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TU Berlin, Lehrstuhl Marketing Prof. Dr. V. Trommsdorff, Sekr. WIL-B-3-1, Wilmersdorfer Straße 148, 10585 BerlinTel: +49.(0)30.314-22.266, Fax: +49.(0)30.314-22.664, E-Mail: [email protected], Internet: www.marketing-trommsdorff.de
Technische Universität BerlinLehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
9. Vorlesung Innovationsmarketing
Neuproduktpositionierung und -timing
Wintersemester 2010/2011
9 Positionierung und Timing 22
Termin Vorläufiges Programm18.10.10 1 – Wissenschaftstheoretische Grundlagen des Innovationsmarketing25.10.10 Lektüre01.11.10 2 – Antriebskräfte für Innovationen08.11.10 3 – Strategische Situationsanalyse15.11.10 4 – Zukunftsanalysen und Strategische Gesetzmäßigkeiten22.11.10 5 GV Dr. Fee Steinhoff – Innovationsmarketing in der Praxis29.11.10 6 – Theoriegrundlagen, Produktinnovations-Erfolgsfaktoren06.12.10 7 – Erfolgsfaktoren bei radikalen Innovationen, Kooperation13.12.10 GV t+d (Lars Mayer)– Innovationsmarketing 2.003.01.11 8 – Kreativitäts- und Erfindungstechniken10.01.11 GV Bühlhoff – ICT-Unternehmensgründung17.01.11 9 – Neuproduktpositionierung und -timing 24.01.11 10 – Innovationsmarktforschung, QFD und Target Costing 31.01.11 11 – Strategisches F+E-Management07.02.11 Integrierte Wiederholung und Klausurvorbereitung
9 Positionierung und Timing 33
Lernziele
Hier gilt es zu verstehen, dass die zielkundensegmentspezifische Positionierung des
neuen Produkts das A+O des Innovationsmarketing ist, denn nur auf das, was der Zielkunde
an ihm als nützlich erscheinenden Eigenschaften wahrnimmt, wird er reagieren. Es soll klar
werden, dass Positionierung und Segmentierung entsprechende Analysen voraussetzen und
dass segmentspezifische Neuproduktpositionierung darauf aufbauen muss. Als technolo-
gisch-rechtliche Seite der Positionierung soll der Patentschutz verstanden und die Suche in
Patentdatenbanken ermuntert werden. Legale Imitationsstrategien sollen als Untermenge der
Innovationsstrategien verstanden werden. Zum Innovationstiming soll verstanden werden,
dass es auf zwei Zeitrelationen ankommt: Markttiming und Technologietiming. Die Frage
„was ist besser – die Pionier- oder Folgerrolle?“ soll differenziert beantwortet werden können:
Welches sind die Chancen und Risiken, letztlich also die Erfolgsfaktoren für Pioniere und
Folger bei Markt und Technologie?
9 Positionierung und Timing 44
Literaturhinweise
• Trommsdorff, V. Produktpositionierung, In: Albers, S., Herrmann, A. (Hrsg.), Handbuch Produktmanagement (Strategieentwicklung - Produktplanung -Organisation – Kontrolle), 3. Auflage, Wiesbaden 2007, S. 357-380
• Buchholt, W., Timingstrategien - Zeitoptimale Ausgestaltung von Produkt-entwicklungsbeginn und Markteintritt, ZfbF 50 (1998), S.21-40
• Clement, M., Litfin, Th., Vanini, S., Ist die Pionierrolle ein Erfolgsfaktor?,ZfB 68 (1998), S.205-226
9 Positionierung und Timing 55
Segmentspezifische Positionierung der Innovation
9 Positionierung und Timing 66
Market Pull und Technology Push erfordern unterschiedliche Innovationsstrategien. Zielpositionierung löst das Dilemma.
Technology Push Market PullAusgangs-
punkttechnisches Merkmal
Erfindungoffenes oder latentes
Kundenbedürfnisrepräsentiert
durchtechnische
ProduktbeschreibungMarktlücke,
z.B. im PositionierungsmodellSuchenach
Zielmarktsegmenten-Akzeptanzpotenzialen
technischerRealisierung
MethodischeHilfsmittel Inno.grad: Information Acceleration
QFDConjoint Measurement
Innovations-Engpass
Genau passendes KundenproblemProblemlösungs-Kommunikation
Kundengerechte EntwicklungMarktorientierte F+E-Führung
Management der Marketing-F+E-SchnittstellenGemeinsam erarbeitete Zielpositionierung
Diverse Mafo-Methoden, bei hohem
Integration vonPush und Pull
9 Positionierung und Timing 77
Unawareness Set
AwarenessSet
ProcessedSet
Foggy Set
RejectSet
HoldSet
ConsiderationSet
AvailableSet
Quelle: angelehnt an Paulssen 2000
Eine Innovation muss ins Consideration Set gelangen, sonst kommt sie nicht in den Entscheidungsprozess
9 Positionierung und Timing 88
MP3 am PC
Kun
denn
utze
n
Technische Innovations-Schrittweite
MP3 im Handy
VHS
DVD
Umdenken: von der Technikersicht zur KundensichtDas einzig Objektive ist das Subjektive!
9 Positionierung und Timing 99
Technische Qualitätsmerkmale müssen in Imagemerkmale übersetzt werden. Am besten übersetzt man von rechts nach links!
Design
Gewicht
Sprachqualität
Stand-by-Zeit
Gesprächszeit
Antenne
Funktionen
WAP-tauglich
Display
Infrarot-Schnittstelle
Art des Akkus
Ladezeit
Menüführung
Technikfaktoren Einstellungsfaktoren Verhaltensziel
Kaufneigung
Alltagstauglichkeit
Handlichkeit
Prestige
Hygienefaktoren und unwirksame Faktoren
9 Positionierung und Timing 1010
Handlichkeit
Prestige
Alltagstauglichkeit
Konkurrenz-Marke A
Ideale Marke
Konkurrenz-Marke C
Eigene Marke
Konkurrenz-Marke B
Ein fiktives - hier dreidimensionales - Positionierungsbild hilft, die Innovation günstig zu positionieren
9 Positionierung und Timing 1111
Positioning
1
2
3
USP
FTMKISS
USP = Komparativer Konkurrenzvorteil, AlleinstellungFTM = First to market, Thema als erster bringenKISS = Keep It Short and Simple, kurz und einfach
„Positioning“ - noch konsequenter als Positionierung
9 Positionierung und Timing 1212
Positioning / CIA Alleinstellende Positionierungsmerkmale sindnicht in einen gemeinsamen Merkmalsraum darzustellen
Wettbewerbsorientierung Wettbewerb nicht nur pauschal sehen (fertige Präferenzen),„Querwirkungen“ sondern auch differenziert - nach Leistungsmerkmalen
Zukunftsorientierung Nicht nur aktuelle Wettbewerber/Positionierungen sehen,auch künftige Wettbewerber/Positionierungsstrategien
Klassische Positionierungsmodelle vernachlässigen InnovationserfordernisseAnforderungen an die Wettbewerbs-Image-Struktur-Analyse - WISA
9 Positionierung und Timing 1313
Ökologie Prestige Sportlichkt. WirtschftlktMerkmale
Innovatives Produkt
Konkurrenz A
Marken
Konkurrenz B
KonkurrenzC
Eigene Image-Position
WISA kann innovative Positionierungspotenziale aufzeigen
– fiktives Beispiel –
9 Positionierung und Timing 1414
Wiederholung: Marktsegmentierung bedeutet Gruppierung von Zielkunden so, dass nach kaufrelevanten Merkmalen intern homogene, extern heterogene, stabile und instrumentell relevante Zielgruppen (Segmente) entstehen, die (sämtlich oder teilweise) fokussiert bedient / beeinflusst werden
z.B. Merkmal „Technikkompetenz“
z.B. Merkmal „Kaufkraft“
5 Segmente
29 Zielkunden
Kx
Tx
Zielkunde x
9 Positionierung und Timing 1515
Demographie
Sozioökonomie
Psychologie
offenes Verhalten
Alter FamilienstandGeschlecht
soziale Schicht
Beruf Bildung Einkommen
LebensstileEinstellungen Motive
PreisverhaltenEinkaufsstätten
Markentreue
Nutzen (benefits)
B2C-Märkte lassen sich nach vier Merkmalsarten segmentieren
Wohnort
Involvement
Besitzhavy / light user
Kinderzahl
9 Positionierung und Timing 1616
„Demographie“
„Sozioökonomie“
Psychologieder Entscheider
offenes Verhalten
Alter RechtsformBranche
RatingGröße Marktstellung Umsatz
ZieleEinstellungen Motive
PreisverhaltenLieferanten
Bindung
Nutzen (benefits)
B2B-Märkte sind nach ähnlichen Merkmalsarten segmentieren
Standort
Involvement
AusstattungBezugsmengen
Verflechtung
9 Positionierung und Timing 1717
Patentierung als technisch-rechtliche Positionierung
9 Positionierung und Timing 1818
Patentierung sichert den technischen Pioniervorteil
Vorteile für Anmelder
• Verbietungsrecht• Lizenzvergabe an Dritte• Nachweis von Kreativität
Voraussetzung für Patentierbarkeit
• Technik – naturwissenschaftliches Prinzip reicht nicht• weltweite Neuheit• gewerbliche Verwertbarkeit• gewisse Erfindungshöhe (Innovationsgrad)
Vorteile für Allgemeinheit
• frühe Information über neueste Entwicklungsergebnisse• Anreiz für Investitionen in Innovation
9 Positionierung und Timing 1919
Online-Patentdatenbanken ermöglichen eine schnelle und weltweite Konkurrenzanalyse
DPMApublikationen - Amtliche Publikationsplattform des DPMA, Download des Patentblatts, Suche im Patentblatt, Zugriff auf die Patentdokumente (http://publikationen.dpma.de)
DEPATISnet
- Recherche nach Dokumenten (Offenlegungs- u. Patentschriften) im Patentinformationssystem des DPMA und Recherche in der Klassifikation (IPC) ( kostenlos ), Anzeige von 28 Mio. Patentdokumenten (national u. international) im Originallayout ( kostenlos ) (http://depatisnet.dpma.de/DepatisNet)
esp@cenet- Weltweite Recherche u.a. in englischsprachigen Zusammenfassungen (kostenlos), Recherche in Patentdokumenten der Mitgliedsstaaten (http://www.espacenet.com)
USPTO Web Patent Databases
- US-Amerikanisches Patentamt, Volltexte, Zeichnungen, Bibliographie und Abstracts aller US-Patente seit 1.1.1976, (http://www.uspto.gov/patft/index.html)
Searching PAJ - Bibliographische Daten und Abstract japanischer Patente und Patentanmeldungen (http://www.jpo.go.jp/quick_e/index_search.htm)
9 Positionierung und Timing 2020
Die größten Patentanmelder
Platz Anmelder / NameSitz-land
Anmeldungen
SummedavonDPMA
davonEPA
1 Siemens AG DE 3.892 2.228 1.664
2 Robert Bosch GmbH DE 3.587 2.271 1.316
3 Koninklijke Philips Electronics N.V. NL 2.365 1 2.364
4 Infineon Technologies AG DE 1.829 1.319 510
5 DaimlerChrysler AG DE 1.769 1.543 226
6 Matsushita Electric Industrial Co. Ltd. JP 1.454 19 1.435
7 BASF AG DE 1.168 655 513
8 Samsung Electronics Co. Ltd. KR 1.166 0 1.166
9 Volkswagen DE 945 790 155
10 Sony Corp. JP 808 5 803
Quelle: DPMA 2005
9 Positionierung und Timing 2121
Apple ist mehreren Patentverletzungsklagen ausgesetzt
• Burst.com – ein US-amerikanischer Softwarehersteller - behauptet, dass Apple seine Audio- und Video-Softwaretechnik kopiert hat
• beim iTunes Music Store, in der iTunes-Software, in iPods und in QuickTime verletze Apple die Patente 4,963,995, 5,995,705, 5,057,932 und 5,164,839
• Burst hatte sich bereits Ende 2004 an Apple gewandt und das Unternehmen aufgefordert, einen Lizenzvertrag für patentgeschützte Burst-Technik abzuschließen
• Die Anwälte des Softwarehauses hätten Apple mitgeteilt, sie seien der Meinung, dass der Computerhersteller die betreffenden Patente verletze
• Apple streitet eine Patentrechtsverletzung ab • Intertainer klagt gegen Apple wegen der Verletzung eines Patentes über
"ein System zur Verwaltung und Vermarktung digitaler Medieninhalte" • PhatRat Technology LLC hält mehrere Patente, die sie durch Apples
Nike-iPod-Produkte verletzt sieht. Vier dieser Patente beschreiben Methoden, mit denen sich die Performance eines Läufers erfassen und messen lassen. Knackpunkt der Klage ist der Patentantrag 11/358,508, der einen "Schuh, der Monitoring-Geräte enthält und damit verbundene Methoden" umfasst
9 Positionierung und Timing 2222
Imitation als Innovationsstrategie
9 Positionierung und Timing 2323
9 Positionierung und Timing 2424
9 Positionierung und Timing 2525
Wettbewerb bedeutet das Recht, den Vorsprung, den jemanddurch eine Innovation gewinnt, durch Imitation aufzuholen.
Innovation zerstört das Alte.Imitation beschleunigt diesen Zerstörungsprozeß.
Imitation ist selten bloß Kopie. Sie ist intelligente Weiterentwicklungder Innovation zu einem Produkt, das den Wünschen derKunden besser entspricht.
Imitation bewirkt, daß die Vorteile der Innovation schnell allenKonsumenten zugute kommen. Andererseits treibt Imitation auchdie Innovatoren an. Sie müssen durch Innovation den Imitatoren entgehen.
z.B.: Dampfmaschinenbau in Deutschland Anf. 19. Jhdt(Grundlage für Aufstieg zur Industrienation)z.B.: Generika im Pharmamarkt(Weitergabe an Verbraucher zu günstigen Preisen)z.B.: Levi Strauss Jeans für Goldgräber(weltweite modische, nichtfunktionale Verbreitung)z.B.: DuPont Einführung der Divisionalisierung(erst General Motors, dann weltweit Imitation)
Quelle: Albach, Tokyo 12.12.1988 (unveröff.)
Auch Imitation ist eine Innovationsstrategie
9 Positionierung und Timing 2626
Problem:Imitationsstrategie als Option im Technologiemanagement: Welche Ziele sind anzustreben?Welche Fähigkeiten / Aktivitäten sind notwendig für den Erfolg einer Imitation?
Methode:Befragung von 33 innovativen Unternehmen sowie von weiteren 33 Unternehmen, die dieInnovationen der anderen imitiert haben. Geprüft wurde der Einfluß der Imitationspotentiale:
Technologiepotential (technologisches Know-how)Produktionspotential (produktionstechnische Fähigkeiten /Kapazität)Marketingpotential (Marketing-Mix, Erkennen von Marktbedürfnissen)Aufklärungspotential (Analyse d. Veränd. v. Markt & Technologie)
auf die Ergebnisgrößen: Imitationsgrad, Aufbau v. Folgerbarrieren, Imitationserfolg.
Die Daten wurden mit LISREL kausal modelliert.
Haupt-Ergebnisse:Imitatoren sind besonders erfolgreich, falls- Imitation dem imitierten Produkt möglichst ähnlich ist- Markteintritt späterer Imitatoren vehindert / erschwert wird.
Gutes Imitationsmanagement durch- gute Wettbewerber- und Technologie-Analysen- leistungsfähiges Marketing
Quelle: Schewe,G., ZfB 8/1994
Untersuchungsergebnisse über die Imitationsstrategie
9 Positionierung und Timing 2727
Tech-nologie-potential
Aufklä-rungs-
potential
Marke-ting-
potential
Produk-tions-
potential
F&E-Leistung
F&E-Bedeutung
Technologieführer
Tech.erfahrung
Produktionsleistg.
Wettbew.analyse
Patentabgleich
Bedarfsanalyse
Marktkenntnis
Vertriebsnetz
Angrenzender MA
Marketingleistung
Imita-tions-grad
Folger-barrieren
Imita-tions-erfolg
,53
,73
,53
,31
1
,29
,49
,65
,73
,94
,81
1
-,86
,55
-,51
,58
,13
,27
,24
,44
,71
,16
,42,62
,98
,52
Anwendung
Technologie
Technologiefolger
,81
,91
1,00
Zielerreichung,00
,03
,17
,34
1
,10
,72
,47
,72
,90
,00
,92
,76
,58
,46
,12
,35
,00
Quelle: Schewe, G.;ZfB, 8/1994
Erfolgsfaktoren der Imitationsstrategie im LISREL-Modell
9 Positionierung und Timing 2828
Innovationsstrategie der mehrfachen Abgeltung einer Invention
z.B. Romanvorabdruck Zeitung ⇒ Buch ⇒ Paperback ⇒ Buchclub ⇒ Film ⇒ Video
Weitere Beispiele:
Canon: Camera Kopierer
Fuji: Film Magnetband Druckmaschinen
Yamaha: Klavier Möbel Stereoanlagen
Schneider: Möbel Unterhaltungselektronik Computer
9 Positionierung und Timing 2929
Innovationstiming
9 Positionierung und Timing 3030
Innovationsführer InnovationsfolgerProdukt
DynamischeSpeicherchips
Personal Computer
IBM, Toshiba Siemens
Apple IBM
Später Folger Siemens (nach Einsetzen desPreisverfalls)
verdient wenig
Beide erfolgreich, aber Folger
wesentlich mehr
Kommentar
Zwei Beispiele für unterschiedlich erfolgreiche Timingstrategien
9 Positionierung und Timing 3131
Innovationsführer InnovationsfolgerProdukt
Videorecorder
32 Bit Microprozessor
Phillips (1972) JVC
Motorola Intel
JVC setzt VHSals Industrie-
standard durch.Philips (Video 2000) bekommt beim zweiten Anlauf keine Chance
Intel (80386 ff.) gewinnt primär durch geniale
Markenstrategie(Intel Inside)
Kommentar
Weitere Beispiele für erfolgreiche Folger
9 Positionierung und Timing 3232
Der Pioniervorteil in der Assessor-Studie
Untersucht wurden 82 Marken aus 24 Konsumgüter-Kategorien
Markteintritt als...
Marktanteil relativ zum Pionier
Marktanteile (in Prozent) des...
Ersten Zweiten Dritten Vierten
Erster 1,0 100 - - -
Zweiter 0,71 58,5 41,5 - -
Dritter 0,58 43,6 31,0 25,4 -
Vierter 0,51 35,7 25,4 20,8 18,1
Quelle: Urban et al. (1986)
9 Positionierung und Timing 3333
Quelle: PIMS-Datenbank
Statistisch betrachtet ist die Markteintrittsführerschaft überlegen
0
5
10
15
20
25
Pionier FrüherMarkteintritt
SpäterMarkteintritt
Erfolg (% ROI)
9 Positionierung und Timing 3434
Markteintritts-strategie
weniger als 20 Jahre im
Markt
länger als 20 Jahre im
Markt
weniger als 20 Jahre im
Markt
länger als 20 Jahre im
Markt
Pionier32% 28% 35% 27%
Früher Folger22% 20% 17% 17%
Später Folger15% 16% 11% 16%
Investitionsgüter (1088 Fälle)
Konsumgüter (506 Fälle)
Branche
Quelle: Robinson, Fomell, 1986
Marktanteil und Markteintrittsstrategie: Ergebnis der PIMS-Forschung
die %-Angaben sind Marktanteile
9 Positionierung und Timing 3535
In PIMS-Studien wurde Marktpionier-Vorteil hinterfragt
Autor Untersuchungsbasis Ergebnis
Robinson/Fornell(1985)
PIMS (371 SGE der Konsumgüterbranche)
Durchschnittlicher Marktanteil ist bei Pionieren (29 %) höher als bei frühen (17 %) bzw. späten (12 %) Folgern
Buzzle, Gale(1989)
PIMS (877 Marktführer) 70 % der Marktanteilsführer sind ehemalige Pioniere, die Hälfte der Pioniere sind Marktanteilsführer
Parry, Bass(1989)
PIMS (Konsum- undInvestitionsgüter)
First-Unternehmen haben höheren Marktanteil als Follower
Bharadwaj, Menon(1993)
PIMS First hat höheren ROI
Quelle: Billerbeck (2003)
9 Positionierung und Timing 3636
Golder und Tellis greifen die Kritik an PIMS auf und kommen zu anderen Ergebnissen
- Durchschnittlicher Marktanteil der Pioniere:10%, gegenüber 30% der PIMS-Studie
- Anteil der Pioniere, die immer noch Marktführer sind:11%, gegenüber 50% der PIMS-Studie
- Floprate der Pioniere: 47%
Kritik an den PIMS-Studien relativiert die Ergebnisse
Golder/Tellis (1993): Pioneer Advantage: Marketing Logic or marketing legend? In: JoMR, 30, 2, 158-170
9 Positionierung und Timing 3737
First to Market
• Starke F&E -Programme und –Ressourcen• technologische Führerschaft• Risikobereitschaft
Follow the Leader
• starke F&E – Entwicklungskapazitäten• Fähigkeit, schnell zu reagieren
Application Engineering
• gute Anpassung an Kundenanforderungen durch Produktmodifikation• gute Kostenstruktur bzw. Kostenposition
Me Too• überlegene Effizienz in der Fertigung, konservativ, Standard wahrend• deutliche Kostenvorteile
Quelle: Ansoff, Steward 1967
Markteintrittstiming-Strategien
9 Positionierung und Timing 3838
F&E-Timing-Strategien
Defensiv• sehr beschränkter F&E-Aufwand• Absicherung laufender Projekte vor Initiierung neuer Projekte • Risikominderung durch kurze Laufzeiten• Wettbewerbsvorteil durch time to market
Selektiv
• weniger Projekte, diese aber höher priorisiert• höherer Anteil anwendungstechnischer Entwicklungen• höherer Anteil kürzerfristiger Projekte• Wettbewerbsvorteil durch gezielte Kundennutzenentwicklung
Aggressiv
• maximal noch sinnvoller F&E-Aufwand• breite Absicherung durch Vorfeld-F&E• hohes Chancen-Risiken-Verhältnis• Wettbewerbsvorteil durch selbst initiierte Diskontinuitäten
9 Positionierung und Timing 3939
Quelle: Booz, Allen & Hamilton 1991
Timingstrategien im deutschen Maschinenbau
Wettbewerbsvorsprung durch starke F&E und
Marketing
30 %
Technologischer Innovator wartet auf Markteinführung
• Marktrisikovermeidung• Abschöpfung altes Produkt
22%
Führer
Überholen des Führers durch
stärkeren/intelligenteren Einsatz
9 %
Imitator, me-too-Strategegeringe F&E
noch rechtzeitiger Markteintritt
39 %
Folger
Mar
ktei
ntrit
t
Forschung- und Entwicklung
Führer
Folger
9 Positionierung und Timing 4040
Quelle: Booz-Allen & Hamilton
-15%
-10%
-5%
0%
5%
10%
15%
Führer FrüherFolger
SpäterFolger
Führer
Folger
Markteintritt
* Abweichung in %-Punkten von der durchschnittlichen Erfolgswahrscheinlichkeit
F&E
Führer- und Folgerstrategien nach Markt und TechnologieRelative Erfolgswahrscheinlichkeiten im Maschinenbau
9 Positionierung und Timing 4141
Neun stärker differenzierte Timingstrategietypen
Innovationsleader
Chancenverpasser
Watchful Waiter
Produktentwicklungs-pionier
Modifizierender Überholer
Früher Verbesserer
Später Verbesserer
Modifizierender Folger
Imitierender Überholer
Früher Imitator
Risikominimierer
Imitierender Folger
Markteintritts-pionier
Früher Folger
Später Folger
Mar
ktei
ntrit
tstim
ing
Produktentwicklungstiming
9 Positionierung und Timing 4242
• zu Beginn keine aktuellen Konkurrenten• preispolitischer Spielraum• Imagevorteile• Aufbau von Kundenkontakten und langfristigen
Kundenbeziehungen• bei vorhandenen Abnehmerbedürfnissen und
für Innovation aufgeschlossenen Kundeneventuell schnelle Diffusion
• Möglichkeit zum Aufbau vonMarkteintrittsbarrieren
• längste Verweildauer im Markt (Zeitfalle!)• Kostenvorteil durch Vorsprung auf
Erfahrungskurve
• Möglichkeit der Etablierung eines dominantenStandards
• Ungewissheit über weitere Marktentwicklung• hohe Markterschließungskosten• Überzeugungsaufwand bei Kunden ohne
detaillierte Bedürfnisse• u.U. Schwierigkeiten Pilotkunden zu finden
• u.U. Schwierigkeiten, Kooperationspartnerzu finden
• Lieferengpässe bei neuen Werkstoffen,Komponenten
• Gefahr von Technologiesprüngen
Vorteile Nachteile
Zusammenfassung zur Pionierstrategie - First to Market
Quelle: Voigt, 1998; Brockhoff, Picot, Urban, 1988
9 Positionierung und Timing 4343
• Markteintrittsbarrieren des Pioniers
• schnelle Reaktion nach Pioniereintritterforderlich
• Strategieausrichtung am Pionier erforderlich
• Notwendigkeit für Komparativen Konkurrenzvorteil (KKV) gegenüber demPionier
• baldiger Markteintritt weiterer Konkurrenten
Vorteile Nachteile
• geringeres Marktrisiko als bei Pionier
• Informationen über Marktentwicklung
• Marktpositionen noch nicht fest verteilt
• Nutzen aus Erfahrung des Pioniers
• Steigerung des Produktnutzens gegenüberPionier (Produktmodifikation)
• evtl. noch Möglichkeit zur Etablierung eineseigenen Standards
• evtl. besseres Produktionsverfahren als derPionier
Zusammenfassung zur Frühe-Folger-Strategie - Second to Market
Quelle: Voigt, 1998; Brockhoff, Picot, Urban, 1988
9 Positionierung und Timing 4444
Vorteile Nachteile
• geringe Unsicherheit über weitere Markt-entwicklungen und Kundenbedürfnisse
• Anlehnung an vorhandene StandardsNutzung von Standardisierungspotenzialen
• technologische Entwicklung abschätzbar
• evtl. Zukauf von Know-how
• geringe F&E Aufwendungen bzw.F&E Potenziale notwendig
• Möglichkeit kostengünstigerer Produktions-verfahren und -standort (Billiglohnländer)
• etablierte Konkurrenten
• Gefahr von Preiskämpfen
• evtl. Zwang zum "Aufbrechen" vonGeschäftsbeziehungen
• Imagenachteile
• Gefahr von Fehlinvestitionen(Zeitfalle!)
Zusammenfassung zur Späte-Folger-Strategie - Me-Too
Quelle: Voigt, 1998; Brockhoff, Picot, Urban, 1988
9 Positionierung und Timing 4545
Vorteile aus technologischer Monopolstellung
• Erfahrungskurvenvorsprung• Imagevorteile• Beziehungen zu Abnehmern• Etablieren von Industriestandards
Partizipation an den Erfahrungen des Führers mit dem Ziel der Imitation oder Modifikation
• Produktpolitik- Systemangebot- Anwenderspezialisierung- Zuverlässigkeit- Service
• Preispolitik (anpassbar)• Werbung (einfacher)
Führerchancen
Folgerchancen
Quelle: Booz, Allen & Hamilton 1991
Insgesamt: Führer- und Folgerstrategien haben beide Chancen
9 Positionierung und Timing 4646
• Hohe Kosten und großer Zeitaufwand für F&E
• Hohe Marktöffnungskosten
• Imagenachteile bei nichtausgereiften Innovationen
• Führerinnovationen kann sichnicht als Industriestandarddurchsetzen
• Kürzere Marktphase der Innovation/Risiko des zuspäten Markteintritts
• Schwieriges Überwindender Eintrittsbarrieren
• Hohe Abnehmerpräferenzenfür die Führerinnovation
Führerrisiken Folgerrisiken
Insgesamt: Führer- und Folgerstrategien haben beide Risiken
9 Positionierung und Timing 4747
Kontrollfragen
1. Interpretieren Sie den Satz „Marketing ist die Kunst, die richtigen Kunden auszuwählen“ aus Sicht der Zielkundenbestimmung für ein neues Produkt.
2. Was versteht man unter einem Consideration-set und welche Bedeutung hat das Konstrukt für die Produktinnovationsstrategie?
3. Vergleichen Sie die Neuprodukt-Segmentierung aus demographischen und Besitz-Merkmalen mit der aus Benefit-Merkmalen
4. Was wird an einer Innovationsstrategie besser, wenn sie auf einer WISA-Positionierungsanalyse beruht?
5. Auf welche Faktoren kommt es bei der Frage an, ob eine Pionierstrategie einer Folgerstrategie überlegen ist?