2014.10.22 La Necesidad de Requisitos Contractuales Para El Control de Proyectos

LA NECESIDAD DE REQUISITOS CONTRACTUALES PARA EL CONTROL DE PROYECTOS

Congreso Internacional de Direccion de Proyectos PMI TOUR CONO SUR 2014

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Derechos Reservados PMP, Ing. Edgardo Tong

PMP, Ing. Edgardo Tong

La Necesidad de Requisitos Contractuales para el Control de Proyectos

Estadsticas Desempeo ProyectosIndustria de la Construccin (UK)

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Fuente: Report by the Controller and Auditor General , 2001, Oficina Nacional de Auditoria Gran Bretana


Estadsticas Desempeo ProyectosIndustria de la Construccin(USA- ARKANSAS)

Table 3.1: Cost Overruns and Time Delay in Arkansas

Year 1997 1998 1999 2000 2001 2002 Total Number of Contracts 281 271 289 229 213 94

Number of Time Overrun Contracts 83 94 81 98 50 11

Percentage of Time

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Fuente: Claire Bordat ; Samuel Labi; Kumares C. Sinha; Purdue University; FHWA/IN/JTRP-2004/7; An Analysis of Cost Overruns and Time Delays of INDOT Projects

Percentage of Time Overrun Contracts 29.54% 34.69% 28.03% 42.79% 23.47% 11.70%

Number of Cost Overrun Contracts 155 165 178 114 118 56

Percentage of Cost Overrun Contracts 55.16% 60.89% 61.59% 49.78% 55.40% 59.57%

Cost Overrun $13,271,341 $27,316,195 $17,624,444 $3,277,792 $23,024,593 $1,671,183 Bid Amount $292,472,031 $406,309,328 $344,829,578 $241,155,482 $219,641,022 $40,940,105 Cost Overrun Rate 4.54% 6.72% 5.11% 1.36% 10.48% 4.08% Source: Arkansas DOT (2002), email correspondence


Estadsticas Desempeo ProyectosIndustria de la Construccin(USA- OHIO)

Table 3.5: Ohio DOT Cost Overruns 1998 - 2001

Year 1998 1999 2000 2001 Total Number of Projects 758 796 604 574 Number of Projects with Cost Overruns 685 720 535 456 Proportion of Projects with Cost Overruns 90.37% 90.45% 88.58% 79.44%

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Proportion of Projects with Cost Overruns 90.37% 90.45% 88.58% 79.44% Number of Projects with Time Extensions 372 385 309 302 Proportion of Projects with Time Delays 49.08% 48.37% 51.16% 52.61% Annual Cost Overruns $118,682,969.33 $196,520,134.89 $154,992,070.17 $136,187,887.81

Average Cost Overrun per Contract $156,573.84 $246,884.59 $256,609.39 $237,261.13 Source: Ohio DOT (2002), email correspondence


Estadsticas Desempeo ProyectosIndustria de la Construccin(USA- OREGON)

Table 3.6: Cost Overruns at Oregon DOT, 1998 2002

1998 1999 2000 2001 2002

Original Completion Date 65.00% 54.80% 51.40% 42.00% 14.80%

Original Authorized Amount 32.60% 31.30% 34.30% 36.20% 18.50%

Percentage of Projects Exceeding

New Authorized Amount 26.30% 26.70% 28.60% 33.30% 18.50%

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Original Authorization $200,445 $249,822 $111,146 $54,547 $82,636 Average Amount Over New Authorization $124,680 $75,035 $52,066 $54,645 $82,636

Original Authorization $11,425,382 $10,242,701 $4,001,246 $1,363,667 $413,178 Total Amount Over New Authorization $5,735,277 $2,626,236 $1,561,981 $1,256,843 $413,178 Source: Oregon DOT (2002), email correspondence


Estadsticas Desempeo ProyectosIndustria de la Construccin(USA- TEXAS)

Table 9: Cost and Time Overruns at Texas DOT, 2001, 2002 and 1998 - 2002

Year 2001 Year 2002 1998-2002 (Total) Number of Contracts 939 474 2917 Total Original Contract Amount $1,961,075,393.58 $1,084,532,144.86 $6,115,863,854.30 Total Current Contract Amount $2,096,861,510.82 $1,153,147,241.27 $6,398,011,624.57

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Total Current Contract Amount $2,096,861,510.82 $1,153,147,241.27 $6,398,011,624.57 Total Difference for all Contracts $135,786,117.24 $68,615,096.41 $282,147,770.27 Total Percentage of Change, all Contracts 6.92% 6.33% 4.61% Percentage of Contracts with Time Overruns 53.57% 56.54% 52.93% Percentage of Contracts with Cost Overruns 75.19% 72.57% 70.42%

Source: Texas DOT(2002), email correspondence


Estadsticas Desempeo ProyectosIndustria de la Construccin (USA- Comparacion)

Table 3.10: Comparison of Cost Overruns at Selected States

State Period Percentage of Projects with

Cost Overruns

Annual Amount Spent on Cost

Overruns

Percentage of Projects with Time Overruns

Arkansas 1997 to 2002 NI NI NI Idaho 1997 to 2001 55% - 67% $5 - 9 million NA Illinois NI NI NI NI Indiana 1996 to 2002 55% $26 - 45 million 12%

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Indiana 1996 to 2002 55% $26 - 45 million 12% Iowa NA NA $16 - 25 million NA Maryland NA NA NA NA Missouri 1999 to 2002 60% - 64% $2 - 42 million NI New Mexico 2002 62% $11.9 million 10% Ohio 1994 to 2001 80% - 92% $76 - 196 million 44% - 56% Oregon 1998 to 2002 18% - 33% $0.4 5.7 million 15% - 65% Tennessee 1998 to 2002 61% $40 million 14%

Texas 1998 to 2002 66% - 75% $68 - 282 million 52% - 55% NA Not Available (the survey respondents stated that the information was not available) NI Not Indicated (the survey respondents did not say whether the information exists)


Estadsticas Desempeo ProyectosIndustria de la Construccin(USA- FLORIDA)

ChangedConditions

34%

InvalidReason

4%Utility

Delays5%

CEI Actions and

Inactions

MinorChanges

8%

WeatherDamages

3%

8


Fuente: S. M. Vidalis , F.T. Najafi ; University of Florida, U.S.A.; Cost and Time Overruns in Highway Construction;4th Transportation Specialty Conference of the Canadian Society for Civil Engineering; Montreal; 2002

Plans andModifications

29%

Inactions17%

FIGURE 4. Time overruns on 708 highway projects within the Florida Department of Transportation over the past two years (1999-2001)

Estadsticas Desempeo ProyectosIndustria Tecnologas de la Informacin (TI) USA-Canada


Fuente: The Standish Groups CHAOS Report, 2013

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Introduccin


La duracin del proyecto es uno de los principales objetivos tanto para el Cliente como para el Contratista.

Es comn que los proyectos sufran atrasos (Delays) debido a diferentes

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Es comn que los proyectos sufran atrasos (Delays) debido a diferentes fuentes y causas y a menudo es complicado analizar la responsabilidad de los atrasos (Cliente Contratista).

Los atrasos del proyecto se vern reflejados en Ampliaciones de Plazo (Extension of Time) si el cliente es el causante o penalidades (LiquidatedDamages) si el contratista es el responsable.

Introduccin


Debido a muchas causas pero en especial a la POCA FUERZA o AUSENCIA CONTRACTUAL de las herramientas de Control de Proyecto, la responsabilidad y cuantificacin de los atrasos no son resueltas durante la ejecucin del proyecto sino hasta despus de concluido el proyecto .

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Estas disputas de la responsabilidad de los atrasos generalmente son resueltas en MESA DE DISPUTA (Dispute Adjudication Board), ARBITRAJES INTERNACIONALES en ACUERDOS AMICALES (Amicable settlement).

POST MORTEM

Incremento en Arbitrajes Internaciones


Table 4 Increases in Arbitration Filing 2005 to 2009

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Fuente: Trends In International Construction Arbitration, Peter V. Badala and James G. Zack Jr. Cost Engineering Journal of AACE International; October 2014

Table 5 Growth in Amounts in Dispute

Table 4 Increases in Arbitration Filing 2005 to 2009

Planificador Forense (Forensic Planner)


Parte importante de los procesos de resolucin post-proyecto son los anlisis de atrasos (Delay analysis) .

Debido a esto ha nacido recientemente (10 aos) una

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recientemente (10 aos) una nueva especialidad denominada FORENSIC PLANNER el cual cuenta con 78,000 resultados en google y 4,000 en Linked-in .


Probabilidad de Terminar a Tiempo o antes

P=50%

P=50%

P=50%

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P= 50% (Tunel 01) x 50% (Tunel 02) x 50% (Casa Maquinas) = 12.5%

P=50%

P=??????

The Flaw of Averages, Prof. Sam Savage, Universidad de Stanford

:. LA PROBABILIDAD QUE EL PROYECTO TERMINE TARDE ES 87.5%

Mtodos de Control de ProyectoGua PMBOK, 5ta Edicin 2013, PMI


reas de conocimientos Integracin, Tiempos y Costos:

-Mtodo Ruta Crtica

-Anlisis de Atrasos (Delay Analysis) / No Incluido

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-Mtodo Ruta Crtica

-Actualizacin y Proyeccin de cronogramas

-Anlisis de Tendencias

-Anlisis de Reservas

-Valor Ganado (Earned Value)

Mtodos de Anlisis de Atrasos


De acuerdo a la AACE International Recommended Practice No. 10S-90 COST ENGINEERING TERMINOLOGY. Rev. January 14, 2014

DELAY To cause the work or some portion of the work to start or be completed later than planned or later than scheduled. (4/04)

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ATRASO: Causar que el trabajo o parte de ello inicie o sea completado tarde respecto a lo planificado/programado

Mtodos de Anlisis de Atrasos


Los principales mtodos basados en el AACE Recommended Practice forForensic Schedule :

1) Cronograma Base Impactado (Impacted As-Planned)

2) Cronograma Real vs Base (As-Built vs As Planned)

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3) Anlisis de Atrasos por Periodos. (Contemporaneous Period Analysis/ Windows Analysis / Modified As-Built)

4) Cronograma Ejecutado Colapsado (Collapse As-built But-for)

5) Anlisis del Impacto de Tiempo (Time Impact Analysis)

1) Cronograma Base Impactado (Impacted As-Planned)


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20d



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13d



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Derechos Reservados PMP, Ing. Edgardo Tong13d



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4)Cronograma Ejecutado Colapsado (Collapse As-built But-for)

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62d


4)Cronograma Ejecutado Colapsado (Collapse As-built But-for)

62d

Atraso Cliente 46 dias

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46d

25d

Ampliacin de Plazo (Extension of time) = 46dAtraso Compensable del Proyecto = 62d 25d = 37d


Clasificacin de Atrasos en Proyectos

Origen Derecho a Tiempo

Clasificacin de Atrasos en Proyectos

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v

Grfico 1

Origen Derecho a Compensacin

Tiempo

Cliente /Dueo

Contratista Tercera Parte

Excusable No Excusable NoCompensable

Compensable No Compensable

No concurrente

concurrente

Requisitos mnimos contractuales para el Control de Proyectos


La mayora de los conflictos en los proyectos se deben a los ATRASOS que a su vez generan costos adicionales, estos son identificados y cuantificados tarde en el proyecto. Por lo tanto, El contratista, Supervisor y el Cliente tienen poco tiempo para poder llegar a un acuerdo identificando responsabilidades y planteando un PLAN RECUPERACION O ACELERACION .

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responsabilidades y planteando un PLAN RECUPERACION O ACELERACION .

La identificacin, cuantificacin y aceptacin de responsabilidades (entre las partes) de los atrasos del proyecto en etapas tempranas del proyecto es crucial. Para esto las REGLAS DE JUEGO tienen que estar claras desde el principio es decir desde el CONTRATO, donde se definan claramente como calcular los atrasos del proyecto.



En nuestro medio existen anexos de Requerimientos de Control de Proyecto. Segn la experiencia del autor el denominador comn de estos requerimientos es el uso de la tcnica de Valor Ganado.

La tcnica del valor ganado es un excelente mtodo para comparar el

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La tcnica del valor ganado es un excelente mtodo para comparar el volumen de trabajo pero nos indica el atraso del Proyecto. Puede suceder el caso en que el SPI > 1 pero el proyecto este atrasado varias semanas (Avance actividades no criticas). Adems, el valor ganado no puede determinar las responsabilidades de los atrasos.

En opinin del autor una buena prctica es usar VALOR GANADO +ANALISIS DE ATRASOS conjuntamente.



Requerimientos mnimos:

1) Anexo REQUERIMIENTOS DE CONTROL DE PROYECTO dentro del contrato

2) Tcnica del VALOR GANADO para medir el progreso del Proyecto

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3) Establecer y Elegir un mtodo de ANALISIS DE ATRASOS

4) Implementacin de un CRONOGRAMA LINEA BASE aceptado por todas las partes dentro de los primeros das despus de firmado el contrato (28 d)

5) Establecer el METODO DE CALCULO DEL AVANCE de las actividades (avance fsico, 50/50, 0/25/50/75/100, tiempo, etc) podran ser establecidos al inicio o en forma progresiva. Esto es crucial para el anlisis de atrasos




6) Definir si las ACTIVIDADES RELACIONADAS AL TIEMPO (Actividades de soporte/ Gastos generales) sern incluidas en el cronograma y/o en el Valor Ganado. La inclusin o no de estas variar los resultados del Valor Ganado

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7) Establecer un SOFTWARE y la configuracin bsica de esta (Ejemplo en P6 usar Retained Logic o Progress Override

8) Establecer un PROCEDIMIENTO DE VERIFICACION Y APROBACION de los cronogramas actualizados.

9) Establecer la frecuencia de los Anlisis o reportes.




10) Establecer REUNIONES DE PROGRESO y Anlisis de Atraso y la frecuencia de estos. Establecer quienes deben asistir a esas reuniones:

- Gerentes de Proyectos- Gerentes de Contrato

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- Gerentes de Contrato- Residentes/ Gerentes de Construccin- Planners

Se debe establecer que se generarn registros (minutas) de las reuniones como parte de la documentacin del proyecto.

Aplicacin de Anlisis de Atrasos Durante la Ejecucion de un Proyecto Hidroelctrico


03 Represas: Aprox. 550,000 m3 de Movimiento de Tierra y 150,000 m3 de Concreto

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Tneles: 19.8 Km de Tnel

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Casa Mquina en Caverna

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El mtodo de anlisis de Atrasos Anlisis de Atrasos por Periodos. (Contemporaneous Period Analysis) y la tcnica de Valor Ganado para el progreso fue utilizado

Se ha llegado a ACUERDOS importantes entre las partes (Cliente Contratistas),

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Se ha llegado a ACUERDOS importantes entre las partes (Cliente Contratistas), usando estas tecnicas durante toda la etapa de ejecucin y se ha EVITADO FUTURAS DISPUTAS que pueden tomar aos y costos altos para llegar a un veredicto.


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CONCLUSIONES


Los ATRASOS y disputas OCURREN durante la ETAPA DE EJECUCION del proyecto, pueden ocurrir temprano o tarde, en forma aislada o en simultneo.

Negociaciones y ACUERDOS TEMPRANOS son BENEFICIOSOS para TODAS LAS PARTES.

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ANALISIS DE ATRASOS basado en redes CPM es un excelente VEHICULO DE NEGOCIACION de cambios y atrasos durante la etapa de ejecucin.

Los anlisis de cronogramas solo podrn ser tiles para la resolucin de atrasos y posteriores acuerdos slo si es que el los REQUERIMIENTOS DE CONTROL DE PROYECTO estn bien DEFINIDOS en el CONTRATO.

GRACIAS


edgardo_tong@hotmail

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