2016€¦ · 5 04-05_EDITORIAL_V3.indd 5 8/11/16 11:06 PM. ENTREVISTA / ENTREVISTA 6 Business Club Healthcare Latam 2016 O adeus de um visionário El adiós de un visionario AO DEIXAR

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04 CARTA DO EDITORCarta del editor

06 ENTREVISTA: PEDRO NAVARRETE, CLÍNICA SANTA MARÍAEntrevista: Pedro Navarrete, Clínica Santa María

14 PANORAMA - SAÚDE NA AMÉRICA LATINAPanorama: Salud en Latinoamérica

18 GESTÃO INTEGRADA: UNIFICAÇÃO DE INTERESSESGestión Integrada: Unifi cación de intereses

28 CONEXÃO LATAMConexión Latam

29 COLMÉDICA: PARCERIA E INTEGRAÇÃO PARA CRESCERColmédica: Alianza e integración para crecer

32 NOTREDAME INTERMÉDICA: DESDE O BERÇONotredame Intermédica: Desde la cuna

ÍNDICE / ÍNDICE

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04 CARTA DO EDITORCarta del editor

06 ENTREVISTA: PEDRO NAVARRETE, CLÍNICA SANTA MARÍAEntrevista: Pedro Navarrete, Clínica Santa María

14 PANORAMA - SAÚDE NA AMÉRICA LATINAPanorama: Salud en Latinoamérica

18 GESTÃO INTEGRADA: UNIFICAÇÃO DE INTERESSESGestión Integrada: Unifi cación de intereses

28 CONEXÃO LATAMConexión Latam

29 COLMÉDICA: PARCERIA E INTEGRAÇÃO PARA CRESCERColmédica: Alianza e integración para crecer

32 NOTREDRAME INTERMÉDICA: DESDE O BERÇONotredrame Intermédica: Desde la cuna

34 PACÍFICO SALUD: INTEGRAÇÃO ENTRE SEGUROS E SERVIÇOSPacífi co Salud: Integración entre seguros y servicios

37 UNIMED VITÓRIA: PREPARAÇÃO DA REDEUnimed Vitória: Preparación de la red

39 CLÍNICA SANTA MARÍA: JALECO BRANCO NA ESTRATÉGIAClínica Santa María: Delantal blanco en la estrategia

41 HAPVIDA: INTEGRAÇÃO PARA EFICIÊNCIAHapvida: Integración para la efi ciencia

44 GESTÃO DE SAÚDE POPULACIONAL: DA DOENÇA PARA A SAÚDEGestión de Salud Populacional: de la enfermedad a la salud

50 SUSTENTABILIDADE: SAÚDE VERDESustentabilidad: Salud verde

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CARTA DO EDITOR / CARTA DEL EDITOR

O Business Club Healthcare nasceu há quatro

anos de um sonho: promover encontros mensais de

relacionamento e troca de experiências entre CEOs

de hospitais e operadoras para desenvolvimento

da gestão e de� nição de melhores práticas em

Saúde. Após cerca de 17 anos trabalhando com

esse mercado no Brasil, havia entendido que essa

era a melhor - se não única - forma de encontrar

respostas a problemas antigos que seguravam a

tão necessária evolução do setor.

Era preciso começar pequeno, estabelecer a

con� ança da marca e gerar um legado que

mostrasse a consistência do propósito. Mas as

coisas foram mais rápidas do que poderia imaginar:

já contabilizamos mais de 40 eventos desde a

fundação do BCH, rodamos dez cidades do Brasil

e expandimos a atuação para outras áreas de

conhecimento: além de gestão, diretoria médica

e operacional, engenharia clínica, tecnologia,

farmácia e hotelaria, reunindo mais de 1.800

pro� ssionais nesses encontros.

El Business Club Healthcare nació hace cuatro

años con la idea de promover encuentros mensuales

de relación e intercambio de experiencias entre

los CEO de hospitales y las aseguradores de salud

para el desarrollo de la gestión y la defi nición de las

mejores prácticas en la Salud. Después de 17 años

trabajando en el mercado de Brasil, se entendío que

esa era la mejor, si no la única, forma de encontrar

respuestas para permanentes problemas que

detenían la tan necesaria evolución del sector.

Era necesario comenzar desde lo más básico,

establecer la confi anza en la marca y generar un

legado que mostrara la consistencia del propósito. Sin

embargo, las cosas se dieron más rápido de lo que

podría imaginar: ya contabilizamos más de 40 eventos

desde la fundación del BCH en más de diez ciudades

de Brasil. Además, expandimos la actuación hacia

otras áreas de conocimiento más allá de la gestión:

directorio médico y operacional, ingeniería clínica,

tecnología, farmacia y hotelería, reuniendo a más de

1.800 profesionales en esos encuentros.

CARTA DO EDITOR / CARTA DEL EDITOR

Movidos por um sonho e pela féMovidos por un sueño y por la fe

por Tania Machado*CEO da TM Jobs e fundadora do Business Club Healthcare (BCH)

CEO de TM Jobs y fundadora de Business Club Healthcare (BCH)

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4 Business Club Healthcare Latam 2016

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E o sonho continuou crescendo. Com muito

orgulho lanço, com ajuda de Santiago Venegas,

um protagonista do setor de saúde no Chile, o BCH

Latam. Além de correr pelo Brasil movidos por

esse propósito, é hora de alçar voos mais altos e

atingir a América Latina. Agradeço o interesse de

Mario Rivas, conselheiro da holding Banmédica,

em receber nosso modelo em uma de suas sedes,

e à Clínica Santa María, por acolher o BCH Latam

em sua primeira reunião internacional. E agradeço

a todos os participantes do BCH e do BCH Latam,

que tornaram nosso projeto único e exclusivo para

essas comunidades de profissionais de saúde.

Com o lema “Geração de valor compartilhado e

sustentável”, acredito que podemos transformar

pessoas, cenários e situações.

Produzimos este estudo para que o conteúdo

apresentado neste evento seja documentado e

esteja em sua mesa por tanto tempo quanto você

precisar da informação. Ao longo das próximas

páginas, você encontrará os cases apresentados

no BCH Latam - Chile e, ainda, outras reportagens

sobre conceitos que consideramos cruciais para o

desenvolvimento do setor de Saúde.

Este é só o começo de uma longa caminhada que

pretendemos fazer na América Latina. Porque

enquanto outros compartilharem de nosso sonho -

desenvolver o setor por meio de conhecimento - lá

nós estaremos.

“Para alguém que tenha fé, nenhuma explicação é

necessária. Para aquele sem fé, nenhuma explicação

é possível’ – Tomás de Aquino

Bom evento e boa leitura.

Y el sueño siguió creciendo. Con mucho orgullo

apresentó, con la ayuda de Santiago Venegas, un

protagonista del sector de la salud en Chile, el BCH

Latam. Además de la trayectoria obtenida en Brasil

movidos por ese propósito, es hora de volar más alto

y alcanzar América Latina. Agradezco el interés de

Mario Rivas, gerente del holding Banmédica, por

haber recibido nuestro modelo en una de sus sedes,

y a la Clínica Santa María, por haber acogido al BCH

Latam en su primera reunión internacional. Y les

agradezco a todos los participantes del BCH y del

BCH Latam, que convirtieron nuestro proyecto en

algo único y exclusivo para esas comunidades de

profesionales de la salud. Bajo el lema “Generación

de valor compartido y sostenible”, creo que podemos

transformar personas, escenarios y situaciones.

Creamos este estudio para que se documente el

contenido presentado en este evento y para que

esté en su mesa durante el tiempo que necesite

la información. A lo largo de las próximas páginas,

encontrará los cases presentados en BCH Latam -

Chile y, además, otros reportajes sobre los conceptos

que consideramos cruciales para el desarrollo del

sector de Salud.

Este es solo el comienzo de una larga caminata

que pretendemos hacer en América Latina. Porque

mientras otros comparten nuestro sueño —

desarrollar el sector mediante el conocimiento— allí

estaremos nosotros.

“Para alguien que tiene fe, ninguna explicación es

necesaria. Para aquel sin fe, ninguna explicación es

posible”. Tomás de Aquino

Les deseo un excelente evento y muy buena lectura.

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ENTREVISTA / ENTREVISTA


O adeus de um visionárioEl adiós de un visionarioAO DEIXAR O CARGO DE GERENTE-GERAL DA CLÍNICA

SANTA MARÍA, PEDRO NAVARRETE CHAMA A ATENÇÃO PARA

TRANSFORMAÇÕES NECESSÁRIAS NO MODELO DE SAÚDE

AL DEJAR EL PUESTO DE GERENTE GENERAL DE LA CLÍNICA

SANTA MARÍA, PEDRO NAVARRETE RESALTA QUE HAY

TRANSFORMACIONES NECESARIAS EN EL MODELO DE SALUD

Com 35 anos de trabalho na área de saúde

- 25 deles dedicados à Clínica Santa María

- Pedro Navarrete acaba de deixar o cargo

de gerente-geral da entidade, a primeira a fornecer

serviços de saúde privada no mercado chileno,

com sensação de dever cumprido. Formado em

engenharia na Universidade do Chile, o executivo

estimulou a participação dos médicos na gestão

estratégica da instituição para garantir que operação

e gerenciamento trabalhassem em conjunto. “Isso

permite compreender a situação do médico, suas

necessidades. A ação facilitou o alcance das

metas, já que elas são integradas”, conta. Além

disso, Navarrete liderou as principais conquistas

do hospital nos últimos anos: o atingimento de 350

leitos, a primeira cirurgia robótica e o alcance de 650

médicos no corpo clínico. E, mesmo afastando-

se do hospital, pensa em seu futuro. “Meu sonho

é que continue crescendo e atinja o auge do

seu desenvolvimento”. Acompanhe detalhes da

entrevista concedida ao estudo BCH Latam.

Con 35 años de trabajo en el área de salud,

25 de ellos dedicados a la Clínica Santa

María, Pedro Navarrete acaba de dejar el puesto

de gerente general de la entidad, la primera en

proveer servicios de salud privada en el mercado

chileno, con la sensación de deber cumplido.

Graduado en ingeniería en la Universidad de

Chile, el ejecutivo estimuló la participación de los

médicos en la gestión estratégica de la institución

para garantizar que la operación y la gestión

trabajaran en conjunto. “Esto permite comprender

la situación del médico, sus necesidades. La

acción facilitó alcanzar las metas, ya que estas

están integradas”, cuenta. Además, Navarrete

lideró las principales conquistas del hospital en

los últimos años: se obtuvieron 350 camas, la

primera cirugía robótica y se obtuvieron 650

médicos en el cuerpo clínico. Y, aunque se esté

alejando, él piensa en el futuro del hospital. “Mi

sueño es que siga creciendo y llegue al auge

de su desarrollo”.

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Pedro Navarrete: 25 anos na Clínica Santa María

Pedro Navarrete: 25 años en la Clínica Santa María

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Por que você quis se enveredar pela Saúde?

Pedro Navarrete: Além do apelo social e

humanitário que implica o cuidado de um

paciente, creio que a organização de saúde,

seja pública ou privada, é a mais complexa

que há no mundo. Um hospital tem muitas

indústrias dentro de si - tecnologia, alimentação,

lavanderia, especialidades médicas, cirúrgicas,

etc - o que traz um grande dinamismo. Diria que

é algo desafiante e realmente impactante, porque

todos os dias há coisas novas a serem feitas,

tecnologias a serem implantadas, centradas na

qualidade de atenção ao paciente, processos

por melhorar. Realmente não poderia haver eleito

melhor área e, afortunadamente, conseguimos

um bom trabalho na Clínica Santa Maria.

Quais foram suas principais conquistas

pessoais à frente do hospital?

Navarrete: Construir uma equipe médico-

administrativa, que garantisse melhor integração

entre gestão e atendimento, centrada no

paciente. Isso permitiu à administração

compreender a situação do médico e suas

necessidades. Dessa maneira, formamos

equipes de trabalho, o que facilitou o alcance

das metas, já que elas são integradas entre

administração e área técnica. Quando ingressei

na clínica, ela tinha cem leitos - hoje tem

350. Também temos 500 médicos de staff e

150 contratados para os serviços fechados

(residência de urgência pediátrica, unidade de

tratamento intensivo, neonatal, etc). O processo

de crescimento é importante, estamos falando

de um hospital rentável, mas sempre focado

na saúde dos pacientes. Ao longo dos anos,

as políticas de crescimento, desenvolvimento

e de convênio com as operadoras permitiram

bons resultados de indicadores, tanto técnicos

e médicos como econômicos e financeiros.

A Clínica Santa María tem um braço

tecnológico muito forte, envolvendo,

inclusive, cirurgias robóticas. Pode nos

falar da visão da administração sobre o

tema?

Navarrete: Sempre quisemos estar na ponta da

tecnologia em todas as esferas. Somos um dos

primeiros hospitais com cirurgia robótica no Chile,

temos equipamentos de última geração, cinco

de ressonância magnética, quatro escâneres...

no começo, a cirurgia robótica era limitada à

urologia, mas com o tempo fomos ampliando

e, hoje, atua também em ginecologia, com

histerectomia, e gastro-intestinal, por exemplo.

A nossa produtividade de operações robóticas é

a maior da América Latina, segundo a empresa

Intuitive, fornecedora do equipamento. Já

efetuamos mais de 400 cirurgias.

Qual o seu sonho para a Clínica Santa Maria?

Navarrete: Saio muito contente e satisfeito com

tudo o que foi conquistado, e entendo que

deixei condições para que meu sucessor siga

com o trabalho. Meu sonho é que continue

com a reputação de hoje, siga crescendo e

chegue a ser o melhor hospital privado do Chile.

Também espero ver mudanças no modelo,



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En la entrevista a continuación, el ejecutivo incluso

habla sobre los modelos de gestión, la cirugía

robótica y el cambio necesario en la forma actual

del cuidado al paciente, por el cual los hospitales y

los médicos deben transformarse en consultores

de salud y no solucionadores de problemas

puntuales. Vea los detalles de la entrevista

concedida a la revista BCH Latam.

¿Por qué quiso dedicarse a la Salud?

Navarrete: Fuera del rol social y humanitario que

implica el cuidado de un paciente, la institución

de salud sea pública o privada, es la organización

más compleja que hay en el mundo. Un hospital

tiene muchas industrias dentro de sí mismo

— de tecnología, alimentación, lavandería,

especialidades médicas, quirúrgicas, etc - lo

que trae un gran dinamismo. Diría que es algo

desafi ante y realmente impactante, porque

todos los días hay cosas nuevas por hacer,

tecnologías para implantar, centradas en la

“Um hospital tem muitas indústrias dentro de si - tecnologia, alimentação, lavanderia, especialidades. É algo desa� ante. Realmente não poderia haver eleito melhor área”

“Un hospital tiene muchas industrias adentro de sí mismo: de tecnología, alimentación, lavandería, especialidades. Es algo desafi ante. Realmente no podría haber elegido un área mejor”

calidad de atención al paciente, procesos por

mejorar. Realmente no podría haber elegido un

área mejor y, afortunadamente, pudimos hacer

un buen trabajo en la Clínica Santa María.

¿Cuáles fueron sus principales conquistas

personales al frente del hospital?

Navarrete: Construir un equipo médico-

administrativo, que garantizara una mejor

integración entre la gestión y la atención

médica, centrada en el paciente. Eso permitió

a la administración comprender la situación

del médico y sus necesidades. De ese modo,

formamos equipos de trabajo, lo que facilitó

el alcance de las metas, ya que estas están

integradas entre la administración y el área



que ocorrem não só no Chile, mas em outros

países da América Latina. O sistema de Saúde

tem que se adaptar aos novos tempos, precisa

fazer mudanças estruturais, fundamentalmente

sendo mais eficiente. Devem haver mudanças

do ponto de vista técnico-médico, técnico-

administrativo, de tecnologia da informação e de

compartilhar riscos com as operadoras - este é

o grande desafio.

Quais foram os principais aprendizados

ao longo dos anos como gerente-geral

do hospital?

Navarrete: É fundamental sempre ter claro que o

paciente é o mais importante, e que tudo deve ser

construído em função de sua saúde, de prevenir

doenças e proteger a pessoa. Atualmente, vive-

se um desafio grande na parte de prevenção, e

como a população está envelhecendo, estamos

tratando de problemas relacionados ao avanço

da idade, como hipertensão, e é preciso

estar preparado para as doenças crônicas da

terceira idade. Creio que, no futuro, será preciso

acompanhar os pacientes individualmente em

toda sua trajetória - do nascimento à morte

- em vez de tratar uma doença específica ou

fazer uma operação para resolver um problema

isolado. Hoje, quando o paciente sai de alta, não

há mais contato entre ele e a instituição. Prevejo

uma relação mais próxima, na qual o médico e o

hospital são consultores de saúde do paciente,

estando próximos dele em seu ciclo de vida. Isso

exige uma mudança de cultura em todo o sistema

por meio da tecnologia da informação.

Como seria essa mudança?

Navarrete: Esse é um processo longo, que

ocorrerá com o passar do tempo. Mas tem

que haver uma mudança no comportamento

do médico e na forma como é feita a cobrança

pelos procedimentos. Não pode ser mais fee for

service, que é o modelo de remuneração pelo

serviço prestado. Se estamos pensando em um

acompanhamento constante, não faz sentido

a atuação do médico a cada caso. Hoje, por

exemplo, as tarifações do atendimento de saúde

são feitas por meio de tabelas, GRD e soluções

a problemas de saúde. Então, o médico tem que

pensar em usar o insumo que esteja de acordo

com o pacote de remuneração e que atenda à

necessidade do paciente, sem comprometer sua

segurança. A evolução desse modelo passa por

uma padronização dos protocolos médicos e gera

efeitos diretos na competitividade: quanto mais

eficiente a instituição, mais condições ela terá de

competir. O fato é que a mudança tem que vir.

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“Creio que, no futuro, será preciso acompanhar os pacientes individualmente em toda sua trajetória - do nascimento à morte - em vez de tratar uma doença específica. Prevejo uma relação mais próxima, na qual o médico e o hospital são consultores de saúde do paciente”

“Creo que, en el futuro, habrá que seguir a los pacientes individualmente en toda su trayectoria — desde el nacimiento hasta su muerte — en vez de tratar una enfermedad específica. Preveo una relación más cercana, en la cual el médico y el hospital sean consultores de salud del paciente”

técnica. Cuando ingresé a la clínica, esta

tenía cien camas y actualmente tiene 350.

También tenemos 500 médicos dentro de

nuestro staff y 150 médicos contratados en

los servicios cerrados (residencia de urgencia

pediátrica, unidad de cuidados intensivos,

neonatal, etc.). El proceso de crecimiento es

importante, hablamos de un hospital rentable,

pero siempre centrado en la salud de nuestros

pacientes. A lo largo de los años, las políticas

de crecimiento, de desarrollo y de convenio con

las isapres han permitido buenos resultados

en los indicadores, tanto técnico médico como

económicos y financieros.

La Clínica Santa María tiene un brazo

tecnológico muy fuerte, involucrando, incluso,

cirugías robóticas. ¿Podría hablarnos sobre la

visión de la administración del tema?

Navarrete: Siempre quisimos estar en la punta

de la tecnología en todas las especialidades.

Somos uno de los primeros hospitales con

cirugía robótica en Chile, tenemos equipos

de última generación, cinco de resonancia

magnética, cuatro escáneres... al principio, la

cirugía robótica se limitaba a la urología, pero

con el tiempo fuimos ampliándolo y, hoy, actúa

también en ginecología, con histerectomías

y operaciones gastrointestinales. Nuestra

productividad de operaciones robóticas es

la más grande de América Latina, según la

empresa Intuitive, proveedora del equipo. Ya

efectuamos más de 400 cirugías.

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¿Cuál es su sueño para la Clínica Santa María?

Navarrete: Me voy muy contento y satisfecho con

todo lo logrado, entiendo que dejé condiciones

para que mi sucesor siga el trabajo trazado. Mi

sueño es que siga con la reputación de hoy, que

siga creciendo y llegue a ser el mejor hospital

privado de Chile. También espero ver cambios en

el modelo, que ocurren no solo en Chile, sino en

otros países de América Latina. El sistema de Salud

tiene que adaptarse a los nuevos tiempos, necesita

hacer cambios estructurales, fundamentalmente

volviéndose más eficiente. Debe haber cambios

desde el punto de vista técnico-médico, técnico-

administrativo y de tecnología de la información y

de compartir riesgos con los aseguradores, este

es el gran desafío.

¿Cuáles fueron los principales aprendizajes

a lo largo de los años como gerente general

del hospital?

Navarrete: Es fundamental tener siempre en

claro que el paciente es lo más importante, y que

todo debe construirse en función de su salud,

de prevenir enfermedades y de proteger a la

persona. Actualmente, se vive un gran desafío

en la parte de prevención, y como la población

está envejeciendo, estamos tratando problemas

relacionados con el avance de la edad, como la

hipertensión, y es necesario estar preparado para

lo que viene en términos de patologías crónicas

de la tercera edad. Creo que, en el futuro, habrá

que seguir a los pacientes individualmente en

toda su trayectoria — desde el nacimiento hasta

su muerte — en vez de tratar una enfermedad

específica o hacer una operación para resolver

un problema aislado. Hoy, cuando el paciente

se va de alta, no hay más contacto entre él y la

institución. Preveo una relación más cercana, en

la cual el médico y el hospital sean consultores

de salud del paciente, estando cerca de él en su

ciclo de vida. Eso exige un cambio de cultura en

todo el sistema a través de la tecnología de la

información que deberá incorporarse.

¿Cómo sería ese cambio?

Navarrete: Es un proceso largo, que ocurrirá con

el paso del tiempo. Pero debe haber un cambio

en el comportamiento del médico y en la forma en

cómo se hace el cobro por los procedimientos. Ya

no puede ser fee for service, que es el modelo de

honorarios y aranceles por el servicio prestado. Si

pensamos en un seguimiento constante, no tiene

sentido práctico el actuar del médico de prestación

a prestación. Hoy la tarificación de las prestaciones

de Salud debe ser a través de paquetes, GRD y

solución a problemas de Salud. En este sistema

el médico tiene que pensar en utilizar el insumo

y medicamento que sea acorde al paquete

que atienda a la necesidad del paciente, sin

comprometer su seguridad ni calidad. La evolución

de ese modelo pasa por una estandarización de

la práctica médica y genera efectos directos en la

forma de hacer las cosas de las instituciones de

salud, mientras más eficiente sea la institución, más

condiciones tendrá para competir. El hecho es que

el cambio tiene que venir.






PANORAMA / PANORAMA

E nvelhecimento da população, aumento de doenças

crônicas, avanços tecnológicos, inovação de produtos

e avanço dos mercados emergentes contribuem para

o crescimento do setor global de saúde. Apesar de a América

Latina ainda ter um longo caminho a percorrer para a maturidade

encontrada em países da Europa e Estados Unidos, muitos

passos já foram dados. Veja a seguir os principais números

do setor, os desafios para contar com uma gestão efetiva da

saúde e a importância das agências reguladoras.

E l envejecimiento de la población, el aumento de las

enfermedades crónicas, los avances tecnológicos, la

innovación de productos y el crecimiento de los mercados

emergentes contribuyen al crecimiento del sector global de

salud. Pese a que América Latina todavía tiene un largo camino

por recorrer para alcanzar la madurez encontrada en países de

Europa y en Estados Unidos, ya se dieron muchos pasos. Vea a

continuación las principales cifras del sector, los principales desafíos

para alcanzar una gestión efectiva de la salud y la importancia de

las agencias reguladoras.

OS NÚMEROS DO SETOR, AS PERSPECTIVAS DE CRESCIMENTO

E OS PRINCIPAIS DESAFIOS

LAS CIFRAS DEL SECTOR, LAS PERSPECTIVAS DE CRECIMIENTO

Y LOS PRINCIPALES DESAFÍOS

Saúde na América LatinaLa Salud en América Latina

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PIB per capita destinado à saúdePIB per capita destinado a la salud

ARGENTINAARGENTINA

BRASIL BRASIL:

CHILECHILE

COLÔMBIACOLOMBIA

MÉXICOMÉXICO

PERUPERÚ

Despesas de saúde pública x privadaExpensas de salud pública x privada

US$12,510 mil US$12,510 mil

US$ 11,384 milUS$ 11,384 mil

US$ 14,528 milUS$ 14,528 mil

US$ 7,904 milUS$ 7,904 mil

US$ 10,326 milUS$ 10, 326 mil

US$ 6,541 milUS$ 6,541 mil

Pública: 68% Privada: 32%Pública: 68% - Privada: 32%

Pública: 48% - Privada: 52%Brasil: Pública: 48% - Privada: 52%

Pública: 4&% - Privada: 53%Chile: Pública: 4&% - Privada: 53%

Pública: 76% - Privada: 24%Colombia: Pública: 76% - Privada: 24

Pública: 52% - Privada: 48%México: Pública: 52% - Privada: 48%

Pública: 59% - Privada: 41%Perú: Pública: 59% - Privada: 41%

Na América LatinaEn América Latina

Fonte dos gráficos: Worldbank, Frost&Sullivan, 2016

Fuente de los gráficos: Worldbank, Frost&Sullivan, 2016

Visão do especialistaVisión del experto

Santiago Venegas, especialista do mercado de saúde na América Latina, ressalta a importância do desenvolvimento regional do setor e faz apontamentos sobre os países:

Santiago Venegas, experto en el mercado de salud de Latinoamérica, habla acerca de la importancia del

desarrollo regional del sector y hace comentarios sobre los países:

Chile | Chile“Temos que avançar em direção a uma mudança importante na gestão dos hospitais, desenvolvendo e implementando uma governança corporativa robusta que permita alcançar os desafios de cobertura, oportunidades, qualidade e custo-benefício que a população precisa”

“Tenemos que avanzar hacia un cambio importante en materia de gestión en hospitales, desarrollando e implementando un robusto gobierno corporativo que permita alcanzar los desafíos de cobertura, oportunidad, calidad y costo-efectividad que requiere la población”

Peru | PerúNos últimos anos, Essalud, o seguro social do Peru, avançou com decisão e bons resultados nos modelos de associação público-privado, conseguindo incorporar mais investimentos, tecnologias e eficiência ao setor público”

“En los últimos años, Essalud, el seguro social de salud del Perú, ha avanzado con decisión y buenos resultados en modelos de asociación público- privado, logrando incorporar mas inversión, tecnologías y eficiencias al sector público”

Colômbia | Colombia“Na Colômbia, o governo exige que as seguradoras cubram a demanda de saúde praticamente sem limites. Se há um tratamento muito caro, por exemplo, obriga as operadoras a financiarem o cuidado, mesmo que seja em outro país. Isso gera um risco econômico muito grande de sustentabilidade”

“En Colombia, el gobierno exige que las compañías de seguro cubran toda la demanda de salud de los asegurados, prácticamente sin límites. Si hay una patología muy cara, por ejemplo, se obliga a las operadoras a financiar la atención aunque sea en otro país. Eso genera un riesgo económico muy grande de sustentabilidad”



PANORAMA / PANORAMA

Base para crescer / Base para crecerAgências Reguladoras têm papel fundamental no desenvolvimento do setor de saúdeLas Agencias Reguladoras tienen un papel fundamental en el desarrollo del sector de salud

Entre los puntos importantes para alcanzar la madurez de la salud está el apoyo de las agencias reguladoras, que deben tener el rol de ayudar al sector a que crezca y alcance niveles de excelencia, no solamente inspeccionar y multar en casos de problemas. Creada hace 16 años, la Agencia Nacional de Salud Suplementaria (ANS), de Brasil, trabaja para implantar un sistema integrado conformado por servicios de operadora, prestadora, judicial, consumidor y por todo el gobierno, de modo que permita más información a las personas y la eficiencia en los servicios. Su presencia fue importante para estandarizar los contratos entre las operadoras y los clientes; crear la lista de procedimientos médicos, que determina qué deben proveer los planes a los pacientes; establecer los derechos y obligaciones de las partes; asimismo, traer más profesionalización a las prestadoras, que se ganaron el apoyo en el desarrollo de prácticas de gestión. El órgano incluso es responsable de nutrir el mercado con datos y tendencias importantes en salud suplementaria.

Entre os pontos importantes para a maturidade da saúde está o apoio das agências reguladoras, que devem ajudar o setor a crescer e atingir patamares de excelência, não apenas fiscalizar e multar em casos de problemas. Criada Há 16 anos, a Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS), do Brasil, trabalha para implantar um sistema integrado composto por operadora, prestadora, judiciário, consumidor e por todo o governo, que permita mais informação às pessoas e eficiência nos serviços. Sua presença foi importante para padronizar contratos entre operadoras e clientes; criar o rol de procedimentos médicos, que determina o que os planos devem fornecer aos pacientes; estabelecer direitos e deveres das partes; e, ainda, trazer mais profissionalização às prestadoras, que ganharam apoio no desenvolvimento de práticas de gestão. O órgão ainda é responsável por nutrir o mercado com dados e tendências importantes em saúde suplementar.

Quatro iniciativas para aperfeiçoar o sistema de saúde na América LatinaCuatro iniciativas para enriquecer el sistema de salud en América Latina

Fonte: Gonzalo Vecina, professor da Faculdade de Saúde Pública da Universidade de São Paulo (USP)

Fuente: Gonzalo Vecina, profesor de la Facultad de Salud Pública de la Universidad de San Pablo (USP)

1 3

2 4

Financiamento mais seguro para a saúde pública;Financiación más segura para la salud pública;

Gestão administrativa efetiva dos processos de mobilização de recursos (compra de material, contratação e capacitação de pessoas);Gestión administrativa efectiva de los procesos de movilización de recursos (compra de material, contratación y capacitación de personas);

Gestão efetiva da assistência à saúde;Gestión efectiva de la asistencia a la salud;

Acompanhamento da evolução das tecnologias para a saúde.Seguimiento de la evolución de las tecnologías para la salud.

O que pode melhorarLo que se puede mejorar

Fonte: Martha Oliveira, Diretoria de Desenvolvimento Institucional (Dides) da Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS)Fuente: Martha Oliveira, directora de Desarrollo Institucional (Dides) de la Agencia Nacional de Salud Suplementaria (ANS)

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GESTÃO INTEGRADA / GESTIÓN INTEGRADA

Unifi cação de interessesUnifi cación de intereses

METODOLOGIA DA GESTÃO INTEGRADA VEM PARA NIVELAR VANTAGENS

DIFUSAS ENTRE OPERADORAS E HOSPITAIS

LA METODOLOGÍA DE LA GESTIÓN INTEGRADA VIENE PARA NIVELAR

LAS VENTAJAS DIFUSAS ENTRE LAS ASEGURADORAS Y LOS HOSPITALES

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E quilibrar a relação dos hospitais e

operadoras é um desafio desde os

primórdios do sistema de saúde

suplementar: de um lado, quanto mais

demandado, maior será a receita do primeiro

grupo; do outro, quanto menos o cliente se

valer da rede credenciada, mais o segundo se

beneficia. No meio desse conflito, que gera as

temidas glosas e morosidade de atendimento,

está o paciente. Nesse cenário surgiu o sistema

de gestão integrada, pelo qual as operadoras

criam uma rede de atendimento própria - que

abrange muitas vezes não só hospitais, mas

também clínicas, laboratórios, etc - como uma

tentativa de de unificar os interesses.

Equilibrar la relación entre los hospitales y

las aseguradoras es un desafío desde los

comienzos del sistema de salud suplementaria:

por un lado, cuanto más demanda haya, mayor

será el ingreso del primer grupo; por el otro,

cuanto menos el cliente utilice la red acreditada,

más se beneficia el segundo. En el medio de ese

conflicto, que genera las temidas no coberturas

de las cuentas y las demoras en la atención, está

el paciente. En ese escenario surgió el sistema

de gestión integrada, por el cual las operadoras

crean una red de atención propia —que abarca

muchas veces no solo hospitales, sino también

clínicas, laboratorios, etc.— como un intento de

unificar los intereses.

“A gestão integrada de saúde é responsável também por dar

segurança administrativa em negociações”

“La gestión integrada de salud es responsable también por dar seguridad

administrativa en negociaciones”

Carlito Marques, Abramge

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“A gestão integrada de saúde é responsável

também por dar segurança administrativa em

negociações com prestadores de serviços

e por promover uma maior efetividade dos

programas de promoção e prevenção de

saúde”, afi rma o secretário-geral da Associação

Brasileira dos Planos de Saúde (Abramge),

Carlito Marques. No Brasil, o modelo é muito

comum e adotado por operadoras de diversos

portes e perfi s de atuação. Segundo Marques,

o formato tem forte impacto na diminuição de

desperdícios e fraudes na saúde suplementar,

como por exemplo, as lesivas práticas da máfi a

das próteses – superfaturamento de material,

cirurgias desnecessárias – que acabam

refl etindo no consumidor fi nal, o benefi ciário

do plano de saúde. Além disso, a incorporação

de tecnologias de informação torna mais

efi caz a implantação desse modelo de gestão,

reduzindo custos com as operações e, ao

mesmo tempo, aumentando a qualidade dos

serviços oferecidos.

Levantamento do BCH Latam com operadoras

da América Latina revelou que com a gestão

integrada é possível obter maior controle sobre as

equipes de saúde, padronização nos processos

e protocolos de tratamento, o que, conforme os

entrevistados, gera um maior nível de satisfação

dos clientes com os serviços prestados.

Acompanhe, na seção Conexão Latam, mais

cases de gestão integrada apresentados durante

o BCH Latam - Chile.

“La gestión integrada de salud es responsable

también de dar seguridad administrativa en

negociaciones con prestadores de servicios

y de promover una mayor efectividad de

los programas de promoción y prevención

de salud”, afi rma el secretario general de la

Asociación Brasileña de los Planes de Salud

(Abramge), Carlito Marques. En Brasil, el modelo

es muy común y es adoptado por operadoras de

distintos tamaños y perfi les de actuación. Según

Marques, el formato tiene un fuerte impacto

en la disminución de desperdicios de recursos

y fraudes en la salud suplementaria, como por

ejemplo, las lesivas prácticas de la mafi a de las

prótesis —sobrefacturación de material, cirugías

innecesarias— que terminan repercutiendo

en el consumidor fi nal, el benefi ciario del plan

de salud. Además de eso, la incorporación de

tecnologías de la información vuelve más efi caz

la implantación de ese modelo de gestión,

reduciendo costos con las operaciones y, al

mismo tiempo, aumentando la calidad de los

servicios ofrecidos.

Un análisis de BCH Latam con aseguradoras

de América Latina reveló que con la gestión

integrada es posible obtener un mayor control

sobre los equipos de salud y la estandarización

en los procesos y protocolos de tratamiento, lo

que, según los entrevistados, genera un mayor

nivel de satisfacción de los clientes con los

servicios prestados. Siga, en Conexión Latam,

más cases de gestión integrada presentados

durante el BCH Latam - Chile.






A experiência de gestão integrada da Amil se tornou

case de estudo na Harvard Business School em

agosto de 2011 por sua relevância como modelo

inovador e eficaz. Em entrevista para BCH Latam,

o diretor de Gestão de Saúde da Amil, Hans

Dohmann, dá detalhes sobre o conceito, que na

operadora tem foco em atendimento primário para

evitar ao máximo possível o uso da rede e garantir

qualidade de vida ao paciente. “Estamos vivendo

um momento no qual o mercado demanda

soluções que levem a uma redução de custos

aliada à manutenção da qualidade na assistência,

por isso, o cuidado integrado é uma solução para

alcançar bons resultados”, diz.

“Hoje temos de lidar com a barreira cultural. Estamos acostumados a trabalhar com um modelo de assistência que trata doenças no lugar do cuidado integral e coordenado”

“Hoy tenemos que lidiar con la barrera cultural. Estamos acostumbrados a trabajar con un modelo de asistencia que trata enfermedades en vez del cuidado integral y coordinado”

Hans Dohmann, Amil

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Amil: gestão primária que faz a diferençaAmil: gestión primaria que hace la diferencia

Case da Harvard Business School, operadora coloca paciente no centro para evitar uso

desnecessário da rede e garantir maior qualidade de vida

Operadora pone al paciente en el centro para evitar el uso innecesario de la red

y garantizar una mayor calidad de vida, y se vuelve un case de Harvard Business School

La experiencia de gestión integrada de Amil se volvió

un case de estudio en Harvard Business School en

agosto de 2011 por su relevancia como modelo

innovador y eficaz. En esta entrevista a BCH Latam,

el director de Gestión de Salud de Amil, Hans

Dohmann, da detalles sobre el concepto, que en

la operadora tiene foco en atención primaria para

evitar al máximo posible el uso de la red y garantizar

la calidad de vida al paciente. “Estamos viviendo

un momento en el cual el mercado demanda

soluciones que lleven a una reducción de costos

unida al mantenimiento de la calidad en la asistencia;

por eso, el cuidado integrado es una solución para

alcanzar buenos resultados”, dice.






Como foi a estruturação e desenvolvimento

do modelo de gestão integrada na Amil?

Hans Dohmann - Criamos em 2008 o Sistema

Integrado de Saúde, que trata-se de uma rede

de unidades avançadas para fornecer apoio aos

hospitais da rede própria, absorvendo os casos

de baixa e média complexidades. Nesse modelo,

os pacientes que precisam de mais atenção

médica são identifi cados e convidados a aderir a

programas adequados à sua patologia. Em 2015,

a empresa investiu na criação de uma diretoria

exclusiva de Gestão de Saúde e na reestruturação

de seus programas de prevenção, implementando

o Sistema de Gestão Vida de Saúde. O modelo

organiza as iniciativas por linhas de cuidado,

reforçando o monitoramento da adesão e evolução

de cada um dos clientes. Além disso, oferece

atendimento multidisciplinar por meio dos Clubes

Vida de Saúde, unidades exclusivas com foco em

atenção primária, que contam com palestras e

reuniões em grupo, entre outras atividades.

Quais são os desafi os para gerir modelo de

gestão integrada?

Dohmann - Hoje temos de lidar com a barreira

cultural. Estamos acostumados a trabalhar com

um modelo de assistência que trata doenças no

lugar do cuidado integral e coordenado. Porém,

já existe uma percepção geral de que é preciso

rever esse modelo de atenção. Muitas vezes,

a porta de entrada do benefi ciário da saúde

suplementar é o pronto-socorro, quando, na

verdade, deveria ser uma unidade de atenção

primária. É preciso tratar cada indivíduo de forma

personalizada e integrada, voltando o cuidado

para sua saúde como um todo. Na Amil, demos

um importante passo na valorização desse novo

modelo com a inauguração de 12 unidades de

atendimento multidisciplinar (os Clubes Vida de

Saúde) e com o lançamento de um novo produto

baseado no vínculo entre médicos e pacientes (o

Amil Life).

O que essa implementação demanda em

tecnologia?

Dohmann - A gestão integrada demanda

ferramentas tecnológicas de acompanhamento

e de mensuração de resultados. Por isso,

investimos em um software que acompanha

a evolução de cada benefi ciário dentro

dos programas, viabilizando cuidados

personalizados, que também ajudará a

operadora a realizar estudos sobre doenças

mais prevalentes na população, estatísticas de

reincidência de internações e frequência de uso

do plano, entre outros detalhes.




¿Cómo fue la estructuración y el desarrollo del

modelo de gestión integrada en Amil?

Hans Dohmann – En 2008, creamos el Sistema

Integrado de Salud, que se trata de una red de

unidades avanzadas para proveer apoyo a los

hospitales de la red propia, absorbiendo los casos

de baja y mediana complejidad. En ese modelo, se

identifican los pacientes que necesitan más atención

médica y se los invita a adherirse a programas

adecuados a su patología. En 2015, la empresa

invirtió en la creación de un directorio exclusivo

de Gestión de Salud y en la reestructuración de

sus programas de prevención, implementando

el Sistema de Gestión Vida de Salud. El modelo

organiza las iniciativas por líneas de cuidado,

reforzando el monitoreo de la adhesión y la evolución

de cada uno de los clientes. Además, ofrece atención

multidisciplinaria mediante los Clubes Vida de Salud,

unidades exclusivas con foco en la atención primaria,

que cuentan con conferencias y reuniones en grupo,

entre otras actividades.

¿Cuáles son los desafíos para dirigir el modelo

de gestión integrada?

Dohmann - Hoy tenemos que lidiar con la barrera

cultural. Estamos acostumbrados a trabajar con

un modelo de asistencia que trata enfermedades

en vez del cuidado integral y coordinado. Sin

embargo, ya existe una percepción general

de que es necesario rever ese modelo de

atención. Muchas veces, la puerta de entrada

del beneficiario de la salud suplementaria es

la unidad de emergencia cuando, en realidad,

debería ser una unidad de atención primaria.

Es necesario tratar a cada individuo de forma

personalizada e integrada, direccionando el

cuidado hacia su salud como un todo. En Amil,

Beneficiários: 5,9 milhões Empresas clientes: 349,9 mil Prestadores de serviço: 31,8 mil, sendo: • 41 unidades médicas avançadas,

unidades de pronto atendimento, centros médicos e clínicas próprios;

• 12 Clubes Vida de Saúde; • 6 unidades do Total Care (centro

avançado voltado para o tratamento de doenças crônicas)

• 1 centro médico do Amil Resgate Saúde.

Beneficiarios: 5,9 millonesEmpresas clientes: 349,9 milPrestadores de servicio: 31,8 mil, incluyendo: • 41 unidades médicas avanzadas, unidades

de pronta atención, centros médicos y clínicas propios;

• 12 Clubes Vida de Salud;• 6 unidades del Total Care

(centro avanzado dirigido al tratamiento de enfermedades crónicas)

1 centro médico de Amil Rescate Salud.

Raio-x da AmilRayo-x de Amil

dimos un paso importante en la valorización

de ese nuevo modelo con la inauguración de

12 unidades de atención multidisciplinaria (los

Clubes Vida de Salud) y con el lanzamiento de

un nuevo producto basado en el vínculo entre

médicos y pacientes (el Amil Life).

¿Qué demanda en tecnología esa

implementación?

Dohmann - La gestión integrada demanda

herramientas tecnológicas de seguimiento y

de medición de resultados. Por eso, invertimos

en un software que sigue la evolución de cada

beneficiario dentro de los programas, viabilizando

cuidados personalizados, que también ayudará a la

operadora a realizar estudios sobre enfermedades

de mayor incidencia en la población, estadísticas

de reincidencia de internaciones y frecuencia de

uso del plan, entre otros detalles.



¿Y sobre la reglamentación?

Dohmann - La agencia reguladora debe

desempeñar un papel importante como motivadora

de buenas prácticas en la salud suplementaria.

Ejemplos recientes, como los proyectos Anciano

Bien Cuidado y Parto Adecuado, promovidos por

la Agencia Nacional de Salud Suplementaria (ANS),

muestran cómo es posible movilizar el mercado

para la adopción de nuevos modelos de cuidado

en áreas importantes para la salud de la población.

Amil participa de esos esfuerzos como una empresa

empeñada en ayudar a que las personas vivan de

forma más saludable y contribuir a que el sistema

de salud funcione mejor para todos.

¿Cuáles son los principales desafíos con esa

gestión?

Dohmann - Uno de los desafíos de Amil consiste

en mostrar que el modelo de atención primaria con

foco en la coordinación del cuidado integral es una

solución que contribuirá a la sustentabilidad de la

salud en los próximos años. El otro desafío, más

operacional, está en la diseminación de ese modelo,

lo que demanda, especialmente, estructuras

físicas, disponibilidad de infraestructura asistencial,

selección y preparación de profesionales.

¿Cómo clasifica la madurez de la gestión en

salud de América Latina?

Dohmann - Los modelos de asistencia basados

en la atención primaria en América Latina aún

necesitan evolucionar. Y este es un desafío que

demanda una movilización de todos los agentes

de la salud suplementaria.

E sobre a regulamentação?

Dohmann - A agência reguladora deve

desempenhar um papel importante de

motivadora de boas práticas na saúde

suplementar. Exemplos recentes, como os

projetos Idoso Bem Cuidado e Parto Adequado,

promovidos pela Agência Nacional de Saúde

Suplementar (ANS), mostram como é possível

mobilizar o mercado para a adoção de novos

modelos de cuidado em áreas importantes para

a saúde da população. A Amil participa desses

esforços como empresa empenhada em ajudar

as pessoas a viver de forma mais saudável e

contribuir para que o sistema de saúde funcione

melhor para todos.

Quais os principais desafios com essa gestão?

Dohmann - Um dos desafios da Amil consiste em

mostrar que o modelo de atenção primária com

foco na coordenação do cuidado integral é uma

solução que contribuirá para a sustentabilidade da

saúde nos próximos anos. O outro desafio, mais

operacional, está na disseminação desse modelo,

o que demanda, principalmente, estruturas físicas,

disponibilidade de infraestrutura assistencial,

seleção e preparação de profissionais.

Como você classifica a maturidade de

gestão em saúde da América Latina?

Dohmann - Os modelos de assistência baseados

na atenção primária ainda precisam evoluir

na América Latina. E este é um desafio que

demanda uma mobilização de todos os agentes

da saúde suplementar.




CONEXÃO LATAM: CASES DO BCH LATAM - CHILE CONEXIÓN LATAM: CASES DEL BCH LATAM - CHILE

AF_Capa e Contra_Conexao Latam.indd 28 8/11/16 11:56 PM

COLMÉDICA

A Colmédica fatura anualmente US$ 300

milhões e possui 235 mil a� liados. Para

alcançar esses resultados, precisou fazer

importantes mudanças, que incluem a ampliação

do foco de atuação, implantação da gestão

integrada e a colaboração de um parceiro com

conhecimento na área.

Fundada em 1990 sob o nome de Colmena, quatro

anos mais tarde a então seguradora tornou-se sócia

da Empresas Banmédica, principal conglomerado

de saúde privada do Chile, a � m de ampliar sua

gama de serviços e, além de vender convênios

médicos, disponibilizar atendimento médico em

rede própria. “Nosso primeiro desa� o foi enfrentar

um reposicionamento de marca, ao mudar o

nome de Colmena para Colmédica, e ingressar no

mercado com atendimento ambulatorial”, lembra

Santiago Salazar, presidente da Colmédica.

Parceria e integração para crescerAlianza e integración para crecerA COLMÉDICA SE REPOSICIONOU E AMPLIOU SEUS SERVIÇOS

A PARTIR DA GESTÃO INTEGRADA

COLMÉDICA SE REPOSICIONÓ Y AMPLIÓ SUS SERVICIOS

A PARTIR DE LA GESTIÓN INTEGRADA

Colmédica factura anualmente US$ 300 millones

y tiene 235 mil a� liados. Para alcanzar esos

resultados, necesitó hacer importantes cambios,

que incluyen la ampliación del foco de acción, la

implantación de la gestión integrada y la colaboración

de un asociado con conocimiento en el área.

Fundada en 1990 bajo el nombre de Colmena,

cuatro años más tarde la entonces aseguradora

se volvió socia de la Empresas Banmédica,

principal conglomerado de salud privada de

Chile, con el � n de ampliar su gama de servicios

y, además de vender planes médicos, proveer

atención médica en una red propia. “Nuestro

primer desafío fue enfrentar un reposicionamiento

de marca, al cambiar el nombre de Colmena

para Colmédica, e ingresar en el mercado

con atención ambulatoria”, recuerda Santiago

Salazar, presidente de Colmédica.


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“Nosso primeiro desafio foi enfrentar um reposicionamento de marca, ao mudar o nome de Colmena para Colmédica, e ingressar no mercado com atendimento ambulatorial”

“Nuestro primer desafío fue enfrentar un reposicionamiento de marca, al cambiar el nombre de Colmena para Colmédica, e ingresar en el mercado con atención ambulatoria”

Santiago Salazar, Colmédica

El proceso ocurrió de forma planificada y gradual y,

en 2006, la compañía abrió su primer consultorio

ambulatorio. Como la demanda de ese tipo de

actividad era intensa, se inició el desarrollo de

una cadena de 23 centros médicos en distintas

ubicaciones de Colombia. En seis años, se

invirtieron US$ 10 millones. “Incorporamos no

solamente los servicios cubiertos por el seguro,

sino también la atención odontológica y la parte

de vacunación”, ejemplifica Salazar.

Para Salazar, es fundamental elaborar

cuidadosa-mente una planificación estratégica

antes de lanzarse a ese mercado. Él aconseja

que ya desde el comienzo se determine el nivel

de complejidad que se desea alcanzar con la

integración, además de saber exactamente el

tamaño del segmento que se quiere absorber. “En

el caso de Colmédica, viabilizar una red propia

hizo que la compañía registrara un aumento del

39% en la demanda, una suba del 20% en el

retorno financiero y un incremento del 3% en la

satisfacción del cliente”, concluye.

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O processo aconteceu de forma planejada e

gradativa e em 2006, a companhia abriu seu primeiro

ambulatório. Como a demanda por esse tipo de

atividade era intensa, iniciou o desenvolvimento

de uma cadeia de 23 centros médicos em diversos

locais da Colômbia. Foram investidos, em seis

anos, US$ 10 milhões. “Incorporamos não apenas

os serviços cobertos pelo seguro, mas também o

atendimento odontológico e a parte de vacinação”,

exemplifica Salazar.

Para Salazar, é fundamental elaborar cuidadosa-

mente um planejamento estratégico antes de

se lançar nesse mercado. Ele aconselha que

logo no começo seja determinado o nível de

complexidade que se deseja alcançar com a

integração, além de saber exatamente o tamanho

do segmento que se quer absorver. “No caso

da Colmédica, a viabilização de rede própria fez

com que a companhia registrasse aumento de

39% na demanda, elevação de 20% no retorno

financeiro e incremento de 3% na satisfação do

cliente”, conclui.

COLMÉDICA


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NOTREDAME INTERMÉDICA

O Grupo Notredame Intermédica,

composto por Notredame Intermédica

Saúde, Interodonto Sistema de Saúde

Odontológica e RH Vida Saúde Ocupacional,

é uma sólida referência do modelo de gestão

integrada. Fundada há 48 anos em São Paulo,

já nasceu sob esse modelo. Segundo Rodolfo

Pires de Albuquerque, diretor médico do grupo,

o objetivo da empresa sempre foi apresentar o

plano de saúde com melhor custo benefício do

mercado brasileiro. “Desde o início nossa crença

é de que somente a assistência com qualidade

consegue reduzir os custos”, a� rma.

Os resultados do grupo são expressivos: R$ 2,9

bilhões de faturamento, com lucro líquido de

R$ 236 milhões em 2015. A estrutura é composta

por 14 prontos-socorros, 11 hospitais, oito

maternidades integradas, 59 centros clínicos,

nove unidades de medicina preventiva e sete

mil pontos de atendimento na rede credenciada.

Tudo isso para atender três milhões de vidas.

Desde o berçoDesde la cunaGRUPO NOTREDAME INTERMÉDICA ATENDE 3 MILHÕES DE VIDAS COM A PROPOSTA

DE SER O PLANO DE SAÚDE COM MELHOR CUSTO BENEFÍCIO DO BRASIL

EL GRUPO NOTREDAME INTERMÉDICA ATIENDE A 3 MILLONES DE AFILIADOS CON LA

PROPUESTA DE SER EL PLAN DE SALUD CON EL MEJOR COSTO-BENEFICIO DE BRASIL

Segundo Albuquerque, apenas a ampliação da

rede própria foi capaz de controlar os custos dos

procedimentos. Pioneiro em medicina preventiva,

recentemente o grupo investiu R$ 2,8 milhões em

duas unidades de atendimento para casos de alta

complexidade. “Esse formato reduz em cerca de

30% o número de internação desses pacientes.

Há uma melhora na qualidade de vida e uma

gestão otimizada dos custos”, diz o diretor.

Mas o foco em medicina preventiva também

requer habilidades na gestão. Um dos desa� os

do grupo é a integração entre a iniciativa – que

requer estruturas físicas, diretorias, equipes e

centrais de acompanhamento especí� cas – com

a operação tradicional. “São várias empresas

dentro de uma só”, a� rma.

Para o executivo, toda gestão integrada tem

uma estrutura de custo � xo que precisa ser

otimizada. “É necessário ter muita � exibilidade

para se adaptar às variações na demanda. Esse

é um desa� o constante”, conclui Albuquerque.

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E l Grupo Notredame Intermédica, compuesto

por Notredame Intermédica Saúde,

Interodonto Sistema de Saúde Odontológica y RH

Vida Saúde Ocupacional, es un sólido referente

del modelo de gestión integrada. Fundado hace

48 años en São Paulo, ya nació bajo ese modelo.

Según Rodolfo Pires de Albuquerque, director

médico del grupo, el objetivo de la empresa siempre

fue presentar el plan de salud con el mejor costo-

beneficio del mercado brasileño. “Desde el inicio,

nuestra creencia es que solamente la atención con

calidad logra reducir los costos”, afirma.

“Nossa crença é de que somente a assistência

com qualidade consegue reduzir os custos”

“Nuestra creencia es que solamente la atención con calidad logra reducir los

costos”

Rodolfo Albuquerque, Notredame Intermédica

Los resultados del grupo son expresivos: R$ 2,9

mil millones de facturación, con un resultado

líquido de R$ 236 millones en 2015. La estructura

está compuesta por 14 unidades de pronta

atención, 11 hospitales, ocho maternidades

integradas, 59 centros clínicos, nueve unidades

de medicina preventiva y siete mil centros de

atención en la red acreditada. Todo esto para

atender a tres millones de vidas.

Según Albuquerque, solamente la ampliación de la

red propia fue capaz de controlar los costos de los

procedimientos. Pionero en medicina preventiva,

el grupo recientemente invirtió R$ 2,8 millones

en dos unidades de atención para casos de alta

complejidad. “Ese formato reduce en casi un 30%

el número de internación de esos pacientes. Hay

una mejora en la calidad de vida y una gestión

optimizada de los costos”, dice el director.

Pero el foco en medicina preventiva también

requiere habilidades en la gestión. Uno de los

desafíos del grupo es la integración entre la

iniciativa, que precisa de estructuras físicas,

direcciones, equipos y centrales de seguimiento

específicas, con la operación tradicional. “Son

varias empresas dentro de una sola”, afirma.

Para el ejecutivo, toda gestión integrada tiene una

estructura de costo fijo que necesita optimizarse.

“Es necesario tener mucha flexibilidad para

adaptarse a los cambios en la demanda. Ese es

un desafío constante”, concluye Albuquerque.

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PACÍFICO SALUD

Integração entre seguros e serviçosIntegración entre seguros y servicios

LÍDER NO MERCADO DE PLANOS DE SAÚDE NO PERU

CONSOLIDA OFERTA DE REDE MÉDICA PRÓPRIA

PACIFICO SALUD, EMPRESA LÍDER EN EL MERCADO DE PLANES

DE SALUD EN PERÚ, CONSOLIDA SU OFERTA DE RED MÉDICA PROPIA

L í der no mercado de seguros de saúde

do Peru, com fatia de 38% do total,

a Pacífi co Salud conta com carteira

de 800 mil clientes e faturamento anual que

supera os US$ 600 milhões. Ao notar demanda

crescente, tanto por planos de saúde, quanto

por serviços médicos em seu país, a empresa

identifi cou uma oportunidade de atuar também

na oferta de rede própria e apostou na gestão

integrada para ampliar seu horizonte – e,

consequentemente, seu faturamento.

Para viabilizar o projeto, a entidade buscou,

há quatro anos, uma parceira que tivesse

conhecimento do setor e chegou até a Empresas

Banmédica, principal conglomerado de saúde

privada do Chile, que adquiriu 50% das ações

da seguradora peruana.

Líder en el mercado de seguro de salud de

Perú, con una participación de mercado del

38% del total, Pacífi co Salud cuenta con una

cartera de 800 mil clientes y una facturación anual

que supera los US$ 600 millones. Al darse cuenta

de la demanda creciente, tanto de los planes de

salud como de los servicios médicos en su país, la

empresa reconoció una oportunidad para actuar

también en la oferta de una red propia y apostó a

la gestión integrada para ampliar su horizonte y, en

consecuencia, su facturación.

Para viabilizar el proyecto, la entidad buscó,

hace cuatro años, una asociada que tuviera

conocimiento del sector y llegó a Empresas

Banmédica, principal conglomerado de salud

privada de Chile, que adquirió un 50% de las

acciones de la aseguradora peruana.

34-36_Con Latam Pacifico Salud_v5.indd 34 8/12/16 12:27 AM


“Queremos oferecer serviços melhores e mais e� cientes

para os pacientes e para a companhia”

“Queremos ofrecer mejores y más efi cientes

servicios para los pacientes y para la

compañía”

Guillermo Garrido-Lecca, Pacífi co Salud

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El primer paso fue desarrollar una planifi cación

integrada, hace dos años. En la secuencia,

se transfi rieron distintos profesionales del

área de seguros a la del sector médico. Y, por

último, algunos ejecutivos pasaron a tener la

responsabilidad de cuidar ambos negocios, para

determinar qué es mejor para la corporación y no

para cada empresa individualmente.

Desde el inicio de la gestión compartida entre las

dos empresas se pagaron US$ 200 millones.

O primeiro passo foi desenvolver um planejamento

integrado, há dois anos. Na sequência, foram

transferidos diversos profi ssionais da área de

seguros para a do ramo médico. E, por último, alguns

executivos passaram a ter a responsabilidade de

cuidar de ambos os negócios, a fi m de determinar

o que é melhor para a corporação e não para cada

empresa individualmente.

Desde o início do gerenciamento compartilhado

entre as duas empresas foram aportados US$

200 milhões.

“Queremos oferecer serviços melhores e mais

efi cientes para os pacientes e para a companhia”, diz

Garrido-Lecca, ao projetar que o negócio dobrará

seu valor em cinco anos. Hoje, a companhia conta

com seis clínicas, 371 leitos, dois laboratórios, um

ambulatório oncológico, 34 centros odontológicos,

ambulâncias e, ainda, oferece atendimento em

domicílio.

“Queremos ofrecer mejores y más efi cientes

servicios para los pacientes y para la compañía”,

dice Garrido-Lecca, al proyectar que el negocio

duplicará su valor en cinco años, a partir de la

gestión integrada que se está implementando.

Actualmente, la compañía cuenta con seis

clínicas, 371 camas, dos laboratorios, un

consultorio ambulatorio oncológico, 34 centros

odontológicos, ambulancias, e incluso ofrece

atención a domicilio.



UNIMED VITÓRIA

L a operadora más grande de planes de salud

de Espírito Santo, Unimed Vitória tiene 322.488

clientes, lo que le representa un 36% de participación

en el mercado, 2.321 médicos de la cooperativa y

una facturación anual de 1 mil millones de reales. Para

alcanzar estos resultados, la compañía desarrolló un

riguroso modelo de gestión integrada.

La Cooperativa de Espírito Santo existe desde 1979.

Dieciséis años después de su fundación, dio inicio

a la gestión integrada a partir de la inauguración de

una unidad de urgencia y emergencia. “El inicio del

proceso ocurrió en 1995, cuando la red prestadora

de servicios amenazaba con romper su acreditación

con Unimed Vitória, poniendo en riesgo la atención a

los clientes”, recuerda Paulo Aragão, superintendente

Preparação da rede Preparación de la red

DEZESSEIS ANOS APÓS SUA FUNDAÇÃO, COOPERATIVA DEU

O PONTAPÉ NA GESTÃO INTEGRADA A PARTIR DA INAUGURAÇÃO

DE UMA UNIDADE DE URGÊNCIA E EMERGÊNCIA

DIECISÉIS AÑOS DESPUÉS DE SU FUNDACIÓN, LA COOPERATIVA

DIO INICIO A LA GESTIÓN INTEGRADA A PARTIR DE LA INAUGURACIÓN

DE UNA UNIDAD DE URGENCIA Y EMERGENCIA

“Para driblar os problemas, investimos no diálogo franco e transparente com a rede credenciada”“Para afrontar los problemas, invertimos en el diálogo franco y transparente con la red acreditada”

Paulo Aragão, Unimed Vitória

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M aior operadora de planos de saúde do

Espírito Santo, a Unimed Vitória tem

322.488 clientes, o que lhe vale 36%

de participação de mercado, 2.321 médicos

cooperados e faturamento anual de R$ 1 bilhão.

Para alcançar esses resultados, a companhia

precisou de um gerenciamento fi rme do modelo

de gestão integrada.

A cooperativa capixaba existe desde 1979.

Dezesseis anos após sua fundação, deu o pontapé

na gestão integrada a partir da inauguração

de uma unidade de urgência e emergência. “O

início do processo ocorreu em 1995, quando a

rede prestadora de serviços ameaçava romper o

credenciamento com a Unimed Vitória, colocando



UNIMED VITÓRIA

em risco a assistência aos clientes”, lembra Paulo

Aragão, superintendente da entidade. “Decidimos

arrendar uma clínica existente e criamos um

pequeno hospital, com atendimento de urgência e

emergência, internações, exames e cirurgias”, diz.

Segundo Aragão, no início do processo de

gestão integrada, a rede credenciada sentiu-se

ameaçada, a mão de obra disponível era pouco

qualificada e havia inexperiência na gestão de

unidades próprias. “Para driblar os problemas,

investimos no diálogo franco e transparente com

a rede credenciada, demonstramos parceria e

capacitamos colaboradores. Também apostamos

na qualificação dos gestores administrativos e

médicos com MBA na área de saúde, tornando-os

aptos a assumir a gestão”, explica Aragão.

O superintendente lembra que planejamento foi a

palavra-chave para a implantação da rede própria.

O hospital geral, por exemplo, foi construído em

um ano e meio, com aporte de R$ 20 milhões,

em 2003. Já o ambulatório oncológico, que levou

cinco meses para ser erguido, custou R$ 600

mil. O laboratório consumiu R$ 240 mil e ficou

pronto em um mês. Segundo Aragão, conforme a

rede crescia, era ampliado também o quadro de

pessoal. Tudo de forma planejada.

Ele destaca que antes de iniciar um processo desse

tipo, é fundamental observar as necessidades do

mercado e entender o que de fato precisa cada

negócio e região. Pesquisar sobre as demandas

locais, os concorrentes e as tabelas pagas também

é fundamental. “É preciso ainda se atentar ao

crescimento de custos da operadora, buscando

melhoria contínua dos serviços prestados, satisfação

dos clientes e redução de custos”, conclui Aragão.

de la entidad. “Por lo tanto, decidimos alquilar una

clínica existente y creamos un pequeño hospital, con

atención de urgencia y emergencia, internaciones,

exámenes y cirugías”, dice.

Según Aragão, en el comienzo del proceso de

gestión integrada, la red acreditada se sintió

amenazada, el personal disponible era poco

calificado y no había experiencia en la gestión de

unidades propias. “Para afrontar los problemas,

invertimos en el diálogo franco y transparente

con la red acreditada, demostramos cooperación

y capacitamos a los colaboradores. También

apostamos a la cualificación de los gestores

administrativos y médicos con MBA en el área

de salud, convirtiéndolos en aptos para asumir la

gestión”, explica Aragão.

El superintendente recuerda que planificación fue la

palabra clave para la implantación de la red propia.

El hospital general, por ejemplo, se construyó en un

año y medio, con un aporte de R$ 20 millones, en

2003. Por su lado, el ambulatorio oncológico, cuya

construcción tardó cinco meses, costó R$ 600 mil.

El laboratorio supuso R$ 240 mil y se terminó en un

mes. Según Aragão, a medida que la red crecía,

también se ampliaba la plantilla de personal. Todo

de forma planificada.

Él resalta que antes de iniciar un proceso de ese

tipo, es fundamental observar las necesidades del

mercado y entender lo que necesita cada negocio

y cada región. También es fundamental investigar las

demandas locales, la competencia y las planillas de

pagos. “También hay que considerar el crecimiento de

costos de la operadora, buscando mejoras continuas

de los servicios prestados, la satisfacción de los clientes

y la reducción de costos”, concluye Aragão.


CLÍNICA SANTA MARÍA

Primeiro hospital privado do Chile, a Clínica

Santa María passou por muitas mudanças

culturais e de gerenciamento do negócio

ao longo dos seus 75 anos de existência. Para

aumentar sua área de atuação e se adequar à nova

realidade do segmento de saúde, passou a incluir

líderes médicos no planejamento estratégico. “Esse

processo resultou na mudança do organograma

da equipe clínica e na descentralização da

administração dos serviços”, diz Cristián Ugarte,

diretor médico da Clínica Santa María.

Para que essa integração na gestão fosse possível,

o hospital ofereceu treinamento aos médicos

selecionados, que foram capacitados com cursos

de pós-graduação em planejamento econômico.

“Buscamos a melhoria contínua dos processos

por meio da educação, do ensino, de pesquisa e

extensão”, explica Ugarte.

Jaleco branco na estratégiaDelantal blanco en la estrategia

PARTICIPAÇÃO MAIS ATIVA DO CORPO CLÍNICO NAS ROTINAS ADMINISTRATIVAS

PERMITIU CONTÍNUA EVOLUÇÃO DO ATENDIMENTO NA CLÍNICA MÉDICA SANTA MARÍA

LA PARTICIPACIÓN MÁS ACTIVA DEL CUERPO CLÍNICO EN LAS RUTINAS

ADMINISTRATIVAS PERMITIÓ UNA CONTINUA EVOLUCIÓN DE LA ATENCIÓN

EN LA CLÍNICA MÉDICA SANTA MARÍA

La Clínica Santa María, primer hospital privado

de Chile atravesó muchos cambios culturales

y de gestión del negocio a lo largo de sus 75 años

de existencia. Para aumentar su área de acción

y adecuarse a la nueva realidad del segmento

de salud, pasó a incluir a líderes médicos en la

planifi cación estratégica. “Ese proceso resultó en

el cambio del organigrama del equipo clínico y en

la descentralización de la administración de los

servicios”, dice Cristián Ugarte, director médico de

la Clínica Santa María.

Para que esa integración en la gestión fuera

posible, el hospital ofreció entrenamiento a los

médicos seleccionados, que fueron capacitados

con cursos de posgrado en planifi cación

económica. “Buscamos la mejora continua de los

procesos mediante la educación, la enseñanza, la

investigación y la extensión”, explica Ugarte.


39-40_Clinica Santa Maria_v3_LAYOUT.indd 39 8/12/16 12:46 AM

“Buscamos a melhoria contínua dos processos por meio da educação, do ensino, de pesquisa e extensão”“Buscamos la mejora continua de los procesos mediante la educación, la enseñanza, la investigación y la extensión”

Cristián Ugarte, Clínica Santa María

Com médicos mais envolvidos na rotina

administrativa, a companhia cresceu com o total

entendimento das necessidades dos pacientes,

sempre com atenção ao viés econômico. O diretor

médico da Clínica Santa María afirma que, dentre

os benefícios da transição gerencial e cultural, é

possível destacar o constante aprimoramento dos

profissionais de saúde. Um dos resultados é a

crescente complexidade dos serviços oferecidos

e o aumento de procura pelo atendimento nas

unidades.

Não é à toa que desde 2010, a instituição

atua em um dos segmentos mais modernos

da medicina e disponibiliza cirurgia robótica

para seus pacientes. Prometendo processos

menos invasivos, a instituição é referência nas

modalidades urológica, digestiva, torácica e

ginecológica. A Clínica Santa María possui

650 médicos de todas as especialidades, 350

leitos de internação, centro cirúrgico, serviço de

emergência especializada 24 horas, unidades

de terapia intensiva, consultórios médicos e

atividades de medicina preventiva. “Mantemos

um planejamento estratégico firme, mas que

nunca deixa de lado as necessidades dos

pacientes e a evolução dos processos médicos”,

conclui Ugarte.

Con médicos más involucrados en la rutina

administrativa, la compañía creció con la total

comprensión de las necesidades de los pacientes,

siempre teniendo en cuenta el sesgo económico.

El director médico de la Clínica Santa María

afirma que, entre los beneficios de la transición

gerencial y cultural, es posible resaltar el constante

perfeccionamiento de los profesionales de la salud.

Uno de los resultados es la creciente complejidad

de los servicios ofrecidos y el aumento de la

búsqueda de la atención en las unidades.

No es en vano que, desde 2010, la institución

actúa en uno de los segmentos más modernos de

la medicina y dispone de cirugía robótica para sus

pacientes. Al prometer procesos menos invasivos, la

institución es referente en las siguientes modalidades:

urológica, digestiva, torácica y ginecológica. La

Clínica Santa María posee 650 médicos de todas

las especialidades, 350 camas de internación,

un centro quirúrgico, servicio de emergencia

especializada las 24 horas, unidades de terapia

intensiva, consultorios médicos y actividades de

medicina preventiva. “Mantenemos una planificación

estratégica firme, pero que nunca deja de lado las

necesidades de los pacientes y la evolución de los

procesos médicos”, concluye Ugarte.

Cré

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HAPVIDA

F undado há 23 anos em Fortaleza, no

Ceará, o Grupo Hapvida atua com

gestão integrada desde 2004. O modelo

foi crucial para uma decisão estratégica

tomada cinco anos depois, em 2009: a de se

concentrar nas classes sociais emergentes do

Norte e Nordeste. Com a mudança no modelo

e a adoção de uma rede própria, o faturamento

da Hapvida chegou a R$ 2,5 bilhões em 2015,

com um total de 3,3 milhões de clientes, dos

quais 2 milhões são da área de saúde e 1,1

milhão de odontologia.

A Hapvida tem uma rede com 21 hospitais, 19

prontos-socorros e 116 clínicas e laboratórios.

Segundo Henning von Koss, vice-presidente de

operações, os principais pilares que norteiam

a gestão são controle de custos e efi ciência.

“Decidimos trabalhar com preços acessíveis.

Não podemos ter descontrole de gastos e

repassar isso ao cliente”, afi rma.

Integração para efi ciênciaIntegración para la efi ciencia

HAPVIDA APOSTA NA TECNOLOGIA E NOS PROTOCOLOS

PARA GARANTIR ACOLHIMENTO E OTIMIZAR PROCESSOS

HAPVIDA APUESTA EN LA TECNOLOGÍA Y EN LOS PROTOCOLOS

PARA GARANTIZAR LA ATENCIÓN Y OPTIMIZAR LOS PROCESOS

F undado hace 23 años en Fortaleza, en el

estado brasileño Ceará, el Grupo Hapvida

actúa con una gestión integrada desde 2004. El

modelo fue crucial para una decisión estratégica

que se tomó cinco años después, en 2009: la de

concentrarse en las clases sociales emergentes

del Norte y Nordeste. Con el cambio en el modelo

y la adopción de una red propia, la facturación

de Hapvida llegó a R$ 2,5 mil millones en 2015,

con un total de 3,3 millones de clientes, de los

cuales 2 millones son del área de salud y 1,1

millón de odontología.

Hapvida tiene una red con 21 hospitales, 19 unidades

de pronta atención y 116 clínicas y laboratorios.

Según Henning von Koss, vicepresidente de

operaciones, los principales pilares que orientan

la gestión son el control de costos y la efi ciencia.

“Decidimos trabajar con precios accesibles.

No podemos tener un descontrol de gastos y

transferírselo al cliente”, afi rma.



A gestão integrada foi crucial para manter

e� ciência � nanceira e operacional, já que o

hospital é visto como um centro de custo, e

não como um gerador de receita.

Medicina baseada em evidências e protocolos

médicos aceitos e referendados por diferentes

autoridades, como Organização Mundial da

Saúde e outros institutos respeitados, são palavras

de ordem na busca por evitar a perda de tempo

ou realização de procedimentos desnecessários,

sem que comprometa o tratamento. A tecnologia

também tem papel fundamental: os prontuários

eletrônicos do paciente (PEP) amparam decisões

clínicas; a telemedicina permite o acesso a

especialistas; a biometria, além de reduzir a

fraude, permite o acompanhamento da jornada

do paciente e, caso a espera pelo atendimento

seja superior a 15 minutos, é feito um contato

telefônico com o hospital. Na internação, os

exames ocorrem assim que o pedido é feito. Essa

lisura na gestão faz com que o tempo médio de

internação chegue, em algumas localidades, a

1,8 dia. “Manter o custo baixo não signi� ca baixar

qualidade, signi� ca ser e� ciente”, conclui.

La gestión integrada fue crucial para mantener la

e� ciencia � nanciera y operacional, ya que el hospital

es visto como un centro de costo, y no como un

generador de ingresos.

La medicina basada en evidencias y los protocolos

médicos aceptados y corroborados por diferentes

autoridades, como la Organización Mundial de la

Salud y otros institutos respetados, son palabras

de orden en la búsqueda de evitar la pérdida

de tiempo o la ejecución de procedimientos

innecesarios sin que haya un compromiso con

la efectividad del tratamiento. La tecnología

también tiene su papel fundamental: las historias

clínicas electrónicas del paciente (HCE) amparan

las decisiones clínicas; la telemedicina permite el

acceso a especialistas; la biometría, además de

reducir el fraude, permite el seguimiento de la

jornada del paciente y, en caso de que la espera

para la atención supere a los 15 minutos, se hace

un contacto telefónico con el hospital. En casos

de internación, los exámenes se realizan apenas

el médico hace el pedido. Esa integridad en la

gestión hace, por ejemplo, que el tiempo promedio

de internación llegue, en algunas localidades, a

1,8 días. “Mantener el costo bajo no signi� ca bajar

la calidad, sino ser e� ciente”, concluye.

“Decidimos trabalhar com preços acessíveis. Não podemos ter descontrole de gastos”

“Decidimos trabajar con precios accesibles. No podemos tener un descontrol de gastos”

Henning von Koss, Hapvida

HAPVIDAC

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39-40_Clinica Santa Maria.indd 42 12/08/16 11:56

EM 2017 O BCH LATAM CHEGA À COLÔMBIA (MARÇO)

E AO PERU (AGOSTO)EN 2017, BCH LATAM

LLEGA A COLOMBIA (MARZO) Y PERU (AGOSTO)

AF_Capa e Contra_Conexao Latam.indd 43 8/11/16 11:58 PM

DA DOENÇA PARA A SAÚDEDE LA ENFERMEDAD A LA SALUD

METODOLOGIA DE GESTÃO DE SAÚDE POPULACIONAL OLHA PARA HOSPITAIS

COMO CENTRO DE CUSTO, NÃO COMO DE RECEITA, SUGERINDO MUDANÇA

TOTAL NAS BASES ESTRUTURAIS DO SISTEMA E DE REMUNERAÇÃO

LA METODOLOGÍA DE GESTIÓN DE SALUD POBLACIONAL VE A LOS HOSPITALES

COMO CENTROS DE COSTO Y NO COMO DE INGRESO, SUGIRIENDO UN CAMBIO

TOTAL EN LAS BASES ESTRUCTURALES DEL SISTEMA Y DE LOS HONORARIOS

GESTÃO DE SAÚDE POPULACIONAL / GESTIÓN DE SALUD POPULACIONAL


44-49_GSP.indd 44 8/12/16 1:35 AM

P ouco difundida na América Latina,

segundo especialistas, a Gestão de

Saúde Populacional (GSP) é uma

metodologia criada para promover a qualidade

de vida e trazer mais assertividade ao tratamento

e prevenção, de forma a evitar agravamento

de doenças e, também, o uso desnecessário

do sistema de assistência médica. O conceito

utiliza análise do impacto das determinantes

de saúde e do conhecimento do risco de uma

população para fazer predições e prevenção.

“Na prática, chegar a essa mudança exige

repensar as operações, o financiamento e o

funcionamento dos sistemas de saúde”, afirma

Frederic Goldstein, ex-presidente e membro do

conselho de administração da Population Health

Alliance (PHA), fomentadora da metodologia

nos Estados Unidos. “Isso exige olhar para

hospitais como centros de custo e não de

receita”, explica.

Como, sob esse preceito, a população utiliza

menos o sistema, há a necessidade de identificar

um modelo de remuneração adequado. Para

Paulo Marcos Senra, conselheiro da Aliança

para a Saúde Populacional (Asap), do Brasil, será

preciso migrar do pagamento por serviço, ou

fee for service, para um baseado em resultados.

“A primeira coisa é entender que o modelo

atual é hospitalocêntrico, e não paciente-

cêntrico. Para um lado ganhar, é preciso que

outro perca: o médico recebe quando o usuário

perde a saúde, a farmácia ganha quando ele

precisa comprar remédio, o hospital recebe

P oco difundida en América Latina, según

expertos, la Gestión de Salud Poblacional

(GSP) es una metodología creada para promocionar

la calidad de vida y para traer más asertividad al

tratamiento y a la prevención, de forma que se evite

el agravamiento de las enfermedades, además del

uso innecesario del sistema de asistencia médica.

El concepto utiliza el análisis del impacto de los

determinantes de salud y el conocimiento del

riesgo de una población para hacer predicciones y

indicar formas de prevención. “En la práctica, llegar

a ese cambio exige repensar las operaciones, el

financiamiento y el funcionamiento de los sistemas

de salud”, afirma Frederic Goldstein, expresidente

y miembro del consejo de administración de

Population Health Alliance (PHA), fomentadora de la

metodología en los Estados Unidos. “Eso exige ver

a los hospitales como centros de costo y no como

de ingreso”, explica.

Dado que, bajo ese precepto, la población utiliza

menos el sistema, existe la necesidad de identificar

un modelo adecuado de honorarios. Para Paulo

Marcos Senra, consejero de Aliança para a Saúde

Populacional (Asap), de Brasil, habrá que migrar

del pago por servicio, o fee for service, hacia uno

basado en resultados. “Lo primero es entender que

el modelo actual es hospitalocéntrico, y no paciente-

céntrico. Para que un lado gane, es necesario que

el otro pierda: el médico recibe cuando el usuario

pierde la salud, la farmacia gana cuando él necesita

comprar un medicamento, el hospital recibe

cuando él tiene que ser internado, introduce Senra.

En su opinión, es exactamente esa propuesta de


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quando ele tem de ser internado”, introduz

Senra. Em sua visão, é exatamente essa

proposta de valor que deve ser mudada, com a

remuneração centrada em programas de saúde

populacional que envolvam qualidade de vida,

longevidade, envelhecimento ativo, cuidados

com a nutrição e saúde mental. “Deveríamos

optar por um recurso compartilhado, antes de

as pessoas adoecerem. Você paga seu plano

de saúde independentemente de estar doente

ou saudável. Então, sob essa perspectiva, as

operadoras teriam que pagar para os médicos

e hospitais independentemente da “produção”

deles”, propõe. “Com a GSP, buscamos

primeiro a manutenção da saúde, não a cura

da doença”, defenda Senra, adicionando que

isso gerará menos necessidade de visitas

desnecessários aos hospitais e clínicas.

valor la que debe cambiar, con los honorarios

centrados en programas de salud poblacional

que involucren la calidad de vida, la longevidad, el

envejecimiento activo, los cuidados con la nutrición

y la salud mental. “Deberíamos optar por un recurso

compartido, antes que las personas se enfermen.

Usted paga su plan de salud sin importar si está

enfermo o sano. Entonces, bajo esa perspectiva,

las operadoras tendrían que pagarle a los

médicos y los hospitales independientemente de

la ‘producción’ de ellos”, propone. “Con la GSP,

buscamos primero el mantenimiento de la salud,

no la cura de la enfermedad”, defiende Senra,

agregando que eso generará menos necesidad de

visitas innecesarias a hospitales y clínicas.

“Deveríamos optar por um recurso compartilhado. As operadoras teriam que pagar para os médicos e hospitais independentemente da ‘produção’“Deberíamos optar por un recurso compartido. Las operadoras tendrían que pagar a los médicos y los hospitales independientemente de la ‘producción’”

Paulo Marcos Senra, Aliança para a

Saúde Populacional

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Processo de Gestão da Saúde PopulacionalProceso de Gestión de la Salud Poblacional

Segmentar os riscos de saúde como: Segmentar los riesgos de salud como:

SAUDÁVEL RISCO IDENTIFICADO EM TRATAMENTO ALTA COMPLEXIDADE. SALUDABLE RIESGO IDENTIFICADO EN TRATAMIENTO ALTA COMPLEJIDAD

Promoção de ações para a conscientização e promoção da saúde; Promocionar acciones para la concientización y la promoción de la salud;

Gerenciamento de riscos à saúde, monitoramento, orientação e suporte; Gestión de riesgos para la salud, el monitoreo, la orientación y el soporte;

Gerenciamento de casos e coordenação.Gestión de casos y la coordinación.

Medir resultados, utilizando indicadores operacionais como:Medir resultados, utilizando indicadores operacionales como:

Econômico e financeiro

Económico y financiero

Análise de utilizaçãoAnálisis de utilización

Adesão e satisfação com programas

Adhesión y satisfacción con programas

Produtividade organizacionalProductividad organizacional

Trabalhar com indicadores:Trabajar con indicadores:

STATUS CLÍNICO

E DE SAÚDEESTATUS

CLÍNICO Y DE SALUD

INDICADORES DE

PREVENÇÃOINDICADORES DE

PREVENCIÓN

MUDANÇA DE

COMPORTAMENTO

CAMBIO DE

COMPORTAMIENTO

QUALIDADE DE VIDA E

BEM-ESTARCALIDAD DE VIDA Y

BIENESTAR


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Obviamente que el concepto y todos los cambios

que este implica no llegarán de forma sistémica

y masiva al sector de Salud, independiente

del país que sea, pero es necesario comenzar

de alguna manera. Según Goldstein, prevenir

enfermedades y promocionar una vida más

saludable requiere una colaboración entre el

gobierno, el sector privado, las organizaciones

comunitarias y el propio individuo, generando

información, conocimiento, resultados y una

evolución del sector mismo.

“Chegar a essa mudança exige repensar as operações, o � nanciamento e o funcionamento sistemas de saúde”

“Llegar a ese cambio exige repensar las operaciones, el fi nanciamiento y el funcionamiento de los sistemas de salud”

Fred Goldstein, Population Health Alliance

En América Latina, la aplicación de esta

metodología aún está en sus primeros días. Un

ejemplo está en Brasil, en donde la Asap impulsa

su introducción desde su institucionalización, en

2012. Su principal abordaje es promocionar una

colaboración con las empresas contratantes

de planes colectivos para sus empleados,

categoría que representa el 77% de todos los

planes de salud comercializados en el país.

Mediante entrenamientos y conferencias, la

institución lleva el mensaje de prevención a

los colaboradores de esas empresas, con la

intención de que cada uno comente lo que

aprendió a sus amigos y familiares. “Contamos

con hacer ruído para llegar a la población”,

afi rma Senra. “Tenemos que tener en claro que

un 50% de nuestra salud está directamente

vinculada a nuestros hábitos alimenticios y al

estilo de vida que tenemos”, completa. El primer

paso, de una larga caminata, ya se dio.



44-49_GSP.indd 48 16/08/16 11:33


Obviamente que o conceito,

e todas as mudanças que ele

acarreta, não virão de forma

sistêmica e massiva no setor

de Saúde, em qualquer que

seja o país - mas é preciso

começar de alguma forma.

Nos Estados Unidos, onde o

GSP é aplicado há 25 anos,

a principal preocupação vem

justamente dos hospitais e

dos médicos, com o impacto

na prática da medicina e

nas finanças. O país possui

atualmente 46 milhões

de cidadãos sem nenhum tipo de cobertura,

responsáveis por arcar com todos os custos de

assistência médica. O sistema de seguro público

abrange somente idosos com mais de 65 anos, o

que representa 20% da população. Enquanto isso,

o sistema de pagamento de taxa de serviço não

considera a maioria dos esforços e os prestadores

de cuidados de saúde são incentivados a fazer

mais serviços. “Para que a GSP seja benéfica

para todos, nos Estados Unidos, os profissionais

de saúde deveriam trabalhar com melhores taxas

de reembolso de gastos em atenção médica

e/ou hospitalar”. Por isso, segundo Goldstein,

prevenir enfermidades e promover uma vida

mais saudável requer uma parceria entre o

governo, o setor privado, as

organizações comunitárias e

o próprio indivíduo, gerando

informação, conhecimento,

resultado e evolução do

próprio setor.

Na América Latina, a

aplicação da metodologia

ainda está nos primeiros

dias. Um exemplo ocorre

no Brasil, pelo qual a

introdução é estimulada

pela Asap desde sua

institucionalização, em

2012. Sua principal abordagem é promover

parceria com as empresas contratantes de planos

coletivos para seus funcionários, categoria que

representa 77% de todos os planos de saúde

comercializados no país. Mediante treinamentos

e palestras, a instituição leva a mensagem de

prevenção aos colaboradores dessas empresas,

com a intenção de que cada um comente o

que aprendeu aos seus amigos e familiares.

“Contamos com o boca a boca para atingir a

população”, afirma Senra. “Temos de ter claro

que 50% da nossa saúde está diretamente ligada

aos nosso hábitos alimentares e ao estilo de vida

que levamos”, completa. O primeiro passo, de

uma longa caminhada, foi dado.

“50% da nossa saúde está

diretamente ligada aos nosso hábitos alimentares e ao estilo de vida que

levamos”

50% de nuestra salud está

directamente vinculada a nuestros hábitos alimenticios

y al estilo de vida que tenemos”

Paulo Marcos Senra, Asap

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SUSTENTABILIDADE / SUSTENTABILIDAD

SAÚDE VERDESALUD VERDE

HOSPITAIS REPENSAM SUA ATUAÇÃO PARA MELHORAR

A SUSTENTABILIDADE, MAS AINDA FALTAM POLÍTICAS PÚBLICAS

PARA APOIAR AS INICIATIVAS; VEJA O QUE JÁ É FEITO

LOS HOSPITALES REPIENSAN SU ACTUACIÓN PARA MEJORAR

LA SUSTENTABILIDAD, PERO AÚN FALTAN POLÍTICAS PÚBLICAS

PARA APOYAR LAS INICIATIVAS; SEPA QUÉ SE ESTÁ HACIENDO

50-55_Sustentabilidade_v4.indd 50 8/12/16 1:55 AM


E l sistema de salud está más vinculado de lo

que parece al tema de la sustentabilidad.

En todo el mundo, esta industria genera un de

los mayores impactos en el medio ambiente.

Según el estudio “Cuidados en un mundo en

cambio: desafíos y oportunidades para un sector

de salud sustentable”, hecho por la consultora

KPMG, el sector está entre los que más emiten

gases de efecto invernadero en el mundo. Solo

los hospitales norteamericanos, por ejemplo,

gastan cerca de US$ 8,5 mil millones al año en

energía, consumiendo casi dos veces más por

metro cuadrado que las oficinas tradicionales.

O sistema de saúde está mais atrelado

ao tema sustentabilidade do que

parece. Em todo o mundo, essa

indústria efetua uma das maiores marcas no meio

ambiente. Segundo o estudo “Cuidados em um

mundo em mudança: desafios e oportunidades

para um setor de saúde sustentável”, feito

pela consultoria KPMG, o setor está entre os

que mais emitem gases de efeito estufa. Só

os hospitais norte-americanos, por exemplo,

gastam cerca de US$ 8,5 bilhões por ano com

energia, consumindo quase duas vezes mais por

metro quadrado do que escritórios tradicionais.

A boa notícia é que os primeiros passos para

mudar essa realidade já estão sendo dados,

e servem de base para inspirar instituições de

saúde na América Latina. No final de 2011, foi

criada a Agenda Global para Hospitais Verdes e

Saudáveis (AGHVS) com o intuito de promover

e apoiar ações de sustentabilidade e saúde

ambiental no setor de saúde. A agenda propõe

dez pontos a serem seguidos pelas instituições

que pretendem se tonar mais sustentáveis, como

buscar fornecedores que tenham preocupação

com o meio ambiente, reduzir o consumo de

água e construir edifícios verdes. “Ela fornece

um norte aos hospitais”, explica Gonzalo Vecina,

professor da Faculdade de Saúde Pública da

Universidade de São Paulo (USP, Brasil). Mas

algumas questões dependem de políticas.

“Mandar os resíduos para compostagem é

mais caro do que para o aterro sanitário, o que

pode inviabilizar ações nas redes públicas, por

exemplo“, diz.

La buena noticia es que los primeros pasos

para cambiar esa realidad ya se están dando,

y sirven como base para inspirar a instituciones

de salud en América Latina. A finales de 2011,

se creó la Agenda Global para Hospitales

Verdes y Saludables (AGHVS) con el objetivo de

promover y apoyar acciones de sustentabilidad

y salud ambiental en el sector de la salud. La

agenda propone diez puntos que deben seguir

las instituciones que pretenden convertirse en

más sustentables, como buscar a proveedores

preocupados por el medio ambiente, reducir el

consumo de agua y construir edificios verdes.

“Esta agenda provee un norte a los hospitales”,

explica Gonzalo Vecina, profesor de la Facultad

de Salud Pública de la Universidad de San Pablo

(USP, Brasil). Pero algunas cuestiones dependen

de políticas públicas para que sucedan. “Mandar

los residuos para hacer compost es más caro que

enviarlos al vertedero, lo que puede imposibilitar

acciones en las redes públicas, por ejemplo“, dice.

50-55_Sustentabilidade_v4.indd 51 12/08/16 11:59



O que define um hospital saudável?

¿Qué define un hospital saludable?

1

2Promove a saúde pública,

reduzindo continuamente

seus impactos ambientais

e eliminando, em última

instância, sua contribuição

para a carga de doenças;

Promueve la salud pública,

reduciendo continuamente

sus impactos ambientales

y eliminando, en última

instancia, su contribución a la

ocurrencia de enfermedades;

Reconhece a relação entre a saúde humana e o

meio ambiente e demonstra esse entendimento por

meio de sua governança, estratégia e operações;

Reconoce la relación entre la salud humana y el

medio ambiente y demuestra ese entendimiento

mediante su gobernanza, estrategia y operaciones;

Fonte: Agenda Global para Hospitais Verdes e Saudáveis (AGHVS)

Fuente: Agenda Global para Hospitales Verdes y Saludables (AGHVS)

3

Pratica prevenção primária,

envolvendo-se ativamente nos

esforços da comunidade para

promover a saúde ambiental,

a equidade em saúde e uma

economia verde.

Pone en práctica la prevención

primaria, involucrándose

activamente en los esfuerzos

de la comunidad para

promover la salud ambiental,

la equidad en la salud y una

economía verde.

4Conecta necessidades locais

com suas ações ambientais;

Conecta las necesidades

locales a sus acciones

ambientales;



Fonte: Agenda Global para Hospitais

Verdes e Saudáveis (AGHVS)

Fuente: Agenda Global para Hospitales

Verdes y Saludables (AGHVS)

LIDERANÇA: priorizar a saúde

ambiental

LIDERAZGO: priorizar la salud ambiental

SUBSTÂNCIAS QUÍMICAS:

substituir substâncias perigosas por

alternativas mais seguras

SUSTANCIAS QUÍMICAS: sustituir

substancias peligrosas por alternativas

más seguras

RESÍDUOS: reduzir, tratar e dispor

de forma segura os resíduos

de serviços de saúde

RESIDUOS: reducir, tratar y disponer

de forma segura los residuos

de servicios de salud

ENERGIA: implementar

eficiência energética e geração

de energia limpa renovável

ENERGÍA: implementar

la eficiencia energética y la generación

de energía limpia renovable

ÁGUA: reduzir o consumo

de água e fornecer água potável

AGUA: reducir el consumo

de agua y proveer agua potable

TRANSPORTE: melhorar as

estratégias de transporte

para pacientes e funcionários

TRANSPORTE: mejorar las estrategias

de transporte para pacientes

y empleados

ALIMENTOS: comprar e oferecer

alimentos saudáveis e cultivados

de forma sustentável

ALIMENTOS: comprar y ofrecer

alimentos saludables y cultivados

de forma sustentable

PRODUTOS FARMACÊUTICOS:

prescrição apropriada, administração

segura e destinação correta

PRODUCTOS FARMACÉUTICOS:

prescripción apropiada, administración

segura y destino correcto

EDIFÍCIOS: apoiar projetos

e construções de hospitais verdes

e saudáveis

EDIFICIOS: apoyar proyectos y

construcciones de hospitales verdes

y saludables

COMPRAS: Comprar produtos e

materiais mais seguros e sustentáveis

COMPRAS: comprar productos y

materiales más seguros y sustentables

Os 10 objetivos dos hospitais saudáveis:

Los 10 objetivos de los hospitales saludables:




Pilares da sustentabilidade:

Pilares de la sustentabilidad:

Inspiração para chegar láO Serviço Nacional de Saúde do Reino Unido (NHS), um dos países mais avançados nessa

área, implantou estratégias sustentáveis em cerca de 1.500 hospitais. As principais ações

são voltadas para reduzir a emissão de carbono, com a inclusão de processos de gestão de

energia, locomoção e transportes, água, resíduos e minimização no desperdício de alimentos.

A meta da instituição, que emite 18 milhões de toneladas de CO2 por ano, é diminuir a

emissão em 20% até 2050.

Inspiración para alcanzar la metaEl Servicio Nacional de Salud de Reino Unido (NHS), uno de los países más avanzados en

esa área, implantó estrategias sustentables en cerca de 1.500 hospitales. Las principales

acciones están dirigidas a la reducción de la emisión de carbono, con la inclusión de procesos

de gestión de energía, locomoción y transportes, agua, residuos y minimización del desperdicio

de alimentos. La meta de la institución, que emite 18 millones de toneladas de CO2 por año, es

disminuir la emisión en un 20% hasta 2050.

Ambiental

Ambiental

Social

Social

Econômico

Económico



O que ainda acontece em muitas empresas é a

confusão do conceito. “Algumas acreditam que

para ser sustentável basta ser ambientalmente

sustentável, quando na verdade é preciso abordar

três pilares: ambiental, social e econômico”,

explica Marcia Mariane, diretora executiva do

Serviço de Inteligência Ambiental, do Brasil. O

projeto Zero Carbono, iniciativa da TM Jobs para

o encontro BCH Latam - Chile, engloba os três

pilares. A ação, feita em parceria com o Serviço

de Inteligência Ambiental, tem como objetivo

estabilizar o aumento dos gases de efeito estufa

em no máximo dois graus, conforme determinado

pela Organização Mundial da de Saúde (OMS).

Para isso, conta com ações de compra de créditos

de carbono, com a devida logística de reserva.

Porque salvar vidas está muito além das paredes

do hospital.

Lo que aún sucede en muchas empresas es la

confusión con el concepto. “Algunas creen que

para ser sustentable basta ser ambientalmente

sustentable, cuando en realidad es necesario

abordar tres pilares: el ambiental, el social y el

económico”, explica Marcia Mariane, directora

ejecutiva del Servicio de Inteligencia Ambiental, de

Brasil. El proyecto Cero Carbono, iniciativa de TM

Jobs para el encuentro BCH Latam - Chile, engloba

los tres pilares. La acción, hecha en asociación

con el Servicio de Inteligencia Ambiental, tiene por

objetivo estabilizar el aumento de los gases de

efecto invernadero en como máximo dos grados,

según lo determinado por la Organización Mundial

de la Salud (OMS). Para eso, cuenta con acciones

de compra de créditos de carbono, con la debida

logística de reserva. Porque salvar vidas va más

allá de las paredes del hospital.


Somos uma empresa de consultoria e assessoria em marketing, vendas e eventos

especializada no segmento de saúde. Nosso propósito é apoiar nossos clientes na

concretização de seus objetivos estratégicos, a partir de um profundo conhecimento do

setor | [email protected]

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clientes en la concretización de sus objetivos estratégicos, a partir de un profundo

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Fundada pelas jornalistas Adriele Marchesini e Silvia Paladino, a essense é uma empresa

que rompe com as estruturas convencionais de comunicação. Usamos a geração

de conteúdo e o compartilhamento de conhecimento para tornar empresas e líderes

formadores de opinião, construindo relações de con� ança com os públicos de interesse.

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empresa que rompe con las estructuras convencionales de comunicación. Usamos la

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2016€¦ · 5 04-05_EDITORIAL_V3.indd 5 8/11/16 11:06 PM. ENTREVISTA / ENTREVISTA 6 Business Club Healthcare Latam 2016 O adeus de um visionário El adiós de un visionario AO DEIXAR