0 Данный материал подготовлен в рамках чемпионата по решению бизнес-кейсов «Business Diving» и не является реальным коммерческим предложением.

Все материалы данной презентации являются собственность команды БигМакК.

Команда БигМакК не является юридическим лицом и не преследует получение прибыли. 0 0

Чемпионат по решению бизнес-кейсов

Business Diving

Разработка стратегии

развития бизнеса

кредитных карт

ProblemBank

Команда «БигМак»

Кондаков Кирилл

Орехов Станислав

Случевский Евгений

Урбанас Антон

1 Данный материал подготовлен в рамках чемпионата по решению бизнес-кейсов «Business Diving» и не является реальным коммерческим предложением.

Все материалы данной презентации являются собственность команды БигМакК.

Команда БигМакК не является юридическим лицом и не преследует получение прибыли.

Резюме

Технико-коммерческое предложение по разработке стратегии бизнеса кредитных

карт ProblemBank

Уважаемый СЕО,

Позвольте поблагодарить Вас за возможность

представить наше Предложение на отбор подрядчика

для разработки стратегии развития бизнеса пластиковых

карт ProblemBank.

В данном предложении содержится наше понимание

задач, которые стоят на текущий момент перед

ProblemBank.

Прогноз выручки ProblemBank при реализации

трех сценариев стратегии, млрд. руб.

0

1

2

3

4

5

6

7

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Series1

Series2

Series3

Series42010 2009 2008 2007 2011 2012 2013 2014 2015

6,4

4,5

2,7

1,2

0

1

2

3

4

5

6

7

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Series1

Series2

Series3

Series4

Оптимистичный сценарий

Реалистичный сценарий

Пессимистичный сценарий 0

1

2

3

4

5

6

7

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Series1

Series2

Series3

Series4

0

1

2

3

4

5

6

7

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Series1

Series2

Series3

Series4

На базе анализа проведенного в рамках подготовки технико-

коммерческого предложения предварительными точечными

рекомендациями являются:

• Дифференциация на рынке, ориентация на премиальные

сегменты

• Ориентация на быстрые результаты в первые 6-9 месяцев.

Достижение роста пула клиентов в 1,5 - 2 раза.

• Использование новых каналов сбыта.

• Выход на новые региональные рынки.

• Применение насыщенного микса каналов продвижения.

Повышение

прибыльности

Затраты Выручка

Маржиналь-

ность Задолженность

Кол-во

клиентов

Средняя

задолженность

Продвижение

Каналы сбыта

География

Сегментация

клиентов

Продукт

Риск

Фондирование

Источник: анализ БигМак

2 Данный материал подготовлен в рамках чемпионата по решению бизнес-кейсов «Business Diving» и не является реальным коммерческим предложением.

Все материалы данной презентации являются собственность команды БигМакК.

Команда БигМакК не является юридическим лицом и не преследует получение прибыли.

Анализ позиции ProblemBank за 2007-2010 гг. Падение выручки ProblemBank обусловлено в первую очередь падением

маржинальности бизнеса из-за высокой рисковой составляющей

20%

14%

10% 8%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

1 2 3 4

Chart title

2007 2008 2009 2010

60%

Процентная ставка по кредитным

картам 32%

Стоимость фондирования (12%)

Комиссии 3%

Рисковая составляющая

(просроченные задолженности) (15%)

Чистая маржа 8%

Структура маржи бизнеса

кредитных карт ProblemBank Динамика маржинальности банка, %

Текущая средневзвешенная процентная

ставка – 29% (среди 5 первых конкурентов)

Не поддается регулированию

Содержит низкий потенциал (оценочно 1-3%)

Поддается регулированию и содержит

высокий потенциал для увеличения

маржи

14,7

16,8

15,2 15,0

1 2 3 4

2,9

2,4

1,5 1,2

2007 2008 2009 2010

Общий размер задолженности по кредитным картам

Выручка бизнеса кредитных карт ProblemBank

60%

Маржинальность бизнеса кредитных карт ProblemBank

в последние годы снизилась на 60%

ProblemBank необходимо сосредоточиться на рисковой составляющей в

структуре маржи

Динамика общего размера задолженности по кредитным

картам и генерируемой выручки, млрд. руб. В условиях относительной стабильности объема

задолженности резкое падение выручки может обеспечиваться

снижением маржинальности

Прибыль бизнеса

кредитных карт

ProblemBank

Выручка от

бизнеса

кредитных карт

Расходы,

связанные с

ведением бизнеса

Маржинальность

Общий объем

задолженности по

кредитным картам

Х

-

Источник: данные кейса, анализ БигМак

3 Данный материал подготовлен в рамках чемпионата по решению бизнес-кейсов «Business Diving» и не является реальным коммерческим предложением.

Все материалы данной презентации являются собственность команды БигМакК.

Команда БигМакК не является юридическим лицом и не преследует получение прибыли.

Анализ рынка кредитных карт С учетом текущих тенденций дальнейший рост рынка будет умеренным, концентрация

будет резко расти

0

100

200

300

400

500

600

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

1 2 3 4 5 6 7 8 92012 2011 2010 2009 2008 2007 2013 2014 …

Суммарная доля

5 лидеров рынка,

%

Объем задолженности

по кредитным картам,

млрд. руб.

прогноз

0

2

4

6

8

10

1

Китай США Великобритания Бразилия Индия Россия

Китай США UK Бразилия Индия** РФ

Доля рынка кредитных карт от ВВП страны, 10-6 %

х2

х15

х25

Сценарий Б

** Отставание Индии от других развивающихся рынков обуславливается

в первую очередь социальной структурой общества. В России структура

общества больше соответствует развитым странам, поэтому существует

существенный потенциал роста рынка за счет развития финансовой

грамотности и доверия населения к банковским услугам. Сценарий 1. Стремительный рост рынка до уровня развивающихся

рынков (Бразилия).

Сценарий 2. Поступательный рост рынка с непрерывной динамикой.

Сценарий А. Резкий скачек концентрации на рынке за счет укрепления

позиций Сбербанка и ВТБ24. Выход рынка кредитных

карт на уровень дебетовых карт по показателю

концентрации.

Сценарий Б. Сохранение концентрации на текущем уровне вследствие

роста числа активных участников

0

100

200

300

400

500

600

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Series1 Series2 Series3 Series4 Series5 Series6

0

100

200

300

400

500

600

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Series1 Series2 Series3 Series4 Series5 Series6

Последние годы на рынке наблюдается позитивная динамика: объем

рынка растет, концентрация снижается. В рамках дальнейшего

развития возможны различные сценарии.

В текущем состоянии рынок отстает по объему в несколько раз как от

развивающихся, так и от развитых рынков

Источники: Данные кейса, открытые источники, анализ БигМакК

Сценарий Выгодность для ProblemBank Вероятность реализации

Сценарий 1 Средняя Средняя

Сценарий 2 Высокая Высокая

Сценарий А Низкая Высокая

Сценарий Б Высокая Низкая

4 Данный материал подготовлен в рамках чемпионата по решению бизнес-кейсов «Business Diving» и не является реальным коммерческим предложением.

Все материалы данной презентации являются собственность команды БигМакК.

Команда БигМакК не является юридическим лицом и не преследует получение прибыли.

Анализ рыноных позиции ProblemBank

Базовой конкурентной стратегией для банка должна стать дифференциация, однако в

первые 6-8 месяцев необходимо обеспечить резкий рост пула клиентов

Структура российского рынка кредитных карт с точки

зрения задолженности, млрд. руб.

• Рынок показывает хорошую динамику роста: с 2007 года рост

задолженности составил более 100 млрд. рублей (60 %)

• За последние четыре года структура рынка сильно

изменилась: на рынок вышли новые игроки – Сбербанк и

ВТБ24.

• ProblemBank является единственным банком, задолженность

по картам которого почти не изменилась в абсолютном

выражении (>1%). Остальные игроки показывают либо резкий

рост (Сбербанк, ВТБ24, Ситибанк), либо снижение

(РусскийСтандарт).

Анализ рынка

0

50

100

150

200

250

300

2007 2008 2009 2010 2011

Un

its

Chart title

Русский стандарт Сбербанк ВТБ 24Проблембанк ОптБанк СитибанкОстальные

0

50

100

150

200

250

300

2007 2008 2009 2010 2011

Un

its

Chart title

Остальные

Ситибанк

ОптБанк

Проблембанк

ВТБ 24

Сбербанк

Русский стандарт

60%

2007 2008 2009 2010 2011

Пул клиентов

ProblemBank Отток Приток

1. Обеспечение

притока клиентов

3. Снижение

оттока клиентов

2. Развитие отношений

с существующими

клиентами

Существуют три направления повышения задолженности

по кредитным картам:

• Банку необходимо сосредоточится на всех трех направлениях, однако в

первые 6-9 месяцев фокус необходимо сосредоточить на обеспечении

роста пула клиентов, так как:

В последнее время число активных кредитных карт ProblemBank

снижается. Возможной причиной является нехватка и узость каналов

распространения.

Наблюдается тенденция роста рынка

Дифференциация Экономия на

издержках

Фокус

Широкий

рынок Сбербанк Русский

стандарт

ВТБ24 СитиБанк

PB

•Сегмент сфокусированной

дифференциации является

самым малоконкурентным.

•В то же время он содержит

значительный потенциал

ОтпБанк

ОтпБанк

Источники: Данные кейса, открытые источники, анализ БигМакК

5 Данный материал подготовлен в рамках чемпионата по решению бизнес-кейсов «Business Diving» и не является реальным коммерческим предложением.

Все материалы данной презентации являются собственность команды БигМакК.

Команда БигМакК не является юридическим лицом и не преследует получение прибыли.

Определение сегментов

клиентов

Сегментация по значимым

характеристикам

Определение

существенных групп

Сегментация клиентов

ProblemBank необходимо сфокусироваться на клиентов не являющихся целевой

аудиторией банков с государственным участием

Средний доход в месяц

• до 30 тысяч рублей

• от 30 до 80 тысяч рублей

• от 80 до 300 тысяч рублей

• свыше 300 тысяч рублей

Возраст

• до 25 лет

• от 25 до 35 лет

• от 35 до 60 лет

• свыше 60 лет

Жизненная позиция

• лидер

• следующий за лидером

• ориентирующийся на массы

• асоциальный тип

Группа клиентов Количество Доход Финансовая

активность

Прив-ость

для PB*

Работоспособная

молодежь без

постоянного дохода

5-6% < 30 Средняя

Молодые таланты 2% 30-80 Высокая

Менеджеры

среднего звена 8-10% 30-80 Высокая

Специалисты

среднего возраста 20-25% 30-80 Средняя

Работяги 25-30% < 30 Низкая

Yuppie 0,5% >300 Высокая

Заслуженные

менеджеры 0,2% >300 Средняя

Пенсионеры 20% < 30 Низкая

* Привлекательность сегмента для ProblemBank определялась на основе соответствия

базовой стратегии дифференциации. Основные критерии – уровень дохода,

активности, финансовой грамотности, непопадание в целевую аудиторию госбанков.

Источники: исследование Oliver Wayman и другие открытые источники, анализ БигМакК

6 Данный материал подготовлен в рамках чемпионата по решению бизнес-кейсов «Business Diving» и не является реальным коммерческим предложением.

Все материалы данной презентации являются собственность команды БигМакК.

Команда БигМакК не является юридическим лицом и не преследует получение прибыли.

Региональная сбытовая стратегия ProblemBank необходимо рассмотреть возможность выхода в регионы,

привлекательные с точки зрения развития ритейла 0

0,2

0,4

0,6

0,8

1

0

500000

1000000

1500000

2000000

2500000

3000000

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

Un

itsUn

its

Chart title

Series1 Series2

0

0,2

0,4

0,6

0,8

1

0

500000

1000000

1500000

2000000

2500000

3000000

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

Un

itsUn

its

Chart title

Series1 Series2

3,0

2,5

2,0

1,5

1,0

0,5

0

100%

80%

60%

40%

20%

0

№ Регион Присутствие ProblemBank

1 Москва

2 Московская область

3 Санкт-Петербург

4 Свердловская область

5 Краснодарский край

6 Тюменская область

7 Республика Башкортостан

8 Ростовская область

9 Республика Татарстан

10 Самарская область

11 Челябинская область

12 Нижегородская область

…

19 Волгоградская область

Потенциальными регионами для рассмотрения экспансии являются

регионы суммарный объем рынка которых составляет 80% от

общероссийского рынка ритейла

Текущий объем

региональных рынков

ритейла, трлн. руб.

Доля от общего рынка

нарастающим итогом,

%

0

0,2

0,4

0,6

0,8

1

0

500000

1000000

1500000

2000000

2500000

3000000

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

Un

itsUn

its

Chart title

Series1 Series2

регионы, подлежащие рассмотрению

0%

2%

4%

6%

8%

10%

0

100000

200000

300000

400000

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Un

itsUn

its

Chart title

Series1 Series2

300

400

200

100

0 2 6 5 7 12 11 9 8 4 10 3

3,9%

7,1%

4,6%

9,2% 10%

8%

6%

4%

2%

0%

Население на одно

отделение банка-

конкурента**, тыс. чел.

Предполагаемый

ежегодный рост рынка

ритейла, %

0

0,2

0,4

0,6

0,8

1

0

500000

1000000

1500000

2000000

2500000

3000000

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

Un

itsUn

its

Chart title

Series1 Series2

0

0,2

0,4

0,6

0,8

1

0

500000

1000000

1500000

2000000

2500000

3000000

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

Un

itsUn

its

Chart title

Series1 Series2

**Кроме Сбербанка

Базовые предположения

• Ключевым драйвером развития потребительского кредитования

в целом и рынка кредитных карт в частности, является ритейл –

розничная торговля потребительскими товарами.

• Все регионы имеют сравнительно одинаковый уровень развития

инфраструктуры и финансовой грамотности (кроме Москвы,

СпБ, Тюменской области и Красноярского края).*

ProblemBank необходимо рассмотреть возможность открытия

представительств в следующих регионах:

• Московская область

• Тюменская область (Тюмень, Сургут, Салехард)

• Республика Башкортостан (Уфа)

• Краснодарский край (Краснодар)

• Ростовская область (Ростов)

*Данные кейса

Источники: Росстат, анализ БигМакК

7 Данный материал подготовлен в рамках чемпионата по решению бизнес-кейсов «Business Diving» и не является реальным коммерческим предложением.

Все материалы данной презентации являются собственность команды БигМакК.

Команда БигМакК не является юридическим лицом и не преследует получение прибыли.

Анализ каналов сбыта

Максимальный потенциал увеличения эффективности каналов сбыта заложен в

развитии POS, прямых продаж и Интернет-банка

Корреляционный анализ кол-ва отделений и числа активных

кредитных карт

400

450

500

550

600

650

700

750

20

25

30

35

40

45

1 2 3 4

Chart title

Series1 Series2

2007 2008 2009 2010

Число отделений,

шт.

Число активных

кредитных карт,

тыс. шт.

500

550

600

650

700

750

22

23

24

25

26

27

28

1 2 3 4

Series1 Series2

500

550

600

650

700

750

22

23

24

25

26

27

28

1 2 3 4

Series1 Series2

POS Прямые продажи

Интернет-Банк

Тинькофф.Кредитные ситемы

Бизнес-модель

Бесфилиальная сеть, прямые рассылки и

партнерские программы

Коммерческая

деятельность

июнь 2007г.

Достижение точки

безубыточности

4 квартал 2008г.

Эмитировано карт >500 тыс. шт.

Задолженность 11,4 млрд. руб.

По

те

нц

иа

л

Ин

иц

иа

ти

вы

Анализ текущего использования каналов сбыта

• Корреляция количества активных карт с числом отделений

показывает, что основной фокус сосредоточен на продаже

кредитных карт через отделения Банка

• Необходимо диверсифицировать каналы сбыта

Тенденции рынка

• Клиенты предпочитают удаленные каналы дистрибуции

• Наиболее растущие каналы продаж: интернет, посредники

• Многие клиенты заинтересованы в наличии нескольких

кредитных карт

• Сайт французского

кредитора привлек 39% от

всех прямых продаж во

Франции в 2007 году.

• Ежегодный рост +26%.

Sofinco

• Создание

партнерской сети

продаж через

федеральные сети

ритейлеров

• Создание сервиса

для online продаж

• Доставка кредитных

карт на дом клиентам

с активацией на

месте

• Высокий потенциал с

минимальными

фиксированными

издержками и

временем выхода на

рынок

• Минимальные

издержки, но низкое

качество клиентов

• Партнерство с

профильными

конференциями,

представители в

клубах по интересам

• Инструмент обеспечения

дифференциации и

выхода на целевую

аудиторию.

• Удовлетворение

потребности в скорости

получения кредита

Источники: исследование Oliver Wayman и другие открытые источники, анализ БигМакК

8 Данный материал подготовлен в рамках чемпионата по решению бизнес-кейсов «Business Diving» и не является реальным коммерческим предложением.

Все материалы данной презентации являются собственность команды БигМакК.

Команда БигМакК не является юридическим лицом и не преследует получение прибыли.

36%

15%

27%

16%

6%

100%

TV

Наружная

Пресса

Internet

Прочее

Продвижение

ProblemBank необходимо рассмотреть четыре возможности продвижения кредитных

карт: WhiteLabeling*, реклама, ко-брендинг и ребрендинг

*Эмиссия кредитных карт от имени и по поручению различных торговых компаний без указания

имени банка-эмитента на карте и предоставление банком эмиттентом поддержки по функциям

бэк-офиса за комиссию от продаж

White labeling*

Доля основных игроков на рынке ритейла (2009) , %

3,9%

3,0%2,4%

1,6%1,0% 0,8% 0,8% 0,8% 0,7% 0,5%

Реклама

Типичная структура рекламного

бюджета розничного банка, %

Относительное влияние

канала на аудиторию

3,5

3,3

2,7

2,1

Высокое (5) Низкое (0)

Ко-брендинг Ребрендинг

Банк

Кол-во

ко-брендиговых

программ

Задолженность

на фев. 2011,

млрд. руб

Русский

стандарт 9 51,1

Сбербанк 2 27,9

ВТБ 24 3 27,2

ProblemBank 1 14,6

ОТП Банк 0 14,1

Citibank 6 13,4

Варианты для

ко-брендинговых программ:

• Социальные сети (Vkontakte.ru)

• Фитнес-центры (WorldClass)

• Авиакомпании (UTAir,

TransAero)

• Глянцевые журналы (Playboy,

Cosmopolitan)

• Информационные издания

(Ведомости, Коммерсант)

• Карты компаний по зарплатным

программам (например,

Газпром)

• Для перехода банка в целевой сегмент

необходимо обеспечить создание

соответствующего имиджа.

• Для этого необходимо рассмотреть

возможность изменения названия и

фирменного стиля банка с сохранением

преемственности и узнаваемости.

• Текущее название банка не может

вызывать недоверие у потенциальных

клиентов, ориентированных на успешность.

• Возможным названием банка может быть:

No-problemBank

No-Problem Bank

Пример логотипа

Источники: Данные кейса, аналитическое исследование Roland Berger, прочие открытые источники, анализ БигМакК

9 Данный материал подготовлен в рамках чемпионата по решению бизнес-кейсов «Business Diving» и не является реальным коммерческим предложением.

Все материалы данной презентации являются собственность команды БигМакК.

Команда БигМакК не является юридическим лицом и не преследует получение прибыли.

Команда БигМакК

Случевский Евгений

Задачи: анализ рынка,

выработка базовых

стратегий

Образование:

МФТИ, Системный анализ и

управление

ТюмГНГУ, Автоматизация и

управление

Достижения:

McKinsey Case Competition

2010 – Winner

Changellenge 2010 - finalist

Урбанас Антон

Задачи: анализ

финансовых показателей,

маржинальности

Образование:

ГУ ВШЭ, экономика

Достижения:

Именная стипендия ВТБ –

2010

Финалист

Changellenge Cup – 2010

Орехов Станислав

Задачи: региональная

стратегия, прогнозирование

Образование:

МФТИ, Системный анализ и

управление

МИФИ, Прикладная

математика и физика

Достижения:

Changellenge 2010 – winner

Moscow Cup 2010 - winner

Кондаков Кирилл

Задачи: анализ каналов

продвижения, сегментация

Образование:

МФТИ, Системный анализ и

управление

СПбГУ ИТМО, Бизнес-

информатика

Достижения:

Changellenge 2010 – winner

Moscow Cup 2010 – winner

KPMG Case Competition

Russian Final