303 550-1-sm-libre

ANALISIS PENGUKURAN KINERJA PERUSAHAAN DENGAN PENDEKATAN BALANCED SCORECARD

(Studi Kasus pada PT Rajawali I Unit PG Krebet Baru)

Irviana Anggraini Nurkholis, SE., M.Bus., Ph.D., Ak.

Universitas Brawijaya, Jl. MT. Haryono 165, Malang

Email: [email protected]

Abstract Balanced Scorecard is a strategic management system used to measure company

performance. Using Balanced Scorecard approach, performance measurement of PG Krebet Baru is divided into four perspectives, namely learning and growth perspective, stakeholder perspective, internal business process perspective, and financial perspective. The aim of this study is to measure performance of PG Krebet Baru as a basic to make a corrective decision in the future.

This case study was conducted by using secondary data from 2009-2011. It was revealed that PG Krebet Baru has shown an improvement in its performance. Learning and growth perspective showed that employee’s productivity was increase. Stakeholder perspective showed that farmer’s satisfaction was increase. Internal business process perspective showed that rendemen level was nearly achieved. These, in turn, have improved financial performance of the company. Finally, it was concluded that Balanced Scorecard can be used to provide a more structured and comprehensive performance measurement for PG Krebet Baru. Keyword: Balanced Scorecard, Case Study, Sugar Cane Factory

Abstrak Balanced Scorecard merupakan sebuah sistem manajemen strategis yang dapat

digunakan untuk mengukur kinerja perusahaan. Dengan menggunakan pendekatan Balanced Scorecard, pengukuran kinerja di PG Krebet Baru dibagi ke dalam empat perspektif, yakni perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, perspektif stakeholder, perspektif proses bisnis internal, dan perspektif keuangan Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengukur kinerja PG Krebet Baru sebagai dasar dari pengambilan keputusan untuk perbaikan di masa depan.

Penelitian studi kasus ini dilakukan dengan menggunakan data sekunder dari tahun 2009-2011. Terlihat bahwa PG Krebet Baru telah menunjukkan peningkatan dari kinerjanya. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan menunjukkan bahwa produktivitas karyawan telah meningkat. Perspektif stakeholder menunjukkan bahwa kepuasan petani meningkat. Perspektif proses bisnis internal menunjukkan bahwa tingkat rendemen hampir melampaui target yang ditetapkan. Hasil positif yang ditunjukkan ketiga perspektif sebelumnya membuat kinerja keuangan perusahaan juga mengalami peningkatan. Pada akhirnya, dapat disimpulkan bahwa Balanced Scorecard dapat digunakan untuk memberikan pengukuran kinerja yang lebih terstruktur dan komprehensif untuk PG Krebet Baru.

Kata Kunci: Balanced Scorecard, Studi Kasus, Pabrik Gula

mailto:[email protected]

PENDAHULUAN

Perkembangan ekonomi dunia telah menumbuhkan persaingan pasar yang makin

ketat, sejalan dengan kecenderungan globalisasi perekonomian dan liberalisasi perdagangan. Hal tersebut menuntut semua perusahaan berpacu saling meraih kesempatan untuk memajukan dan menjaga kelangsungan hidup perusahaan atau organisasi yang bersangkutan, termasuk pula perusahaan yang bergerak di sektor komoditas perkebunan. Mereka harus mempertahankan eksistensinya di pasar Domestik maupun Internasional. Agar dapat bersaing, harus mampu merencanakan, mengorganisasikan, mengarahkan serta melakukan pengawasan secara tepat dan berhasil-guna dengan menggerakkan potensi yang dimiliki perusahaan atau organisasi.

Seluruh anggota perusahaan atau organisasi dituntut untuk bekerja lebih efektif dan efisien sehingga mampu meningkatkan daya saing serta dapat mencapai tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya. Dalam peningkatan daya saing perkebunan di Indonesia, Bangsa yang kaya akan sumber daya alam ini dapat mengoptimalkan kinerja dari perusahaan perkebunan, salah satunya adalah PG Krebet Baru yang merupakan unit usaha dari PT PG Rajawali I yang merupakan anak perusahaan PT Rajawali Nusantara Indonesia (Persero).

Industri gula masih menjadi peluang usaha yang menguntungkan karena data-data menunjukkan produksi gula dalam negeri masih belum mencukupi kebutuhan konsumsi nasional. Di samping itu, di tahun 2014, Pemerintah juga bercita-cita menjadikan negeri ini menjadi negeri swasembada gula kembali, mengingat dalam sejarah pergulaan di Indonesia pernah mencapai puncak kejayaan pada awal abad ke 20 yang pada waktu itu Pemerintah Hindia Belanda dengan basisnya di Pulau Jawa pernah menjadi eksportir gula terbesar kedua setelah Cuba dengan total produksi mencapai 2,96 juta ton dan sempat memasuki masa keemasan pada masa Oei Tiong Ham yang memperoleh gelar “Si Raja Gula” di Asia Tenggara.

Meskipun menguntungkan dan mengalami sejarah yang cukup baik di masa lalu, kondisi industri gula saat ini justru sedang mengalami keterpurukan. Beberapa masalah teknis dan non-teknis menjadi akar penyebab keterpurukan tersebut. Pada periode 1991-2001, industri gula Indonesia mulai menghadapi berbagai masalah yang signifikan. Salah satu indikator masalah industri gula Indonesia adalah kecenderungan volume impor yang terus meningkat dengan laju 16,6% per tahun pada periode tersebut. Hal ini terjadi karena ketika konsumsi terus meningkat dengan laju 2,96% per tahun sementara produksi gula dalam negeri menurun dengan laju 3,03% per tahun. Pada tahun 1997-2002, produksi gula bahkan mengalami penurunan dengan laju 6,14 % per tahun (Direktoral Jenderal Perkebunan, 2002).

Kondisi industri gula sangat dilematis, di satu sisi, produktivitas semakin menurun diakibatkan faktor mesin yang sudah tua serta banyaknya petani yang beralih ke tanaman lain yang lebih menjanjikan. Namun di sisi lain, permintaan terus meningkat dari tahun ke tahun yang mengakibatkan Indonesia harus mengimpor gula dari negara lain. Harga gula impor cenderung lebih murah dibandingkan gula lokal, sehingga hal tersebut membuat konsumen cenderung memilih gula impor dibandingkan gula lokal dan membuat permintaan akan gula lokal menurun.

Masalah produktivitas yang menurun tidak hanya dikarenakan mesin yang sudah tua, namun juga karena tingkat rendemen yang rendah sehingga membuat nira yang diperoleh tidak maksimal. Rendemen merupakan hal sentral yang menjadi tolak ukur tanaman tebu yang berkualitas. Tebu yang memiliki rendemen tinggi akan memberikan nira yang maksimal sehingga jumlah produksi gula akan meningkat signifikan. Meskipun jumlah tebu yang digiling banyak namun rendemennya rendah maka jumlah gula yang dihasilkan akan tetap sedikit. Oleh karena itu, pabrik gula bertanggung jawab untuk memastikan para petani

menanam tebu sesuai dengan standar yang ditetapkan sehingga dapat menghasilkan tebu dengan rendemen yang tinggi.

Selain masalah teknis, masalah yang menyangkut sumber daya manusia juga turut berperan. Bukan rahasia lagi jika banyak sumber daya manusia yang tidak kompeten masih dipercaya untuk posisi-posisi strategis. Akibatnya, korupsi merajalela sedangkan pabrik malah mengalami kerugian karena produksi yang tidak mencapai target. Oleh karena itu, hal yang seharusnya ditambahkan ke dalam fokus dari indikator kinerja adalah menempatkan karyawan atau sumberdaya manusia sebagai suatu aset yang sudah sepantasnya mendapatkan pelatihan dan pembelajaran sehingga kualitasnya dari waktu ke waktu meningkat. Pemberantasan praktik-praktik kotor yang berawal dari kebun tebu hingga pabrik gula harus segera dilaksanakan dan sistem reward and punishment perlu untuk dijalankan agar karyawan akan mendapatkan imbalan sesuai dengan kinerjanya.

Berbagai permasalahan yang telah penulis ungkapkan sebelumnya akan berujung pada satu hal yakni, bagaimana cara untuk mengatasi keterpurukan yang dihadapi oleh pabrik gula. Salah satu cara tercepat adalah membenahi manajemen. Pembenahan manajemen dilakukan dengan terlebih dahulu melihat hasil kinerja yang sesungguhnya dari pabrik gula. Kinerja sesungguhnya dalam hal ini adalah baik aspek finansial maupun non-finansial. Oleh karena itu, PG Krebet Baru perlu menerapkan sistem pengukuran kinerja yang lebih komprehensif untuk mengetahui apakah pabrik gula telah berjalan baik atau tidak, apakah sudah mencapai tujuan perusahaan yang diinginkan atau justru mengalami kemunduran agar dapat dijadikan tolak ukur keberhasilan organisasi.

Mengingat masih cukup banyak hal yang perlu dikembangkan menjadi indikator kinerja pada PG Krebet Baru, maka diperlukan suatu pendekatan baru, salah satu pendekatan yang dapat digunakan untuk menyusun suatu sistem pengukuran kinerja yang komprehensif adalah dengan menggunakan Balanced Scorecard (BSC). Kelebihan Balanced Scorecard (BSC) adalah perannya sebagai sebuah sistem manajemen strategi perusahaan. Strategi yang dimiliki perusahaan diterjemahkan ke dalam berbagai parameter kinerja baik kinerja keuangan maupun non-keuangan yang terbagi ke dalam empat perspektif yakni perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, proses bisnis internal, konsumen, dan keuangan.

Berdasarkan latar belakang yang telah diuraikan sebelumnya, maka masalah yang akan dibahas dalam penelitian ini adalah: Bagaimana hasil pengukuran kinerja PT Rajawali I Unit PG Krebet Baru jika menggunakan pendekatan alat ukur kinerja Balanced Scorecard? Hasil pengukuran kinerja tersebut dapat digunakan untuk merencanakan tindakan perbaikan di masa depan.

LANDASAN TEORI

Pengukuran Kinerja

Menurut Yuwono,dkk (2007:23), pengukuran kinerja adalah tindakan pengukuran yang dilakukan terhadap berbagai aktivitas dalam rantai nilai yang ada pada perusahaan. Hasil pengukuran tersebut kemudian digunakan sebagai umpan balik yang akan memberikan informasi tentang prestasi pelaksanaan suatu rencana dan titik dimana perusahaan memerlukan penyesuaian-penyesuaian atas aktivitas perencanaan dan pengendalian. Sebagaimana dikutip dalam penelitian Aktifardianto (2009:21), pengukuran kinerja dimaksudkan untuk memenuhi tiga hal. Pertama, pengukuran kinerja dimaksudkan untuk membantu memperbaiki kinerja perusahaan dimana ukuran kinerja ini nantinya dapat digunakan untuk membantu perusahaan berfokus pada tujuan dan sasaran program unit kerja. Kedua, ukuran kinerja suatu perusahaan digunakan untuk pengalokasian sumber daya dan

pembuat keputusan. Ketiga, ukuran kinerja suatu perusahaan dimaksudkan untuk mewujudkan pertanggungjawaban kepada atasan dan memperbaiki komunikasi kelembagaan.

Pengukuran kinerja menjadi sangat penting karena kita hanya dapat mengetahui apa yang kita dapatkan melalui sesuatu yang terukur. Dalam jargon yang popular dinyatakan sebagai “You get what you measure”. Seringkali orang akan berkonsentrasi pada hal-hal yang terukur tersebut khususnya jika terdapat konsekuensi finansial di dalamnya. Ukuran kinerja finansial memberikan petunjuk apakah strategi perusahaan, implementasi dan pelaksanaannya memberikan kontribusi atau tidak kepada peningkatan laba perusahaan (Kaplan dan Norton:2000,23). Namun ukuran finansial tidak cukup untuk menuntun dan mengevaluasi perjalanan perusahaan melalui lingkungan yang kompetitif. Ukuran tersebut adalah “lagging indicator” yang tidak akan mampu menangkap nilai yang telah diciptakan atau dihancurkan oleh berbagai tindakan manajer dalam periode akuntansi terakhir.

Oleh karena itu, untuk mencapai keberhasilan kompetitif, lingkungan abad informasi mensyaratkan adanya kemampuan baru yang harus dimiliki oleh perusahaan manufaktur maupun jasa. Kemampuan tersebut yakni menciptakan nilai masa depan melalui investasi yang ditanamkan pada pelanggan, pemasok, pekerja, proses, teknologi, dan inovasi. Bentuk investasi tersebut tidak dapat diukur menggunakan ukuran finansial sehingga dikembangkan pula konsep pengukuran kinerja non-finansial.

Pengukuran Kinerja BUMN Berdasarkan Keputusan Menteri BUMN No. KEP100/MBU/2002 Tahun 2002

Pengukuran kinerja BUMN secara keseluruhan telah diatur melalui Keputusan Menteri BUMN Nomor: KEP-100/MBU/2002 tanggal 4 Juni 2002 yang dilihat dari 3 aspek, yaitu aspek keuangan, aspek operasional, dan aspek administrasi. Adapun indikator aspek keuangan, penilaiannya adalah tingkat ROE, ROI, Rasio Kas, Rasio Lancar, Collection Period, Perputaran Persediaan, Perputaran Total Aset, dan Rasio Modal sendiri terhadap Total Aktiva. Indikator aspek operasional yang dinilai meliputi unsur-unsur kegiatan yang dianggap paling dominan dalam rangka menunjang keberhasilan operasi sesuai dengan visi dan misi perusahaan. Indikator penilaiannya meliputi minimum dua indikator dan maksimum lima indikator. Apabila dipandang perlu, indikator yang digunakan untuk penilaian dari satu tahun ke tahun berikutnya dapat berubah. Selanjutnya, indikator aspek administrasi meliputi perhitungan Laporan Tahunan, Rancangan Rencana Kerja Anggaran Perusahaan (RKAP), Laporan Periodik dan Kinerja Pembinaan Usaha Kecil dan Koperasi (PUKK).

Kondisi Industri Gula di Indonesia

Sebagaimana dikemukakan oleh Sudradjat (2010:75), industri gula berbasis tebu merupakan salah satu sumber pendapatan bagi sekitar 900 ribu petani dengan jumlah tenaga kerja yang terlibat mencapai sekitar 1,5 juta orang. Gula juga merupakan salah satu kebutuhan pokok masyarakat dan sumber kalori yang relatif murah. Posisi gula sebagai salah satu kebutuhan pokok membuat dinamika harga gula mempunyai pengaruh langsung terhadap laju inflasi.

Pemerintah telah mencanangkan swasembada gula pada tahun 2014, dengan demikian kondisi pada tahun itu dan seterusnya, diharapkan konsumsi gula nasional dapat dipasok dari produksi dalam negeri, atau tidak menggantungkan dengan gula konsumsi asal impor. Dalam rangka hal tersebut, perkembangan konsumsi gula nasional saat ini terus mengalami peningkatan baik untuk kebutuhan masyarakat umum yang dikenal dengan gula putih/pasir ataupun gula untuk kebutuhan industri yang disebut gula rafinasi.

Proses yang produktif dan cost effective

Produk dan jasa yang mampu menghasilkan

value terbaik bagi pelanggan

Sumber daya manusia yang produktif dan

berkomitmen

Financial returns yang berlipatganda dan

berjangka panjang

ExternalInternal

Process Centric

People Centric

Perspektif Proses Bisnis Internal

Perspektif Keuangan

Perspektif Pembelajaran dan

Pertumbuhan

Perspektif Pelanggan

Saat ini pabrik gula tebu di Indonesia tercatat 70 buah PG, 55 PG diantaranya adalah warisan kolonial yang dinasionalisasi tahun 1957, dan 15 buah merupakan pembangunan setelah kemerdekaan, namun yang aktif beroperasi tinggal 61 PG yang terdiri dari 47 PG merupakan PG lama (warisan kolonial) yang telah berumur antara 67-176 tahun dan hanya 14 PG yang berumur 10-31 tahun. Dimungkinkannya PG-PG tua masih beroperasi karena pada periode akhir tahun 1970-an s.d 1980-an, rehabilitasi secara besar-besaran telah dilakukan dengan mendapat dukungan dana dari pemerintah dan pinjaman luar negeri (Sudradjat, 2010:77)

Dari 61 PG yang beroperasi tersebut dengan total kapasitas riil 195.800 TCD, dengan tingkat produksi yang dicapai pada tahun 2010 sebesar 2,39 juta ton hablur serta tahun 2011 sebesar 2,23 juta ton, ternyata belum dapat memenuhi kebutuhan konsumsi dalam negeri yang terus meningkat, sehingga impor masih terus dilakukan dengan besaran berkisar 650.000 ton setahun (Asosiasi Gula Indonesia, 2011).

Balanced Scorecard (BSC)

Menurut Kaplan dan Norton (2000), Balanced Scorecard merupakan alat pengukur kinerja eksekutif yang memerlukan ukuran komprehensif dengan empat perspektif, yaitu: perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif bisnis internal, dan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Penerapan Balanced Scorecard oleh perusahaan memiliki nilai tambah bagi perkembangan perusahaan karena perusahaan akan mendapatkan sistem perencanaaan strategi yang sesuai dengan karakteristik perusahaan. Rencana strategi tersebut memiliki kelebihan (Mulyadi, 2001:18): (1) komprehensif, (2) koheren, (3) seimbang, (4) terukur. Keseimbangan sasaran-sasaran strategi dalam Balanced Scorecard digambarkan dalam gambar berikut ini:

Gambar 1

Keseimbangan Sasaran-Sasaran Strategi yang Ditetapkan dalam Perencanaan Strategis

Sumber: Mulyadi (2001:22)

Sistem pengukuran kinerja harus dapat memotivasi para manajer dan karyawan untuk mengimplementasikan strategi unit bisnisnya. Perusahaan yang dapat menerjemahkan strateginya ke dalam sistem pengukuran akan memiliki kemampuan yang lebih baik dalam menjalankan strategi tersebut, sebab mereka telah mengkomunikasikan tujuan dan targetnya kepada para pegawai. Komunikasi ini akan memfokuskan mereka pada pemicu-pemicu kritis, memungkinkan mereka untuk mengarahkan investasi, inisiatif, dan tindakan-tindakan dengan menyempurnakan tujuan-tujuan strategis.

Balanced Scorecard tetap mempertahankan ukuran finansial sebagai suatu ringkasan penting kinerja manajerial dan bisnis, hanya ditambah dengan seperangkat ukuran yang lebih luas dan terpadu, yang mengaitkan pelanggan perusahaan yang ada saat ini, proses internal, kinerja pekerja, dan sistem dengan keberhasilan finansial jangka panjang. Kaplan dan Norton (2000:23) merumuskan Balanced Scorecard ke dalam empat perspektif utama, yakni: 1. Perspektif Keuangan 2. Perspektif Pelanggan 3. Perspektif Proses Bisnis Internal 4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

METODE PENELITIAN

Strategi penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah studi kasus. Studi kasus merupakan strategi yang lebih cocok bila pertanyaan suatu penelitian berkenaan dengan how atau why, bila peneliti hanya memiliki sedikit peluang untuk mengontrol peristiwa-peristiwa yang akan diselidiki, dan bilamana fokus penelitiannya terletak pada fenomena kontemporer (masa kini) di dalam konteks kehidupan nyata (Yin, 1984:1). Menurut Schramm (1971) dalam Yin (1984:17), esensi studi kasus adalah mencoba menjelaskan keputusan tentang mengapa studi tersebut dipilih, bagaimana mengimplementasikannya, dan apa hasilnya. Oleh karena itu, “keputusan” menjadi fokus utama dari strategi studi kasus.

Penelitian ini dilakukan di PT Rajawali I Unit PG Krebet Baru Bululawang Malang dan difokuskan untuk menjawab pertanyaan “Bagaimana kinerja PG Krebet Baru setelah diukur dengan menggunakan pendekatan Balanced Scorecard?” Untuk dapat menjawab pertanyaan tersebut, diperlukan pengidentifikasian masalah, analisis visi dan misi serta rencana jangka panjang yang dimiliki oleh PG Krebet Baru.

Metode studi kasus dipilih untuk meneliti PG Krebet Baru karena peneliti ingin mengetahui bagaimana hasil kinerja dari PG Krebet Baru serta mengapa kinerjanya membaik atau memburuk di periode tertentu. Peneliti tidak dapat mengontrol peristiwa yang terjadi di dalam PG Krebet Baru namun hanya ingin mengamati dan mencoba menyelesaikan permasalahan yang ada dengan dasar teori yang telah dipilih oleh peneliti. Penelitian studi kasus ini nantinya akan menghasilkan beberapa solusi terkait peristiwa yang terjadi PG Krebet Baru yang dapat digunakan untuk perbaikan di masa depan.

Data-data yang dibutuhkan dalam penelitian ini diperoleh dari beberapa teknik, yakni: 1. Dokumentasi, dimana peneliti mengumpulkan dokumen-dokumen tertulis terkait PG

Krebet Baru, yakni: visi dan misi, profil perusahaan, penelitian terdahulu, maupun artikel terkait PG Krebet Baru yang muncul di media massa.

2. Wawancara, merupakan salah satu sumber informasi esensial bagi studi kasus. Penelitian ini menggunakan tipe wawancara yang terfokus dimana responden diwawancarai dalam waktu yang pendek, namun bisa tetap open-ended dan mengasumsikan cara percakapan (Yin, 1984:109). Middle Management dari PG Krebet Baru yang dipilih untuk menjadi narasumber diharuskan memiliki kriteria (1) subyek berkaitan dengan aktivitas yang menjadi sasaran peneliti, (2) subyek masih aktif terlibat di lingkungan aktivitas yang menjadi sasaran penelitian, (3) subyek mempunyai waktu untuk dimintai informasi. Wawancara menggunakan pertanyaan yang telah disiapkan sebelumnya oleh peneliti terkait dengan permasalahan yang dihadapi serta kondisi PG Krebet Baru secara keseluruhan.

3. Observasi Langsung, dimana peneliti mengadakan kunjungan lapangan untuk melihat secara langsung proses bisnis yang berlangsung di PG Krebet Baru namun tidak secara aktif mengambil peran dalam peristiwa yang diamati. Bukti observasi bermanfaat untuk

memberikan informasi tambahan yang dapat membantu peneliti lebih memahami kondisi sesungguhnya dari PG Krebet Baru.

Penelitian ini menggunakan data primer dan data sekunder. Data primer yang digunakan yakni hasil wawancara, catatan pengamatan lapangan, potret, rekaman wawancara yang dilakukan di PG Krebet Baru. Observasi dan wawancara dilakukan di empat bagian yang ada di PG Krebet Baru yakni Tanaman, Pabrikasi, Akuntansi & Keuangan, dan SDM & Umum. Bagian tersebut dipilih karena dianggap dapat mewakili empat perspektif Balanced Scorecard.

Data sekunder yang diperoleh dari PG Krebet Baru, yakni Laporan Keuangan, Laporan Produksi, serta Rencana Kerja Anggaran Perusahaan (RKAP) tahun 2009-2011. Digunakan data selama tiga tahun berturut-turut agar dapat memberikan informasi finansial dan operasional yang akurat sehingga perusahaan dapat memperoleh gambaran jelas mengenai kinerjanya selama tiga tahun terakhir dan dapat merencanakan target kinerja perusahaan di tahun berikutnya.

Unit analisis berkaitan dengan masalah penentuan apa yang dimaksud dengan “kasus” dalam penelitian yang bersangkutan-suatu problema yang telah mengganggu banyak peneliti di awal studi kasusnya (Yin, 1984:30). Unit analisis dalam penelitian ini adalah empat departemen di PG Krebet Baru, yakni Keuangan, Tanaman, Pabrikasi, dan HRD & Umum. Untuk dapat mendalami keempat departemen yang menjadi unit analisis tersebut, diperlukan wawancara awal untuk pengidentifikasian masalah yang terangkum dalam Tabel 1.

Tabel 1

Permasalahan di PG Krebet Baru

Sumber: PG Krebet Baru

Dari beberapa masalah yang diungkapkan diatas kemudian diturunkan menjadi indikator pengukuran kinerja yang dibutuhkan oleh PG Krebet Baru sehingga dapat dijadikan acuan untuk perbaikan ke depannya. Berdasarkan hasil wawancara dan observasi, pengukuran kinerja PG Krebet Baru diproksikan dengan beberapa Key Performance Indicator (KPI) yang terbagi ke dalam empat perspektif Balanced Scorecard sebagai berikut:

Masalah on-farm Masalah off-farm Manajemen tebang muat angkut (TMA) masih ada yang belum mencapai standar manis bersih segar (MBS).

Tingkat efisiensi pabrik masih jauh dibawah standar sehingga hasil giling tidak maksimal.

Minat petani terhadap varietas BL (Bululawang) cukup tinggi sehingga ± 95% tebu didominasi oleh varietas yang masak lambat tersebut.

Kinerja mesin dan peralatan pabrik gula yang kurang memadai sehingga waktu produksi menjadi lebih lama dan pabrik menjadi boros bahan bakar.

Kurangnya kesadaran petani mengenai pergantian bibit secara berkala serta penggunaan teknologi budidaya yang lebih modern.

Intensitas jam berhenti giling yang cukup tinggi sehingga tebu menumpuk di timbangan.

Saat tebang puncak (panen raya) kapasitas tebang melebihi kapasitas pabrik sehingga menimbulkan antrian yang dapat mengurangi kualitas tebu.

Hasil produksi berupa gula yang digiling di awal masa giling, kualitasnya di bawah standar akibat kesalahan penyetelan.

Adanya tebu tertebang dikirim ke PG lain sehingga mengganggu pencapaian tebu sesuai dengan kapasitas dan hari giling yang telah direncanakan sebelumnya.

Kualitas sumber daya manusia yang masih perlu ditingkatkan karena belum menunjukkan inovasi yang revolusioner.

Tabel 2 Indikator Kinerja PG Krebet Baru

Sumber: Data Diolah Pengukuran tiap Key Performance Indicator (KPI) dilakukan dengan cara membandingkan tingkat pencapaian (realisasi) dengan Rencana Kerja Anggaran Perusahaan (RKAP) yang sudah ditetapkan untuk tahun yang sama. Adapun perhitungan yang akan digunakan adalah sebagai berikut:

Dalam menentukan tingkat ukuran untuk tiap-tiap KPI, peneliti membagi nilainya

dengan menggunakan skala komparatif. Menurut Jogiyanto (2007:70), skala ini termasuk dalam skala ranking yang membandingkan dua atau lebih objek untuk memilih yang lebih baik dengan cara membandingkan dengan standar atau benchmark yang lainnya dengan tipe data yang digunakan adalah ordinal. Adapun skala penilaiannya sebagai berikut:

Tabel 3

Skala Penilaian Pencapaian Kinerja

Perspektif Indikator

Keuangan

ROI TATO FATO Gross Profit Margin

Stakeholder SHS Petani Jumlah KMK Jumlah Penyuluhan

Proses Bisnis Internal

Rendemen Riil Luas Lahan Tebu TR Tebu Digiling Produksi Gula Produksi Tetes Jam Berhenti

Pembelajaran dan Pertumbuhan

Produktivitas Karyawan Bonus Giling Retensi Karyawan Kecelakaan Kerja

Nilai Keterangan Tingkat Pencapaian

5 Sangat Baik >81% 4 Baik 61%-80% 3 Cukup Baik 41%-60% 2 Buruk 21%-40% 1 Sangat Buruk <20%

HASIL DAN PEMBAHASAN

Konsep Balanced Scorecard (BSC) dalam pengukuran kinerja PG Krebet Baru menggunakan empat perspektif yaitu: perspektif keuangan, stakeholder, proses bisnis internal serta pertumbuhan dan pembelajaran. Di tiap perspektif, terdapat beberapa strategi yang diperoleh dari hasil wawancara dengan 4 bagian di PG Krebet Baru, yakni Bagian Akuntansi dan Keuangan, Tanaman, Pabrikasi, dan HRD & Umum. Keempat perspektif Balanced Scorecard tersebut membentuk sebuah hubungan sebab-akibat. Rantai hubungan sebab-akibat diciptakan sebagai sebuah vektor vertikal melalui empat perspektif Balanced Scorecard seperti yang terlihat pada strategy map di bawah ini:

Gambar 2 Strategy Map PG Krebet Baru

Sumber: Data Diolah

Pada gambar di atas terlihat bahwa terdapat hubungan kausal antara keahlian dan kepuasan karyawan, keahlian dan kepuasan petani, efektivitas proses bisnis, dan pada akhirnya kinerja keuangan.Selanjutnya, PG Krebet Baru juga perlu untuk menerjemahkan hubungan kausal tersebut ke dalam sasaran, ukuran, target serta inisiatif yang dilakukan sesuai dengan strategi yang dimiliki. Untuk lebih jelasnya, tabel yang merupakan ikhtisar dari hasil wawancara di bawah ini akan menjelaskan mengenai hal tersebut.

Memelihara hubungan baik dgn KMK

Stakeholders

Meningkatkan kepercayaan petani

Meningkatkan keahlian petani

Memfasilitasi kebutuhan petani

Meningkatkan kedisiplinan karyawan

Pertumbuhan dan

Pembelajaran

Mengembangkan keahlian karyawan

Meningkatkan kesejahteraan

karyawan

Membangun lingkungan kerja yang

aman

Memaksimalkan penggunaan aset

Keuangan Meningkatkan Laba

Meminimalisasi biaya produksi

Meminimalisasi jam berhenti giling

Proses Bisnis

Internal

Mencapai target produksi

Mencapai target rendemen

Memenuhi kapasitas giling

Tabel 4 Completed Balanced Scorecard PG Krebet Baru

Sumber: Data Diolah Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Seperti yang terlihat pada Tabel 4, terdapat tiga sasaran yang ingin dicapai terkait perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, yakni peningkatan loyalitas karyawan, peningkatan kualitas karyawan, dan tercapainya zero accident. Sasaran tersebut kemudian dijadikan dasar untuk menganalisis kondisi saat ini dari PG Krebet Baru. Hasilnya dirangkum dalam tabel di bawah ini:

Tabel 5 Analisis Kinerja Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Aktivitas Kinerja Saat Ini Target Aktivitas Varian PIC

Pelatihan Karyawan

Pelatihan dilakukan dalam bentuk kursus, mengikuti kegiatan

seminar dan workshop

Karyawan dapat memberikan inovasi dan

menerapkan ilmu yang telah diperoleh

Karyawan tidak diwajibkan untuk

menerapkan hasil dari pelatihan sehingga

angka inovasi karyawan masih rendah

Ka. Bagian SDM dan Umum

Penilaian Kinerja

Karyawan

Sistem penilaian kinerja diterapkan

berdasarkan penilaian subjektif atasan

Karyawan memperoleh reward and punishment

sesuai dengan kinerjanya

Penilaian yang subjektif menimbulkan

kesulitan untuk menerapkan sistem

reward and punishment yang fair


Memelihara

hubungan baik

dgn KMK

Stakeholders

Meningkatkan

kepercayaan

petani

Meningkatkan

keahlian petani

Memfasilitasi

kebutuhan

petani

Meningkatkan

kedisiplinan

karyawan

Pertumbuhan

dan

Pembelajaran

Mengembangka

n keahlian

karyawan

Meningkatkan

kesejahteraan

karyawan

Membangun

lingkungan kerja

yang aman

Memaksimalkan

penggunaan

aset

KeuanganMeningkatkan

Laba

Meminimalisasi

biaya produksi

Meminimalisasi

jam berhenti

giling

Proses Bisnis

Internal

Mencapai target

produksi

Mencapai target

rendemen

Memenuhi

kapasitas giling

Strategy Map Objectives Measures Targets Initiatives

Peningkatan labaEfisiensi biaya produksiOptimalisasi penggunaan

aset

ROISales GrowthEfisiensi biaya

produksiTotal Assets Turnover

%/thn%/thn

%/thn%/thn

Memantau biaya produksi harian

Menghindari adanya idle capacity

Pencapaian target produksi

Kapasitas giling harian terpenuhi

Penurunan jumlah jam berhenti giling

Target rendemen terpenuhi

Jumlah koperasi stagnanProses penebangan oleh

petani yang tepatPembagian hasil produksi

yg adilPeningkatan kualitas tebu

Peningkatan loyalitas karyawan

Peningkatan kualitas karyawan

Zero accident

Meningkatkan biaya untuk pelatihan karyawan

Melakukan sosialisasi K3Melaksanakan sistem

penilaian kinerja yang objektif

Melakukan penataan varietas tebu sesuai tingkat kematangan

Menjelaskan prosedur giling kpd seluruh pihak terkait

Mengusahakan peningkatan petani tiap tahunnya

Membuat jadwal tebang harian sesuai umur tebu

Hanya menggiling tebu yg memenuhi syarat MBS

Memastikan kesiapan mesin sebelum masa giling

Jumlah produksi gulaJumlah tebu digilingRealisasi jam berhentiRendemen Riil

Jumlah KMKSHS bagian petaniJumlah penyuluhan

pertanian

Produktivitas karyawan

Realisasi bonus giling tahunan

Tingkat retensi karyawan

Jumlah kecelakaan kerja

150.000 ton/thn

2.000.000 ton/thn

480 jam

8%

500 ha/thn

100.000 ton/thn

24.000 ton/org

12x gaji

Zero accident

Sistem absensi yang digunakan adalah manual (mengisi

buku absen)

Tingkat

kehadiran karyawan

mencapai 100%

Masih terdapat

karyawan yang tidak hadir tanpa alasan yang jelas dan dianggap cuti

oleh perusahaan


Pemberian Bonus Giling

Bonus giling diberikan atas dasar hasil giling di tahun

tersebut

Setiap tahunnya bonus diberikan

penuh yakni sebanyak 12x

gaji

Dari tiga tahun terakhir, bonus yang diberikan tidak pernah mencapai

12x gaji

General Manager

Produktivitas Karyawan

Setiap karyawan berkontribusi

menghasilkan 19.800 ton

Diharapkan kontribusi tiap karyawan dapat mencapai 23.500

ton

Terdapat gap sebesar 3700 ton yang masih

harus dicapai tiap karyawan

General Manager

Sumber: Data Diolah Terlihat pada tabel di atas, masih terdapat varian atau gap antara target yang ditetapkan dengan realisasinya. Keseluruhan hasil analisis di atas bersumber dari hasil pengukuran empat Key Performance Indicator (KPI) yakni: tingkat produktivitas karyawan, bonus giling, retensi karyawan, dan jumlah kecelakaan. Perspektif Stakeholders

Terdapat dua stakeholder yang dipilih oleh peneliti untuk dinilai kinerjanya, yakni petani dan Koperasi Mitra Kerja. Kedua stakeholder ini memiliki hubungan langsung dengan proses bisnis perusahaan dan keberadaannya bersifat vital bagi perusahaan. Oleh karena itu, diperlukan beberapa parameter untuk menilai kinerja tiap stakeholder. Terdapat empat sasaran yang ingin dicapai terkait perspektif stakeholder, yakni jumlah Koperasi Mitra Kerja meningkat, proses penebangan yang tepat, pembagian hasil produksi yang adil, serta peningkatan kualitas tebu. Sasaran tersebut kemudian dijadikan dasar untuk menganalisis kondisi saat ini dari PG Krebet Baru. Hasilnya dirangkum dalam tabel di bawah ini:

Tabel 6

Analisis Kinerja Perspektif Stakeholder

Aktivitas Kinerja Saat Ini Sasaran Aktivitas Varian PIC

Peningkatan jumlah

Koperasi Mitra Kerja

Jumlah Koperasi Mitra Kerja di

tahun 2011 meningkat menjadi

38

Jumlah Koperasi Mitra Kerja

stagnan

Jumlah Koperasi Mitra Kerja yang

meningkat dapat lebih memaksimalkan koordinasi antara

petani dan pabrik gula

Ka. Bagian Tanaman

Penggantian bibit tebu

secara rutin oleh petani

Telah dilakukan sosialisasi bagi petani untuk

mengganti bibit tebu secara rutin

Penggantian bibit dilakukan setiap lima tahun sekali

Masih banyak petani yang tidak mau

mengganti bibitnya karena menganggap

masih subur

Ka. Bagian Tanaman

Penebangan tebu oleh

petani

Telah diadakan penyuluhan

pertanian terkait penebangan tebu

sebelum masa giling

Hasil tebangan memenuhi persyaratan

(bebas dari bahan lain selain tebu)

Di timbangan, masih terdapat tebu yang

ditolak untuk digiling karena tidak

memenuhi persyaratan

Ka. Bagian Tanaman

Peningkatan kepuasan

petani

Petani memperoleh 66% dari SHS Tertimbang

Petani merasa adil dengan hasil yang

diperoleh

Bagian petani atas SHS Tertimbang

rendah dikarenakan proses giling yang

tidak optimal

General Manager

Sumber: Data Diolah

Keseluruhan hasil analisis di atas bersumber dari hasil pengukuran tiga Key Performance Indicator (KPI) yakni: Superior High-Quality Sugar (SHS) bagian petani, jumlah Koperasi Mitra Kerja (KMK), dan jumlah penyuluhan pertanian. Perspektif Proses Bisnis Internal

Terdapat empat sasaran yang ingin dicapai terkait perspektif bisnis internal, yakni pencapaian target produksi, kapasitas giling harian terpenuhi, penurunan jam berhenti, dan target rendemen terpenuhi. Sasaran tersebut kemudian dijadikan dasar untuk menganalisis kondisi saat ini dari PG Krebet Baru. Hasilnya dirangkum dalam tabel di bawah ini:

Tabel 7 Analisis Kinerja Perspektif Proses Bisnis Internal

Aktivitas Kinerja Saat Ini Sasaran Aktivitas Varian PIC On Farm

Kelancaran pasokan tebu

Sebelum giling dimulai, bagian tanaman telah

membuat Rencana Tebang

Tidak ada keterlambatan pasokan tebu

Adanya tebu tertebang dikirim ke

PG lain sehingga mengganggu

kecukupan tebu

Ka. Bagian Tanaman

Penataan varietas tebu sesuai dengan kematangan

Telah dilakukan pembagian varietas tebu sesuai dengan

kematangan

Penataan varietas tebu selesai

dilakukan pada tahun 2015

Pelaksanaan penataan varietas

tebu telah rampung 57%

Ka. Bagian Tanaman

Peningkatan luas lahan

tebu

Rata-rata peningkatan luas

lahan tiap tahunnya yakni 760 ha

Setiap tahunnya lahan meningkat

1500 ha

Terdapat gap sebesar 740 ha yang masih

harus dicapai

Ka. Bagian Tanaman

Off Farm Pemilihan

tebu berkualitas

tinggi

Seleksi tebu dengan kriteria MBS telah mulai dilakukan

Proses seleksi tebu berjalan dengan

efektif

Hanya beberapa sampel yang diambil dari tiap truk untuk

diuji

Ka. Bagian Pengolahan

Tebu yang masuk akan segera digiling

sesuai dengan kapasitas pabrik

Waktu tunggu tebu tidak lebih dari 48

jam setelah penebangan

Saat panen raya tebu bertumpuk di

timbangan

Ka. Bagian Tanaman

Memastikan kesiapan

mesin sebelum masa giling dimulai

Telah dilakukan persiapan mesin sebelum musim giling dimulai

Tidak ada kerusakan mesin

selama proses giling berjalan

Jam berhenti giling yang dikarenakan kerusakan mesin

masih terjadi

Ka. Bagian Instalasi

Sumber: Data Diolah

Keseluruhan hasil analisis di atas bersumber dari hasil pengukuran enam Key Performance Indicator (KPI) yakni: rendemen riil, luas lahan tebu Tani Rakyat (TR), tebu digiling, produksi gula, produksi tetes, dan jam berhenti giling. Perspektif Keuangan Meskipun kegiatan penjualan hasil produksi merupakan wewenang dari PT Rajawali I, namun PG Krebet Baru tetap harus mengukur kinerjanya dari perspektif keuangan. Hal ini dikarenakan PG Krebet Baru merupakan salah satu unit bisnis dari PT Rajawali Nusantara Indonesia yang berfungsi sebagai sebuah investment center. Setiap tahunnya, pihak Direksi membutuhkan sebuah pertanggungjawaban berupa tingkat pengembalian atas investasi yang telah ditanamkan di PG Krebet Baru.

Pertanggungjawaban tersebut tertuang dalam tiga sasaran yang ingin dicapai terkait perspektif keuangan, yakni peningkatan laba, efisiensi biaya produksi, dan optimalisasi penggunaan aset. Sasaran tersebut kemudian dijadikan dasar untuk menganalisis kondisi saat ini dari PG Krebet Baru. Hasilnya dirangkum dalam tabel di bawah ini:

Tabel 8

Analisis Kinerja Perspektif Keuangan

Aktivitas Kinerja Saat Ini Sasaran Aktivitas Varian PIC

Peningkatan Laba

Terjadi penurunan laba sebesar 3,4%

Peningkatan laba sebesar 23,3% per

tahun

Terdapat selisih sebesar 26,7%

dikarenakan kinerja di tahun 2010 yang

menurun drastis akibat anomali iklim

General Manager

Realisasi Harga Pokok

Penjualan (HPP)

Telah terjadi penurunan sebesar

25,5%

Penurunan HPP sebesar 11%

Realisasi HPP telah melebihi target yang

telah ditetapkan

General Manager

Utilisasi Aset Telah terjadi

penurunan utilisasi aset sebesar 23,4%

Peningkatan utilisasi aset sebesar 2%

Terdapat selisih sebesar 25,4%

dikarenakan adanya revitalisasi mesin

General Manager

Sumber: Data Diolah

Keseluruhan hasil analisis di atas bersumber dari hasil pengukuran empat Key Performance Indicator (KPI) yakni: Return on Investment (ROI), Total Assets Turnover (TATO), Fixed Assets Turnover (FATO), dan Gross Profit Margin.

Adapun resume dari hasil pengukuran 17 Key Performance Indicator (KPI) PG Krebet Baru yang dikaji dari 4 perspektif Balanced Scorecard yakni perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, stakeholder, proses bisnis internal, dan keuangan dapat dilihat dari tabel di bawah ini:

Tabel 9

Resume Hasil Pengukuran Key Performance Indicator (KPI)

Perspektif Indikator Nilai

2009 2010 2011

Keuangan

ROI 5 4 5 TATO 5 5 5 FATO 5 5 5 Gross Profit Margin 5 5 5

Stakeholder SHS Petani 4 4 5 Jumlah KMK 5 5 5 Jumlah Penyuluhan 5 5 5

Proses Bisnis Internal

Rendemen Riil 5 4 4 Luas Lahan Tebu TR 5 5 5 Tebu Digiling 5 5 5 Produksi Gula 4 4 5 Produksi Tetes 5 5 5 Jam Berhenti 5 3 5

Pembelajaran dan Pertumbuhan

Produktivitas Karyawan 4 4 5 Bonus Giling 5 3 5 Retensi Karyawan 5 5 4 Kecelakaan Kerja 5 3 4

Total Nilai 82 74 82 Sumber: Data Diolah

Berdasarkan tabel di atas terlihat bahwa total nilai pada tahun 2009 sebesar 82, menurun di tahun 2010 menjadi 74 dan meningkat kembali di tahun 2011 menjadi 82. Pencapaian kinerja yang cukup baik di tahun 2009 dan 2011 dipengaruhi oleh tercapainya target RKAP dari sisi keuangan serta rendemen gula yang tinggi karena keberhasilan sistem pemilihan tebu MBS (Manis, Bersih, dan Segar). Penurunan kinerja di tahun 2010 diakibatkan oleh faktor eksternal yang tidak dapat dihindari oleh PG Krebet Baru yakni adanya anomali iklim dimana hujan terjadi hampir di sepanjang tahun sehingga rendemen riil tebu menurun cukup signifikan.

KESIMPULAN DAN SARAN

Dari hasil pengukuran kinerja yang telah dilakukan di PG Krebet Baru, diperoleh kesimpulan bahwa kinerjanya tergolong baik namun masih diperlukan beberapa perbaikan di berbagai bidang. Dimulai dari perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, PG Krebet Baru sebaiknya menerapkan sebuah sistem penilaian kinerja yang objektif dengan beberapa parameter yang terukur agar sistem reward and punishment dapat berjalan dengan lebih fair. Selain itu, inovasi karyawan dapat ditingkatkan dengan jalan mewajibkan tiap karyawan untuk membuat sebuah karya ilmiah setelah menyelesaikan pelatihannya. Cara tersebut akan dengan efektif memacu kreativitas karyawan untuk bersama-sama mengembangkan perusahaan.

Dari perspektif stakeholder, PG Krebet Baru perlu untuk membuat sebuah kuesioner kepuasan petani dan Koperasi Mitra Kerja yang dibagikan setiap akhir masa giling. Hal tersebut bertujuan untuk mengontrol secara berkala kepuasan para stakeholder terhadap perusahaan. Saran dan keluhan dari para stakeholder nantinya menjadi bahan evaluasi untuk masa giling berikutnya.

Dari perspektif proses bisnis internal, kinerja mesin pabrik menjadi pokok dari permasalahan. Diupayakan agar di masa depan, mesin dapat direvitalisasi sehingga bekerja dengan baik di setiap masa giling. Apabila mesin pabrik tidak sering mengalami kerusakan, dapat berpengaruh terhadap peningkatan rendemen, pengurangan waktu tunggu tebu, penurunan intensitas jam berhenti giling, serta kepuasan petani terhadap hasil giling juga dapat meningkat.

Pada akhirnya, jika ketiga perspektif sebelumnya yakni perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, stakeholder, dan proses bisnis internal berbagai parameter kinerjanya memperoleh hasil yang baik, maka untuk hasil kinerja dari perspektif keuangan dapat dipastikan juga akan membaik. Dengan kondisi karyawan yang termotivasi, kepuasan stakeholder yang meningkat serta proses bisnis yang efektif, perusahaan dapat mencapai produksi yang ditargetkan sehingga penjualan dapat meningkat dan berujung pada laba perusahaan yang juga akan meningkat. Hal tersebut membuktikan bahwa keempat perspektif Balanced Scorecard memiliki sebuah hubungan kausal yang dapat membantu perusahaan untuk mengimplementasikan strateginya agar visi dan misi dapat tercapai.

Peneliti menyadari bahwa penelitian ini memiliki keterbatasan. Adapun keterbatasan pada penelitian ini yaitu peneliti tidak dapat mencantumkan Rencana Strategi PG Krebet Baru karena keterbatasan informasi yang dapat diberikan oleh pihak perusahaan. Oleh karena itu, diharapkan peneliti selanjutnya memiliki akses untuk memperoleh Rencana Strategi perusahaan sebagai salah satu hal yang paling penting dalam pengukuran kinerja. Selain itu, penelitian ini merupakan studi kasus pada PT Rajawali I Unit Usaha PG Krebet Baru Malang sehingga untuk kepentingan generalisasi validitas eksternal diperlukan penelitian-penelitian lebih lanjut. Oleh karena itu, penelitian ini tidak dapat digunakan untuk menggambarkan semua pabrik gula yang dibawahi oleh PT Rajawali Nusantara Indonesia.

DAFTAR PUSTAKA

Aktifardianto, Rizki. 2009. Penerapan Sistem Pengukuran Kinerja dengan Performance Prism (Studi Kasus pada PT Rajawali I Unit PG Krebet Baru). Tesis. Malang: Program Pascasarjana Universitas Brawijaya.

H.M., Jogiyanto. 2007. Metodologi Penelitian Bisnis: Salah Kaprah dan Pengalaman-Pengalaman. Yogyakarta: BPFE.

Iskan, Dahlan. 2012. Di Jatitujuh RNI Terbang Tinggi. Jawa Pos. Hal 1.

Iskan, Dahlan. 2012. Fajar Lazuardi di Bahtsul Masail Gula Legi. Jawa Pos.Hal 1.

Iskan, Dahlan. 2012. Hari-Hari „hamil tua‟ di Pabrik Gula. Jawa Pos. Hal 1.

Kaplan, R.S., dan Norton D.P. 1996. Menerapkan Strategi Menjadi Aksi. Terjemahan Yosi. 2000. Jakarta: Erlangga

Mulyadi. 2001. Balanced Scorecard: Alat Manajemen Kontemporer untuk Pelipatganda Kinerja Keuangan Perusahaan. Jakarta: Salemba Empat.

Niven, Paul. 2007. BSC Diagnostics: Mempertahankan Kinerja Maksimal. Jakarta: Elex Media

Pangarkar, Ajay., and Kirkwood, Teresa. 2009. The Trainer’s Balanced Scorecard: Complete Resource for Linking Learning to Organizational Strategy. San Fransisco: John Wiley & Sons.

Simanjuntak, Payaman. 2005. Manajemen dan Evaluasi Kinerja. Jakarta: FEUI

Subiantoro, Dhony. 2008. Pengukuran Kinerja PT Perkebunan Nusantara X dengan Pendekatan Balanced Scorecard (Studi Kasus pada Unit Usaha Gula). Tesis. Malang: Program Pascasarjana Fakultas Ekonomi Universitas Brawijaya.

Sudradjat, Hasan. 2010. Model of Sustainable Sugar Industry Development Based on Clean Development Mechanism and Society Participation. Disertasi. Bogor: Program Doktoral IPB.

Yin, R.K. 1984. Studi Kasus: Desain & Metode. Terjemahan Mudzakir. 2002. Jakarta: Rajawali Pers.

Yuwono S., Sukarno S., dan Ichsan M. 2007. Petunjuk Praktis Penyusunan BSC: Menuju Orang yang Berfokus pada Strategi. Jakarta: Gramedia

__________, Rencana Strategis Kementerian Badan Usaha Milik Negara Tahun 2012-2014. 2012. Online, ((http://www.bumn.go.id), diakses tanggal 13 Januari 2013).

__________, Keputusan Menteri Badan Usaha Milik Negara Nomor: Kep/100/Mbu/2002 Tentang Penilaian Tingkat Kesehatan Badan Usaha Milik Negara. 2002. ((http://www.bumn.go.id), diakses tanggal 13 Januari 2013).

__________, Sejarah Singkat. 2002. Online, ((http://ditjenbun.deptan.go.id), diakses tanggal

13 Januari 2013). __________, News.2011. Online, ((http://asosiasigula.com), diakses tanggal 13 Januari

2013).

http://www.bumn.go.id/

http://www.bumn.go.id/

http://ditjenbun.deptan.go.id/

http://asosiasigula.com/

Lampiran 1-Pencapaian 17 Key Performance Indicator (KPI)

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Tabel Pencapaian Tingkat Produktivitas Karyawan

Produktivitas Karyawan (ton/org) 2009 Δ 2010 Δ 2011 RKAP 24,624 4% 25,627 -22% 20,044

Realisasi 19,492 -0.02% 19,487 4% 20,290

% 79% 76% 101%

Nilai 4 4 5 Sumber: Data Diolah

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Tabel Pencapaian Bonus Giling Bonus Giling (x gaji) 2009 Δ 2010 Δ 2011

RKAP 12 0% 12 0% 12

Realisasi 10 -50% 5 100% 10

% 83% 41% 83%


Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

TabelRealisasi Retensi Karyawan

Tahun Jumlah Karyawan yang keluar

Jumlah karyawan

Retensi Karyawan

Nilai

2009 0 644 0.00% 5

2010 0 644 0.00% 5

2011 1 643 0.16% 4 Sumber: Data Diolah

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Tabel Realisasi Kecelakaan Kerja

Jumlah Kecelakaan Kerja

2008 Δ 2009 Δ 2010 Δ 2011

Realisasi 11 ↓ 73% 3 ↑ 67% 5 ↓ 40% 3

Nilai 5 3 4

Sumber: Data Diolah

Perspektif Stakeholder Tabel Pencapaian Superior High-Quality Sugar (SHS) Bagian Petani

SHS Petani (ton) 2009 Δ 2010 Δ 2011

RKAP 104,663 4% 108,927 -22% 85,195

Realisasi 82,847 -0.02% 82,826 6% 87,601

% 79% 76% 103%


Perspektif Stakeholder Pencapaian Jumlah Koperasi Mitra Kerja (KMK)

Jumlah KMK 2009 Δ 2010 Δ 2011

RKAP 35 0% 35 0% 35

Realisasi 35 0% 35 9% 38

% 100% 100% 109%


Perspektif Stakeholder

Tabel Pencapaian Jumlah Penyuluhan Pertanian Jumlah

Penyuluhan 2009 Δ 2010 Δ 2011 RKAP 1 0% 1 0% 1

Realisasi 1 0% 1 0% 1 % 100% 100% 100%


Perspektif Proses Bisnis Internal Tabel Pencapaian Rendemen Riil

Rendemen Riil (%) 2009 Δ 2010 Δ 2011

RKAP 8.17% 0% 8.17% -18% 6.68%

Realisasi 7.28% -17% 6.03% 27% 7.65%

% 89% 74% 115%



Tabel Pencapaian Luas Lahan Tebu Tani Rakyat (TR) Lahan Tebu

TR (ha) 2009 Δ 2010 Δ 2011 RKAP 20,291 3% 20,951 2% 21,300

Realisasi 17,420 16% 20,261 -7% 18,940 % 86% 97% 89%



Tabel Pencapaian Jumlah Tebu Digiling Tebu Digiling (ton) 2009 Δ 2010 Δ 2011

RKAP 1,942,065 4% 2,020,000 -4% 1,932,395 Realisasi 1,732,589 21% 2,102,260 -18% 1,717,239

% 89% 104% 89%


Perspektif Proses Bisnis Internal Tabel Pencapaian Produksi Gula

Produksi Gula (ton) 2009 Δ 2010 Δ 2011 RKAP 158,581 4% 165,040 -22% 129,084

Realisasi 125,526 -0,02% 125,494 4% 130,670

% 79% 76% 101%


Perspektif Proses Bisnis Internal Tabel Pencapaian Produksi Tetes

Produksi Tetes (ton) 2009 Δ 2010 Δ 2011 RKAP 112,459 -14% 97,187 9% 106,282

Realisasi 96,169 13% 108,680 -14% 93,592

% 86% 112% 88%


Perspektif Proses Bisnis Internal Tabel Realisasi Jam Berhenti Giling

Jam Berhenti (jam) 2009 Δ 2010 Δ 2011 RKAP 480 0% 480 0% 480

Realisasi 584 -92% 1,123 62% 423

% 82% 43% 113%


Perspektif Keuangan

Tabel Pencapaian Return on Investment (ROI) ROI (%) 2009 Δ 2010 Δ 2011

RKAP 6.66 51% 10.04 3% 10.32

Realisasi 19.54 -63% 7.29 91% 13.91

% 293% 72.64% 134.79%

Nilai 5 4 5

Sumber: Data Diolah

Perspektif Keuangan Tabel Pencapaian Total Asset Turnover (TATO)

TATO (%) 2009 Δ 2010 Δ 2011 RKAP 53.64 10% 59.16 -8% 54.43

Realisasi 58.28 -7% 54.14 -18% 44.61

% 109% 91.52% 81.97%

Nilai 5 5 5

Sumber: Data Diolah

Perspektif Keuangan Tabel Pencapaian Fixed Asset Turnover (FATO)

FATO (%) 2009 Δ 2010 Δ 2011 RKAP 74.24 22% 90.61 -25% 67.82

Realisasi 80.42 -9% 73.46 -11% 65.47

% 108% 81% 97%


Perspektif Keuangan

Tabel Pencapaian Gross Profit Margin Gross Profit Margin (%) 2009 Δ 2010 Δ 2011

RKAP 34.91 14% 39.96 11% 44.20

Realisasi 57.23 -38% 35.73 55.76% 55.66 % 164% 89.42% 125.93%


Documents

303 550-1-sm-libre