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Lima, del 9 al 13 de julio de 2012
Prof. Dra. D Alicia Rodrguez Mrquez
[email protected]
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SESION 1
EMPRESA FAMILIAR: CONCEPTO Y TIPOLOGA
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Definicin de empresa familiar
Tipos de empresa familiar: diversos criterios
Objetivos de aprendizaje
Sesin 1.- Empresa familiar. Concepto y tipologa
Fuente: Casillas, Daz y Vzquez (2005)
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Definiendo la empresa familiar
DEFINE EMPRESA FAMILIAR EN 1 MINUTO
Empresa Familiar Almafrut Almera, S.L.:
http://www.youtube.com/watch?v=v9TEtYCwmYc&feature=related
Comentarios generales de empresas familiares:
http://www.youtube.com/watch?v=0eCjoGR9Izs
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Definiendo la empresa familiar
DEFINICIN GENERAL:
QU DICE EL DICCIONARIO? (ESPASA CALPE 2001)
EMPRESA: Entidad integrada por el capital y el trabajo, como
factores de la produccin, y dedicada a actividades
industriales,
mercantiles o de prestacin de servicios con fines lucrativos
FAMILIAR: De la familia o relativo a ella Muy sabido o conocido
De trato llano y sin ceremonias Pariente, allegado
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Definiendo la empresa familiar
NO EXISTE UNA DEFINICIN GENERALMENTE ACEPTADA
- PEQUEA Y MEDIANA EMPRESA
- NO ASOCIAN GRANDES EMPRESAS.
- NEGOCIOS INDIVIDUALES O ARTESANALES
- SOLUCIN A NECESIDADES ECONMICAS DE LA FAMILIA
- NO INTENCIN / POSIBILIDAD DE GRANDES DESARROLLOS
CONFUSIN HABITUAL DE LA OPININ PBLICA
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Definiendo la empresa familiar
DEFINICIONES DEL CONCEPTO DE EMPRESA FAMILIAR
Una empresa familiar es la que ha sido fundada por un miembro de
la familia y se ha transmitido, o se espera que se transmita, a sus
descendientes. Los descendientes del fundador o fundadores
originales
tendrn la propiedad y el control de la empresa. Adems, trabajan
y participan en la empresa y se benefician de ella miembros de la
familia, Bork, 1986.
La empresa que ser transferida a la siguiente generacin de la
familia para que la dirija o la controle, Ward,1989.
Una empresa en la que son propietarios y directores los miembros
de una o dos familias, Stern, 1996.
Una empresa familiar es aquella que, en la prctica, est
controlada por una nica familia, Barry, 1989.
Una empresa familiar es aquella en la cual la propiedad y las
decisiones estn dominadas por los miembros de un grupo de afinidad
afectiva, Casrud, 1996.
Organizacin en la que las principales decisiones operativas y
los planes de sucesin en la direccin estn influidos por los
miembros de la familia que forman parte de la direccin o del
consejo de
administracin, Handler, 1989.
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Definiendo la empresa familiar
Diferentes criterios para considerar una empresa como
familiar
o caractersticas para delimitar a las empresas familiares:
DISTRIBUCIN DE LA PROPIEDAD
QUIN EJERCE EL CONTROL: el poder que la familia ejerce sobre la
empresa
CONTINUIDAD EN PROPIEDAD DE MIEMBROS DE LA E.F.: la intencin de
transferir la empresa a generaciones venideras
y su plasmacin en la incorporacin de miembros
CMO CONSIDERAR UNA EMPRESA COMO FAMILIAR?
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Definiendo la empresa familiar
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Definiendo la empresa familiar
La propiedad: % de acciones pertenecientes a la familia
Con los rganos de gobierno: presencia de miembros de la familia,
frente a externos, en el consejo de administracin
Con los rganos de gestin: presencia y porcentaje de miembros de
la familia, frente a externos, en el equipo directivo, carcter
familiar o no familiar del director general
A la hora de medir el grado en que una familia mantiene el poder
y el
control en una determinada empresa se consideran aspectos
relacionados con:
ALGUNOS AADEN LA NECESIDAD DE QUE SE PRODUZCA UN
PROCESO DE SUCESIN
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Tipos de empresa familiar
Tipologa
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Tipos de empresa familiar
Criterios sociodemogrficos: edad, tamao, forma jurdica, mbito
geogrfico, etc. (criterio muy utilizado en las tipologas de
empresas en general)
Nivel generacional de la empresa
Nexo de unin existente entre la familia y la empresa
Las EF no responden a un nico patrn, sino que pueden llegar a
ser
entidades muy diversas.
Para intentar clasificarlas utilizaremos 3 CRITERIOS:
Criterio
general
Criterios
especficos
de las
empresas
familiares
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Tipos de empresa familiar
CRITERIOS SOCIODEMOGRFICOS
En funcin del tamao:
Grandes (Freixenet, Pikoln,)
Medianas
Pequeas
En funcin del mbito geogrfico:
Locales, Regionales, Nacionales Multinacionales (Ej. Abengoa,
Sol Meli,)
En funcin del tipo de propiedad y forma jurdica :
E.F. que no son sociedades E.F. que son sociedades (SA, SL,)
E.F. que cotizan en bolsa (Ferrovial, Catalana Occidente) y otras
que no
E.F. no es igual a
PYME
E.F. no es lo contrario
de MULTINACIONAL
E.F. no es lo contrario
de COTIZADA EN
BOLSA
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Tipos de empresa familiar
NIVEL o GRADO GENERACIONAL
Consideraciones previas
Principal criterio de clasificacin de las empresas
familiares
El nivel generacional est vinculado necesariamente, con la
edad
organizativa (las fases de la empresa) y sta, a su vez, a las
diferentes
fases evolutivas (ciclo de vida de la EF)
Influye sobre el nmero de propietarios y sobre las relaciones
entre ellos As las EF en primera o segunda generacin presentan un
nmero reducido de
propietarios y sus relaciones son de gran proximidad
Se relaciona con el tamao y el grado de diversificacin de la
EF
Este criterio tiene un gran inconveniente: su medicin
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Tipos de empresa familiar
NIVEL o GRADO GENERACIONAL
EF en primera generacin (fundador):
El fundador tiene la propiedad y la direccin
La propiedad puede ser nica o estar compartida, ya sea con otros
miembros de la familia o ajeno a ella (socios no familiares)
Papel clave del cnyuge del fundador /a:su comportamiento y
actitud sern de gran relevancia de cara a la continuidad
generacional). Algunos autores no consideran que sea EF si no se ha
incorporado a la empresa algn miembro de
la siguiente generacin (hijos, sobrinos, ) desempeando algn tipo
de funcin.
EF en segunda generacin (empresa de hermanos):
Incorporacin de la siguiente generacin: la empresa est en manos
de los
hijos/sobrinos del fundador o fundadores.
Fundador pasa a un segundo plano
Gestin en manos de la familia o de profesionales externos
EF en tercera generacin y siguientes (federacin de primos): Los
nietos/biznietos del fundador/fundadores son los principales
propietarios y directivos de la empresa.
Empresas muy complejas
Existencia de sistemas formales de relacin entre Familia y
Empresa (protocolo familiar, rganos de gobierno especficos,)
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Tipos de empresa familiar
Consideraciones previas
Una tercera tipologa surge al considerar como criterio de
diferenciacin
el tipo de nexo de unin existente entre la familia y la empresa
en
relacin a dos aspectos esenciales:
1. La voluntad de continuidad de la empresa familiar, y
2. El tipo de relacin (y dedicacin) de los miembros de la
familia a la
empresa
NEXO DE UNIN EXISTENTE ENTRE LA FAMLIA Y LA EMPRESA
En funcin de ambos aspectos se
distinguen 4 modelos extremos de
empresa familiar (Gallo, 1995)
a) Empresa de trabajo familiar
b) Empresa de direccin familiar
c) Empresa familiar de inversin
d) Empresa familiar coyuntural
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Tipos de empresa familiar
NEXO DE UNIN EXISTENTE ENTRE LA FAMLIA Y LA EMPRESA
Empresa de trabajo familiar (ETF): Empresa cuyos miembros
pretenden mantener la empresa en manos de
la Familia con el objetivo de que la mayor parte de los miembros
de sta
trabajen en ella, si as lo desean.
Se fomenta activamente que los hijos trabajen en la empresa del
padre
Empresa de Direccin familiar (EDF): Los miembros de la familia
estn de acuerdo en mantener la propiedad
en manos de la Familia
Se reserva la Direccin y Gestin a los familiares con mayores
capacidades y formacin
Slo algunos familiares tienen realmente derecho a trabajar en
la
empresa y a ocupar puestos de responsabilidad en ella.
El resto se mantiene vinculado a la empresa en su papel de
accionistas
pasivos.
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Tipos de empresa familiar
NEXO DE UNIN EXISTENTE ENTRE LA FAMLIA Y LA EMPRESA
Empresa Familiar de Inversin (EFI): Los familiares propietarios
slo controlan sus negocios, no la gestin
Objetivo: maximizar la rentabilidad de la Familia en los
negocios
Empresa Familiar Coyuntural (EFC): No es clara la voluntad de la
familia de mantener en el futuro ni su
propiedad ni su gestin.
El vnculo es por hechos histricos (negocios o patrimonios
heredados)
En el futuro este tipo de empresas tienden a deshacerse en el
momento
en que se reciben ofertas por parte de inversores externos.
NOTAS:
*Slo los tres primeros tipos pueden ser considerados empresas
familiares en
sentido estricto.
* Suele existir una relacin temporal entre estos tres primeros
tipos
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Importancia de la empresa familiar
Mayor nmero en Estados Unidos con 130 compaas
Nmero uno: cadena de supermercados Wall-Mart,
- que en menos de 50 aos de fundada (1962) por los hermanos
Walton en
Arkansas como una tienda familiar, se ha convertido en el lder
del
mercado estadounidense, con una facturacin anual de 244,5 mil
millones
de dlares y ms de 4,700 comercios en los Estados Unidos.
Le sigue Ford Motor Co. creada en 1903 por Henry Ford y
gobernada por la cuarta generacin de sucesores quienes
controlan el 40% de la empresa.
3 compaa norteamericana en el escalafn es Cargill Inc.
(nm. 9) con una facturacin anual de 50 mil millones de
dlares y el 85% del capital controlado por la cuarta y
quinta
generacin de las dos familias fundadoras; Cargill y
MacMillan.
Ranking de las 250 Empresas Familiares ms grandes del mundo
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Importancia de la empresa familiar
Otros pases
Entre las empresas de Corea del Sur estn:
*Samsung como la tercera en la lista, con una facturacin de 98,7
mil millones
de dlares y con el 22% del capital controlado por la familia
Lee.
*LG Group (4), otro grupo familiar coreano con 81 mil millones
de ingresos y el
59% de la propiedad en manos de las familias Koo y Huh.
*la familia coreana Chung, propietaria de Hyundai Motor.
. En Mxico, la mayora de las empresas cotizadas en Bolsa son
empresas
familiares: Bimbo (familia Servitje), Televisa (familia
Azcarraga), Comercial
Mexicana (familia Gonzalez), Grupo Carso (familia Slim), Cemex
(familia
Zambrano), etc. pero tambien casi la totalidad de las micro,
pequeas y
medianas empresas son propiedad de una o varias familias.
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Importancia de la empresa familiar
Otros pases
Espaa:
*Banco Santander en el lugar nmero 14, con 32,5 mil millones de
ingresos y
114.927 empleados. El banco fundado en 1857 y gobernado por la
familia
Botn, es la primera entidad bancaria espaola.
*El Corte Ingls que ocupa el lugar 66,
*Mercadona, familia Roig (puesto 85)
*Fomento de Construcciones y Contratos (FCC), familia Koplowitz
(110)
*Inditex (Zara), familia Ortega (116)
En Per?
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Importancia de la empresa familiar
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SESION 2
PROBLEMTICA Y CONFLICTOS DE LA EMPRESA FAMILIAR
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Problemtica especfica de la EF: principales problemas y
recomendaciones
Fortalezas de la EF
Conflictos en la EF: origen y posibles soluciones
Objetivos de aprendizaje
Sesin 2.- Problemtica y conflictos de la EF
Fuente: Casillas, Daz y Vzquez (2005) y Corona (2011)
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Problemtica de la EF: Principales
problemas y recomendaciones
Parte I
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Problemtica y conflictos en la EF
EJERCICIO:
1) Cules considera que son los principales problemas a
los que se enfrenta la EF?
2) De poder establecer una jerarqua entre todos los
problemas que afectan a la empresa familiar, cul y por
qu situara usted en primer lugar?; es decir, cul
considerara usted ms peligroso y, en consecuencia,
como el primero y ms urgente de resolver?
Claves para la longevidad de las empresas familiares
http://www.iese.edu/es/Research/CentersandChairs/Chairs/Family-
OwnedBusinessChair/videos/Video.asp?v=811
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Problemtica y conflictos en la EF
LA PROPIEDAD
LA FAMILIA EL NEGOCIO LA GESTIN
LA SUCESIN
El modelo de los 5 crculos
permite analizar las diferencias
entre los diversos grupos de
inters que existen en la
Empresa Familiar (EF), y, en
consecuencia, los problemas
que de ellos derivan, segn su
pertenencia a todos o a alguno
de ellos.
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Problemtica de la EF: principales
problemas
a) Solapamiento entre la familia y la empresa
b) Las dificultades para afrontar una renovacin organizativa
c) Las dificultades para planificar anticipadamente la sucesin
en la
propiedad y gestin
d) La gestin del patrimonio familiar y la ineficacia de los
rganos de
gobierno de la empresa, en especial, el consejo de
administracin
e) Una inadecuada gestin
*Solidaridad familiar
*Defectos de comunicacin
*Secretismo
*La prevalencia de la familia sobre la empresa
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Problemtica de la EF: principales
problemas
a) Solapamiento entre la familia y la empresa
Es el principal y ms grave problema al que se enfrenta la
empresa
familiar. Del solapamiento empresa-familia, se derivarn
nuevos
problemas que, llegado el caso, darn lugar a las rupturas de
las
fortalezas con las que cuenta e incluso pueden hacerla caer
en
trampas profundas de las que no llegue a salir. En ste est,
la
posible clave o llave par garantizar la continuidad de la
empresa.
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Problemtica de la EF: recomendaciones
EJERCICIO:
1) Qu recomendara para minimizar los potenciales
problemas de las empresas familiares?
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Problemtica de la EF: recomendaciones
- Los sentimientos personales juegan un papel importante: hay
que
procurar reducir las situaciones en que deban aplicarse.
- Los asuntos familiares y los de la empresa pueden y deben
ser
discutidos, pero cada uno en su entorno, lugar y momento
adecuados.
- Dar la mxima publicidad posible a la gerencia de la
empresa,
eliminando el secretismo. Permitir reconocer las aportaciones
de
terceros.
- Dar trabajo a quien lo merezca, cuando la empresa lo
necesite,
retribuyndolo conforme a las leyes de mercado.
- Los hijos y los parientes no tienen un derecho natural a
trabajar en la
empresa.
- Si entran en conflicto los intereses (econmicos) de la empresa
y los
de la familia, debern prevalecer aqullos. Lo que es bueno para
la
empresa, a la larga beneficia a la familia.
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FORTALEZAS DE LA EMPRESA
FAMILIAR
Las fortalezas potenciales ms bsicas de la empresa familiar son:
la unidad
y el compromiso de las personas que trabajan en ella (Gallo,
1995, p.11)
*Unidad: consigue que se den intereses comunes entre los
miembros de
la familia que trabajan en la empresa familiar, y entre ellos y
los miembros
de la familia que son propietarios, y tambin que haya
autoridad
reconocida, en un clima de elevada confianza, que a su vez evita
las
luchas por el poder y las segundas intenciones.
Si hay unidad y confianza se facilita la transmisin de
informacin y su
comprensin, haciendo que la comunicacin sea intensa, fluida y
sin
barreras.
*Compromiso: conduce a la entrega de todos a la consecucin del
bien
del conjunto, a auto-exigirse retndose para hacerlo cada vez
mejor, y al
sacrificio que no reclama ms all de lo que corresponde.
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TRAMPAS DE LA EMPRESA FAMILIAR:
1 Trampa. La confusin entre el hecho de ser propietario y el de
tener
capacidad para dirigir: la propiedad de las acciones de una
empresa se
adquiere por compra, herencia, etc., pero la capacidad de
dirigir se desarrolla
mediante la prctica y el estudio, partiendo de la base de
determinadas
capacidades innatas de la persona.
2 Trampa. La confusin de los flujos econmicos: consiste en no
querer seguir
las reglas de mercadotanto en las retribuciones como en la
poltica de dividendos, reinversin y ampliacin de capital. (La
empresa familiar no sobrevive cuando en ella se da una confusin
prolongada en el tiempo en las retribuciones del trabajo, directivo
y operativo. Estas retribuciones han de ser de
mercado, no siendo vlidas unas polticas permanentes de retribuir
por debajo de las valoraciones establecidas en l a
los miembros de la familia por considerar que al ser la empresa
propia ya lo cobrarn ms adelante, bajo la forma de
recibir un mayor patrimonio)
3 Trampa. La confusin de los lazos de afecto, propios de la
familia, con los
lazos contractuales, propios de la empresa: en la familia te
aprecian por lo
que eres y en la empresa por lo que haces.
4 Trampa. Retrasar innecesariamente la sucesin.
5 Trampa. Creerse inmunizado. Es aquella que conduce a caer en
cualquier
momento y sin darse cuenta en las anteriores
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Conflictos en la EF: origen y posibles
soluciones
Parte II
Conflicto familiar en la empresa EULEN:
http://www.youtube.com/watch?v=qepeaSewK34&feature=related
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Conflictos en la EF: origen
*Las empresas familiares, por la particular confluencia de la
cultura del sistema
familiar y la del sistema empresarial, constituyen un marco
especialmente
propicio para la aparicin de conflictos
-El origen de todo conflicto arranca en los procesos de
percepcin de los individuos
-Las diferencias en las percepciones provocan que los individuos
desarrollen
expectativas diferentes acerca de los acontecimientos que se
producirn en el
futuro.
-Diferencias en los procesos de percepcin conducirn a
diferencias en las
expectativas generadas y sern estas diferencias las que, llegado
un momento,
provocarn un conflicto.
Pinsese en una E.F. en tercera o cuarta generacin, en la que
hasta este momento, la sucesin ha recado
siempre en el primognito, pero que se plantea la necesidad de
establecer condiciones para las
generaciones siguientes (determinada formacin y experiencia,
capacidad de liderazgo, etc.).
Probablemente, a lo largo de su niez, tanto el lder actual como
su hijo mayor hayan ido generando la
expectativa de que la sucesin se desarrollase en un determinado
sentido. Sin embargo, es probable que
otros hijos del mismo padre y otros primos estn trabajando duro
para adquirir las competencias adecuadas
para convertirse en el prximo lder para la empresa familiar, con
la expectativa de que as se le reconocern
y, por ende, le conducir a ser el sucesor. Llegado el momento,
ambas expectativas entrarn en conflicto.
Un ejemplo de este tipo de procesos en las empresas
familiares:
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Conflictos en la EF: tipos
Los conflictos en la E.F. pueden encuadrarse en uno o varios de
los siguientes
grupos ( , ):
a) Conflicto de tareas: diferencias de visin relativas al
trabajo y al negocio y a
cules son las metas, las tareas o los objetivos a alcanzar en
esta rea.
b) Conflicto afectivo: implica cuestiones relativas a las
emociones y las
relaciones interpersonales.
*Cuando los que se relacionan son los padres y los hijos, de los
que resultan relaciones paterno-filiales, los conflictos suelen ser
menores. Pero cuando la familia se expande y en esas relaciones
intervienen los cnyuges de
los hijos, los propios hijos y los nietos del fundador y sus
cnyuges, las desavenencias y los conflictos resultan
difciles de contener puesto que los intereses preponderantes ya
no son los del fundador, sino que se distribuyen
por ramas y pueden resultar contrapuestos con otras ramas y
tambin intrarramas, probablemente por razones
emocionales que el resultado de comparaciones y celotipias.
c) Conflicto del proceso: cuestiones relativas a desacuerdos en
la forma o los
mtodos empleados, en el modo particular de hacer las cosas.
Jensen, 1997
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Conflictos en la EF: estilos de resolucin
EVITACIN
COMPETICIN
ACOMODACIN
COLABORACIN
Ninguno suele presentarse en estado puro. Un mismo individuo
puede aplicar distintos estilos dependiendo de la naturaleza de la
situacin, de quines sea las otras partes implicadas y de sus roles
en la empresa y/o familia
Cosiste en NO HACER NADA, esperando que el problema desaparezca
solo.
La utilizacin de esta estrategia oculta tras de s, la mayor
parte de las veces, una alta
rivalidad y una baja intensidad en las relaciones; en
definitiva, desunin y falta de
compromiso por llegar lejos juntos.
En la mayor parte de las ocasiones, sta es una estrategia
errnea, que acaba por
destruir a la empresa familiar.
Estrategia en la que se tiende a NEGAR al otro el acceso a la
informacin y a usar
tcticas que fuerzan soluciones que imponen la postura propia,
sin considerar la de los
dems.
Suele tener efectos perniciosos. Aparecen ganadores y perdedores
lo que suele generar en estos ltimos emociones negativas como la
frustracin y el resentimiento.
Estrategia opuesta a la de competicin. Quien la practica intenta
comprender las
necesidades y los deseos de los otros, haciendo lo posible por
complacerlos.
Un recurso moderado a esta estrategia de afrontamiento puede
contribuir a alcanzar
un ambiente conciliador y a mantener el deseo de estar unidos.
Sin embargo, un alto
nivel de acomodacin no siempre es positivo, pues puede llevar a
sacrificar los
intereses generales de la empresa o de la familia a favor de
otros menos importantes.
Es un estilo eminentemente integrador, que conlleva la discusin
abierta de las ideas, la
defensa de la verdad y el intento de comprender a los otros.
(-)
(-)
(-)
(+)
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Conflictos en la EF: Consejo de Familia
1) Lograr un consejo de familia proactivo: debe prever los
posibles conflictos e intentar encontrar vas para su solucin
incluso antes de que aparezcan los problemas.
2) Poner en prctica la regla de las 4C:
1) Comunicacin
2) Claridad
3) Creacin de opciones
4) Compromiso
3) Las soluciones deben focalizarse en el resultado o el
beneficio del grupo: poniendo los intereses de la familia y de la
empresa por encima de los deseos personales
Consejo de Familia = foro de discusin abierto a los miembros de
la familia, en el
que se tratan cuestiones que les son comunes.
La clave para que funcione correctamente y logre ser un vehculo
eficaz y eficiente para la solucin de
conflictos se halla en conseguir una comunicacin lo ms asertiva
posible entre los miembros de la familia.
Poner en prctica la mxima: AFRONTAR EL CONFLICTO, NO
EVITARLO
Sugerencias
para llegar a
una solucin
ganador-ganador
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Conflictos en la EF: Mediacin
En ocasiones, si el conflicto al que se enfrenta la familia
empresaria es muy complejo, puede
ser necesaria la ayuda de un mediador neutral y externo a la
familia y la empresa, que
logre modificar el enfoque que plantea la negociacin como un
campo de batalla y lo
reoriente hacia la solucin del problema.
Principal tarea del mediador: tratar de favorecer la comunicacin
entre los
grupos de inters implicados en el conflicto
El mediador: *ayuda a las personas a dialogar, evitando generar
malentendidos;
*establece y aclara los problemas
*encauza la bsqueda de soluciones ganador-ganador
Principales etapas
en los procesos de
mediacin en
conflictos de
empresas
familiares
1) Diseo del proceso de mediacin para lograr que las partes: i)
entiendan el objetivo de la mediacin; ii) se comuniquen; iii) se
traten con respeto en
un plano de igualdad; iv) aborden el conflicto con una actitud
comprensiva hacia las
necesidades y los intereses legtimos del otro; v) aporten nuevas
ideas para
desbloquear las diversas situaciones que se vayan presentando;
y, vi) elaboren
acuerdos duraderos.
2) Reunir a las partes en conflicto e identificar las razones
del
enfrentamiento
3) Negociacin
4) Formalizacin de los acuerdos
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Conflictos en la EF: Prevencin
PAPEL DE LA COMUNICACIN
A veces, los miembros de las empresas familiares son de la
opinin que determinadas cuestiones es mejor
no hablarlas o no comunicarlas. Las asimetras de informacin son
una de las principales causas de la
generacin de expectativas diferentes.
Por qu tantas empresas y tantas familias presentan
dficit de comunicacin tan acusados?
Son varias las razones. Destacamos dos de ellas:
*La posible existencia de intereses ocultos, difciles de
explicar a los
dems y de justificar racionalmente
*El temor al conflicto a corto plazo dilata los procesos de
comunicacin
Se trata de intereses emocionales frente a intereses
empresariales. Por ejemplo, el deseo de un padre de que su hijo
sea el sucesor, antes que sus sobrinos, puede hacerle adoptar
una posicin opaca, donde emplee sus bases de poder
para introducir a su hijo antes que a otros, evitando as que se
debata de forma transparente y pblica el problema de
sucesin.
En numerosas ocasiones, las personas evitamos el conflicto hoy,
y ms tarde nos da vergenza afrontarlo, por
parecernos demasiado tarde. El problema es que si se deja
transcurrir an ms tiempo, dicho conflicto aflorar en
cualquier momento y nos estallar en las manos. Un caso tpico es
el del hijo que no encuentra el momento en el que
decirle a su padre que no le interesa hacerse cargo de la
empresa familiar. Cada da que pasa, las expectativas del padre
y el miedo a la comunicacin del hijo son mayores.
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Conflictos en la EF: Prevencin
Recomendaciones:
1. Es importante poner en marcha las soluciones lo antes
posible.
Dejar pasar el tiempo sin hacer nada s es hacer algo, es
comportarse
negativamente para el desarrollo de la empresa, no slo a largo
plazo, sino
tambin a medio y a corto plazo.
2. Para desatascar problemas enquistados por una falta de
comunicacin,
es importante acudir a ayuda externa especializada en provocar
y
gestionar estratgicamente el cambio, equilibrando familia y
empresa.
3. Es clave darse cuenta de que las situaciones ms preocupantes
son, en la
mayora de los casos, consecuencia lgica del crecimiento paralelo
de la
empresa y de la familia.
Ante los procesos de falta de comunicacin, las empresas
familiares deben reaccionar
