteze impulsul de a conduce angajaii sau de a le da ordine subordonailor. Aceasta este, n opinia liderilor, ceea ce ei trebuie s fac pentru a -i determina pe supui s acioneze. Nu este prin urmare deloc surprinztor c acest ciclu devine rapid tot mai pregnant, metamorfozndu-se n codependen. Slbiciunea fiecrei

pri accentueaz i, n ultim instan, Justific comportamentul celeilalte pri. Cu ct un manager controleaz mai mult, cu att el/ea creeaz comportamente care impun u n control i o conducere mai autoritare. Cultura codependent care se dezvolt este n cele din urm Instituionalizat pn n punctul n care nimeni nu -i asum nici o responsabilitate. Cu trecerea timpului, att liderii, ct i subordonaii i consfinesc i olurile prin ceea ce devine un pact subcontient. Ei i anihileaz singuri fora creznd c nu este posibil ca lucrurile s se mbunteasc fr ca cealalt parte s se schimbe. Acelai ciclu reapare n snul familiei ntre prini i copii. Aceast conspiraie tacit este practic omniprezent. Nu sunt prea muli oameni care s aib mcar curajul de a recunoate c fac parte i ei din aceast conspiraie. De fiecare dat cnd aud pe cineva exprimnd aceast idee, se gndesc instinctiv la alte persoane. Cnd in acest curs n faa unui public numeros, dup circa dou ore fac adesea o pauz i le adresez urmtoarea ntrebare: Cte dintre persoanele prezente n aceast sal cred c le place ceea ce aud, dar sunt de prere c cei care au ntr-adevr nevoie de aceste informaii nu se afl aici?" La auzul acestei ntrebri, de obicei izbucnesc n hohote de rs, dei majoritatea ridic minile. Poate i dvs. credei c oamenii care au ntr-adevr nevoie s citeasc o carte < a cea de fa nu ajung s o citeasc. O astfel de prere evoc ea nsi o stare de codependent. Dac evaluai informaiile prezentate n aceste materiale prin prisma slbiciunilor altor persoane, v anihilai singur fora, fcnd ca ei s continue s v iroseasc iniiativa, energia i satisfacia profesional.

PROBLEMA

17

FILMUL Max & Maxnainte de a detalia analiza de fa, a dori s ilustrez natura problemei pe care o discutm apelnd la un film extraordinar de scurt metraj intitulat Max & Max. Acesta descrie povestea (fictiv) a lui Max, pe de o parte, care este un cine de vntoare, i a unui alt Max, care este un reprezentant al departamentului de servicii cu clienii. Filmul relateaz n acelai timp i istoria unui ef pe numele cir Dl. Harold, care i conduce angajaii, printre care se numr i ultima persoan angajat, respectiv Max, la fel cum acesta i conduce cinele, pe care il cheam tot Max. IO A FW\ I KLAI' I A A UN J LLLRUUWL

Aciunea acestui film se desfoar ntr-un loc de munc. Nu uitai ns c fiecare om are un loc de munc. Pentru elevi sau studeni i profesori, acesta este coala. Multe oameni lucreaz ntr-un loc unde se deruleaz afaceri sau n servicii administrative, comunitare sau guvernamentale. Pentru familii, munca se desfoar acas. Alii lucreaz n servicii publice, biseric, sinagog sau moschee. Prin urmare, discuia nu se refer numai la munc, ci i la relaiile umane i la interaciunile dintre oamenii unii pentru ndeplinirea unui scop comun. Aceast carte i propune s v determine s interpretai locaia filmului sus-amintit drept oricare din domeniile cruia v dedicai viaa mpreun cu cei din jurul dvs. Oamenii intr ntr-o rezonan profund cu acest film, att din punct de vedere personal, ct i organizatoric. V invit acum s urmrii Max & Max, introducnd DVD-ul care nsoete aceast carte n DVD player-ul dvs. i selectnd titlul Max & Max. ACUM GNDII-V LA filmul pe care tocmai l-ai urmrit. Max, cum se ntmpl cu cei mai muli dintre noi cnd ncepem s lucrm ntr-o nou slujb, este plin de pasiune, entuziasm i elan. Cnd ia iniiativa s gseasc i s-i pstreze clienii, dl. Harold pare c i deschide sufletul n faa tuturor. Max este exemplul tipic al angajatului condus prost i controlat pn n punctul n care spiritul su este distrus; el devine timid n confruntrile verbale, i pierde linia argumentaiei, viziunea obiectivului de ndeplinit,

potenialul i libertatea de a alege. i pierde vocea. Jur s nu mai ia niciodat iniiativa. Max dezvolt o mentalitate codependent fa de dl. Harold, i spectatorii asist la transformarea lui, vzndu-1 cum ncepe s semene cu timpul tot mai mult cu Max cinele, care abia ateapt urmtoarea comand. Poate suntei tentat s l considerai principal vinovat de aceast stare pe dl. Harold, dar nu se poate s v scape faptul c eful lui l trateaz pe el n acelai fel n care i el l trateaz pe Max. Conducerea proast a departamentului respectiv este simptomatic pentru ntreaga companie. Cultura companiei n ansamblul ei este codependent. Nimeni nu conduce asumndu -i iniiativa i puterea de a influena pe cei din jur, deoarece toat lumea presupune c pentru a conduce este absolut necesar s ai autoritatea unei funcii. Adevrul este c situaia majoritatii organizaiilor nu se deosebete prea mult de cea a lui Max i a lui Harold. Chiar i cele mai prestigioase companii cu care am colaborat n ultimii patruzeci de ani sunt absolut copleite de probleme. Suferinele pe care le pricinuiesc aceste probleme i dificulti se acutizeaz din cauza schimbrilor care au loc zilnic pretutindeni n lume. La fel ca n cazul peliculei Max & Max, aceste dificulti se mpart de regul n trei categorii: organizational, relaionale i personale. La nivelul organizational, o filozofie de manageriat bazat pe control creeaz sisteme fundamentale n activitatea unei companii precum cel al randamentului, comunicrii, compensrii/rsplatei, specializrii, informrii etc. care suprim talentul uman i vocea angajailor. Aceast filozofie a controlului i are rdcinile n Epoca Industrial i a devenit mentalitatea dominant de management a celor care dein poziii de autoritate n toate ramurile industriale i n toate profesiunile.

nc o dat, a dori s repet aici sintagma din titlu: Mentalitatea tipica a Epocii Industriale - Lucrurile." i la nivelul relational, majoritatea organizaiilor se caracterizeaz prin existena relaiilor de codependen. Lipsa fundamental de ncredere este cvasi- general, ea fiind dublat de absena capacitii i a mentalitii de a depi obstacolele ntr -un mod original i creativ. Cu toate c sistemele organizaionale i practicile de management bazate pe control au un rol extrem de important n crearea acestei codependene, situaia este nrutit de faptul c att de muli oameni au crescut ntr -o societate n care s-au comparat n permanen cu alii la nivel familial sau au concurat cu colegii la coal, pe terenurile de sport sau la serviciu. Aceste influene puternice cultiv o mentalitate a lipsurilor", astfel nct multora le este greu s fie realmente bucuroi de reuita celor din jurul lor. La nivel personal, aceste organizaii sunt pline de oameni inteligeni, talentai i creativi la fiecare nivel ierarhic, care se simt ncorsetai, subestimai i lipsii de inspiraie. Acetia sunt copleii de sentimente de frustrare i nu cred c au puterea de schimba lucrurile.

PUTEREA UNEI PARADIGMEAutorul John Gardner spunea pe vremuri urmtoarele cuvinte: Majoritatea organizaiilor sunt caracterizate de o orbire funcional n faa propriilor defecte. Ele nu sufer din cauza faptului c nu-i pot rezolva problemele, ci pentru c nu reuesc s neleag care sunt problemele lor." Einstein se exprima n felul urmtor: Problemele semnificative cu care ne confruntm nu pot fi rezolvate la acelai nivel al gndirii pe care l-am avut atunci cnd am creat aceste probleme." Aceste afirmaii confirm una dintre cele mai profunde lecii pe care le-am nvat n via: dac vrei s faci schimbri i mbuntiri minore, profitabile, atunci concentreaz-te asupra practicilor, comportamentului i atitudinii tale. I )ac n schimb i propui s obii o mbuntire semnificativ, profund, atunci concentreaz-te asupra paradigmelor. Etimonul cuvntului paradigm este cuvntul grecesc paradeigma, la originea sa un termen tiinific, care este ns utilizat frecvent n ziua de azi cu sensul de percepie, presupunere, teorie, cadru de referin sau viziune asupra lumii." Ea poate fi asemuit cu o hart a unui teritoriu sau a unui ora. Dac ea este imprecis, nu va conta ct de mult ncerci s.Vi gseti destinaia sau ct de pozitiv gndeti - n cele din urm tot te vei nttci. Dac ea este exact, atunci hrnicia i atitudinea conteaz. Dar aceasta nu nainte ca harta s fie exact. Spre exemplu, ce practici foloseau vindectorii n Evul Mediu? Flebotomia, sau sngerarea cu laneta. Care era paradigma n acest caz? Boala se afl n snge, ca atare ea trebuie scoas. Prin urmare, dac nu puneai sub semnul ntrebrii aceast paradigm, ce aveai de fcut? Insistai. Fceai operaia mai repede. Fceai a fie mai puin dureroas. Intrai pe sistemele TQM sau Six Sigma pentru sngerri cu laneta. Realizai controale statistice ale calitii i analize ale variaiilor. Realizai studii de fezabilitate strategic i puneai la punct planuri strlucite de marketing care s-i permit s-i promovezi aceast practic: V punem la dispoziie cea mai modern i performant unitate de sngerare cu laneta din lume!" Sau poate v luai oamenii pe vrful munilor i i puneai s fac srituri de pe stnci n braele colegilor pentru ca atunci cnd se ntorc la unitatea de flebotomie a spitalului s lucreze cu mai mult spor i ncredere. Sau poate v puneai oamenii din unitatea de flebotomie s stea n czi cu ap fierbinte i s -i fac reciproc teste psihologice pentru a-i perfeciona autenticitatea n comunicare. Ori poate v nvai pacienii i angajaii s gndeasc pozitiv, pentru ca energia pozitiv s fie optimizat atunci cnd se execut sngerarea. V putei oare imagina ce s-a ntmplat cnd s-a descoperit teoria microbilor atunci cnd Semmelweis din Ungaria, Pasteur din Frana i ali savani a cror activitate

zw baza pe efectuarea de experimente, A H-A TREAPTA A NELEPCIUNII se au descoperit c microbii constituie cauza principal a numeroase boli? Imediat s-a putut explica de ce femeile voiau s fie ajutate s nasc de ctre moae. Moaele erau mai curate. Se splau. S-a neles de ce pe front mai muli oameni mureau din cauza infeciilor cu stafilococi dect din cauza gloan elor. Boala se rspndea n spatele primei linii a frontului prin intermediul microbilor. Teoria microbilor a deschis orizonturi absolut noi n cercetarea medical. Ea constituie i n prezent fundamentul practicilor terapeutice. Acesta reprezint un exemplu al forei unei paradigme exacte. Ea explic, dup care ndrum. Problema este ns c paradigmele, ntocmai ca tradiiile, dispar greu. Paradigmele deficitare dureaz timp de secole dup ce alta mai bun a fost deja descoperit. De pild, dei n toate crile de istorie ni se spune c George Washington a murit din cauza unei infecii a gtului, este foarte probabil ca el s fi murit din cauza unei operaii de sngerare cu laneta. Infecia gtului era un simptom al unei alte afeciuni. Deoarece paradigma era c boala se afla n snge, bolnavului i s-au luat mai mult de 1,5 litri de snge n decurs de douzeci i patru de ore. Noi (dvs. i cu mine) suntem sftuii s nu donm mai mult de 500 ml la fiecare dou luni, i aceasta n cazul n care suntem perfect sntoi. Noua Epoc a Profesionistului Cunoaterii se bazeaz pe o paradigm nou, total diferit de paradigma lucrurilor specific Epocii Industriale. Haidei s denumim aceast paradigm Paradigma Fiinei Integrale.

PARADIGMA FIINEI INTEGRALEIn mod fundamental, motivul pentru care att de muli oameni sunt nemulumii de profesiunea lor i majoritatea organizaiilor nu reuesc, pe de o parte, s identifice cei mai talentai, ingenioi i creativi oameni din personalul lor i pe alt parte, nu reuesc s devin organizaii realmente mari i prestigioase este unul simplu. Acest motiv izvorte dintr-o paradigm incomplet a ceea ce suntem - din viziunea noastr fundamental asupra naturii umane. Realitatea fundamental este c fiinele umane nu sunt lucruri care au nevoie s fie motivate i controlate; ele au patru dimensiuni - corp, minte, inim i spirit.

Figura 2.2

Dac studiai toate lucrrile de filozofie i religie, att cele occidentale, ct i cele orientale, reprezentnd o mrturie a istoriei umanitii de la nceputul l Impurilor, vei identifica practic aceleai patru dimensiuni la ntreg acest tezaur .il spiritului uman: latura fizic/economic, mental, social/emoional i .piritual. Adesea se folosesc

cuvinte diferite pentru a zugrvi realitatea, ns ele reflect aceleai patru dimensiuni universale ale vieii. Ele reprezint totodat < e/e patru nevoi i motivaii fundamentale ale tuturor oamenilor ilustrate n primul capitol al filmului: a tri (supravieuire), a iubi (relaionare), a nva (cretere i dezvoltare) i a lsa o motenire (semnificaie i contribuie) - vezi figura 2.3.

PROBLEMA

31

OAMENII POT ALEGE

A n-A i KhAl'TA A NELEPCIUNII

Deci care ar fi legtura nemijlocit dintre paradigma de control al lucrului" (al persoanei pariale") care domin atitudinea angajatorilor n lumea contemporan i incapacitatea managerilor i a organizaiilor de a-i inspira oamenii s le ofere cele mai preioase talente i contribuii pe care ei le pot aduce la locul de munc? Rspunsul este simplu. Oamenii aleg. In mod contient sau subcontient, oamenii decid ct de mult din ei nii vor da la locul de munc, n funcie de modul n care sunt tratai i de ocaziile pe care le au de a-i mplini toate cele patru dimensiuni eseniale care i caracterizeaz. Aceste alegeri se nscriu ntr-un spectru larg de manifestri, variind de la rzvrtire sau naintarea demisiei pn la implicarea creativ profund.

Figura 2.4

Gndii-v acum timp de cteva clipe pentru care dintre cele ase atitudini ilustrate n figura 2.4 - rzvrtire sau demisie, obedien maliioas, conformare liber consimit, cooperare activ, devotament integral sau implicare creativ profund - ai opta avnd n vedere urmtoarele cinci scenarii: n primul rnd, nu suntei tratat corect. Cu alte cuvinte, n organizaia n care v desfurai activitatea se practic tot felul de politici, nepotismul, iar sistemul salarial nu vi se pare echitabil; salariul dvs. nu reflect n mod just nivelul contribuiei dvs. Ce alegere ai face n aceast situaie? n al doilea rnd, s presupunem c suntei tratat corect din punct de vedere salarial, ns atitudinea colegilor i a efilor fa de dvs. las mult de dorit. Cu alte cuvinte, nu suntei respectat aa cum s-ar cuveni; suntei tratat ntr-un mod arbitrar, neconsecvent, capricios, poate n mare msur din cauza toanelor efului dvs. direct. Pentru ce alegere ai opta ntr-un asemenea caz?I'Kwm juvi/v

In al treilea rnd, s zicem c suntei pltit echitabil i tratat cu respect, dar atunci cnd trebuie s luai o hotrre, nimeni nu o ia n consideraie. Cu alte cuvinte, corpul i inima dvs. sunt preuite la justa lor valoare, spre deosbire ns de mintea dvs. Ce ai alege ntr-un astfel de caz? n al patrulea rnd, s presupunem c suntei pltit echitabil (corp), tratat cu respect (inim), v implicai n munc n mod creativ (minte), dar vi se cere zi de /.i s spai o groap pe care tot dvs. o umplei mereu, sau s facei rapoarte ori s redactai materiale

pe care nimeni nu le vede sau folosete vreodat. Cu alte cuvinte, munca pe care o desfurai este lipsit de semnificaie (spirit). Ce alegere ai face n aceast situaie? In al cincilea rnd, s ne imaginm c suntei pltit echitabil, tratat cu respect i implicat n mod creator ntr-o activitate semnificativ, ns suntei nconjurat mereu de minciuni i nelciuni att fa de clieni i furnizori, ct i fa de ali colegi de serviciu (spirit). Ce ai alege n acest caz? A se observa c am parcurs toate cele patru dimensiuni ale paradigmei fiinei Integrale - corp, minte, inim i, n cele din urm, dar nu n ultimul rnd, spirit (dimensiunea spiritual fiind mprit n dou pri - lipsa de semnificaie a muncii i modalitatea complet lipsit de principii n care s-a desfurat activitatea). Problema este c dac oricare dintre cele patru laturi ale naturii umane este neglijat, omul ncepe s fie considerat drept obiect, i ce se poate (ace cu un obiect? El trebuie controlat, condus i ghidat cu morcovul i cu bul pentru a-1 motiva.

Figura 2.5

Am pus aceste cinci ntrebri pretutindeni n lume, n mprejurri diferite, i aproape inevitabil, rspunsurile s-au ncadrat ntr-una din ultimele trei categorii - oamenii tind s se rzvrteasc sau s-i dea demisia, s asculte ordinele cu o .iiitudine plin de comentarii maliioase (respectiv ndeplinindu-i sarcinile de serviciu, dar spernd n sinea lor c acestea nu vor aduce nici un beneficiu concret) sau, n cel mai fericit caz, tind s i desfoare activitatea cu o atitudine de conformare ori supunere liber consimit. Ins n lumea contemporan, n Epoca Profesionistului Cunoaterii, numai persoana care este respectat ca persoan integral ntr-o slujb integral - cineva care este pltit corect, tratat politicos, folosit n mod creator i cruia i se ofer ocazia de a satisface nevoi umane n moduri principiale (vezi figura 2.5) - face una din primele trei alegeri, respectiv cooperare activ, devotament integral sau implicare creativ profund (vezi tot figura 2.4).

Identitatea este destinul.

Putei sesiza modul n care problemele de baz care caracterizeaz munca n lumea de azi i n care soluia de baz a rezolvrii acestor probleme se nscriu n paradigma naturii umane prezentate de noi? V dai seama cte dintre soluiile problemelor care

apar n casele i n comunitile noastre fac parte din aceeai paradigm? Aceast paradigm a lucrului" specific Epocii Industriale i toate practicile care decurg din ea constituie echivalentul contemporan al operaiilor de sngerare cu laneta. ncepnd cu capitolul 6, vi se va prezenta o analiz exhaustiv a celor patru probleme cronice ale organizaiilor, provocate de neglijarea celor patru dimensiuni ale naturii umane, precum i soluia care implic cele patru roluri ale influentei liderului. i totui, pentru nceput vom discuta despre reacia individual i despre soluia pentru suferinele i problemele pe care le-am pomenit deja.

A (umni apostolatul sta, a venit la mine i mi-a spus: Cu pregtirea ta, presupun n) te pricepi foarte bine la relaiile dintre angajai. Te-ar deranja dac te-a ruga s te > H upi de azi nainte de ceva legat de asigurri? Dobnzile noastre sunt mari: vezi < e i>t>(i face n sensul sta. Era prima dat cnd mi cerea s fac ceva ntr-adevr semnificativ i care avea o influen real asupra organizaiei. Am nceput s m / s iubesc necondiionat. Mi-era team c n-o s reuesc, dar mi-am spus n sinea mea c n-ar strica s ncerc s fac diferite lucruri, fr s m cramponez de un domeniu sau altul. Dac nu-mi plcea s mai predau dup primul semestru, nu m obliga nimeni s rmn in nvmnt. Pentru nceput, am mers la facultate, ca s pot preda apoi la liceu. 1 (icultile sunt oricum grele, darmite la vrsta de patruzeci i opt de ani! Eram aa de obinuit s-i dau secretarei mele acte i tot felul de hrtii s le dactilografieze, c mi-a trebuit un semestru ntreg doar s nv s-mi scriu eu nsmi hrtiile de care aveam nevoie. Toat perioada asta mi-a fost greu s m scol de la masa de lucru s-mi iau ceva s mnnc - nici nu mai tiu cte kilograme am slbit. Am absolvit facultatea i am nceput s predau la un liceu de elevi de culoare din Little Rock, Arkansas. Am fost numit de guvernatorul statului n Comisia Martin l.uther King, care se ocup cu mbuntirea relaiilor interrasiale. Legn bebeluii prinilor dependeni de droguri i pe cei bolnavi de SIDA, care sunt conectai la aparate de ventilaie special cu ajutorul crora pot respira, orict de puin ar mai avea de trit. $tiu i vd c le alin suferina copilailor, i asta mi d un sentiment de linite i satisfacia c pot face ceva util. Acum mi place s triesc. Pot simi cum Gordon mi zmbete. nainte s moar, mi-a spus de nenumrate ori c voia ca eu s triesc o via plin de rsete, amintiri plcute i tot ce e mai bun pe lume. Cum a fi putut s-mi irosesc viaa, cu o astfel de directiv" n contiin? Nu cred c aveam cum. Am obligaia de a-mi nai viaa ct mai bine posibil, n numele oamenilor pe care i iubesc cel mai mult pe lume - fie c sunt nc n via, fie c au murit.Albert Einstein spunea odinioar: Imaginaia este mai important dect cunoaterea.** Memoria reprezint trecutul i este finit. Viziunea este viitorul i rsU; infinit. Viziunea este mai mare dect istoria, dect lucrurile concrete adunate peste timp i cicatricele emoionale ale trecutului. Cnd cineva l-a ntrebat pe Einstein ce ntrebare i-ar pune el lui Dumnezeu dac ar putea, el a rspuns: L-a ntreba cum s-a format Universul. Asta pentru c tot restul lucrurilor nu sunt altceva dect matematic." $i, dup ce s-a gndit

puin, s-a rzgndit i a spus: Nu, nu altceva. L-a ntreba: De ce a fost creat /\ o-/\ I asta, KIWI A A 1IN I tLEPCIUNN Universul? i asta pentru c, dac a ti rspunsul la aceast ntrebare, a ti i care este sensul vieii mele." Poate c cea mai important viziune dintre toate cele imaginabile este descoperirea sentimentului de sine, a sentimentului destinului propriu i al misiunii i rolului propriu din via, senzaia c avem un el i un sens pe acest pmnt. Cnd v analizai propria dvs. viziune, mai nti ncercai s rspundei la urmtoarea ntrebare: Este aceast viziune pe aceeai lungime de und cu vocea mea, cu energia mea i cu talentul unic pe care l am? mi d ea sentimentul c am o chemare," o cauz demn de devo tamentul meu? Aflarea unor astfel de rspunsuri impune reflecii personale profunde, o meditaie adnc asupra unor chestiuni eseniale i spirit vizionar. Sir Laurens van der Post, autor, productor de filme i narator celebru n ntreaga lume, spunea: Fr viziune, suferim cu toii de o insuficien a datelor. Privim viaa ca miopii, respectiv prin propriile noastre lentile, prin propria noastr lume. Viziunea ne permite s ne transcendem autobiografia i d posibilitatea trecutului nostru s se ridice deasupra memoriei noastre. Acest lucru este extrem de practic n relaiile interumane i creeaz o generozitate a spiritului fa de cei din jurul nostru." Cnd discutm despre viziune, este important s lum n consideraie nu numai viziunea a ceea ce este posibil n lumea exterioar," ci i viziunea a ceea ce vedem n ali oameni, a potenialului lor nevzut. Viziunea nseamn mai mult dect a duce lucrurile la bun sfrit, a ndeplini o sarcin oarecare sau a obine ceva; ea nseamn a descoperi i a aprofunda opiniile pe care ni le formm n legtur cu cei din jur, dar i a-i ajuta pe acetia s se afirme, a crede n ei i a-i ajuta s-i descopere i s-i utilizeze potenialul lor interior - practic, a-i ajuta s- i gseasc propria voce. n multe culturi europene, oamenii se salut punndu-i braele pe piept ntr- un V inversat i fcnd o reveren. Gestul lor spune: Salut mreia din tine," sau Salut divinitatea din tine." Eu personal cunosc o persoan care, atunci cnd face cunotin cu cineva, spune n sinea ei, dar uneori i destul de tare ca s fie auzit, urmtoarele cuvinte: Te iubesc. Cum te numeti?" A-i vedea pe oameni prin lentilele potenialului lor i ale celor mai bune trsturi care i caracterizeaz, mai degrab dect prin lentilele comportamentului lor curent sau ale slbiciunilor lor, genereaz o energie pozitiv, echivalnd cu o mn ntins cuiva sau o mbriare plin de afeciune. Aceast atitudine afirmativ este n acelai timp unul din elementele eseniale pentru reconci lierea cu persoanele cu care am rupt relaiile, fiind totodat unul din elementele -cheie pentru succesul n educaia copiilor. Este extrem de benefic s facem o distincie ntre o persoan i comportamentul su pentru c, procednd astfel, afirmm demnitatea sa

Ridic-m i am s te ridic i ne vom nla mpreun.Proverb al Quaker-ilor

hmdamental i necondiional. percepem F-I Cnd AUZIT VOCEA i recunoatem poteni alul semenilor 80 notri, este ca i cum am ridica n faa lor o oglind care reflect tot ce r$te mai bun n ei. Aceast viziune afirmativ nu numai c i elibereaz i i Hilinuleaz s devin ct mai buni, ci ne scutete i pe noi de reaciile fa de comportamentul inadecvat. Cnd oamenii se comport cu mult sub potenialul lor, atitudinea noastr afirmativ i cuvintele de ncurajare par s spun: Nu-i M bine s faci asta." Cu muli ani n urm, cnd fceam o cltorie peste hotare, mi amintesc c .mi fcut cunotin cu un tnr care avea n jur de optsprezece ani. Tinereea i Insese marcat de numeroase dificulti serioase, inclusiv consumul de stupefiante i de alcool. Cu toate c n perioada respectiv nu mai era dependent f>i ajunsese la o stare de echilibru, dup ce am discutat ceva timp cu el mi-am dat ama c nc mai cuta un sens n via i era ros de ndoieli privind propria persoan. In acelai timp, mi-am dat seama c era un tnr special, plin de mreie i cu un potenial impresionant. I se putea citi pe fa i n modul n care vorbea. nainte s ne desprim, l-am privit drept n ochi i i-am spus c, dup prerea mea, el va deveni o persoan foarte influent pe plan internaional pe ntreaga durat a vieii lui, de asemenea c era nzestrat cu un potenial i caliti Ieite din comun. Aproape douzeci de ani mai trziu, el a devenit unul din cei mai promitori mai capabili oameni pe care i-am cunoscut vreodat. Are o familie minunat i este un profesionist desvrit. Un prieten comun i-a fcut recent o vizit i, n l Imp ce conversau, tnrul n cauz i-a relatat la un moment dat ntlnirea pe care pomeneam mai devreme c am avut-o cu el. Referindu-se la aceasta, el a spus: Nici nu v nchipuii ct de puternic a fost impactul acelei ore asupra vieii mele. Ml s-a spus c eram un om cu un potenial care depea cu mult orice nchipuire .1 mea. Ceea ce mi-a spus atunci mi-a rmas ntiprit n minte nc din clipa cnd mi-a spus-o. A fost cel mai important lucru pe care l-am auzit n viaa mea." Cultivarea deprinderii de a exprima preri pozitive despre oameni, de comunicare frecvent i sincer a ncrederii dvs. n ei - ndeosebi n adolescenii ( are trec prin a doua criz de identitate din via - are o importan suprem. Ea reprezint o investiie modest, cu rezultate incalculabile i incredibile. nc o lat, trebuie s ne reamintim efectul incredibil pe care aceast deprindere l are i asupra noastr, atunci cnd cineva ne comunic faptul c are ncredere n noi (ni potenialul nostru) cnd nou nine ne lipsete acest ncredere (din cauza trecutului nostru).

DISCIPLINADisciplina este la fel de important precum viziunea, dei se afl pe poziia a doua n aceast enumerare. Disciplina este a doua creaie. Ea reprezint executarea propriu-zis, transformarea n realitate, sacrificiul pe care il presupune tot ceea ce este necesar pentru a realiza viziunea respectiv. Disciplina este ntruchiparea voinei. Peter Drucker observa odat c prima ii.iinrie a unui manager este definirea realitii. Disciplina definete realitatea i o

74

A 8-A TREAPT A NELEPCIUNII

Cnd prospeimea dimineii este nlocuit de moleeala dup-amiezii, cnd muchii picioarelor tremur din cauza efortului, urcarea pare fr sfrit i, brusc, realizezi c nimic nu iese precum vrei tu acestea sunt momentele n care nu trebuie s ezii nici o clip.6DAG HAMMARSKJOLD

accept; ea este disponibilitatea de autoscufundare complet n realitate, i nu negarea acesteia. Ea recunoate natura frust i uneori brutal a lucrurilor, aa cum este ea n realitate.

Abilitatea de a conduce este capacitatea de a transforma viziunea n realitate.WARREN BENNIS

n lipsa viziunii i a sentimentului de speran, acceptarea realitii poate fi un exerciiu deprimant sau descurajant. Fericirea este uneori definit ca fiind abilitatea de a considera mai important ceea ce vei dori n viitor fa de ceea ce doreti n prezent. Acest sacrificiu personal, procesul de subordonare a plcerii de azi n favoarea binelui pe termen lung, care este mult mai semnificativ, este nsi chintesena noiunii de disciplin. Majoritatea oamenilor pun semnul egalitii ntre disciplin i absena libertii. Cuvintele de genul ar trebui s... ucid spontaneitatea." Ce libertate poate exista n trebuie s...?" Vreau s fac ceea ce vreau s fac i nimic altceva. Asta nseamn libertate, nu datoria." De fapt i de drept, chiar contrariul ultimei afirmaii este adevrul gol -golu. Doar oamenii disciplinai sunt ntr-adevr liberi. Persoanele indisciplinate sunt sclavii feluritelor dispoziii, pofte i pasiuni. Putei cnta la pian? Eu unul nu pot. Nu am libertatea de a cnta la pian. Nu am reuit niciodat s m disciplinez ntr-att nct s pot cnta la pian. Cnd eram copil, am preferat s cnt mpreun cu prietenii mei, n loc s exersez n mod constant, aa cum i-ar fi dorit prinii mei i profesorul de pian. Cred c niciodat nu mi-am imaginat c pot deveni pianist. Nu am avut niciodat sentimentul a ceea ce aceasta ar fi putut nsemna - acea libertate de a crea o muzic minunat care ar fi putut deveni important att pentru mine, ct i pentru alii, pe tot parcursul vieii mele. Dar libertatea de a ierta i de a cere iertare? Sau libertatea de a iubi necondiionat, de a fi un far care rspndete lumin, i nu un judector - un model, nu un critic? Gndii-v la disciplina pe care o implic astfel de ipostaze. Disciplina este dat de acceptarea rolului de discipol" al unei persoane sau cauze.

Marele savant din domeniulF educaiei, Horace Mann, spunea odinioar: In zadar discut -I AUZIT VOCEA 82 despre fericire aceia care nu renun la nici un imbold n lavoarea unui principiu. Acela care nu a sacrificat niciodat un bine prezent pentru un bine viitor, sau binele personal n numele binelui general, nu poate vorbi despre fericire dect cum vorbesc orbii despre culori." Inii amintesc chinurile interioare pe care le-am simit ca profesor universitar in vrst de cincizeci de ani cnd m-am hotrt s renun la sigurana cldu i onfortul vieii la catedr n favoarea nceperii propriei mele afaceri. Dac nu a II avut viziunea binelui mai mare pe care l voi putea face lucrnd pe cont propriu ni nu la catedr, nu a fi avut niciodat disciplina necesar pentru a face acest Mcrificiu i a ncepe parcurgerea proceselor de auto-negare odat cu stabilirea Uuol afaceri pe cont propriu, de scoatere a celei de-a doua ipoteci i de acumulare .1 unor datorii foarte mari i mpovrtoare. Am inventat chiar i un motto cu care in persiflam singuri: Fericirea este egal cu suma care i intr n buzunare," i am tremurat, ani i ani de zile, la fiecare factur pe care a trebuit s o pltim. Nu am fi putut rezista n aceast perioad grea dac nu am fi avut viziunea a ceea < 1 PRINDERII care v va da puterea de a v ridica la nlimea noilor provocri nlc lumii de azi. V vei dezvolta Cea de-a 8-a Deprindere, care desctueaz potenialul uman.

MICRI SEISMICE GLOBALEncercnd acum s nelegem mai bine provocarea organizaional, v invit s luai n consideraie cele apte micri seismice care caracterizeaz noua Epoc Profesionistului Cunoaterii. Ele v vor permite s identificai contextul activitii profesionale din lumea de azi i contextul provocrilor personale cu care v confruntai. Globalizarea pieelor i a tehnologiilor. Noile tehnologii duc la transformarea majoritii pieelor locale, regionale i naionale n piee mondiale fr frontiere. Apariia conectivitii universale. n cartea intitulat Blown to Bits (Zguduit din temelii - n. trad.), Evans i Wurster afirm: Canalele nguste, fixe i personalizate care asigurau legtura ntre oameni sau companii au

A 8-A TREAP T A NELEPCIUNII

devenit perimate aproape peste noapte. i, odat cu aceste canale, s-au perimat nsei structurile de afaceri care le-au creat sau exploatat. Pe scurt, lipiciul care a unit n mod tradiional toate activitile economice se topete rapid n cldura conectivitii universale. Pentru prima dat n istoria umanitii, acest fenomen va duce la separarea fluxului de informaii de fluxul de lucruri.2 Democratizarea informaiilor/ateptrilor. Internetul nu este guvernat de nimeni. El reprezint o schimbare de proporii planetare. Pentru prima dat n istorie, vocea pur a spiritului uman se aude n milioane i milioane de conversa ii libere, care nu cunosc granie. Informaiile n timp real direcioneaz ateptrile i voina social, care n cele din urm ajung s direcioneze voina politic al crei impact l simim fiecare dintre noi. O cretere exponenial a concurenei: Internetul i tehnologiile prin satelii fac ca orice persoan care este conectat s devin un potenial concurent. Organizaiile sunt nevoite s identifice n mod constant modaliti mai bune de a concura mpotriva preurilor mai mici ale forei de munc, a costurilor mai mici ale materiilor prime, a inovaiilor mai prompte, a eficienei i a calitii sporite. Forele concurenei i ale iniativei industriale libere duc la creterea calitii, la scderea costurilor de producie i la creterea vitezei i a flexibilitii realizrii sarcinii de serviciu pe care ne-a dat-o clientul nostru. Nimeni nu-i poate permite s rmn la nivelul comparaiilor cu concurenii, nici mcar la nivelul unui aa-numit standard al excelenei; standardul nostru trebuie s fie unul planetar." Micarea crerii averii dinspre capitalul financiar spre capitalul intelectual i social: Direcia micrii crerii averilor s-a schimbat, ea fiind n prezent generat de oameni, nu de bani - dinspre capitalul financiar spre capitalul uman (att intelectual, ct i social), o noiune aparent banal, care include n schimb o multitudine de dimensiuni complexe. Mai mult de dou treimi din valoarea adugat produselor din ziua de azi provin din activitatea din domeniul informaiilor; n urm cu douzeci de ani, raportul era mai mic de o treime. Agenia liber: Oamenii devin din ce n ce mai informai i contieni de opiuni i alternative, ntr-o msur neegalat pn n prezent. Piaa forei de munc devine sub ochii notri o pia asemntoare unei agenii libere, iar oamenii contientizeaz din ce n ce mai mult existena opiunilor pe care le au. Profesionitii cunoaterii se vor opune eforturilor managerilor de a-i eticheta, fiind din ce n ce mai hotri s se autodefineasc. Iureul permanent. Trim cu toii ntr-un mediu care se schimb clip de clip. In acest iure greu de descris, absolut fiecare persoan trebuie s aib n sinea sa ceva anume care s i ghideze n luarea deciziilor. Lumea trebuie s neleag n mod independent elul i principiile cluzitoare ale echipei sau ale organizaiei. Dac cineva i -ar propune s fie managerul acestor oameni, nici mcar nu s-ar face auzit. Zgomotul, tumultul, caracterul imediat sau urgent al tuturor provocrilor dinamice la care ei sunt supui va fi efectiv prea asurzitor.

FILM: Iureul permanentAm realizat pe video un scurtmetraj, extrem de interesant, care descrie condiiile i complexitatea ameitoare ale lumii n care trim. El surprinde < ontrastul dintre trecut i prezent i atrage atenia asupra a trei constante pe care putem conta pentru a ocoli problemele pe care le vom analiza mai detaliat n .icest capitol.

A LE INSPIRA CELOR DIN JIJR DORINA DE A-SI CiAM vui la

V invit s urmrii acest film, introducnd DVD-ul n DVD-playerul dvs. i nelectnd Permanent Whitewater (Iureul permanent - n. trad.).

PROBLEMELE CRONICE I PROBLEMELE ACUTEAtt n corpul uman, ct i n structura organizaiilor, exist dou tipuri de probleme: cronice i acute. Problemele cronice sunt cele fundamentale, cauzale i continue. nseamn dureros, simptomatic, debilizant. Organizaiile, la fel ca oamenii, pot avea probleme cronice care nu sunt nc acutizate. Tratarea acestor probleme poate masca afeciunea cronic fundamental. Cu mai muli ani n urm, am avut o experien fascinant, care ilustreaz acest aspect. Un prieten de-al meu era chirurg ef la un spital din Detroit, iar specializarea sa era medicina cardiovascular. Tntr-o bun zi, l-am ntrebat dac a putea s stau undeva n blocul-operator s m uit la chirurgii care fceau operaii. Experiena a fost absolut stupefiant pentru mine. In timpul unei operaii iralizate chiar de prietenul meu, el a nlocuit trei vase de snge. Cnd a terminat, in am dus la el i l-am ntrebat: De ce a trebuit s nlocuieti vasele? Nu puteai pur H! simplu s le scoi?" Moment n care el mi-a explicat n cuvinte simple, ca s neleg: n stadiile precoce poi face asta, dar mai trziu, placa se acumuleaz pn cnd n cele din urm ajunge parte a peretelui capilar." Bun, i acum c ai corectat vasele astea trei," l-am ntrebat eu, omul e n regul?" La care prietenul mi-a rspuns: Stephen, omul are o boal cronic. Nici o prticic din el nu e perfect sntoas." Dup care mi-a luat mna n care mi pusesem o mnu n minile lui, ca s pot simi vasele respective. Puteai simi < ti de firav este masa de colesterol. S nu uitm ns," a adugat el, c omul asia face exerciii fizice regulat; aa a reuit s-i dezvolte, ntr-o anumit msur, 0 circulaie suplimentar care duce oxigenul la muchi, dar la vasele astea blocate nu exist nici o suplimentare. Aa c dac se formeaz un cheag de snge, poale totui s fac un infarct sau o comoie cerebral. Are o boal coronarian 1 mnic extins." Nu toate afeciunile cronice au simptome acute. nainte de apariia primelor simptome acute, boli precum cancerul se pot extinde att de mult, nct este prea trziu. 5 Faptul c nu putem vedea simptomele manifestndu-se nu nseamn c problemele fundamentale nu exist. Uneori oamenii sufer un atac de cord atunci cnd i suprasolicit brusc corpul - spre exemplu atunci cnd dau zpada la o parte cu lopata dup prima ninsoare a iernii. Ei nu i dau seama c au o suferin coronarian pn n momentul n care condiiile de stres fac s se manifeste simptomele acute. Acelai lucru este valabil i n cazul organizaiilor. ntr-o organizaie pot exista probleme cronice grave care nu se manifest prin semne acute, i aceasta datorit faptului c unele organizaii nu concureaz pe o pia dur, global; ele concureaz pe plan local sau la nivelul unei piee protejate. Este posibil ca ele s aib succes din punct de vedere financiar - uneori, chiar un succes foarte mare. Dar, precum se tie, succesul

5 Pentru un audio mp3 gratuit i scurt despre principiile medicinei preventive, accesai adresa www.The8thHahit.com/offers.

A 8-A TREAP T A NELEPCIUNII

este relativ. Problemele concurenilor pot fi i mai grave. Prin urmare, de ce s ne schimbm?

PREDICTIBILITATEA A PATRU PROBLEME CRONICE I A SIMPTOMELOR LOR ACUTEFora unei paradigme exacte const n abilitatea sa de a explica i de a prezice. Aadar, dac aceast Paradigm a Persoanei Integrale a naturii umane este exact, ea ar trebui s v dea o abilitate neobinuit de explicare, prezicere i diagnosticare a celor mai mari probleme din viaa dvs. i din organizaia dvs. Ea ar trebui s v ajute nu numai s recunoatei cele mai evidente simptome acute ale acestor probleme, ci i s vedei care sunt cauzele cronice de baz" ale lor. Apoi vei fi capabil s utilizai aceast paradigm pentru a ncepe s v rezolvai problemele, extinzndu-v influena, pentru a crea o organizaie sau o echip cu un randament excepional - o organizaie care este capabil s se concentreze n mod constant asupra prioritilor sale i s le soluioneze. Acesta este motivul pentru care vei continua s vedei aceeai diagram n orice seciune a crii de fa (vezi figura 6.2). Nu fac dect s adaug cuvinte sau expresii noi, pentru a reflecta o nou aplicaie a celor patru zone ale alegerii - corp, minte, inim i spirit. n cazul de fa, vei putea vedea c aceast Paradigm a Persoanei Integrale v ofer tot mai mult capacitatea de a sesiza att problemele cronice, ct i acute care se nasc atunci cnd o organizaie neglijeaz mintea, corpul, inima sau spiritul oamenilor si. V propun s testm aceast paradigm ntr-un cadru organizational. Aceleai concepii vor fi valabile i pentru o echip de lucru, o familie, o comunitate sau pentru orice alt gen de grup relaional. ncercai s identificai problema specific din fiecare caz n parte nainte de a citi mai departe.

A LE INSPIRA CELOR DIN JUR DORINA DE A-I GASI VUUhA

llll

MODELUL ORGANIZAJIONAL/AL PERSOANEI INTEGRALE

S ncepem cu zona central a diagramei, cea a spiritului. Dac spiritul, sau contiina, este n mod constant neglijat n cadrul unei organizaii, care este problema care va aprea? Gndii-v puin la aceast ntrebare. Ce se ntmpl cu relaiile dintre oameni atunci cnd oamenii sunt tratai sau acioneaz contrar < ontiinei lor? Nu duce aceasta la o pierdere evident a ncrederii dintre ei? Lipsa (le ncredere constituie prima problem cronic cu care au de-a face majoritatea organizaiilor. Care ar fi manifestrile acute ale acestei lipse de ncredere? (Organizaiile dominate de lipsa de ncredere care opereaz pe pia n condiii dure sunt caracterizate de simptomele acute, dureroase ale brfei i calomniilor, luptelor interne, victimizrii, prefctoriei, circulaiei deficitare a informaiilor i comunicrii defensive i fragmentare.6 n al doilea rnd, ce problem cronic apare atunci cnd neglijai mintea sau viziunea ntr-o organizaie? Nu vei avea o viziune comun sau un sistem comun de valori. n aceste condiii, care este comportamentul simptomatic la care v-ai putea atepta? Vei putea vedea c oamenii au agende de lucru ascunse, se angajeaz n diverse jocuri politice i folosesc criterii diferite, nerealisten luarea deciziilor. Vei asista la apariia unei culturi ambigue i haotice.

6 Pentru a vedea cum se pot msura costurile enorme ale problemelor de genul lipsei de ncredere dintre angajaii organizaiei dvs., vezi Anexa 4: Costul nalt al Lipsei de ncredere.

wo

A 8-A TREAPTA A NELEPCIUNII

n al treilea rnd, ce problem apare ntr-o organizaie n care exist o neglijare general a disciplinei n corpul politic (structura scheletic, sisteme, procese)? Cu alte cuvinte, ce afeciune v putei atepta s apar atunci cnd prioritile organizaiei nu sunt respectate sau atunci cnd soluionarea lor nu este susinut I I I mod sistematic? Pur i simplu nu va exista o cultivare a disciplinei sau o aliniere a structurilor, sistemelor, proceselor i culturii organizaiei. Atunci cnd managerii au paradigme inexacte sau incomplete ale naturii umane, ei pun la punct sisteme - inclusiv sisteme de comunicaie, de recrutare a personalului, de distribuire n postur i, de asumare a responsabilitii, de atribuire a recompenselor i a penalizrilor, de promovare, instruire, dezvoltare i informare - care nu reuesc s-i determine pe oameni s-i foloseasc ntregul potenial. Nici indivizii, echipele de lucru, departa mentele, nici organizaia n ansamblul ei nu vor fi aliniate ntr-un spirit comun al misiunii asumate, al unui set de valori i al unei strategii definitorii. Aceasta va duce la apariia neconcordanelor majore cu piaa n care funcioneaz organizaia, cu clienii i furnizorii din exteriorul organizaiei.

Toate organizaiile sunt aliniate perfect pentru a obine rezultatele pe care le obin.ARTHUR W. JONES

Aceste neconcordane se vor manifesta ntr-o multitudine de feluri, ducnd la o scdere i mai mare a ncrederii ntre angajai, la o politizare mai mare a comportamentului lor i la apariia rivalitilor interdepartamentale. Regulile vor nlocui judecata uman pentru c, pe msur ce lucrurile scap din mn, managerii simt nevoia s exercite tot mai mult control asupra organizaiei. Birocraia, ierarhiile, regulile i regulamentele devin aidoma protezelor pentru ncrederea care lipsete. Orice discuie referitoare la perfecionarea profesional a angajailor sau la conducerea companiei va fi considerat nefondat, prea neserioas," nerealist, o pierdere de vreme i, evident, mult prea costisitoare. Oamenii, la fel ca lucrurile, devin o cheltuial, nu o investiie. Nevoia de a conduce i de a controla tot mai strict devine din ce n ce mai evident, inducnd la majoritatea copleitoare a angajailor starea codependent denumit ateapt pn cnd i se spune," despre care am discutat mai devreme. Aceasta le va servi aa-numiilor conductori oficiali drept nc o dovad c nimic nu se va ntmpla atta timp ct ei au n mn i morcovul, i bul, motivnd, controlnd i chiar btnd cu pumnul n mas atunci cnd e nevoie - pasivitatea justificnd motivaia extern i controlul justificnd la rndul lui pasivitatea. Totul este ca o profeie mincinoas pe care cei care dein puterea vor cu tot dinadinsul s o fac s se adevereasc. Conducerea oamenilor prin control nu i stimuleaz niciodat pe acetia s dea un randament excepional sau s aduc o contribuie semnificativ la activitatea organizaiei, n spiritul adevratei lor voci sau pasiuni. Acestea nu pot fi impuse de sus, ci se ofer voluntar. n cel de-al patrulea rnd, ce se ntmpl atunci cnd neglijezi inima? Ce se ntmpl cnd n interiorul organizaiei nu exist nici o urm de pasiune, nici o legtur emoional cu obiectivele muncii sau cu munca n sine, nici un pic de entuziasm sau devotament? Consecina este o slbire alarmant a puterii angajailor. ntreaga cultur a organizaiei este dominat de team. Care sunt simptomele acute la care v putei atepta? Facei o

A LE INSPIRA CELOR DIN JUR DORINA DE A-I GASI VUUhA

llll

pauz de o clip i ncercai s ghicii. Vei avea o mulime de angajai care i iau o a doua slujb n care lucreaz seara, care viseaz cu ochii deschii, sunt plictisii, doritori s plece, furioi, speriai, apatici sau deopotriv maliioi i obedieni. Putei sesiza puterea predictiv, explicativ a acestei paradigme sau a acestui model? Neglijai corpul, mintea, inima sau spiritul i obinei" patru probleme cronice n organizaie - lipsa de ncredere, lipsa unei viziuni i a valorilor comune, ncconcordane i slbirea puterii angajailor - precum i toate simptomele acute aferente (vezi figura 6.3).

Rezultatul cumulativ al acestor probleme cronice i al simptomelor lor este durerea acut a eecului pe pia, fluxul financiar negativ, calitatea redus a produselor i a serviciilor, costurile umflate, inflexibilitatea endemic, lentoarea l acuzaiile re ciproce gratuite; o cultur a blamrii ca substitut al culturii lesponsabilitii. Dac v gndii la filmul Max & Max, vei reui s identificai fiecare dintre aceste patru probleme cronice.

110

A 8-A TREAPT A NELEPCIUNII

PARADIGMA N PRACTICPermitei-mi s ilustrez puterea explicativ a acestei paradigme. mi amintesc c pe vremuri fceam prima vizit unor directori executivi ai unei organizaii foarte mari, Tn cursul creia i-am ntrebat care era misiunea pe care organizaia respectiv i propunea s o ndeplineasc. Dup mai multe clipe de ezitare, mi-au dat o foaie de hrtie pe care erau tiprite cteva cuvinte. Esena pretinsului mesaj era: Scopul nostru este de a augmenta valoarea titlurilor acionarilor notri." I -am ntrebat dac obinuiau s lipeasc acest motto pe perete cu scopul de a-i impresiona angajaii i clienii. Ca un fcut, pe chipul interlocutorilor mei a aprut un zmbet larg, dup care unul dintre ei mi-a spus: Pi, nu, mai avem i o alt declaraie a misiunii organizaiei, care e trecut pe afiul lipit pe peretele acela, dar pe hrtia pe care v-am dat-o e scris adevratul nostru scop." n pofida faptului c n perioada respectiv abia m familiarizasem ct de ct cu ramura industrial respectiv i cu compania respectiv, am rspuns: De ce s nu v spun chiar n momentul acesta cum este cultura dvs. corporaional. Suntei desprii. Dac aici exist un sindicat, atunci sigur compania dvs. este rvit de dispute sindicale. Dvs. plutii undeva deasupra tuturor, i verificai pe toi angajaii la snge i i forai cu bul ntr-o mn i cu morcovul n cealalt s-i fac treaba. Se cheltuiete o cantitate enorm de energie negativ n tot felul de conflicte interpersonale, rivaliti interdepartamentale, agende ascunse de lucru i jocuri politice." Uimii de cuvintele mele i de ciudata mea alur de prezictor, m-au ntrebat: Cum de tii att de multe despre noi? Cum de ne-ai descris aa de exact?" La care am rspuns: Nu e nevoie s tiu multe lucruri despre industria dvs. sau despre dvs. personal. Tot ce trebuie s tiu este s cunosc natura uman. Scopul vostru real se concentreaz doar asupra uneia dintre cele patru pri ale naturii noastre corpul (economic) - i numai asupra unui singur acionar - proprietarul. Neglijai complet celelalte trei pri - minte, inim i spirit - i pe toi ceilali acionari. Nu putei face aa ceva fr s suferii consecine dintre cele mai nefaste." Am continuat s prezic: Cnd aceast edin se va ncheia, jumtate dintre dvs. va vorbi despre cealalt jumtate. Aici nu exist pic de ncredere. Duplicitatea e evident." Afirmaiile mele au provocat o combinaie de uimire i tristee, aceasta n condiiile n care n acea perioad se considera c organizaia lor are un mare succes." Adevrul este c nu poi niciodat avea succes cu acionarii pn cnd nu reueti mai nti pe pia, iar pe pia nu poi avea succes pn cnd nu ai succes la locul de munc. i ce putem face s schimbm situaia?" m-au ntrebat ei. Le-am spus: Trebuie s ncepei s lucrai serios la toate cele patru capitole. Adunai toate capetele laolalt, pentru ca toi s poat cnta dup aceeai partitur. Ghidai-v dup principiile universale ale fair play-ului, onestitii, integritii i adevrului, pentru ca s putei construi temelia solid a ncrederii pe care s ridicai casa organizaiei dvs. Folosii criteriile i valorile ntruchipate n viziunea dvs. pentru a imprima o direcie unic tuturor deciziilor strategice, structurale i operaionale pe care Ie luai. Trebuie s creai condiii pentru cultivarea ncrederii att la nivelul personalului, ct i la nivelul ntregii organizaii, nainte s putei spune c stimulai productivitatea sau desctuai potenialul oamenilor." Le-am sugerat chiar s nceap cu formularea unei noi declaraii a misiunii companiei, destinat chiar interlocutorilor mei, adic echipei executive.

A LE INSPIRA CELOR DIN JUR DORINA DE A-I GASI VUUhA

llll

Ei m-au ntrebat cam ct ar dura s fac tot ce le spusesem. Am ntrebat: Ct de tare v doare?" La care ei au rspuns: Nu cine tie ce." Eu am replicat: Atunci probabil c nu vei reui s ducei la bun sfrit ce v- iin spus eu. Nu e destul durere, destul putere a circumstanelor, destul umilin." Dup care le-am sugerat s uite cu totul conversaia noastr. Unul dintre ei a spus: In regul. Totui am auzit lucruri bune despre c e s-a ntmplat n alte companii cu care ai colaborat. i de ce s nu recunoatem, probabil din cauz c piaa se schimb i concurena o s devin tot mai acerb, ui iuim toi c nu e deloc exclus ca n viitorul apropiat situaia s se nruteasc foarte mult. Poate chiar avem nevoie