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RSP
Revista doServioPblico
Ano 51Nmero 3Jul-Set 2000
NelsonRodrguezTrujillo espsiclogograduado enla
UniversidadCentral deVenezuela.Maestro enEvaluaciny Medicin enla
Universidadde Wisconsiny doctor enPsicologaEducativa enla
Universidadde Chicago.
Contato:[email protected]
A partirdeste nmeroa RSP estarpublicandona ntegra ostextos em
lnguaespanhola.
Seleccin efectivade personal basada en
competencias*
Nelson Rodrguez Trujillo
Introduccin
El concepto de Competencia fue planteado inicialmente por
DavidMcClelland en 1973, como una reaccin ante la insatisfaccin con
lasmedidas tradicionales utilizadas para predecir el rendimiento en
el trabajo:
Los tests acadmicos de aptitud tradicionales y los testsde
conocimientos, al igual que las notas escolares y las
credenciales:1) No predicen el rendimiento en pruebas o el xito en
la vida.2) A menudo estn sesgados en contra de las minoras, las
mujeres,y las personas de los niveles socioeconmicos ms
bajos(McClelland, 1973).
Esto lo condujo a buscar otras variables, a las que
llamCompetencias, que permitiesen una mejor prediccin del
rendimientolaboral. Encontr que para predecir con mayor eficiencia,
era necesarioestudiar directamente a las personas en el trabajo,
contrastando las carac-tersticas de quienes son particularmente
exitosos, con las caractersticasde quienes son solamente promedio.
Por ello, las Competencias estnligadas a una forma de evaluar
aquello que realmente causa un rendi-miento superior en el trabajo,
y no a la evaluacin de los factores quedescriben confiablemente
todas las caractersticas de una persona, en laesperanza de que
algunas de ellas estn asociadas con el rendimiento enel trabajo
(McClelland, 1993). Posteriormente, segn Woodruffe (1993),Boyatzis
(1982) estimul mucho el uso del trmino, hacindolo obligatoriopara
cualquier consultor serio despus de los ochenta.
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RSPLa introduccin del concepto de Competencias signific para
lapsicologa, al menos en el contexto laboral, una revisin de la
manera enque se entienden las variables y sus formas de evaluacin.
Aunque, comolo veremos ms adelante, las variables en su definicin
tradicional continansiendo necesarias y tiles, al igual que los
instrumentos que se utilizanpara su evaluacin1 , es conveniente
reconocer que el trminoCompetencias est aqu para quedarse y que ha
tenido un impacto tansustancial, que es importante conocer lo que
significan y qu implicacionestiene para el trabajo en recursos
humanos.
Adems, el concepto de Competencia y su estrecha relacin conel
trabajo, responde muy bien a la situacin actual del mundo
laboral,caracterizado por un alto nivel de fluidez y cambio, con
exigencias cadavez mayores a las habilidades individuales;
tendencia esta, que seincrementar a futuro. Y, en el marco
especfico de la psicologa, elconcepto responde a la concepcin de la
psicologa cognoscitiva y delconstructivismo, que concibe una mayor
fluidez en la estructura del inte-lecto, en el procesamiento de la
informacin y en la adaptabilidad del serhumano, que lo que se
conceba en el pasado.
En este artculo, se presentan algunas definiciones de
Competencias,y se plantea lo que implican as como algunos problemas
especficos desu evaluacin.
Qu son las competencias?
Las definiciones de Competencia constituyen una verdadera
legin.A continuacin se citan algunas de ellas:
Spencer y Spencer (1993:9) consideran que es: Una caracters-tica
subyacente de un individuo, que est causalmente relacionada con
unrendimiento efectivo o superior en una situacin o trabajo,
definido entrminos de un criterio.
Rodrguez y Feli (1996) las definen como Conjuntos
deconocimientos, habilidades, disposiciones y conductas que posee
unapersona, que le permiten la realizacin exitosa de una
actividad.
Ansorena Cao (1996: 76) plantea: Una habilidad o atributo
personalde la conducta de un sujeto, que puede definirse como
caracterstica desu comportamiento, y, bajo la cual, el
comportamiento orientado a la tareapuede clasificarse de forma
lgica y fiable.
Guion (citado en Spencer y Spencer) las define como
Caracters-ticas subyacentes de las personas que indican formas de
comportarse opensar, generalizables de una situacin a otra, y que
se mantienen duranteun tiempo razonablemente largo.
Woodruffe (1993) las plantea como Una dimensin de
conductasabiertas y manifiestas, que le permiten a una persona
rendir eficientemente.
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RSPFinalmente, Boyatzis (Woodruffe, 1993) seala que son:
conjun-tos de patrones de conducta, que la persona debe llevar a un
cargo pararendir eficientemente en sus tareas y funciones.
Del anlisis de estas definiciones puede concluirse que
lasCompetencias:
1) Son caractersticas permanentes de la persona.2) Se ponen de
manifiesto cuando se ejecuta una tarea o se realiza
un trabajo.3) Estn relacionadas con la ejecucin exitosa en una
actividad,
sea laboral o de otra ndole.4) Tienen una relacin causal con el
rendimiento laboral, es decir,
no estn solamente asociadas con el xito, sino que se asume que
real-mente lo causan.
5) Pueden ser generalizables a ms de una actividad.
Probablemente una fuente de confusin con respecto a
lasCompetencias, es que son entidades ms amplias y difusas que
losconstructos psicolgicos tradicionales. De hecho, las
Competenciascombinan en s, algo que los constructos psicolgicos
tienden a separar (asabiendas de la artificialidad de la
separacin): lo cognoscitivo(conocimientos y habilidades), lo
afectivo (motivaciones, actitudes, rasgosde personalidad), lo
psicomotriz o conductual (hbitos, destrezas) y lopsicofsico o
psicofisiolgico (por ejemplo, visin estroboscpica o decolores).
Aparte de esto, los constructos psicolgicos asumen que losatributos
o rasgos son algo permanente o inherente al individuo, que exis-te
fuera del contexto en que se pone de manifiesto, mientras que
lasCompetencias estn claramente contextualizadas, es decir, que
para serobservadas, es necesario que la persona est en el contexto
de la accinde un trabajo especfico.
Esto establece en s una diferencia. Mientras que la psicologa
tra-dicional intenta generar variables unidimensionales en la
medida de loposible, que garanticen homogeneidad conceptual y
mtrica para cadauna de ellas (aunque luego se combinen para
realizar predicciones decriterios complejos), las Competencias se
plantean como multidimensionalesen s mismas y con una relacin
directa con el contexto en que se expresan.
Una Competencia es lo que hace que la persona sea, valga
laredundancia, competente para realizar un trabajo o una actividad
y exitosoen la misma, lo que puede significar la conjuncin de
conocimientos, habili-dades, disposiciones y conductas especficas.
Si falla alguno de esos aspec-tos, y el mismo se requiere para
lograr algo, ya no se es competente.
Es lo que Lawshe y Balma (1966) planteaban hace muchos aoscomo:
a) la potencialidad para aprender a realizar un trabajo, b) la
capacidadreal, actual, para llevar a cabo el trabajo, c) la
disposicin para realizarlo,
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RSPes decir, su motivacin o su inters. Estos tres aspectos se
complementan,ya que es posible, que alguien tenga los conocimientos
para hacer el trabajo,pero no lo desee hacer; o que tenga el deseo
de realizarlo, pero no sepacmo hacerlo; o no sepa como hacerlo,
pero est dispuesto a aprender ytenga las condiciones de
hacerlo.
La misma concepcin de las Competencias, con su
carctermultidimensional, hace que sean complejas, por lo que se
requiere analizarcmo estn conformadas. Spencer y Spencer
consideran, que lasCompetencias estn compuestas de caractersticas
que incluyen:motivaciones, rasgos psicofsicos (agudeza visual y
tiempo de reaccin,por ejemplo) y formas de comportamiento,
autoconcepto, conocimientos,destrezas manuales (skills) y destrezas
mentales o cognitivas. Mientrasque Boyatzis plantea que una
competencia puede ser una motivacin, unrasgo, una destreza, la
autoimagen, la percepcin de su rol social, o unconjunto de
conocimientos que se utilizan para el trabajo.
Al revisar las caractersticas o componentes de las
Competencias,observamos que, de alguna manera, estn asociados con
los constructospsicolgicos, pero los mismos se combinan de una
manera determinada,para generar la capacidad de rendir
eficientemente en tareas o actividadesespecficas, hacer a la
persona competente. La forma en que secombinan slo se puede
determinar mediante el anlisis de cmo laspersonas exitosas actan en
el trabajo.
Es importante diferenciar las Competencias necesarias para
reali-zar un trabajo exitosamente, de lo que la persona hace en su
trabajo.Woodruffe (1993) destaca, que, por ejemplo persuadir a
otros no esuna competencia, sino algo que la persona debe hacer en
el trabajo. Parapersuadir a otros eficientemente, la persona debe
tener ciertasCompetencias: ser incisivo en su comprensin de los
asuntos, ser abiertoen su forma de razonar a fin de encontrar
opciones, desear resolver losasuntos y obtener resultados, tener
confianza en dirigir a otros, ser sensiblea los puntos de vista de
otros, actuar en forma cooperativa con otros yestar orientado hacia
el logro de objetivos.
Cuntas competencias existen y qu son?
El nmero de Competencias existentes puede muy
amplio.Levy-Leboyer (1996) presenta seis diferentes listas.
Ansorena Cao (1996)incluye 50 Competencias conductuales. Woodruffe
(1993) plantea nuevecompetencias genricas, lo que significa que hay
muchas otras especficas.El Diccionario de Competencias de Hay McBer
(Spencer y Spencer, 1993)incluye 20 Competencias en su lista bsica,
ordenadas por conglomerados,
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RSPy nueve adicionales denominadas Competencias nicas. Barnhart
(1996)incluye 37 competencias bsicas en siete categoras.
En todas esas listas hay Competencias que tienen el mismo
nombrepara el mismo concepto, pero tambin hay algunas que, siendo
similares,reciben nombres diferentes (Solucin de Problemas vs Toma
de Decisiones).Igualmente, algunas competencias son agrupadas de
maneras diferentes(Orientacin al Cliente puede ir en Apoyo y
Servicio Humano Spencer ySpencer o en Gerencia Barnhart). Esto hace
que el nmero deCompetencias a definir pueda llegar a ser muy
grande, precisamente por elhecho de que las Competencias estn
ligadas al contexto especfico en quese pone de manifiesto en el
trabajo, lo que sugiere, que cada organizacinpuede tener conjuntos
de Competencias diferentes y que ningunaorganizacin puede tomar una
lista de Competencias preparada por otraorganizacin para su uso,
asumiendo que existen similitudes entre ellas.
Para analizar con ms profundidad lo que son las
Competencias,utilizaremos el Diccionario de Competencias de Hay
McBer, (Spencer ySpencer, 1993), que se incluye en la Tabla 1. All
se agrupan lasCompetencias en Conglomerados, es decir, categoras
que muestran re-lativa homogeneidad.
Los diferentes tipos de trabajos requieren diferentes magnitudes
ycombinaciones de esas Competencias. El conjunto de Conglomerados
yCompetencias incluido en la Tabla 1, es especialmente adecuado
para eltrabajo gerencial y de ventas, aunque posiblemente no se
adecen paraun maestro de preescolar o para un investigador
cientfico, lo que significa,que puede haber otras Competencias
adecuadas para otros tipos de trabajo.
Una simple lista de los nombres de las Competencias
naturalmenteque no es suficiente para comprenderlas. Para ello es
necesario contarcon detalles que amplen la identificacin nominal.
En la Tabla 2 se presentacon mayor detalle el Conglomerado V:
Competencias de CarcterCognitivo donde puede verse, que se da una
definicin de todo el Con-glomerado, as como de cada una de las
Competencias que lo conforman.Ntese, que an cuando se trata de un
Conglomerado Cognitivo, seincluyen aspectos motivacionales, lo que
es congruente con losplanteamientos de que la ejecucin del trabajo
exige, no solamenteconocimientos o habilidades, sino tambin la
disposicin para realizarlo.
La Tabla 2 permite observar, que cada Competencia incluye uno
ovarios componentes. Pensamiento Analtico, por ejemplo, incluye,
a)Complejidad del Anlisis (o de lo analizado) y b) Magnitud del
Problemaque Confronta. Cuando se desea evaluar una Competencia en
un con-texto determinado, es necesario analizarla en funcin de la
situacin laboralespecfica que debe confrontar la persona, para
determinar cules son losrequerimientos del cargo y cul es el nivel
de dominio que debe demostrarla persona. Este punto se tratar ms
adelante.
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RSPTabla 1: Resumen de lascompetencias de Hay Mcber
Conglomerado Competencias
I. Logro y Accin 1. Orientacin al Logro
2. Preocupacin por Orden, Calidady Precisin
3. Iniciativa
4. Bsqueda de Informacin.
II. Apoyo y Servicio Humano 5. Comprensin Interpersonal6.
Orientacin al Servicio al Cliente
III. Impacto e Influencia 7. Impacto e Influencia
8. Conciencia Organizacional
9. Establecimiento de Relaciones
IV. Gerencia 10. Desarrollo de Otros11. Asertividad y Uso del
Poder Posicional
12. Trabajo en Equipo y Cooperacin
13. Liderazgo de Equipo
V. Cognitivo 14. Pensamiento Analtico
15. Pensamiento Conceptual16. Pericia (Expertise)
VI. Efectividad Personal 17. Autocontrol
18. Autoconfianza
19. Flexibilidad
20. Compromiso Organizacional
Dos de las Competencias de este Conglomerado:
PensamientoAnaltico y Pensamiento Conceptual, guardan paralelismo
con losconstructos psicolgicos Razonamiento Abstracto y
Razonamiento Lgico(Inductivo y Deductivo), que tradicionalmente han
sido evaluados con pruebaspsicomtricas de alto nivel de eficiencia
y homogeneidad interna. Aqu, sinembargo, se definen en funcin de la
magnitud de lo que se hace, y delgrado de complejidad de lo que
debe ser analizado, lo que automticamentelo relaciona con la
situacin especfica del trabajo. Por ejemplo, lassituaciones que
debe analizar un ejecutivo de ventas son de menorcomplejidad, que
las que analiza el gerente de ventas, mientras que un ge-rente
general confronta situaciones an de mayor complejidad. Esto es
as,porque precisamente, las Competencias se asocian con la
aplicacin directaen circunstancias laborales especficas.
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RSPLa tercera competencia incluida en el Conglomerado V, es
Pericia,que se refiere a los conocimientos relacionados con el
trabajo en s, suhabilidad para aplicarlos y, curiosamente, tambin
incluye la motivacinpara divulgar a otros esos conocimientos. Este
ltimo componente,de carcter motivacional, pareciera pertenecer ms
bien al Conglomera-do IV, Gerencia, y en la Competencia Desarrollo
de Otros , pero poralguna razn los autores lo ubicaron aqu. Lo que
resta pertenece al mbitotradicional de los Conocimientos, que
tambin es un constructoampliamente estudiado y que ha permitido el
desarrollo de eficientes ins-trumentos, tanto de tipo psicomtrico,
como operacional (es decir, deejecucin de un trabajo), destinados a
evaluar la informacin que poseeuna persona. Nuevamente, la
diferencia entre el concepto de Competenciay las variables
psicolgicas tradicionales est en la aplicacin directa dela
competencia en el trabajo, en lo que la persona debe hacer para
serexitoso en el mundo laboral.
Tabla 2: Conglomerado cognitivo
Conglomerado V: Cognitivo
Trabajar para comprender una situacin, tarea, problema,
oportunidad ocuerpo de conocimiento. No se mide inteligencia bsica
(aunque cierto nivelde C.I. es un requisito mnimo) sino la
tendencia a aplicar esa inteligencia enforma til para trabajar las
situaciones, dar valor agregado a su rendimientoen ese trabajo.
Incluye una combinacin de habilidad y motivacin.
1. Pensamiento analtico: comprender una situacin dividindola en
partespequeas o determinando las implicaciones de una situacin paso
apaso estableciendo causalidades. Incluye la organizacin de las
partesde un problema o situacin en una forma sistemtica, haciendo
compa-raciones de las diferentes caractersticas o aspectos,
estableciendoprioridades sobre una base racional, identificando
secuencias de tiempo,relaciones causales o relaciones
condicionales: si, entonces.
1.1. Complejidad del anlisis (o de lo analizado).
1.2. Magnitud del problema que se confronta.
2. Pensamiento conceptual: es comprender una situacin o
problemaarmando las partes a fin de establecer la totalidad.
Incluye laidentificacin de patrones o conexiones entre situaciones
que no estnobviamente relacionadas; identificar los elementos clave
que subyacenen situaciones complejas. El pensamiento conceptual es
la utilizacin delrazonamiento creativo, conceptual o inductivo
aplicado a conceptosexistentes o para definir conceptos nuevos.
2.1. Complejidad y originalidad de los conceptos.
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RSP3. Pericia (expertise) tcnica, profesional y gerencial:
incluye tanto eldominio de un cuerpo de conocimientos relacionados
con el trabajo quepuede ser tcnico, profesional o gerencial como la
motivacin para expan-dir, utilizar y distribuir (divulgar) a otros
el conocimiento relacionado conel trabajo.
3.1. Profundidad del conocimiento.3.2. Amplitud.3.3. Adquisicin
de la Pericia.3.4. Distribucin de la Pericia.
La medicin de las competencias
Dado que las Competencias se definen en el contexto laboral,
suevaluacin se realiza tambin con propsito laboral: planificacin
deladiestramiento, evaluacin de potencial, seleccin o promocin de
personal.En general, la evaluacin en este contexto trata de
determinar el grado decongruencia entre las exigencias de un
trabajo y las caractersticas deuna persona, para establecer su
probabilidad de xito en el mismo y decidirsu contratacin, su
ascenso o recomendar un proceso de desarrollo.
Al realizar evaluaciones especficamente para la seleccin,
esnecesario atender a cinco aspectos:
Cuntas y cules son las variablesa incluir en la evaluacin?
De toda la constelacin de variables existentes, de todos los
rasgosde una persona, de todas las exigencias que hace un cargo a
quien loocupa, cuntas y cules deben ser incluidas en la evaluacin?
Por razonesde economa, lo usual es escoger el mnimo de variables
(la evaluacin decada variable tiene un costo) que permita predecir
el mximo de la varianzadel criterio (lo que se quiere predecir).
Esto es lo que Mosteller y Tukey(1968) llaman forma, es decir cules
son las variables de evaluacin; loque contrasta con la estructura,
que es la ponderacin que se le dar acada una de esas variables
escogidas.
En qu consiste la variable aevaluar y cules son las
manifestacionesde conducta que se asocian con ella?
Toda variable debe ser definida tanto conceptual,
comooperacionalmente, a fin de hacer explcitos sus contenidos y
llegar aacuerdos sobre lo que estamos evaluando y sus
manifestacionesobservables. Si no contamos con definiciones
operacionales, es
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RSPprcticamente imposible observar la variable, puesto que la
mayora delas veces, estamos relacionndonos con constructos, que
adquierencontenido solamente mediante las manifestaciones de
conducta.
Cmo crear condiciones paraque se pongan de manifiesto
lasconductas asociadas con la variable?
Todos los instrumentos de observacin (entrevistas,
pruebaspsicomtricas, assessment centers, etc.) persiguen
desencadenarconductas a fin de contar con evidencia concreta para
fundamentar lasdecisiones. Las muestras de conducta tienen que
estar lgicamenteasociadas con la variable, ms an, tienen que estar
inequvocamenterelacionadas con la variable definida y tienen que
obtenerse en formaobjetiva.
Cmo darle significado a las manifestacionesde conducta que
observamos?
Cuando observamos conductas, la siguiente pregunta es: qu
sig-nifica la conducta que estamos observando? Cmo relacionamos
estocon las exigencias del cargo? Una de las maneras de hacerlo es
medianteapreciaciones cualitativas, otra es asignando numerales a
lasmanifestaciones de conducta (una medicin), a fin de determinar
laubicacin de la persona en el continuo subyacente que hemos
asumidoque existe. En todo caso, no todas las conductas tienen el
mismo signifi-cado y algunas de ellas sern ms relevantes que otras,
por lo que hayque ponderarlas de alguna manera para que pesen de
acuerdo a surelevancia en la evaluacin (la estructura de Mosteller
y Tukey).
Una vez que tenemos la evaluacin,Cmo tomar la decisin de
seleccin opromocin de la persona?
Si utilizamos varios instrumentos de recoleccin de
informacin,sobre todo si son de naturaleza dismil, es necesario
combinar los resulta-dos de alguna manera para tomar
decisiones.
A continuacin se discute con mayor amplitud cada uno de
esoscinco aspectos, aplicndolos especficamente a la situacin de
lasCompetencias.
El primer aspecto: cules son las variables (Competencias)
aevaluar, se ha resuelto tradicionalmente mediante el
establecimiento dePerfiles de Cargo, que surgen de una amplia y
exhaustiva informacinacerca de lo que las personas hacen en el
trabajo. Quizs la mayor
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RSPcontribucin de McClelland fue plantear que las caractersticas
a evaluarse establezcan directamente en lo que la persona debe
hacer y mediantela contrastacin entre quienes son exitosos y
quienes son solamentepromedios en la ejecucin del trabajo.
La definicin de Perfiles de Cargo por Categoras (Psico
Consult,1999), fundamentado en una obtencin de informacin mediante
el anlisisdocumental, las entrevistas selectivas, la observacin
directa, lacontrastacin entre experto y novato y la determinacin de
los IncidentesCrticos, permite determinar las actividades que
realizan las personas enel cargo. Esas actividades se clasifican
luego en cinco Categoras:Procedimentales, Operativas, Transacciones
Interpersonales, ProduccinIntelectual y Supervisorias. Esto permite
establecer los Factores Asociadosal xito, que, por cierto, no
siempre se expresan en trminos deCompetencias puesto que pueden
incluir tambin aspectos de tipo biogr-fico, por ejemplo.
Naturalmente, un problema es cuntas variables incluir en el
procesode evaluacin. La respuesta es difcil siempre, pero obedece
al principio generalsiguiente: tantas como para incluir todo lo
importante, pero no demasiadasque resulte extremadamente costoso.
En todo caso, el establecimiento de lasCompetencias a evaluar,
tomando en consideracin de manera directa elcontexto laboral, ayuda
a dar una respuesta a este punto.
Cuando una organizacin decide trabajar por Competencias,
esnecesario realizar un trabajo sistemtico para determinar cules
son crticasy en qu consisten. Esto exige anlisis, sntesis y llegar
a acuerdos sobrecules son y que toda persona comprenda por qu esa
Competencia esimportante. Este proceso es, de hecho, la creacin de
una nueva manerade percibir a la organizacin.
El segundo punto se refiere a establecer en qu consiste
lavariable a evaluar y cules son las manifestaciones de conductaque
se asocian con ella. Las definiciones operacionales ayudan a
clari-ficar lo que significa una Competencia. La Tabla 3 muestra un
ejemplotomado de la definicin de variables de entrevista del
software paraevaluacin de persona PsicoMet 2.0 (Psico Consult,
2000).
Ntese que hay cuatro niveles de la variable, cada uno de
ellosdividido a su vez en tres valores, para formar una escala de
naturalezacreciente, del 1 al 12. A fin de alcanzar una mejor
definicin de la variable,se han establecido tres componentes: 1)
Tolerancia al Cambio.2) Comprensin de las Implicaciones y
Consecuencias de los Cambios.3) Actitud hacia el Cambio. Esto
permite entender que esos tres compo-nentes son importantes y
obliga a quien utiliza esta escala a realizar unaevaluacin
relativamente independiente de los tres. Dado que todas
lasvariables y Competencias se definen con base a tres componentes
y unaescala comn de 12 puntos, es posible la comparabilidad de
laspuntuaciones y su eventual combinacin.
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RSPOtro ejemplo,Tabla 4, proviene de las Competencias
Gerencialesdefinidas por una empresa productora y distribuidora de
alimentos, yexpresada en diferentes niveles establecidos
operacionalmente ycuantificados en una escala de 13 puntos (desde 0
hasta 12). Al igual queen el ejemplo anterior, se han definido tres
componentes de la Competencia,relacionados con: a) el proceso de
anlisis de las situaciones en s y elgrado de profundidad del mismo,
b) la bsqueda y uso de informacinpara realizar el anlisis, c) la
objetividad y control de las emociones antesituaciones de
presin.
Tabla 3: Niveles de definicin de la competencia,flexibilidad y
aceptacin del cambio
Las definiciones ayudan, pero son las conductas manifiestas
lasque nos indican dnde se encuentra la persona. Por ejemplo, si
tomamosdel ejemplo anterior: Deja que sus emociones interfieran en
las buenasdecisiones de negocio, qu manifestaciones de conducta nos
indicaranque la persona es as? Bastara con que en una ocasin ocurra
unainterferencia emocional, o seran necesarias varias? Es decir,
una definicincompleta de la competencia exige que conozcamos bien
la definicin te-rica, as como las dimensiones o componentes que la
integran, y lasmanifestaciones de conducta que se asocian con cada
componente.
El tercer aspecto de la evaluacin se refiere a la creacin de
lascondiciones para que se pongan de manifiesto las conductas
asociadascon la Competencia. Es imposible realizar evaluaciones a
menos que sepongan de manifiesto las conductas, o al menos efectos
de las conductas,
1 No tolera los
cambios enel entorno.
No comprendelas implica-ciones yconsecuenciasde los cambios.
Actitud negativaante los cambios.
1 2 3
2 Presenta difi-
cultades paraadecuarse alos cambios.
Escasa com-prensin de lasimplicacionesy consecuen-cias de
loscambios.
Rechaza algunosaspectos de loscambios.
4 5 6
3 Buena capacidad
para adaptarse alos cambios.
Comprende lasimplicaciones yconsecuencias delos cambios.
Acepta loscambios comonecesarios eimportantes.
7 8 9
4 Anticipa y res-
ponde posi-tivamente a lasvariaciones en elentorno.
Comprende lasimplicaciones yconsecuenciasde los cambios yprev
las ventajasa obtener.
Considera loscambios comooportunidadespara aprender ycrecer.
10 11 12
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RSPque nos indiquen si la persona tiene o no la Competencia. Lo
ideal seraobservar a las personas directamente en el trabajo, pero
esto constituyeuna proposicin difcil, por no decir que imposible.
Lo usual es crearcondiciones ms o menos artificiales, pero que
guarden relacin con lasituacin real de trabajo; tres de ellas se
discuten a continuacin: 1) entre-vistas, 2) pruebas psicomtricas y
3) assessment centers.
Tabela 4: Definicin de los niveles de lacompetencia capacidad
objetiva de anlisis
Las entrevistas tradicionales tienden a no generar
conductasobservables en magnitud y claridad suficiente, para
fundamentar conjeturasacerca de la ubicacin de la persona con
relacin a las variables. Por ello,se han planteado nuevas formas de
conducirlas que generen ms conductasobservables y datos objetivos.
McClelland propone la Entrevista de EventosConductuales, tanto para
la determinacin de las Competencias requeridaspara un cargo, como
para la evaluacin de las personas; los eventosconductuales
consisten en datos especficos sobre la forma en que la personase ha
comportado en el pasado y establecer el tipo de conducta que
0
Deja quesus emocio-nes inter-fieran enlas buenasdecisionesde
negocio.
Piensa demaneraindiscipli-nada.
Hace decisio-nes pobrescuando estbajo presin.
0
2
Es rigurosointelectual-mente.
Buscadebajo de lasuperficie.
Analiza losproblemasy crea relacio-nes bsicas.
Se sustenta enevidencia, noen opiniones.
1 2 3
3
Identificarelaciones decausa efectoen las situa-ciones
yestablecerelaciones
Busca nuevainformacin eidentifica
lastendenciassignificativas
Prev la pr-xima etapa,anticipandolos obstculospotenciales.
Basa susjuicios enevaluacionesexhaustivas.
4 5 6
4
Evala todoslos lados deuna situacinen formaobjetiva
yrealista.
Ve variasrelacionespotencialesentre eventos.
Mantieneun clarosentido deperspectiva.
Hace juicioscomplejos ybalanceados,an bajocondicionesde
intensapresin.
7 8 9
5
Piensasobre asuntoscomplejos enforma analti-ca, an
bajocondicionesdifciles, emo-cionalmentecargadas.
Analiza causasmltiples,relaciones ysolucionesen
problemascomplejos.
Evala objeti-vamente lassolucionessin dejarseinterferir porlos
interesespersonales.
10 11 12
Capacidad objetiva de anlisis: desarrolla evaluaciones precisas
y objetivas de losasuntos, an en situaciones complejas o
difciles.
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RSPdiferencia a las personas eficientes de las menos eficientes.
Smart (1983)propone tcnicas exploratorias que incluyen la
preparacin de guiones adhoc, la confrontacin directa en caso de
necesidad y un registro exhaustivode todo cuanto se plantea, para
interpretar a posteriori los resultados. Feliy Rodrguez (1994)
destacan la importancia de elaborar un guin para laentrevista, la
obtencin de ejemplos de conductas y, sobre todo, lacuantificacin de
los resultados, fundamentada en informacin objetiva.
Un principio fundamental en las entrevistas es que la
conductapasada es el mejor predictor de la conducta futura. Por
ello los inciden-tes ocurridos en el pasado permiten determinar cmo
se comportara enel presente, ahora que conoce lo que ocurri y sus
consecuencias. Deesta manera se puede explorar cul es el
comportamiento usual, as comocul es su manera de aprender de la
experiencia. Igualmente, se planteansituaciones hipotticas, que
permiten que la persona confrontetericamente una situacin,
profundizando mediante repreguntas paradeterminar la cantidad y
calidad de recursos de que dispone la persona.
Las pruebas psicomtricas son, por definicin, situaciones
contro-ladas, destinadas a desencadenar conductas relevantes y
directamenteasociadas con las variables que evalan. La tecnologa
psicomtricadesarrollada durante ms de 90 aos, permite contar con
algoritmos cla-ros para definir la variable, establecer la forma de
medicin, validar larelacin de la medicin con el constructo o con
criterios externos, generarcuantificaciones y obtener ndices
combinables para la toma de decisiones.El control de la situacin de
aplicacin garantiza uniformidad, equidad yconfiabilidad de los
resultados. Estas caractersticas, sumadas a su relati-vamente bajo
costo de aplicacin y obtencin de resultados, los hacenexcelentes
instrumentos para la evaluacin.
Sin embargo, las pruebas psicomtricas tambin han sido sometidasa
crticas:
1) Los tests objetivos tienden a evaluar fundamentalmente
pensamientoconvergente, es decir, resultados que tienen solamente
una respuesta correcta,cuando que una situacin podra tener
soluciones mltiples.
2) La administracin grupal y el estricto control durante
laaplicacin, reduce las posibilidades de observacin y profundizacin
delas conductas que se generan alrededor de la respuesta.
3) Se evalan solamente aspectos especficos de la variable,
quehan sido establecidos por el constructor de la prueba y que
reflejan msun producto que el proceso en que la persona se ve
involucrada.
4) Hay sesgos contra algunos grupos sociales o hacia personasque
no responden de la manera esperada.
5) Cuando se usan en el contexto laboral, una vez realizada
laevaluacin, es necesario determinar qu significa el resultado con
relacinal rendimiento en el trabajo, es decir, no permiten
extrapolar directamentesobre cul ser el rendimiento en el trabajo
en s, sino mediante otrosindicadores y mediciones.
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112
RSP6) La medicin de constructos unidimensionales, permanentes
yuniversales en el ser humano los hace estticos en el tiempo, y
pocoflexibles para evaluar aspectos que hoy se conciben dinmicos,
como laejecucin en un contexto laboral.
Algunos autores plantean la necesidad de generar otros tipos
deinstrumentos, que permitan observar ms directamente los
procesoscognoscitivos para identificar las fuentes de fortaleza y
debilidad de cadapersona, as como integrar en la interpretacin de
los resultados del testlos aspectos cognoscitivos y afectivos.
Tambin han surgido instrumentosque permiten evaluar variables ms
dinmicas, como la inteligencia emo-cional (Goleman, 1996) o el
estilo de comportamiento gerencial (PsicoConsult, 1996). McClelland
(Spencer y Spencer, 1993) plantea el uso depruebas cuyo resultado
responda a la generacin de un producto, llamadaspor l pruebas
operantes. Esto permitira una observacin ms directa dela conducta
cuando la persona responde y elabora la respuesta y
crearcondiciones menos rgidas de respuesta.
Esto permite, en cierta medida, neutralizar las crticas
relacionadascon la observacin de elementos adicionales importantes
para la evaluacin,pero, naturalmente, tambin hacen ms difcil su
aplicacin, su puntuaciny, sobre todo, su interpretacin.
Algunas proposiciones modernas, permiten generar perfiles de
lasformas de actuacin de la persona. Por ejemplo, la Prueba de
EstiloGerencial PEG-01 (Psico Consult, 1996) define el perfil en
funcin decuatro funciones gerenciales de eficiencia sealadas por
Ichak Adizes:Produccin, Administracin, Empresa e Integracin. Cada
una de esasfunciones est asociada con una forma de comportarse, y
la estructuradel perfil da una idea de cmo ejerce su funcin
gerencial en forma tpica.
Las pruebas de conocimiento permiten evaluar el caudal
deinformacin que una persona posee sobre un tema determinado, as
comolo que esa persona es capaz de hacer con la informacin que
posee. YaBloom (1956) planteaba la necesidad de que los
instrumentos de evaluacinen el contexto educativo evaluasen no slo
la informacin, sino tambinaspectos ms dinmicos y complejos,
establecidos en los niveles superio-res de su Taxonoma de los
Objetivos Educacionales: Comprensin,Aplicacin, Anlisis, Sntesis y
Evaluacin, que l denomina habilidades.
En todo caso, lo que caracteriza a las pruebas psicomtricas es
sucarcter de medicin, es decir, la obtencin de indicadores
numricosque, tomados independientemente o en combinacin con otros,
permitenun grado de comparabilidad de resultados que es superior
que cualquierotro mtodo de obtencin de resultados. La cuantificacin
y su carcterestandarizado son grandes ventajas, aunque tambin
puedan hacerlaslimitadas en el tipo de informacin que proveen.
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113
RSPUn aspecto discutido anteriormente es que las Competencias
sepueden analizar en funcin de caractersticas o componentes, que
seasemejan en oportunidades a los constructos psicolgicos
tradicionales,surgen as las preguntas: podemos utilizar las
definiciones tradicionalespara comprender mejor las Competencias?
Y, podemos utilizar lasevaluaciones tradicionales para evaluar las
Competencias? La respuestaparece ser definitivamente afirmativa, es
decir, s es posible utilizar laspruebas tradicionales, ponderadas
de una manera determinada, o integra-das en la evaluacin mediante
otras formas de recoleccin de informacin,para medir el grado de
posesin de la Competencia. Spencer y Spencer(1993) incluyen en sus
formas de evaluacin pruebas de larga data ytradicin, como el Wais y
el 16 PF. Sin embargo, cada vez ms se estnexigiendo instrumentos ms
dinmicos que se aproximen ms a la formaen que la persona se
comportar en el contexto laboral.
Los assessment centers consisten en situaciones
relativamentecontroladas, en las que se trata de crear condiciones
similares a las quereinan donde se realiza el trabajo. Pueden
incluir ejercicios de compor-tamiento en grupo o individual.
Ejemplo clsico de ejercicios de unassessment center son las
actividades en las que un grupo debe resolverun problema
relativamente inestructurado en un tiempo limitado (construiruna
torre de papel contando solo con papel, tijeras y goma de pegar,
oacordar y proponer un curso de accin ante una situacin compleja
ydifcil, llegando a un consenso en grupo). Esto genera una situacin
deinteraccin personal en las que se demuestran ciertas
Competencias, como,por ejemplo, la capacidad de responder ante
demandas de tiempo, elliderazgo, la persuasin, el manejo de la
frustracin, la obtencin deinformacin, el aprovechamiento de las
situaciones etc.
Otro ejemplo de assessment center, es un ejercicio de
evaluacindesarrollado por Psico Consult para una empresa
metalmecnica, queincluye en una caja, productos con diferentes
tipos de defectos mezcladoscon productos sin defectos. El evaluando
debe revisarlos y clasificarlosde acuerdo a su calidad de
elaboracin en un tiempo limitado; al terminar,el aspirante debe
responder algunas preguntas sobre qu pudo originar elproblema. Esto
permite establecer rpidamente, en un contexto bastanteestructurado,
si la persona tiene la competencia necesaria para identificarlos
problemas de produccin y sus causas.
La mayor ventaja de los assessment centers es la relacin
estrechaque guardan con las situaciones que el aspirante enfrentar
en el trabajo.Sin embargo, requieren de una cuidadosa preparacin
para definir lasCompetencias y sus manifestaciones de conducta, y
una rigurosacapacitacin de quienes sern observadores para
garantizar la objetividad yla confiabilidad. Si se trata de
supervisores de la empresa, los observadorestendrn que tomar tiempo
de su trabajo para realizar el entrenamiento yrealizar las
observaciones. Por ello, las desventajas de los assessment
centers
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114
RSPestn relacionados con su alto costo y las dificultades para
lograr unaverdadera objetividad en la observacin y evaluacin de las
conductas quese desencadenan en la situacin.
La pregunta en cualquier mtodo de recoleccin de informacinest en
el grado en que los resultados de la observacin, representan
lasconductas asociadas con las Competencias, que se pondrn de
manifiestoen el trabajo. Ntese que se trata de un problema doble.
Primero, lasCompetencias seleccionadas son las requeridas? Segundo,
las conductasobservadas representan a la competencia? Aunque
parecen similares sonpreguntas diferentes, ya que, supongamos que
escogemos lasCompetencias necesarias para un trabajo determinado,
pero las mismasno son las necesarias; nuestros instrumentos pueden
ser excelentes repre-sentantes de las conductas asociadas con esas
Competencias, pero no losern de lo que se requiere para el
trabajo.
Este es un problema de validez, es decir, la escogencia de
lasCompetencias, sus componentes y sus conductas, que sean
representati-vos de lo que se requiere para el trabajo. Dado el
estado relativamentefluido, de las Competencias y la dificultad de
definir muchas de ellascon claridad, as como las conductas que se
asocian a ella, se trata de unproblema bastante complejo, que
requiere atencin.
Cuando se desencadenan conductas asociadas con las
Competenciaspor cualquiera de los mtodos discutidos en esta seccin,
es importanteestablecer cuntas veces debemos observar una conducta
para concluiralgo sobre el rasgo subyacente. Supongamos que se
desea evaluarpersistencia. Cules son las manifestaciones de
conducta asociadas conla persistencia? Y cuntas veces se requiere
observar esa conducta paraafirmar que la persona tiene el nivel de
persistencia requerida para el cargo?
Ese es precisamente el cuarto punto de la enumeracin: cmo
darlesignificado a los resultados de la evaluacin. Toda evaluacin
partedel principio de que existen diferencias individuales con
relacin a lasvariables que observamos (de no existir diferencias
individuales, no valdrala pena evaluar); esto supone la existencia
de un continuo subyacente condireccionalidad a lo largo del cual se
distribuyen las personas, es decir,hay quienes tienen ms y quienes
tienen menos de esa variable oCompetencia. La evaluacin est
destinada a poner de manifiesto esasdiferencias, a fin de estimar
en qu lugar del continuo subyacente seencuentran las personas que
evaluamos (y cmo se relaciona ese lugarcon las exigencias del
cargo). Usualmente se siguen tres pasos:
1) Observacin de las manifestaciones de conducta.2) Medicin, es
decir, asignacin de numerales a las conductas.3) Comparacin con un
criterio o patrn para interpretar los numerales
asignados.Los criterios o patrones de comparacin pueden ser
relativos o
pueden ser absolutos. Un ejemplo de patrn relativo, son los
baremos o
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115
RSPnormas, mediante los cuales se establece cmo se comporta una
personaal compararla con el rendimiento de un grupo de personas de
su mismapoblacin. La mayora de las pruebas psicomtricas
tradicionales sefundamentan en esta concepcin. Los patrones
absolutos establecen aqu nivel rinde una persona con suficiencia o
calidad suficiente comopara aceptar que es apto, es decir, que es
competente para una actividad.Los llamados tests criteriales
intentan precisamente establecer esa relacindirecta, entre la
puntuacin y su significado.
Lo que se intenta con las evaluaciones de Competencias es
deter-minar si las personas son aptas, es decir, se desea alcanzar
comparacionescon patrones absolutos acerca del grado en que una
persona se asemejaa quienes son exitosos en el trabajo, o
establecer si tienen los componentesbsicos que le permitirn
asimilar lo que le falta con relativa facilidad.
Las escalas que se presentaron en la seccin anterior para
definirlas Competencias, son una muestra de los intentos realizados
por darleuna significacin absoluta a los patrones conductuales
observados.Lamentablemente, aparte de las pruebas psicomtricas que
funcionan demanera relativamente objetiva, cualquier decisin de
ubicacin de lapersona en escalas de ese tipo, tiende a estar
cargada de subjetividad einconfiabilidad, puesto que es el juicio
de alguien lo que decide dndeubicar la marca. Esto se subsana, en
forma relativa, solicitando que sehaga explcita la evidencia en que
se fundamenta la puntuacin.
El quinto punto de la enumeracin se refiere a cmo tomar
ladecisin de seleccin o de promocin de la persona. La mejor
manerade realizar decisiones es contando con indicadores,
expresados en ndicescon puntos de corte claramente definidos. Esos
ndices combinan los resul-tados de diferentes instrumentos de
evaluacin, ponderando la informacinde manera diferencial o igual
para todos, dependiendo de la importanciaque se le quiera dar a
cada variable.
Las rectas de regresin, fundamentadas en coeficientes
decorrelacin de orden cero o mltiple, son ejemplos de este tipo de
ndice.Las Tablas de Expectacin Mltiple son otro tipo de ejemplo, ya
quepermiten establecer, a partir de algunas mediciones, la
probabilidad dexito y fracaso en las actividades laborales
(Rodrguez y Feli, 1984). Enel caso de las pruebas psicomtricas
normativas, que se fundamentan enel rendimiento grupal, los
resultados de las diferentes pruebas setransforman a una escala
comn, lo que permite ponderarlas y combinarlas diferentes
puntuaciones en ndices nicos, que expresan la diversidadde la
medicin realizada, as como la relacin con el rendimiento laboralque
se desea predecir.
Bsicamente existen dos modelos matemticos para
combinarresultados de evaluacin: el modelo compensatorio y el
modelo conjuntivo.En el primero, se pueden promediar resultados, lo
que lleva a que unapuntuacin alta en una prueba compense un
resultado bajo en otra; las
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116
RSPrectas de regresin mltiple son buenos ejemplos del modelo
compen-satorio. En el modelo conjuntivo no es posible compensar
resultados, sinoque se establece uno o varios puntos de corte, por
debajo del cual elaspirante queda descalificado, independientemente
de los buenos resultadosque pueda obtener en otra evaluacin. Cada
modelo exige un tratamientomatemtico y estadstico diferente, pero
ambos permiten una toma dedecisiones en trminos relativamente
sencillos.
Para evaluar las Competencias se proponen instrumentos
derecoleccin de informacin cercanos a la ndole del trabajo, lo que
hace quesean de naturaleza dismil entre s y no tan homogneos en su
concepcincomo las pruebas psicomtricas. Si se realiza una evaluacin
haciendo usode, por ejemplo: pruebas psicomtricas, assessment
center y entrevistas esnecesario que todos ellos expresen los
resultados en funcin de lasCompetencias que se desean evaluar y, de
ser posible, en una escala comnpara que se puedan combinar los
resultados y as generar ndices.
Si no se logran expresar los resultados en una escala comn,
lageneracin de ndices es ms difcil, tanto por las formas diferentes
decuantificacin, como por el hecho de que cada instrumento expresa
resulta-dos de evaluacin diferentes. En ese caso, es necesario
trabajar por rangos,es decir, creando un orden con relacin al
rendimiento y luego trabajandocon escalas ordinales, o mantenerse
dentro del modelo conjuntivo, y toman-do las decisiones para cada
tipo de instrumento por separado.
Conclusin
En este artculo se ha analizado el concepto de las
Competencias.Este trmino, que surge de la insatisfaccin con los
constructos psicolgicostradicionales, designa a todo un conjunto de
caractersticas de las personasque las hace exitosas en la
realizacin de un trabajo. Por su carcterestn ligadas estrechamente
con el contexto laboral, por lo que lasCompetencias son mucho ms
dinmicas, fluidas y complejas que losconstructos psicolgicos
tradicionales. Por ello, tambin son ms difcilesde comprender y de
medir.
Por el hecho de estar ligadas a contexto laboral, tambin
requiere,que una organizacin que decida aceptar trabajar por
Competencias, debatrabajar sistemticamente para determinar cules
son las Competenciasque requiere su personal, ya que es poco menos
que imposible hacer usode conjuntos de Competencias desarrolladas
por otras organizaciones.Aunque se puede hacer uso de las listas de
Competencias genricasdesarrolladas por diferentes autores, nada
libera a la organizacin de untrabajo adicional para adaptarlas y
divulgarlas entre el personal, ya que dehecho, se est creando una
nueva forma de percibir el trabajo en s.
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117
RSPLa medicin de las Competencias con fines de seleccin
escompleja, no solamente por el carcter complejo de las
Competencias,sino tambin por su estrecha relacin con el trabajo en
s. Algunas de laspruebas psicomtricas tradicionales son utilizables
dado que lasCompetencias se definen en funcin de componentes que
guardan estrecharelacin con variables y constructos psicolgicos
tradicionales. Pero otras,debido a la concepcin esttica de las
variables que evalan o porqueevalan manifestaciones de conducta que
no estn directamente relacio-nadas con lo que se requiere para
realizar el trabajo, posiblemente seanmenos tiles.
Por otro lado, para evaluar las competencias se recurre a
nuevosinstrumentos psicomtricos que deben ser generados con base a
lasdefiniciones de competencias, o a usar instrumentos existentes,
porqueguardan relacin con los componentes de las competencias. En
todo caso,los tests deben ser interpretados con base a una
interpretacin dinmicaque se asemeja ms a las Competencias. Los
otros instrumentos deevaluacin, como las entrevistas y los
assessment centers, cuando sonbien implementados se pueden acercar
ms a lo que se exige en el trabajo,pero tambin tienden a ser ms
costosos que las pruebas psicomtricas ya sufrir de un mayor nivel
de subjetividad.
Finalmente, es necesario an desarrollar formas de combinacinde
los resultados de los distintos mtodos de recoleccin de
informacin,ya que se fundamentan sobre premisas y formas de
evaluacin diferen-tes. Hasta ahora, las soluciones a este aspecto
no son del todosatisfactorias, por estar cargadas an de
subjetividad.
Tabla 5: Comparacin de la capacidadpredictiva de diferentes
mtodos deevaluacin para seleccin de personal
Mtodo de evaluacin Correlacin con el criterio
Centros de evaluacin (assessment centers) 0,65
Entrevistas de eventos conductuales 0,48 - 0,61
Pruebas de muestra de trabajo 0,54
Pruebas de habilidades 0,53
Test de personalidad modernos 0,39
Datos biogrficos 0,38
Referencias 0,23
Entrevistas no conductuales 0,05 - 0,19
Spencer y Spencer (1993: 242).
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118
RSPApuntes
* Presentado ante el XXVII Congreso Interamericano de Psicologia
en Caracas, Venezuela.1 En realidad, buena parte de las razones
utilizadas por McClelland para introducir las
Competencias y desechar las variables tradicionales, se
fundamentaron en unaargumentacin sesgada, ya que, por un lado, la
seleccin de las variables de evaluacinsiempre fue mucho ms
eficiente que tomar en consideracin todas las caractersticasde una
persona, en la esperanza de que algunas de ellas estn asociadas con
el rendimientoen el trabajo, y por el otro, las pruebas
tradicionales son ms eficientes en la prediccindel rendimiento
laboral de lo que McClelland estaba dispuesto a conceder
inicialmente(cosa que l mismo reconoci parcialmente en 1993 vase
tambin Levy-Leboyer,1997). Spencer y Spencer (p. 242) incluyen una
tabla en la que se presentan lascorrelaciones con el criterio de
diferentes mtodos de evaluacin para seleccin de personal;las
pruebas cognoscitivas tienen correlaciones promedio de 0,53,
mientras que las depersonalidad tienen correlaciones de 0,39. Dado
que lo usual es utilizar combinaciones delos dos tipos de pruebas,
y que existen bajos niveles de correlacin entre ambos, es
deesperarse que tengan correlaciones bastante altas para las
combinaciones de pruebascognoscitivas y de personalidad. Vase la
Tabla 5 al final del artculo para ms informacin.
Bibliografa
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Competency? Leadership and Organization
Development Journal, v. 14, (1), p. 29-36.
-
120
RSPResumoResumenAbstract
Seleo efetiva de pessoal baseada em competnciasNelson Rodrguez
Trujillo
O conceito de competncia e sua estreita relao com o trabalho
corresponde muitobem situao atual do mundo trabalhista,
caracterizado por um alto nvel de fluidez emudanas, com exigncias
cada vez maiores das habilidades individuais; tendncia estaque
aumentar no futuro. No quadro especfico da psicologia, o conceito
corresponde concepo da psicologia cognoscitiva e do construtivismo,
que concebe maior fluidez naestrutura do intelecto, no
processamento da informao e na adaptabilidade do ser huma-no do que
se concebia no passado.
Neste artigo, apresentam-se algumas definies de competncias e
aquilo que implicaem problemas na sua avaliao.
Seleccin efectiva de personal basada en competenciasNelson
Rodrguez Trujillo
l concepto de competncia y su estrecha relacin con el trabajo,
responde muy biena la situacin actual del mundo laboral,
caracterizado por un alto nivel de fluidez ycambio, con exigencias
cada vez mayores a las habilidades individuales; tendencia esta,que
se incrementar a futuro. Y, en el marco especfico de la psicologa,
el conceptoresponde a la concepcin de la psicologia cognoscitiva y
del constructivismo, que concibeuna mayor fluidez en la estructura
del intelecto, en el procesamiento de la informacin yen la
adaptabilidad del ser humano, que lo que se concebia en el
pasado.
En este artculo, se presentan algunas definiciones de
competencias, y se plantea loque implican as como algunos problemas
especficos de su evaluacin.
Effective competency-based recruitmentNelson Rodrguez
Trujillo
The concept of labor-related competencies provides a good
reflection of the laborworld these days, characterized by high
flexibility and increased demands on individualskills. This is also
the trend for the foreseeable future. In the domain of Psychology,
theconcept implies cognitive and constructivist approaches, in that
it grants an unprecedentedhigh degree of intellectual structure
fluidity, information processing, and human beingadaptability.
This paper introduces some definitions of Competencies and
attempts to anticipatepotential problems that may derive from their
assessment.
Revista doServioPblico
Ano 51Nmero 3Jul-Set 2000
NelsonRodrguezTrujillo espsiclogograduado enla
UniversidadCentral deVenezuela.Maestro enEvaluaciny Medicin enla
Universidadde Wisconsiny doctor enPsicologaEducativa enla
Universidadde Chicago.
