2015 GLOBALNI PULS INTERNE REVIZIJE

2015 GLOBALNI PULS INTERNE REVIZIJE

Prihvaćanje prilika u dinamiĉnom okruţenju

SRPANJ 2015

This report is driven by The IIA Research Foundation™

Common Body of Knowledge® (CBOK®)


ODRICANJE

Autorska prava © 2015 Instituta internih

revizora (IIA) koji se nalazi na 247 Maitland

Aveniji, Altamonte Springs, FL, 32701, U.S.A.

Sva prava pridržana. Objavljeno u Sjedinjenim

Američkim Državama. Osim za potrebe

namijenjene ovom objavom, čitatelji ovog

dokumenta ne smiju reproducirati,

distribuirati, prikazivati, iznajmljivati,

posuĎivati, preprodavati, komercijalno

iskorištavati, ili prilagoditi statističke i druge

podatke sadržane u ovom dokumentu bez

dopuštenja IIA.

O OVOM DOKUMENTU

Informacije sadržane u ovom izvješću su

općenite prirode i nisu namijenjene

adresiranju konkretnih pojedinaca,

funkcija interne revizije ili organizacije.

Cilj ovog dokumenta je podijeliti

informacije i ostale prakse interne revizije,

trendove i probleme. MeĎutim, niti jedan

pojedinac, funkcija interne revizije ili

organizacija ne bi smjela postupiti po

informacijama sadržanim u ovom

dokumentu bez adekvatnog konzultacija

ili preispitivanja.

O CBOK-u

CBOK (Globalno tijelo znanja Interne revizije )

je trenutno najveća svjetska studija profesije

interne revizije. Uz podršku instituta internih revizija diljem svijeta, CBOK uključuje

sveobuhvatnu studiju praktikanata interne

revizije i njihovih dioničara. Za više informacija o CBOK-u posjetite www.theiia.org/CBOK.

O AUDIT

EXECUTIVE

CENTER-u

Audit Executive Center ® je esencijalan resurs

obuke voditelja interne revizije kako bi bili

uspješniji. Informacije, proizvodi i usluge koje

nudi centar omogućuju voditeljima revizije da

lakše odgovore na jedinstvene izazove i rastuće

rizike profesije. Za više informacija o centru,

posjetite www.theiia.org/cae.

SADRŢAJ

Uvod.....................................................................................................4

Metodologija i demografija ...................................................................5

Odgovor na rizike u nastajanju...............................................................6

Sagledavanje rizika s aspekta cjelokupnog

poslovanja...............................................................................................9

Holističko izvješćivanje proširuje mogućnosti interne revizije ......... 13

Upravljanje pritiskom...................................................................... 16

Zaključak ......................................................................................... 21

Dodatak............................................................................................. 22

3

http://www.theiia.org/CBOK

http://www.theiia.org/cae

4 THE INSTITUTE OF INTERNAL AUDITORS

UVOD

Danas se više nego ikad prije, izazov definiranja uloge interne revizije komplicira

dinamičnim poslovnim okruženjem. Pojavnost novih rizika čini se nikada ne

usporava, zainteresirane strane žele i trebaju sveobuhvatan pogled na rizik, pojavljuju se

novi modeli izvješćivanja, a voditelji revizija su često izloženi političkim pritiscima.

Kao odgovor na ta pitanja ove godine, suradnja The IIA Audit Executive Center® i

The IIA Research Foundation (IIARF) rezultirala je uključivanjem pitanja iz ankete

Globalni puls interne revizije u CBOK® anketu praktičara interne revizije za 2015

godinu. Na taj je način rekordan broj voditelja interne revizije utjecao na Globalni

Puls interne revizije za 2015.

Četiri najveće teme su istražene u ovom izvješćuju:

• Rizici se nastavljaju brzo pojavljivati za organizacije. Godišnja procjena rizika više

nije dovoljna. Voditelji revizije moraju brzo razumjeti rizike u nastajanju, učestalo

revidirati svoje planove revizije kao odgovor na ove nove informacije, i učinkovito

komunicirati te promjene s ključnim dionicima

• Rizik se ne može razmatrati skupno, već sa šireg aspekta. Interna revizija ih

mora isto tako razmatrati sa šireg spektra. To znači da interna revizija treba usko

suraĎivati s drugim funkcijama u definiranju rizika, procjeni i pružanju uvjerenja

nad rizicima.

• Eksterno izvješćivanje za organizacije uključuje više od samog financijskog

izvješćivanja. Korištenje održivosti i integriranog izvješćivanja je poraslo. Obje

vrste izvješćivanje će imati koristi od stručnosti i uvida pruženog od strane

interne revizije. Voditelji revizije mogu iskoristiti ovu priliku kako bi osigurali

veću vrijednost svojim organizacijama.

• Političkim pritiscima se može uspješno upravljati. Da bi se to uspjelo, voditelji

revizije moraju optimizirati svoje linije izvješćivanja, razmotriti utjecaj svojih

odabira na objektivnost pri obavljanju poslova interne revizije, inzistirati da

dobiju pristup svim informacijama koje su im potrebne i osigurati da je njihov

rad visoke kvalitete kako bi se mogao nositi sa izazovima.

Putem izvješća Globalni Puls interne revizije, nadamo se ćemo podržati vaše napore u

unaprjeĎivanju vaših organizacija i profesija.

Richard F. Chambers, CIA, QIAL, CGAP, CCSA, CRMA

President and CEO (Predsjednik i glavni izvršni direktor)

The Institute of internal auditors (Institut internih revizora)

Prihvaćanje prilika u dinamiĉkom okruţenju

5

METODOLOGIJA I DEMOGRAFIJA

U koordinaciji sa IIA Research Foundation (IIARF), Audit Executive Center IIA je ukljuĉio pitanja iz istraţivanja

2015 Puls interne revizije u CBOK Globalno istraţivanje praktikanata interne revizije. To je rezultiralo sa više od 14,500

korisnih odgovora dobivenih od strane 166 zemalja za ukljuĉivanje u CBOK izvješća. Svi odgovori su bili anonimni.

Istraţivanje je trajalo od 2. veljaĉe 2015. do 1. travnja 2015. Link na on-line istraţivanje je bio distribuiran od strane

Instituta putem mailing lista, IIA web stranica, biltena i društvenih medija. Djelomiĉno ispunjena istraţivanja uzeta su u

obzir sve dok su demografska pitanja bila u potpunosti ispunjena.

Za izvješće 2015 Globalni Puls interne revizije, analizirani su odgovori od strane 3344 voditelja revizije, ili ekvivalentnih

pozicija, i 1.630 direktora ili viših menadţera. U okviru ovog izvješća te dvije skupine nazivaju se voditelji revizije i

direktori. Ukoliko nije drugaĉije navedeno, podaci navedeni u ovom izvješću proizlaze iz analize voditelja revizije i

odgovora direktora. U nekim sluĉajevima, voditelji revizije kao ispitanici strogo su analizirani. Imajte na umu da podaci

iskazani ovdje predstavljaju prosjeke onih koji su odgovorili na anketu i ne mogu se generalizirati na ukupnu

populaciju internih revizora u bilo kojem podruĉju.

Voditelji revizije i direktori koji su odgovorili na anketu dolaze iz organizacija koje jako variraju po mjestu, vrsti, veliĉini i

segmentu industrije. Većina ispitanika (28 posto) izvijestila je da rade prvenstveno u Europi i središnjoj Aziji - slijede

istoĉna Azija, Pacifik i Sjeverna Amerika sa 20 posto svaka. Osim toga, 14 posto ih je odgovorilo iz Latinske Amerike i

Kariba, 8 posto s Bliskog istoka i Sjeverne Afrike, 6 posto od sub-saharske Afrike i 3 posto iz Juţne Azije. Voditelji revizije

i direktori koji su odgovorili na anketu su iz razliĉitih vrsta organizacija: 35 posto je svoju organizacije definiralo kao

privatno vlasništvo; 33 kao organizaciju kojom se javno trguje, a 23 posto kao javni sektor.

Iako su mnogi voditelji revizije i direktori (34 posto) izvijestili godišnji prihod jednak ili veći od 1 milijarde ameriĉkih dolara

za svoje pojedine organizacije, većina ispitanika procjenjuje ukupni prihod kao znatno manji . Naime, 34 posto ispitanika

izvijestio je godišnji prihod od 100 milijuna dolara ili manje. Isto tako, broj revizijskog osoblja je široko varirao izmeĊu

voditelja revizije i direktora sa većinom (61 posto) od jedan do devet, iako je znaĉajnih 12 posto izvijestilo broj osoblja

od 50 ili više.

Odabirom izmeĊu 20 mogućih odgovora, 29 posto voditelja revizije i direktora identificiralo je svoju industriju kao financije

i osiguranje. Ostale industrije zastupljene u većem broju ukljuĉuju proizvodnju (13 posto) i javnu upravu (8 posto).


ODOGOVOR NA RIZIKE U NASTAJANJU

U vrijeme kada svijet ima trenutni pristup informacijama, rizici koji su sposobni

uništiti desetljećima akumulirane vrijednosti, mogu se materijalizirati preko noći i

bez upozorenja. Geopolitička, makroekonomska i cyber iznenaĎenja postala su

gotovo rutina. Rijetko da proĎe i dan bez poveznice na novu globalnu prijetnju ili

cyber napad. Bilo politički nemiri ili potresi, svi oni imaju utjecaj na poslovanje.

Nestalnost takvih rizika u nastajanju stavlja vrlo veliki pritisak na funkcije interne

revizije koja mora izaći na kraj sa širokim spektrom pitanja i nalaza, počevši od

prepoznavanja i upravljanja rizicima koji se odnose na globalizaciju i

meĎuovisnost do proliferacije meĎusobno povezanih globalnih komunikacijskih

kanala.

IIA Međunarodni standardi okvira profesionalnog djelovanja zahtijevaju od

internih revizora plan utemeljen na riziku. Kao takav fokus revizije treba biti na

područjima organizacije koja će najvjerojatnije biti pod utjecajem faktora koji

utječu na ciljeve organizacije— područja izložena najvećem riziku. Tradicionalno,

rutinski rizici se najlakše identificiraju i procjenjuju. Rizici u nastajanju koji nisu

identificirani prije prethodnog mjeseca ili tekuće godine su rizici koji se najteže

identificiraju i procjenjuju. Upravo iz tog razloga bi trebali biti ti rizici koji su

najkritičniji i na koje se interna revizija treba usredotočiti.

Nalazi vezani uz rastuće rizike PLANIRANJE REVIZIJE. Odgovori voditelja revizije na istraživanje ukazuju na

veći fokus na strateške poslovne rizike (48 posto), IT (42 posto) i korporativno

upravljanje (32 posto) — područja posebno podložna rizicima u nastajanju.

Istovremeno voditelji revizije su izvijestili da ažuriraju procjenu rizika rjeĎe nego što

je potrebno. Samo 23 posto je izvijestilo da provode kontinuiranu procjenu rizika

(vidi Graf 1). To može biti razlog da je većina voditelja revizije izvijestila da ažurira

svoj godišnji plan najviše jednom ili dva puta godišnje (vidi Graf 2). Iako brzina

kojom se rizici mijenjaju je nagla, samo 16 posto voditelja revizije je istaknulo da je

njihov proces izrade plana revizije dovoljno fleksibilan kako bi trenutno reagirao na

rizike u nastajanju.

Ovi podaci ukazuju da 77 posto voditelja revizije ne može pravodobno identificirati

rizike i da će 84 posto njih kasniti sa ažuriranim planom revizije ukoliko se suoče sa

krizom (primjerice neuspjela nadogradnja korporacijskog ERP sustava planiranja,

veliki cyber napad na bliskog konkurenta, ili prebačaj na vladu zemlje u kojoj

organizacija posluje). Voditelji revizije mogu razmišljati na način da takve stvari neće

imati utjecaj na organizaciju, no povijesno gledano pojava velikih rizika sugerira da su

organizacije najčešće nespremne brzo reagirati upravo zbog prevelike sigurnosti u

vlastitu sposobnost izbjegavanja takvih rizika.

.

7


Graf 1 Uĉestalost procijene rizika

Napomena: Q42: Koliko ĉesto interne revizija provodi procjenu rizika? Voditelji revizije samo. n = 2,941. Radi zaokruţivanja, ukupan broj po nekim

regijama moţe se razlikovati od 100 posto.

Graf 2 Uĉestalost aţuriranja plana revizije

Napomena: Q38: Kako bi opisali aţuriranje plana revizije u svojoj organizaciji? Samo voditelji

revizije. n = 3,014. Radi zaokruţivanja, ukupan broj po nekim regijama moţe se razlikovati

od 100 posto.

23%

14%

18%

22%

23%

29%

30%

39%

36%

44%

36%

36%

34%

32%

30%

31%

32%

37%

34%

34%

26%

31%

33%

21%

9%

4%

11%

7%

17%

8%

6%

9%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Globalni Prosjek

Sjeverna Amerika

Bliski Istok i Sjeverna Afrika

Europa i Centralna Azija

Istočna Azija i Pacifik

Latinska Amerika i Karibi

Južna Azija

Subsaharska Afrika

Kontinuirana procjena Godišnja procjena sa formalnim ažuriranjem

Godišnja procjena bez formalnog ažuriranja Nikada

16%

11%

11%

18%

18%

22%

24%

25%

18%

18%

13%

29%

13%

13%

18%

20%

44%

49%

43%

41%

46%

46%

45%

36%

21%

22%

33%

12%

22%

19%

13%

19%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Globalni Prosjek

Sjeverna Amerika





Južna Azija

Subsaharska Afrika

Vrlo fleksibilan plan usklaĊen sa promjenivim profilom rizika organizacije

Razvijena jednom godišnje i ažurirana tri ili više puta ovisno o promjeni rizika

Razvijen jednom godišnje i ažuriran jednom ili dva puta

Razvijen jednom godišnje i nepromijenjen


Povećana pozornost interne revizije na područja najviše izložena rizicima u

nastajanju sugerira napredak, ali napredak je spor. Interna revizije treba revidirati

brzinom rizika, a ne brzinom svojih tradicionalnih internih procesa.

Gledajući unaprijed Uzevši u obzir prijetnje, okvir i važnost rizika u nastajanju i rizika koji se razvijaju,

imperativ funkcija interne revizije i organizacija kojima služe je sposobnost

procjene rizika na kontinuiranoj bazi i brzog odgovara na rizik. Revidiranje brzinom

rizika znači da voditelji revizije trebaju kontinuirano razvijati sposobnost svojih

timova kako bi kontinuirano uskladili i prestrojili opseg pokrića revizije s ciljem

adresiranja najvećih rizika i izbjegavanja iznenaĎenja sa štetnim posljedicama.

Globalne kompanije konkretno trebaju stalno prilagoĎavati svije planove revizije

temeljem dogaĎanja unutar svojih organizacija, industrije i svijeta.

Osnove za voditelje revizije Obveza za adresiranjem novih i rizika u nastajanju je jasna. Rizici nastaju

galopirajućim tempom, dok je nestrpljivost zainteresiranih strana za iznenaĎenja

očigledna. Sljedeće predložene akcije su preuzete iz Imperativa za promjenu: IIA

Globalna anketa interne revizije u akciji1:

• RAZVOJ procesa za identificiranje i izvješćivanje o novim rizicima unutar interne

revizije:

■ Identifikacija i evaluaciju novih rizika mora postati ključna kompetencija interne

revizije

■ Razmjenu informacija i mišljenja o novim problemima koji se javljaju potrebno

je koordinirati s funkcijskim i organizacijskim jedinicama.

■ Potrebno je koristiti vanjske izvore podataka, znanja i postojeću poslovnu

problematiku kako bi se pomoglo u identifikaciji novih vanjskih problema

• EVALUIRATI postojeći proces revidiranja plana interne revizije; razviti

pokretljiviji pristup i raditi češće izmjena plana u skladu s promjenama

organizacijskih rizika.

• KOMUNIKACIJA s ključnim interesnim skupinama (rukovoditeljima i upravom)

o promjeni rizika i potrebi za pravovremenom izmjenom plana revizije

■ Postići dogovor o odgovarajućoj ravnoteži izmeĎu potrebe interne revizije da

"ispuni godišnji plan" i da odgovori na nove rizike i rizike koji se stalno

mijenjaju.

• IZVJEŠĆIVANJE ključnih zainteresiranih strana o promjenama rizika i izravno

povezivanje ovih promjena sa promjenama plana revizije

1. Richard J. Anderson and J. Christopher Svare, ―Imperatives for Change: The IIA’s Global Internal

Audit Survey in Action,‖ (Altamonte Springs, FL: The Institute of Internal Auditors Research Foun-

dation, 2011).

9


POSTIZANJE SAGLEDAVANJA RIZIKA S ASPEKTA CJELOKUPNOG POSLOVANJA

Kada govorimo o ublažavanju rizika, jedan od primarnih ciljeva uprave je

ostvarenje sve-organizacijskog gledanja na širok raspon rizika s kojima se

organizacija susreće. Iako su funkcije interne revizije dobro pozicionirane kako bi

pomogle upravi u kontroli nad upravljanjem rizicima i rukovoĎenjem, ova tvrdnja

varira s prirodom posla, veličinom i vrstom organizacije i tržištima na kojima

organizacija djeluje. U manjim organizacijama, na primjer, interna revizija može

pružiti upravi neovisni, objektivni i informirani uvid potreban za dobivanje

sveobuhvatne slike organizacijskih rizika. Dok za usporedbu, velika organizacija

može imati Voditelja upravljanja rizicima zaduženog za redovnu podršku upravi u

njenoj funkciji nadzora. U takvim slučajevima,uloga interne revizije vjerojatnije je

savjetodavna i podražavajuća te služi kao potpora rukovodstvu u aktivnostima

identifikacije rizika.

Regulatorne aktivnosti koje proizlaze iz zakona o tržištima kapitala takoĎer potiču

nadzornu odgovornost uprave i doprinose relativnoj zrelosti aktivnosti upravljanja

rizicima organizacije. Na primjer, prema Kodeksu korporativnog upravljanja

Ujedinjenog Kraljevstva2 (UK Kodeks), koji je primjenjiv za društva koja kotiraju na

Londonskoj burzi, upravni odbor odgovoran je za „odreĎivanje prirode i raspona

primarnih rizika koje je voljan prihvatiti prilikom ostvarivanja strateških ciljeva― i

održavanje „zdravog sistema upravljanja rizicima i internih kontrola―. UK Kodeks

takoĎer daje upravi odgovornost uspostavljanja načela primjene korporativnog

izvješćivanja, upravljanja rizicima te principima internih kontrola.

Tehnike koje interna revizija koristi za pružanje podrške upravama u nadgledanju

rizika variraju od jednostavnih radnih papira pa sve do kompleksnih sustava. Svrha

ovih tehnika je pružiti pregled Organizacijskog Upravljanja Rizikom (OUR) i

kombiniranog uvjerenja.

Zakljuĉci vezani uz sve-organizacijski pogled na rizike S obzirom da je organizacijsko upravljanje rizicima često korištena metoda za

profiliranje rizika duž organizacije, Istraživanjem se htio dobiti točan pregled

odgovornosti interne reviziju u OUR-a. Istraživanje pokazuje da 47% voditelja revizije

i anketiranih sudionika na rukovodećim pozicijama pružaju angažman s izražavanjem

uvjerenja o individualnim rizicima, 46% daju angažman s izražavanjem uvjerenja o

cjelokupnom upravljanju rizicima a 56% pruža savjetodavne i konzultantske usluge o

upravljanju rizicima. Prilikom opisivanja zrelosti procesa upravljanja rizicima njihovog

društva, 37% Voditelja revizije i anketiranih sudionika na rukovodećim pozicijama

opisalo je njihov

2. The U.K. Corporate Governance Code, (London: Financial Reporting Council, 2014), 17


Graf 3 Zrelost upravljanja rizicima

Napomena: Q58: Koliko je proces upravljanja rizicima razvijen unutar vaše organizacije? Ukljuĉeni odgovori samo voditelja revizije. n= 2.675. Zbog zaokruţivanja, zbroj totala po pojedinim regijama

ne daje 100%.

proces upravljanja rizicima kao neformalan i tek u razvoju, 29% odgovorilo je da je

njihov proces formalan sa uspostavljenim potrebnim procedurama a 24% je izjavilo da

njihovo društvo ima uspostavljen OUR sa imenovanim Voditeljem upravljanja

rizicima ili ekvivalentnom pozicijom (vidi Graf 3).

INTERNA REVIZIJA I OUR. Anketirani sudionici odgovarali su na pitanja o

odnosu funkcije interne revizije i OUR-a u njihovim organizacijama. Dvanaest

posto (12%) voditelja revizije i anketiranih sudionika na rukovodećim pozicijama

odgovorilo je da su interna revizija i OUR dvije odvojene funkcije bez dodirnih

točaka. Ostalih 66% reklo je da iako su funkcije odvojene, interna revizija i OUR

suraĎuju, zaposlenici su meĎusobno koordinirani te razmjenjuju znanja. Značajno

veći postotak (72%) u Europi i Središnjoj Aziji reklo je da bi odnos izmeĎu ovih

dviju funkcija u svojim organizacijama opisalo kao suraĎujući. Istodobno, 15%

Voditelja revizije i anketiranih sudionika na rukovodećim pozicijama reklo je da je

interna revizija odgovorna za funkciju OUR-a unutar organizacije, a drugih 7%

navodi da je interna revizija trenutno odgovorna za OUR, ali da organizacija planira

odgovornost za OUR prebaciti na neko drugo područje. Neovisnost i objektivnost

ključni su faktori za 22% ispitanika koji su trenutno odgovorni za OUR. Interna

revizija ne može revidirati procese za koje je sama odgovorna.

24%

12%

14%

17%

17%

21%

27%

34%

29%

23%

37%

25%

31%

32%

25%

33%

37%

45%

45%

40%

38%

36%

44%

27%

10%

20%

4%

17%

14%

10%

4%

7%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Globalni prosjek


Južna Azija



Subsaharska Afrika

Sjeverna Amerika


Formalan OUR sa imenovanim Voditeljem upravljanja rizicima ili ekvivalentnom pozicijom

Uspostavljen formalan proces upravljanja rizicima sa potrebnim procedurama

11


Graf 4 Planiranje implementacije kombiniranog angaţmana s izraţavanjem uvjerenja

49% 26% 25%

Napomena: Q61: Je li vaša organizacija implementirala formalni model kombiniranog angaţmana s izraţavanjem uvjerenja? Samo odgovori voditelja revizije i direktora su prikazani. „Da ili planira implementirati model kombiniranog angaţmana s izraţavanjem uvjerenja u budućnosti“ ukljuĉuje odgovore onih koji su odgovorili sa „da, model je već implementiran“; „da, ali model još nije odobren od strane uprave ili Revizorskog

odbora“; i „ne, ali planira implementirati ovaj model unutar sljedeće 2 do 3 godine.“ n=3.795. Zbog zaokruţivanja, zbroj tota la po pojedinim regijama ne daje 100%.

INTERNA REVIZIJA I KOMBINIRANI ANGAŽMAN S IZRAŽAVANJEM

UVJERENJA. Istraživanje je takoĎer evaluiralo aktivnosti ispitanika na području

kombiniranog uvjerenja, koje, kako King III3 navodi, „je usmjereno na optimizaciju

pokrivenosti uvjerenjem dobivenog od strane rukovodstva i internih i eksternih

davatelja uvjerenja o rizicima koji utječu na društvo―. Naime, voditelji revizije i

direktori su bili pitani je li njihova organizacija implementirala formalni model

kombiniranog angažmana s izražavanjem uvjerenja: 49% odgovorilo je da su već

implementirali ili da planiraju implementirati model u budućnosti; 26% nema

planova za usvajanje ovog modela; dok preostalih 25% nije uopće upoznato sa ovim

modelom (vidi Graf 4). Kao napomena, 57% Voditelja revizije i direktora takoĎer je

navelo kako interna revizija u njihovom društvu izdaje pismenu procjenu

kombiniranog uvjerenja.

Iako kombinirani angažmana s izražavanjem uvjerenja dan od strane interne revizije

nudi brojne očite prednosti, Ernesto-Martinez Gomez, zamjenik Voditelja interne

revizije u Banco Santander i IIR globalni direktor, istaknuo je ―da bi ono moglo

ugroziti neovisnost interne revizije i imati utjecaj na poziciju interne revizije kao

pružatelja globalnog angažmana s izražavanjem uvjerenja.

3. King Code of Governance Principles, (Parklands, South Africa: Institute of Directors in Southern

Africa, 2009).

49%

35%

46%

49%

53%

56%

61%

75%

26%

38%

23%

25%

25%

19%

21%

15%

25%

28%

31%

26%

23%

26%

18%

10%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Globalni prosjek


Južna Azija



Subsaharska Afrika

Sjeverna Amerika


Da ili model kombiniranog uvjerenja se planira implementirati u bududnosti

Ne i model kombiniranog uvjerenja se ne planira implementirati

Nisu upoznati sa modelom kombiniranog uvjerenja


Angažmana s izražavanjem uvjerenja dan od strane rukovodstva nije isto kao i ono

pruženo od strane interne ili eksterne revizije zbog različitog stupnja neovisnosti i

objektivnosti koji ove funkcije imaju.―

Osnove za voditelje revizije Povećanje suradnje izmeĎu funkcija unutar organizacije i promicanje koordiniranog

fokusa na rizik sa usporednim funkcijama primarni su načini kako interna revizija

pridonosi organizaciji. U svrhu optimizacije prilika na području upravljanja rizicima

potrebno je:

• SURAĐIVATI sa usporednim funkcijama kako bi se ostvario učinkovit sve-

organizacijski pristup upravljanja rizicima. U praksi, interna revizija može se

fokusirati na ublažavanje rizika kroz interne kontrole, dok ostale funkcije mogu

gledati i dalje od ovih rizika kako bi se pružila dodatna perspektiva.

• UTVRDITI kako interna revizija i njene usporedne funkcije mogu pružiti

najbolju podršku upravi u nadzoru aktivnosti rukovoĎenja i upravljanja rizicima.

Pritom je potrebno uzeti u obzir zrelost procesa upravljanja rizicima kao i

sposobnost koordinacije interne revizije i funkcija povezanih sa upravljanjem

rizicima u adresiranju OUR-a.

• POVEZATI SVE AKTIVNOSTI PROCJENE. Krajnji cilj interne revizije je

pružiti neovisnu i objektivnu procjenu upravljanja rizicima, uključujući i aktivnosti

prve i druge linije obrane definirane modelom Tri linije obrane4. Ako organizacija

ima veći broj odvojenih funkcija u drugoj liniji obrane koje obavljaju procjenu

rizika i daju uvjerenje neke vrste – kao što su IT i upravljanje rizicima uz internu

reviziju - organizacija bi trebala razviti sveobuhvatni pregled svih aktivnosti za

upravu.

• PREISPITATI proces upravljanja rizicima kako bi se osiguralo da su svi značajni

rizici za upravu identificirani i evaluirani. Potrebno je razmotriti metode koje se koriste

za definiranje i mjerenje rizika.

• BITI KREATIVAN. Niti jedan model adresiranja OUR-a nije primjenjiv za sve

organizacije. Potrebno je identificirati, istražiti i kritički sagledati različite pristupe

OUR-u kako bi se utvrdilo koji je pristup najbolji za organizaciju.

4. The IIA Position Paper: The Three Lines of Defense in Effective Risk Management and Control,

(Altamonte Springs, FL: The Institute of Internal Auditors, 2013).

13


HOLISTIĈKO IZVJEŠĆIVANJE PROŠIRUJE PRILIKE

ZA INTERNU REVIZIJU

Zbog bankarske i ostalih kriza zainteresirane strane i dionici doveli su u pitanje

strateške odluke te pravu vrijednost organizacije. Vrijednost organizacije nije samo

ona koju pokazuju financijska analiza i izvješćivanje o odlučivanju i alokaciji resursa.

Vještina organizacija da izvješćuju o sveobuhvatnom, holističkom pogledu na

dodavanje vrijednosti postaje sve važnija. U prijašnjim razdobljima neke su

organizacije izdavale financijska i izvješća o održivom razvoju, dok su druge izdavale

različita interna i eksterna izvješća. Trenutna inicijativa ide u smjeru izvješćivanja koje

objedinjuje rezultate više različitih izvješća a u svrhu kreiranja holističke slike o

vrijednosti organizacije. Ovaj pristup naziva se integriranim izvješćivanjem, a sastoji

se od konciznog dokumenta koji opisuje kako organizacija planira kreirati vrijednosti u

kratkom, srednjem i dugom roku, fokusirajući se na 6 organizacijskih kapitala5.

Iako je pristup integriranog izvješćivanja relativno nov, očekuje se značajan porast

njegove primjene. U isto vrijeme, korištenje izvješćivanja o održivosti, koje se

godinama koristilo kako bi se unaprijedile marketinške strategije i odlučivanje, takoĎer

je u porastu. Za obje vrste izvješćivanja nužna je stručnost i uvid koji posjeduje interna

revizija.

Zakljuĉci vezani uz holistiĉko izvješćivanje INTEGRIRANO IZVJEŠĆIVANJE. Voditelji revizije i anketirani direktori u

Istraživanju su bili pitani planira li njihova organizacija uvesti godišnje integrirano

izvješćivanje prema MeĎunarodnom okviru integriranog izvješćivanja (II),

objavljenog krajem 2013 godine. Trideset posto (30%) Voditelja revizije i

direktora odgovorilo je da planiraju izdati integrirano izvješće ove godine ili u

bliskoj budućnosti – sa 63% anketiranih iz područja Sub-saharske Afrike navodeći

da usvajaju okvir (vidi Graf 5).

IZVJEŠĆIVANJE O ODRŽIVOSTI. U meĎuvremenu, skoro polovica (48%)

anketiranih voditelja revizije i direktora u Istraživanju odgovorilo je da njihove

organizacije planiraju izdati izvješće o održivosti ove godine ili u budućnosti (vidi

Graf 5). Prema dobivenim odgovorima, Sjeverna Amerika zaostaje na ovom

području sa samo 28% onih koji planiraju izdati ovo izvješće.

5. The International <IR> Framework, (London: The International Integrated Reporting Council,

2013).

6. Thirty-three percent of CAE and director respondents from Sub-Saharan Africa indicated that

they were based out of South Africa. In 2010, the Johannesburg Stock Exchange adopted King III

principles, which recommend the use of integrated reporting.


Graf 5 Usporedba integriranog i izvješća o odrţivosti

47%

54%

54%

45%

59%

52%

63% 63% 48%

30%

31% 33% 28%

28%

30%

14%

Istoĉna Azija

&

Europa

&

Latinska Amerika

Bliski Istok Sjeverna Juţna Sub-saharska Globalni

Pacifik Centralna

Azija

Amerika &

Karibi

& Sjeverna

Afrika

Amerika Azija Afrika Prosjek

Planira izdati integrirano izvješće sada ili u budućnosti Planira izdati izvješće o odrţivosti sada ili u budućnosti

Note: Q69: Planira li Vaša organizacija uvesti godišnje integrirano izvješćivanje prema MeĊunarodnom okviru integriranog izvješćivanja (II)? Pitanje 70:

Planira li Vaša organizacija izdati izvješće o odrţivosti? Ukljuĉeni odgovori su „da, ove godine“; „da, u razdoblju od 2 do 3 godine“ i „da, ali vrijeme uvoĊenja

još nije definirano“. Samo odgovori Voditelja revizije i rukovoditelja su ukljuĉeni. n=3.746; 3.346.

Interna revizija dobro je pozicionirana da podrţi integrirano

izvješće o odrţivosti Interna revizija ima jedinstvenu kvalifikaciju da podrži implementaciju

integriranog izvješćivanja. Kako je navedeno u prijašnjem članku izdanog od

strane Europskog instituta internih revizora, Voditelji revizije u sklopu svojih

dnevnih zadataka komuniciraju sa ključnim osobama zaduženima za proces

integriranog izvješćivanja unutar organizacije6. Sa odgovarajućim stupnjem

neovisnosti unutar organizacije te adekvatnim razumijevanjem poslovanja interna

revizija može pružiti angažman s izražavanjem uvjerenja koji povećava kredibilitet

integriranog izvješćivanja i koje može pomoći u jačanju komunikacijske

konzistentnosti izmeĎu poslovnih jedinica. Iako u prijašnjim razdobljima interna

revizija nije bila uključena u izvješćivanje o održivosti, svojim uključivanjem ona

može doprinijeti stvaranju vrijednosti komunicirajući utjecaj na poslovne procese.

„Nitko ne može imati smisleno integrirano izvješćivanje bez dubokog

razumijevanja svog utjecaja na održivost i toga kako poslovni procesi inkorporiraju

podatke o održivosti,― izjavio je Eric Hespenheide, predsjednik Tehničko

savjetodavnog odbora Globalne inicijative izvješćivanja te bivši partner u Deloitte-

u.

7. ―Enhancing Integrated Reporting — Internal Audit Value Proposition,‖ (IIA–France, IIA–Nether-

lands, IIA–Norway, IIA–Spain, IIA–UK and Ireland, 2015).

15


Rastući interes za ova izvješća stvara priliku za voditelje revizije da se više

angažiraju unutar svoje organizacije, da pruže uvid o utjecaju rizika održivosti te da

daju uvjerenje o pouzdanosti i održivosti podataka. Nadalje, popularnost integriranog

i održivog izvješćivanja daje mogućnost internoj reviziji za ''stvaranje bolje podloge

za donošenje odluka'', kao što se navodi u misiji jedne vodeće tehnološke proizvodne

kompanije.

Osnove za voditelje revizije S obzirom na rast integriranih i zahtjeva održivosti širom svijeta, voditelji

revizija mogu pokazati vodstvo kroz sljedeće mjere:

• RAZVOJ čvrstog razumijevanja integriranog i održivog izvješćivanja

procjenom kulture organizacije i povezivanjem sa zainteresiranim stranama

kako bi se razumio utjecaj održivosti u poslovnom okruženju.

• IDENTIFICIRATI relevantne nenovčane podatke, procese i postupke za

upravljanje tim podacima i mogućnosti interne reviziju za pružanje savjetodavnih

usluga za poboljšanje.

• SURAĐIVATI s ključnim dionicima i zainteresiranim stranama kako bi se

utvrdilo gdje interna revizija može pružiti jamstvo u pogledu kvalitete postojećih

podataka i sustava upravljanja, npr. revizija lanca opskrbe.

• STVORITI sveobuhvatnu strategiju revizije za angažman s izražavanjem

uvjerenja i savjetodavne usluge za procese i sustave koji podržavaju integrirano

izvješćivanje i izvješćivanje o održivosti - uključivši povratnu informaciju

kako bi se osigurala usklaĎenost zainteresiranih strana.


UPRAVLJANJE PRITISKOM

Da bi bili uspješni, voditelji revizije trebaju hrabrost za učinkovito rješavanje

političkih pritisaka, kako bi se mogli baviti širokim spektrom osjetljivih pitanja s

kojima se suočavaju njihove organizacije. Kako se ističe nedavnom izvješću iz IIA

Udruge za istraživanje neki voditelji revizije pokazuju hrabrost i diplomatske

sposobnosti potrebne za učinkovito kretanje po političkim minskim poljima. S

druge strane, vijesti pokazuju da postoje i voditelji revizije za koje se čini da nisu

uspjeli u tim nastojanjima. Višestruki čimbenici doprinose uspjehu u toj areni:

linije izvješćivanja, osobni i organizacijski ciljevi, te potpora uprave - kao i

usklaĎenost sa Standardima.

Odgovori navedeni u Istraživanju ističu odreĎena područja na koja voditelji

revizije trebaju obratiti pažnju kako bi učinkovito rješavali političke pritiske.

Nalazi koji se odnose na pritisak koji se vrši na voditelje revizije LINIJE IZVJEŠĆIVANJA. Pozicioniranje funkcije interne revizije u okviru

matične organizacije je vrlo bitno u pogledu sposobnosti za učinkovito obavljanje

njezine misije. Na pitanje o primarnoj funkcionalnoj liniji izvješćivanja za voditelja

revizije (ili ekvivalent) u njihovoj organizaciji, 72 posto ispitanika voditelja revizije

izjavilo je da izvještavaju revizijskom odboru (ili njegovom ekvivalentu) ili upravi

(vidi Graf 6). Takva struktura izvješćivanja je idealna jer omogućuje voditelju revizije

da traži savjet, konzultacije i podršku od ključnih zainteresiranih strana, za koje nije

vjerojatno da će biti izvor nepotrebnog pritiska na revizijski proces. MeĎutim, u isto

vrijeme 19 posto ispitanika izjavilo je da funkcionalno izvješćuje izvršnom direktoru,

predsjedniku, ili voditelju vladine agencije, a još 4 posto odgovorilo je financijskom

direktoru.

Za uspješno revidiranje, voditelji revizije bi trebali biti slobodni od kontrole onih koje

trebaju revidirati. U tom smislu, linije izvješćivanja su iznimno bitne, ali su same po

sebi nedovoljne da bi osigurale slobodu od kontrole. Za 72 posto voditelja revizije

koji izvješćuju nadzornoj grupi, izvješćivanje mora biti robusno, otvoreno,

kolaborativno i iskreno - svi ovi čimbenici služe da pojačaju hrabar pristup

revidiranju. Postizanje takvih pozitivnih karakterizacija zahtijeva izgradnju i

održavanje bliskih profesionalnih odnosa s ključnim nadzornicima. Nadalje, 29 posto

voditelja revizije naznačilo je da izvješćuju, i funkcionalno i administrativno, upravi.

Za te voditelje revizije će možda biti puno teže nositi se s političkim pritiskom.

PLANIRANJE KARIJERE. Prema rezultatima istraživanja, 29 posto voditelja

revizije prijavljuje da su izloženi političkom pritisku da promijene nalaz revizije ili

izvješće.

8. Dr. Larry Rittenberg and Patricia K. Miller, The Politics of Internal Auditing, (Altamonte Springs, FL:

The Institute of Internal Auditors Research Foundation, 2015).

17


Graf 6 Funkcionalna linija izvješćivanja za voditelja revizije

Napomena: P74: Koja je primarna funkcionalna linija izvješćivanja za voditelja revizije u vašoj organizaciji? Samo voditelji revizije. Istraţivanje je pokazalo da

se „funkcionalno izvješćivanje odnosi na nadzor nad funkcijom interne revizije, ukljuĉujući odobrenje povelje interne revizije, revizijskog plana, procjenu voditelja

revizije, naknadu voditelju revizije.“ n=2.599. Zbog zaokruţivanja, zbrojevi za neke regije ne iznose toĉno 100 posto.

Očito, takvi pritisci mogu imati značajne posljedice, od gubitka naklonosti, do

degradacije ili gubitka radnog mjesta. Na pitanje o planiranju karijere, 72 posto

voditelja revizije odgovorilo je da planiraju ostati u profesiji interne revizije

idućih pet godina, 9 posto izjavilo je da planira otići u mirovinu, a ostali nisu

sigurni ili planiraju preuzimanje drugačijih uloga (vidi Graf 7 ).

Osim voditelja revizije koji se planiraju povući iz struke, većina voditelja revizije

suočavaju se s izazovima koji proizlaze iz političkih pritisaka. 72 posto voditelja

revizije koji planiraju ostati unutar interne revizije trebaju istražiti moguća kretanja u

karijeri i vanjske opcije, ukoliko njihova organizacija nije voljna poštivati njihov otpor

političkim pritiscima. Voditelji revizije koji planiraju otići iz interne revizije,

uključujući voditelje revizije za koje je interna revizija jedan od koraka za

napredovanje u karijeri, moraju odlučiti hoće li ispunjavanje njihovih odgovornosti

kao voditelja revizije prevagnuti nad njihovim dugoročnim mogućnostima za karijeru

unutar matične organizacije.

PODRŠKA I PRISTUP. Rezultati istraživanja koji se odnose na podršku uprave

internoj reviziji sugeriraju da bi to trebalo biti područje interesa.

72%

62%

63%

71%

75%

79%

80%

87%

19%

30%

27%

20%

20%

11%

8%

11%

4%

3%

3%

4%

3%

8%

8%

0%

5%

5%

6%

6%

2%

2%

4%

2%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Globalni prosjek



Europa i središnja Azija

Srednji Istok i Sjeverna Afrika

Južna Azija

Sjeverna Amerika

Sub-Saharska Afrika

Uprava, Revizorski odbor ili ekvivalent Izvršni direktor, predsjednik, voditelj Vladine agencije

Direktor financija, zamjenik voditelja financija Ostalo


Graf 7 Planirani ostanak u internoj reviziji

63%

75%

85%

74%

67%

74% 77%

72%

Istoĉna Azija &

Europa &

Latinska

Bliski Istok &

Sjeverna

Juţna

Sub-saharska

Globalni

Pacifik Centralna Azija Amerika i Karibi Sjeverna Afrika Amerika Azija Afrika Prosjek

Napomena: P36: Kakvi su vaši planovi za karijeru vezano uz internu reviziju u sljedećih pet godina?

Ukljuĉeni su samo odgovori voditelja revizije.

n=3.108.

Graf 8 Neograniĉeni pristup voditelja revizije

34%

60% 57%

48%

65%

38%

58%

54%

Istoĉna Azija &

Europa &

Latinska Amerika Bliski Istok &

Sjeverna

Juţna

Sub-saharska

Globalni

Pacifik Centralna Azija & Karibi Sjeverna Afrika Amerika Azija Afrika Prosjek

Napomena: P53: Prema vašem mišljenju, u kojem opsegu odjel interne revizije u vašoj organizaciji ima potpun i neograniĉen pristup vlasništvu zaposlenika i zapisima, potrebnima za obavljanje revizorskih aktivnosti? Ukljuĉeni su samo odgovori voditelja

revizije. n=2.765.

19


Dok tek nešto više od polovice (57 posto) voditelja revizije izjavljuje da ima punu

potporu uprave za pregled organizacijske politike i procedura upravljanja, značajnih 43

posto prijavljuje malu ili nikakvu potporu. Politike i procedure upravljanja često

interne revizore vode u područja koja imaju izravni osobni utjecaj na rukovodstvo, kao

što su naknade upravi, programi vezani uz etiku, slobodan protok informacija izmeĎu

uprave i odbora, izuzeća rukovodstva od pravila organizacije, itd. Podrška uprave je

kritična kada voditelj revizije naiĎe na osjetljive nalaze koji zahtijevaju hrabrost za

rješavanje.

Ispitanici su takoĎer upitani o pristupu interne revizije potrebnim evidencijama i

imovini kada obavljaju interne revizije. Tanka većina (54 posto) voditelja revizije

izvijestila je da interna revizija ima potpun i neograničen pristup evidenciji

zaposlenika i imovini kada obavljaju interne revizije (vidi Graf 8). U osnovi to znači

da u nešto manje od polovice organizacija voditelji revizije mogu biti spriječeni u

dobivanju dokumentacije od zaposlenika vezano uz poslovna pitanja - neograničen

pristup je nužan za interne revizore.

USKLAĐENOST SA STANDARDIMA. Voditelje revizije, koji uzimaju politički

nepopularne pozicije, rukovodstvo iskušava, i stoga trebaju učinkovito dokumentirati

svoj rad. Najbolja obrana protiv nepotpune, neadekvatne i slabo konstruirane revizije je

jako pridržavanje Standardima. Učinkovita sukladnost standardima zahtijeva robustan

program osiguranja kvalitete i poboljšanja (POKP). Samo 34 posto ispitanika voditelja

revizije koji su sudjelovali u istraživanju izvijestilo je da imaju dobro definirani POKP

(vidi Graf 9). Druga trećina voditelja revizije odgovorila je da im je POKP u razvoju, a

preostala trećina naznačila je da je njihov program bio ad hoc ili nepostojeći. Ako

revizijski postupci ne mogu izdržati ispitivanje od zainteresiranih strana, voditelj

revizije će teško moći zauzeti hrabro stajalište.

Graf 9 Nivo zrelosti programa osiguranja kvalitete i poboljšanja

Napomena: P47: Koliko je u vašoj organizaciji razvijen program osiguranja kvalitete i poboljšanja (POKP)? Samo voditelji revizije. „dobro definiran“

ukljuĉuje i one koji su odgovorili „dobro definiran, ukljuĉujući eksternu provjeru kvalitete“ ili „dobro definiran, ukljuĉujući eksternu provjeru kvalitete i

formalnu orijentiranost aktivnostima kontinuiranog poboljšanja i edukacije zaposlenika.“ n=2.833.

34%

20%

22%

30%

30%

32%

40%

42%

37%

49%

44%

43%

36%

49%

33%

32%

29%

31%

34%

27%

34%

19%

27%

26%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Globalni prosjek

Južna Azija


Srednji Istok i Sjeverna Afrika


Sub-Saharska Afrika

Sjeverna Amerika

Europa i središnja Azija

Dobro definiran, uključujudi najmanje vanjsku provjeru kvalitete U razvoju Nepostojedi ili ad hoc


Osnove za voditelje revizije Iako se svaka organizacija razlikuje, voditelji revizije posvuda trebaju ojačati svoju

sposobnost da se učinkovito bave osjetljivim pitanjima. U tu svrhu, voditelji

revizije trebaju:

• RAZVITI linije izvješćivanja i odnose koje će omogućiti neovisno pozicioniranje

interne revizije, kako je i potrebno za rješavanje osjetljivih tema izravno s

članovima nadzora organizacije (npr. uprava). Izbjegavati pretjerano oslanjanje na

organizacijske grafikone ili formalne odnose.

• RAZMATRATI utjecaj koji osjetljiva pitanja mogu imati na ulogu ili karijeru

internog revizora. Posebno se to odnosi na voditelje revizije koji planiraju prijeći

u područje izvan interne revizije u istoj organizaciji.

• DOBITI podršku zainteresiranih strana i pristup potreban za revidiranje visokih

rizika u cijeloj organizaciji.

• OSIGURATI da interna revizija ima robustan program osiguranja kvalitete i

poboljšanja, kako bi potvrdili da se rad revizije odvija dovoljno kvalitetno da izdrži

pregled od zainteresiranih strana.

21


ZAKLJUĈAK

U trenutnom poslovnom okruženju, s njegovim rizicima u nastajanju i trajnim

promjenama, interna revizija treba biti odgovornija i snalažljivija. Voditelji revizije,

koji su prihvatili svoju odgovornost da pomognu upravi u ispunjavanju njihove

dužnosti nadzora rizika, pozicioniranju se za uspješno kretanje ovim dinamičnim

okruženjem. Stoga, izvješće 2015 Globalni Puls Interne revizije zagovara široke

poglede na rizik i fleksibilno planiranje revizija - kao i odvažnost za proširenje domene

interne revizije i hrabrost za suočavanje s političkim pritiscima.

Bilo da procjenjuju rizik u nastajanju kroz formalne procjene rizika ili putem

neformalnih razgovora, voditelji revizije trebaju koristiti ove informacije kao pokretač

prilagodbe plana revizije. Što je promjenjiviji profil rizika u organizaciji, plan revizije

treba biti fleksibilniji i brži. Kako interna revizija proširuje svoj pogled radi

uključivanja poslovnih rizika, voditelji revizija se trebaju usredotočiti na angažmane s

izražavanjem uvjerenja za procjene rizika poduzeća - bez obzira na to tko upravlja tim

rizicima. Nadalje, interna revizija treba osigurati da njen angažman u OUR ili

kombinirani angažman s izražavanjem uvjerenja nikada ne ugrožava neovisnost i

objektivnost funkcije.

Interesi organizacija uključuju financijske i nefinancijske podatke korištene za

donošenje odluka. Točnije, zainteresirane strane i dionici više pozornosti posvećuju

nefinancijskom izvješćivanju, kao što su integrirano izvješćivanje i izvješćivanje o

održivosti. To predstavlja mogućnosti za internu reviziju da proširi svoju domenu

pružajući uvjerenje u prethodno spomenutim područjima. Prvi korak je razumjeti

utjecaje održivosti na organizaciju i gdje interna revizija može podržati mjere za

procjenu povezanih rizika.

Da bi se zadovoljili promjenjivi zahtjevi struke, voditelji revizije takoĎer trebaju

izdržati političke pritiske na njihovu ulogu. Interna revizija zahtijeva odgovarajuće

mehanizme obrane - poimence neovisnost, podršku uprave i kvalitetnu funkciju interne

revizije - kako bi se borili protiv tih pritisaka. Do stupnja do kojeg voditelj revizije

može utjecati na ta područja, oni takoĎer mogu utjecati na stupanj pristupa interne

revizije u organizaciji i zaštiti svoje vlastito objektivno donošenje odluka.

Ukratko, kao što je naveo Douglas Anderson, bivši voditelj revizije i trenutni misaoni

lider u struci, "Sada nije vrijeme spokojstva za voditelje revizije. Svijet se brzo mijenja

oko nas, a mi ne smijemo samo reagirati, nego trebamo i biti spremni. Usredotočite se

na rizik, opseg svog rada, i kako ćete osigurati da se možete nositi s političkim

pritiscima.―


DODATAK

Istočna Azija & Pacifik

Voditelji revizije & Direktori

Europa &

Centralna Azija

Voditelji revizije &

Direktori

Latinska

Amerika & Karibi


Bliski Istok &

Sjeverna Afrika


Sjeverna Amerika

Voditelji revizije &

Direktori

Južna Azija


Sub-saharska Afrika

Voditelji revizije

& Direktori

n = 977 n = 1,355 n = 675 n = 394 n = 999 n = 166 n = 317

Australija ............62 Austrija ...............37 Argentina ...........61 Izrael .................58 Kanada ............119 Bangladeš........24 Juţna Afrika .....106

Kina...............290 Hrvatska ...............21 Brazil .................92 Oman ................24 SAD............. ...880 Indija ................128 Tanzanija..............55

Indonezija...........52 Ĉeška ............24 Ĉile ..................70 Saudijska Arabija ..119 Ostalo .................14 Uganda..............20

Japan ..............176 Danska............30 Kolumbija ...........55 UAE ................120

Zimbabwe..........36

Malezija ............81 Estonija...............25 Kostarika .........56 Ostalo .................73 Ostalo ...............100

Novi Zeland......22 Francuska ..........124 Ekvador .............38

Filipini.........23 Njemaĉka........126 El Salvador.........33

Singapur ..........49 Grĉka...............57 Meksiko..............77

Taiwan .............179 Italija ...................82 Nikaragva ..........20

Ostalo .................43 Latvija.................22 Panama .............32

Poljska ...............41 Peru ..................45

Rumunjska ............23 Urugvaj.............25

Rusija ...............27 Ostalo .................71

Srbija ................22

Slovenija .............31

Španjolska.........128

Švedska..............35

Švicarska..........166

Turska ...............69

Ukrajna..............21

Velika Britanija ...47

Ostalo ...............197

Napomena: Q6: U kojoj regiji ste bazirani i primarno radite? Ispitanici su identificirali svoju regiju i onda selektirali specifiĉnu zemlju ili teritorij. Odgovori su

redistribuirani u sedam regija kao što je definirano od strane Svjetske banke. Samo odgovori voditelja revizije i direktora ukljuĉeni u izvješće. ‘’Ostalo’’ ukljuĉuje

zemlje ili teritorije unutar regija sa manje od 20 odgovora. n = 4,883. Iskljuĉuje ispitanike koji nisu identificirali globalnu regiju.

GLOBAL HEADQUARTERS

247 Maitland Avenue

Altamonte Springs, FL 3270 1-420I

www.globaliia.org

201$.0718

http://www.globaliia.org/

Documents

2015 GLOBALNI PULS INTERNE REVIZIJE