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REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELAUNIVERSIDAD RAFAEL
URDANETAVICERRECTORADO ACADEMICO
DECANATO DE POSTGRADO E INVESTIGACION
COACHING DEL GERENTE EDUCATIVO Y EQUIPOS DE TRABAJO ENESCUELAS
BASICAS DEL MUNICIPIO SAN FRANCISCO
Trabajo de Grado presentado por:
Lcdo. Labrador Daniel
Maestría en Gerencia Educativa
Maracaibo, abril de 2008
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II
COACHING DEL GERENTE EDUCATIVO Y EQUIPOS DE TRABAJO ENESCUELAS
BASICAS DEL MUNICIPIO SAN FRANCISCO
Trabajo de Grado para optar altítulo de Magíster Scientarum
enGerencia Educativa, presentadopor:
____________________________Lcdo. Labrador L. Daniel
J.
C.I. 7.808.789
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III
DEDICATORIA
Mi alma se alegra grandemente por lograr que esta meta se
convierta enrealidad, por eso deseo dedicar esta investigación
a:
Dios, todopoderoso, quien me ha dado la vida y la fuerza
necesaria para
culminar con éxito e iluminar mi camino para andar por el
sendero correcto.
Mi esposa Thaís, por haber sido paciente, comprensiva y
brindarme su amor
y apoyo en todo momento.
Mis padres Agustín e Isabel, quienes sembraron en mí, principios
y valores
que me distinguen como persona y, me han dado su amor y apoyo
incondicional.
Mis hijos, Daniel, Cristal y Abdías, son un regalo del
Altísimo.
Mis hermanos, por animarme siempre.
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IV
AGRADECIMIENTOS
A Dios, que me da la fuerza que me impulsa para seguir
adelante.
A mi padre Agustín, por su comprensión y ayuda.
A mi esposa Thaís, por su comprensión, paciencia y estímulo.
¡Muchas
gracias amor!
A la Universidad Rafael Urdaneta, por abrirme las puertas y
brindarme através de su personal docente todo ese cúmulo de
conocimientos para
profundizarlos y crecer profesionalmente.
A mi tutora, MSc Olga Bittar, por el aporte de sus conocimientos
y
orientaciones para el desarrollo de esta investigación.
A todos los profesores de la Cohorte X, por sus conocimientos
y
orientaciones.
A todos mis compañeros de la Cohorte X, por darme su apoyo.
A todas aquellas personas que contribuyeron conmigo para lograr
con éxito
esta meta
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V
ÍNDICE GENERAL
DEDICATORIA...................................................................................................
III
AGRADECIMIENTO
..........................................................................................
IV
ÍNDICE
GENERAL.............................................................................................
V
ÍNDICE DE CUADROS
......................................................................................
VIII
ÍNDICE DE TABLAS
..........................................................................................
IX
RESUMEN
.........................................................................................................
X
CAPITULO I. FUNDAMENTACIÓN
Planteamiento y Formulación del Problema
.........................................................1
Objetivos de la
Investigación.................................................................................8
Objetivo General
..................................................................................................8
Objetivos Específicos
...........................................................................................8
Justificación de la Investigación
............................................................................9
Delimitación de la Investigación
............................................................................11
CAPITULO II. MARCO TEÓRICO
Antecedentes de la
investigación..........................................................................12
Bases Teóricas de la
Investigación.......................................................................20
Coaching del Gerente Educativo
.....................................................................21
Habilidades del
Coach................................................................................27
Teóricas
................................................................................................30
Técnicas................................................................................................32
Emocionales
.........................................................................................35
Herramientas Básicas del Coaching
..........................................................37
Comunicación
Efectiva..........................................................................38
Empowerment
.......................................................................................44
Mentoring..............................................................................................56
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VI
Equipos de Trabajo
.........................................................................................58
Tipos de equipos de trabajo
.......................................................................64
Equipos de alto
desempeño..................................................................65Equipos
formales
..................................................................................67
Equipos
funcionales..............................................................................70
Principios....................................................................................................72
Actitud...................................................................................................73
Interacción
............................................................................................76
Motivación.............................................................................................77
Normativa o Aspectos
Legales..............................................................................80
Mapa de
Variables...........................................................................................82
CAPÍTULO III MARCO METODOLÓGICO
Tipo de Investigación
............................................................................................83
Diseño de la Investigación
....................................................................................83
Sujetos de la Investigación
...................................................................................85
Población
........................................................................................................85
Muestra............................................................................................................86Definición
Operacional de las
Variables................................................................86
Técnicas e Instrumento para la Recolección de
Información................................88
Descripción del Instrumento
............................................................................88
Propiedades Psicométricas
.............................................................................89
Procedimiento
.......................................................................................................90
Plan de Análisis de Datos
.....................................................................................90
Consideraciones
Éticas.........................................................................................92
CAPÍTULO IV RESULTADOS
Análisis y Discusión de los
Resultados.................................................................94
CONCLUSIONES
...............................................................................................105
RECOMENDACIONES.......................................................................................107
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VII
REFERENCIAS
BIBLIOGRÁFICAS....................................................................108
ANEXOS
.............................................................................................................
111
A. Instrumento de
Validación........................................................................112
B. Juicio de
Experto......................................................................................
116
C. Encuesta Directivos- Docentes
................................................................121
D.
Data..........................................................................................................125
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VIII
ÍNDICE DE CUADROS
1. Mapa de Variable
..............................................................................................822.
Distribución de la Población
..............................................................................86
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IX
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla Nº 1 Tabla general de la dimensión habilidades del coach
.......................95
Tabla Nº 2 Tabla general de la dimensión herramientas del
coaching................97
Tabla Nº 3 Tabla general de la variable Coaching del Gerente
Educativo..........98
Tabla Nº 4 Tabla general de la dimensión tipos de equipos de
trabajo..............99
Tabla Nº 5 Tabla general de la dimensión principios
........................................101
Tabla Nº 6 Tabla general de la variable equipos de
trabajo.............................. 103
Tabla Nº 7 Correlación entre el Coaching del Gerente Educativo y
los
Equipos de trabajo en Instituciones de Educación Básica
..............104
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Universidad Rafael UrdanetaVicerrectorado Académico
Decanato de Postgrado e Investigación
Maestría en Gerencia Educativa
RESUMEN
Coaching del Gerente Educativo y Equipos de Trabajo de Escuelas
Básicas delMunicipio San Francisco.
Autor: Labrador Daniel
Tutora: Msc. Bittar, OlgaAbril 2008
El presente estudio tiene como propósito fundamental determinar
la relación entreel coaching del gerente educativo y equipos de
trabajo en Escuelas Básicas delMunicipio Escolar San Francisco No.
2 del Estado Zulia, fundamentándoseteóricamente en los postulados
de Sánchez (2006), Pietro (2005), Suzane (2002),Freas (2000),
Molano (2000), Moreno (2000) y Álvarez (2000), entre otros. El
tipode investigación fue descriptivo de campo, correlacional con un
diseño no
experimental, transversal. La población estuvo conformada por
siete (7) directoresy ochenta y dos (82) docentes. La recolección
de la información se realizó a travésde la aplicación de un
cuestionario estructurado con treinta y seis (36) ítemes,ambos con
cuatro (4) alternativas de respuesta tipo escala de Likert,
versionado.La validación del instrumento se efectuó por medio de la
técnica de juicio deexpertos y para la confiabilidad se aplicó la
fórmula Alfa Cronbach, obteniendocomo resultado para la variable
coaching del Gerente Educativo 0,7351 y para lavariable equipos de
trabajo 0,7994. La correlación entre variables se obtuvo através de
la prueba de Spearman, con un valor coeficiente de 0,711 que
permitióestablecer una correlación positiva significativa al nivel
de 0,01, lo cual indica unarelación alta y estadísticamente
significativa, evidenciando con ello que a medida
que aumentan los valores de la variable coaching del Gerente
Educativoaumentan de forma alta los valores de la variable equipos
de trabajo y viceversa.
Palabras clave: Coaching, gerente educativo, equipos de
trabajo.
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1
C A P I T U L O I
F U N D A M E N T A C I Ó N
Planteamiento y Formulación del Problema
A nivel mundial, la gerencia efectiva es un requisito para la
existencia,
firmeza y desarrollo constante de la organización en las
condiciones altamente
desafiantes y móviles del mercado actual y muy pocos líderes
tienen conciencia
de ello. Por eso, los elementos fundamentales que debe tener en
cuenta el
gerente eficaz en toda institución educativa y específicamente
en su influencia en
los demás como persuadir su grupo de trabajo fundamentando la
cultura
institucional, la toma de decisiones, el liderazgo sostenido, la
aspiración a la
calidad total, en un marco de cambio e innovación constante
donde todos son
importantes dentro de la organización.
En Latinoamérica, según la UNESCO (2003), los nuevos
esquemas
gerenciales son reflejo de la forma como la organización piensa
y opera, exigiendo
entre otros aspectos: un trabajador con el conocimiento para
desarrollar y alcanzar
los objetivos del negocio; un proceso flexible ante los cambios
introducidos por la
organización; una estructura plana, ágil, reducida a la mínima
expresión que crea
un ambiente de trabajo que satisfaga a quienes participen en la
ejecución de los
objetivos organizacionales; un sistema de recompensa basado en
la efectividad
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del proceso donde se comparte el éxito y el riesgo; y un equipo
de trabajo
participativo en las acciones de la organización, estos aspectos
son muy pocos
usados en América Latina y más que todo en el sector educativo
cuando el
personal directivo busca imponer a sus subalternos políticas de
trabajos sin
fomentar el dialogo entre ellos y la organización.
Es por eso, que el coaching es un paradigma donde exige un
conjunto de
competencias entre las que se incluyen las gerencias de las
personas y las tareas.
Evers, y Berdrow (2003), definen competencia como “Asegurar que
se realice el
trabajo que & ser realizado, por las personas apropiadas y
midiendo y evaluando
los resultados, contrastándolos con los objetivos prescritos”
(p.98) Gerenciar las
personas va más allá de la supervisión de la asistencia, la
puntualidad y la
eficiencia. Incluye llevar a la gente a lograr los más altos
niveles de productividad
exigidos por el ambiente competitivo.
Para alcanzar estos niveles, se requiere de compromiso,
orientación a las
metas, alineación en el propósito, motivación y percepción de
igualdad y justicia.
Esto implica involucrar, compartir, aprobar y guiar a aquellos
que son
supervisados que necesitan tener un sentido de dirección y los
recursos
requeridos para lograr sus tareas.
En relación a Venezuela se necesita la autoridad de toda
organización para
tomar decisiones a tiempo y aprovechar oportunidades. Igualmente
requiere la
información para evaluar sus resultados; hoy en día, la gerencia
de las personas y
de las tareas está basada en un modelo de beneficios mutuos y de
cooperación,
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debe existir un fuerte sentido de responsabilidad social por el
bienestar de los
empleados en todas las organizaciones. La gerencia de las
personas y de las
tareas incluye: coordinación, toma de decisiones, liderazgo
influencia, planificación
y organización, así como el manejo de conflictos.
La situación actual y el desarrollo del mercado global, hacen
imperiosa la
actualización permanente y crecimiento de una fuerza laboral
altamente calificada
y motivada. Para el logro de esto, las instituciones están
descubriendo que las
competencias de los superiores y gerentes deben cambiar con el
objeto de
obtener un máximo desempeño de la fuerza de trabajo, más que
jefes se requiere
de “coaches”.
Es decir, como gerentes o supervisores, el rol es muy parecido
al de un
coach de cualquier equipo deportivo. Todos los miembros de su
equipo tienen
diferentes talentos y distintos niveles de habilidades. Por eso,
se es responsable
de lograr resultados con esa mezcla especial de personas, es
decir, mantenerlos,
inspirados, motivados y trabajando juntos para el logro de los
objetivos de su
organización. Los mejores coaches son aquellos que saben como
motivar a los
demás para que tengan éxito en su desempeño laboral y no por
simple amiguismo
o compañerismo, como mantener el esfuerzo para el logro de los
objetivos, como
creer en si mismo y como sobreponerse a los fracasos.
Así pues, el coach efectivo debe romper diferentes obstáculos al
momento de
trabajar; uno de ellos es suprimir aquellas actividades
superfluas que carecen de
propósitos, no planificar para si sino para toda la organización
buscando la
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autorrealización; también debe asegurarse que sus empleados
comprendan
realmente lo que se le dice, para ello debe evitar utilizar
expresiones y lenguaje
que interrumpan la comunicación efectiva. Así también, un
gerente debe estudiar
su propio comportamiento y sus actitudes para verificar que
éstos no obstaculizan
el desempeño de sus empleados y además, debe evitar el afán de
resolver todos
los problemas personalmente, siendo testigo de su trabajo y no
sólo ordenar al
grupo determinadas instrucciones.
Es por ello, que en el campo educativo algunos directivos
parecieran carecer de
un desarrollo completo del repertorio de liderazgo motivacional
lo que les impide
gestionar equipos con características de madurez heterogéneas,
dato importante toda
vez que los niveles de madurez de los grupos desarrollan
conductas de tipo
delegativas; que son las más presentes en las instituciones
educativas. Esta
problemática puede guardar relación con la forma como las
personas manejan el
éxito o el fracaso bajo la perspectiva de la responsabilidad en
el trabajo imponiéndose
sobre los demás por poder o autoridad. Es el miedo al fracaso y
la erosión del poder
particular que puede ser un agente desmotivador importante para
algunas
organizaciones que quieren ser eficaces en cuanto al manejo de
los grupos.
Ahora bien, desarrollar el liderazgo bajo el enfoque del
coaching a nivel
educativo, implica una continua capacitación, desarrollar la
habilidad de pedir,recibir, proveer y utilizar la realimentación en
el trabajo diario, en el cual todos los
miembros de una organización reciban orientación permanente
sobre la forma y
avance del trabajo en grupo, para el logro del éxito de todos
los miembros de una
institución.
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El personal directivo es una práctica gerencial, orientada a
facultar; para que
se pueda liderizar el desarrollo de la gente a través del
trabajo inteligente,
generando un proceso individualizado de aprendizaje para la
acción efectiva. En
tal sentido, Chirinos (2005), señala que el proceso de gerente
tiene dos
características básicas: Flexibilidad para adaptar el proceso a
una gran diversidad
de situaciones y rigurosidad para asegurar que el proceso esté
consistentemente
dirigido al logro de resultados observables.
De todo lo anteriormente expuesto, se puede inferir, que los
directivos para
ser verdaderos coaching deben abandonar su tradicional forma de
conducir a las
personas que tienen bajo su responsabilidad, para convertirse en
un verdadero
líder en el proceso de orientación - aprendizaje, favoreciendo
el empoderamiento
de aquéllos. En consecuencia, el directivo debe ser una persona
creativa, capaz
de cambiar paradigmas, atento a satisfacer las necesidades de
los docentes,
dispuesto a lograr lo que se propone y usar los métodos y
materiales requeridos
para lo cual debe estar dispuesto a desarrollar las diferentes
competencias.
Atendiendo a todas estas consideraciones, el personal directivo
de las
instituciones educativas del Municipio Escolar San Francisco,
deben tener nuevos
enfoques de gerenciar al estilo de coaching ya que los
acelerados cambios, la
innovación tecnológica, la mejora continua, la alta
competitividad en el mercado
nacional, global, públicos y privados la nueva fuerza de trabajo
basado en el
talento, son algunos de los escenarios globales donde se mueve
el mundo
moderno; corno consecuencias muchas instituciones no solamente
entienden que
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es necesario renovarse, incorporar nueva tecnología y rediseflar
los procesos de
trabajo, orientados a optimizar la calidad y las relaciones
humanas, también
entienden que es necesario reenfocar al factor humano (docentes)
corno actores
activos fundamentales y verdaderos artífices del progreso.
Por toda esta realidad, hacen que las organizaciones educativas
llegan a ser
exitosas cuando dan mayor valor y énfasis a las personas con las
que trabajan y
en este sentido, es necesario cambiar la forma de dirigir basado
en el enfoque
coaching, es decir, el modo de prepararlos y formarlos para
afrontar exitosamente
los nuevos desafíos del entorno global, que no da tregua a nadie
y sobrevivirán
solamente aquellas organizaciones con visión, planeamiento y
renovación
constante y en tales condiciones los docentes y alumnos son y
serán los
principales socios estratégicos del negocio, como principal
fuente de inspiración y
estrategia de crecimiento, convirtiéndose entonces en la mayor
riqueza de las
organizaciones y la primera ventaja competitiva que favorece el
trabajo en equipo
por el aporte de coaching.
Las evidencias anteriores según declaraciones del Ministro de
Educación,
Aristóbulo Isturiz (2004) en los últimos años en las
instituciones educativas el
personal docente no solamente está para recibir mandatos, los
directivos algunas
veces no saben si los docentes están trabajando bien, usualmente
los horarios
son confusos, los trabajadores siempre deben quedarse callados,
tienen poco o
ningún control sobre su trabajo, no hay motivación por las cosas
relacionadas con
su oficio (lo ven más como por obligación que como algo que les
agrada hacer)
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sino por las cosas que están fuera del trabajo y cuando existe
motivación es de
poca duración.
Además es importante destacar, que el personal sólo le da
importancia a su
salario, sus vacaciones y sus días de descanso, el paradigma que
tiene la mayoría
de las personas que trabajan en la educación es “No hagas algo
que no tengas, que
hacer. Luego, haz lo menos posible”, durante todo el día la
gente se mueve con
parsimonia hasta el momento de marchar a casa, casi nadie está
interesado por el
prójimo, no prometen lo que cumplen cuando se trata de hacer un
mejor trabajo,
todos asumen sólo la responsabilidad necesaria y existe un gran
temor al cambio.
En relación con el sistema educativo trae consecuencias como
realizar un
trabajo monótono y de baja calidad, confusión en las personas
que trabajan en la
organización, falta de comunicación, no existe confianza entre
ellos mismos, no
contribuyen en las decisiones, se desconoce si trabajan bien,
nadie sabe lo que
está pasando, no tienen el tiempo suficiente como para resolver
los problemas,
personas resuelven los problemas de terceros, no dan prestigio a
los demás por
sus ideas o esfuerzos y escasez de recursos, conocimientos y
entrenamiento.
Para solucionar estos conflictos, muchas instituciones han
empleados
programas como diálogos motivacionales, círculos de calidad,
sueldos más altos,
calidad de vida en el trabajo, organización aplanada, equipos de
trabajo, sistemas
de sugerencias, más entrenamiento, mejores comunicaciones,
relaciones más
cercanas y seguridad en el trabajo; cuyos resultados no han sido
los esperados.
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Por todo, lo expuesto anteriormente se pretende conocer ¿Cuál es
la relación
entre coaching del gerente educativo y equipos de trabajo en las
Escuelas Básicas
del Municipio Escolar San Francisco?
Objetivos de la Investigación
Los objetivos son enunciados que expresan lo que el investigador
desea
lograr o alcanzar, para responder a un problema planteado. Según
Arias (2006)
los objetivos indican con precisión los conceptos, variables o
dimensiones que sonobjeto de estudio. Se derivan del objetivo
general y contribuyen al logro de éste
(p.45)
Objetivo General
Determinar la relación entre coach del gerente educativo y
equipos de trabajo
en las Escuelas Básicas del Municipio Escolar San Francisco.
Objetivos Específicos
Identificar las habilidades del coaching presentes en el Gerente
Educativo en
las Escuelas Básicas del Municipio Escolar San Francisco.
Describir las herramientas del coaching utilizadas por el
Gerente Educativo
en Escuelas Básicas del Municipio Escolar San Francisco.
Identificar los tipos de Equipos de trabajo en Escuelas Básicas
del Municipio
Escolar San Francisco.
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Describir los principios que rigen los equipos de trabajo en
Escuelas Básicas
del Municipio Escolar San Francisco.
Establecer la relación entre coaching del gerente educativo y
equipos de
trabajo en Escuelas Básicas del Municipio Escolar San
Francisco.
Justificación de la Investigación
El coaching como estrategia gerencial, va más allá de sólo
hallazgos de
cualidades individuales, su función tiene un enfoque sistémico
organizacional que
se orienta hacia la formación del personal y su influencia en el
trabajo en equipo,
en el ámbito laboral, el personal directivo es cualquier gerente
o docente
adecuadamente entrenado para ello. El gerente de personal debe
ser
necesariamente un coach, desarrollará entre otras actividades
fundamentales,
descubrir el talento y las competencias individuales de la
gente, para asignarles en
función o cualidades más apropiado para ellas, garantizando el
desempeño
correcto de las funciones y mayor compromiso con la
institución.
Con esta investigación en el contexto educativo se busca
orientar en la tarea
importante dentro del proceso de formación del personal
directivo como es
capacitar y orientar en los niveles directivos como fortalecer
su perfil y formación
personal y que en ocasiones adquieren posturas inoportunas en
sus actuación y
que sin embargo, no son concientes de ello, por lo que tal vez
no sean tan
eficientes dirigiendo sus equipos de trabajo y deben general
credibilidad que el
grupo necesita, buscando ser mas asertivos cuando expresamos sus
ideas para
cuando dirigimos al personal que dirigen.
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Dada la realidad en las escuelas básicas en Municipio San
Francisco esta
investigación será punto de referencia para el entrenamiento ya
que todo directivo
debe ser un coach por excelencia, ya que coadyuvará a fortalecer
su perfil
personal y el desarrollo de habilidades gerenciales para manejar
y enfrentar
problemas humanos, negociando para establecer relaciones
interpersonales
exitosas a todo nivel, descubrir y capitalizar las fortalezas de
su gente, buscando
eliminar ciertas debilidades y limitaciones que ocurren por
interacción humana
optimizar el rendimiento del personal, entender que el nivel de
puesto quedesempeñen influyen en toda la organización, tal vez en
algunas escuelas no sea
tan importante apreciar como se desenvuelve el grupo en ciertas
oportunidades,
pero si percata de cuan bueno puede ser el director que
tienen.
De acuerdo a esta afirmación, también se realiza un aporte
teórico a través
de razonamientos, los cuales fueron producto del consenso del
análisis de las
situaciones propias de cada escuela básica, así como la
construcción de un
cuerpo de conceptos articulados y coherentes sobre las
implicaciones prácticas y
sistematizadas sobre las variables del estudio.
Esta investigación realizará aportes a la filosofía del coaching
considera que
los seres humanos son grandes, descubren lo que realmente
quieren y pueden
lograrlo más rápido y fácil gracias a estudios de esta índole
que orientan al
personal directivo de la instituciones educativas. Esto
evidencia, que se requiere
de investigaciones que fortalezcan a los gerentes educativos
para que ayude a
fijar metas más concretas donde ellos desempeñan un papel
fundamental, a
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descubrir las capacidades reales y trabajar con eficiencia para
alcanzar objetivos
más altos.
Por todo lo anterior, un coach educativo es aquella persona que,
después de
un proceso de aprendizaje riguroso y concreto, tiene la
capacidad de observar los
fenómenos organizacionales, reinterpretarlos de un modo más
poderoso e
intervenir en ellos de la forma más efectiva posible, buscando
transformar la visión
del trabajo en equipo en cada plantel educativo.
Con relación al aporte metodológico, los procedimientos e
instrumentos
estandarizados pueden ser utilizados por otros investigadores
que estudien las
mismas variables o similares a las descritas en éste estudio.
Además, constituirá
un elemento de referencia para estudios posteriores,
relacionados con el coaching
educativo y el trabajo en equipo en instituciones
educativas.
Delimitación de la Investigación
El estudio fue realizado en las escuelas básicas de I y II etapa
adscritas al
Municipio Escolar N° 2 del Municipio San Francisco. Durante el
lapso febrero
2007- marzo 2008. El estudio se enmarca en la línea de
investigación de Gerencia
Educativa, en el ámbito de la variable coaching del gerente
educativo, siendo los
autores que la sustentan: Mosley, Donald, Megginson, León y
Pietri (2005), Eslava(citado por Urdaneta 2005), Zeus y Suzane
(2002), Goldsmith, Lyons y Freas
(2000), Salazar y Molano (2000). Así como la variable equipos de
trabajo,
sustentada por los autores: Sánchez (2006), Chiavenato (2002),
Stogdill (2003),
Moreno (2000) y Álvarez (2000).
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C A P Í T U L O I I
M A R C O T E Ó R I CO
En este capítulo, se presentan una serie de tópicos los cuales
están
estrechamente relacionados con el tema de investigación;
contiene los
antecedentes afines con las variables de estudio: coaching del
gerente educativo y
equipos de trabajo; además de las bases teóricas que lo
sustentan y las
definiciones conceptuales de la variable, finalmente, se
visualiza el mapa de
ambas variables.
Antecedentes de la Invest igación
Se realizó una revisión de las investigaciones elaboradas por
diferentes
autores preocupados por plantear aspectos relacionados con el
coaching del
gerente educativo y equipos de trabajo, a fin de destacar en
ellos los elementos de
interés y ser presentados a continuación como antecedentes
importantes para la
temática a estudiar.
Primeramente, Vargas (2007) realizó una investigación en el área
de
Maestría en Gerencia Educativa en la Universidad Dr. Rafael
Belloso Chacín
denominada “El coaching y habilidades supervisorias en Gerentes
Educativos de
Núcleos Escolares Rurales”, el cual estuvo orientado en analizar
el coaching y las
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habilidades supervisorias de los gerentes educativos de los
núcleos escolares
rurales (NER) del Municipio Valmore Rodríguez.
Para la sustentación se utilizaron los aportes de Cook (2001),
Robbins
(2005), Bittel y Newstrom (2001), Bateman y Snell (2001).
Metodológicamente, se
tipifico como descriptivo, un diseño no experimental,
transeccional, de campo; la
población estuvo conformada por 8 directores y 56 docentes; se
aplicó un
cuestionario con 51 itemes, con una escala de cinco (5)
alternativas de
respuestas.
Para la validez, se utilizó el juicio de expertos, asimismo para
obtener los
resultados cuantitativos de la validez se empleo el método de
Cronbach arrojando
un resultado de 0.75. Para calcular la confiabilidad se utilizo
la técnica de
estadística de las dos mitades, con lo cual se obtuvo un
resultado de 0.86. Se
empleo un procesamiento cuantitativo, mediante la estadística
descriptiva
(promedio y desviación).
Se concluye, que se presentan discrepancias en las respuestas
emitidas por
ambas fuentes de información (directores y docentes), quines
afirman poseer un
nivel alto de los roles y las características del coaching; sin
embargo; la opinión de
los docentes es similar afirmando cierta aplicación en cuanto al
coaching; sin
embargo, afirmaron una categoría baja en cuanto a las
habilidades supervisorias;
la cual ha generado fallas e inconvenientes dentro de las
instituciones analizadas,
en lo que respecta a sus habilidades técnicas, humanas y
conceptuales.
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Para lo cual se recomienda, tomando en cuenta que el
entrenamiento, se
diseña de acuerdo a las necesidades de la organización y que las
mismas
determinan en todo caso el tipo y preparación requerida; el
método idóneo en este
caso correspondería a una combinación entre: La escuela general
de la
organización, el entrenamiento técnico y supervisorio, que
busque desarrollar de
manera equilibrada las habilidades técnicas, humanas y
administrativas y, de
coaching de los directores.
Perdomo (2007), presentó su investigación de maestría de
Gerencia
Educativa en la Universidad Rafael Urdaneta cuyo título es
“Coahcing estrategia
del gerente educativo y clima organizacional en educación
básica”, el cual tuvo
como propósito determinar la relación entre el Coaching
Estrategia del Gerente
Educativo y Clima Organizacional en Educación Básica del
municipio Maracaibo
en el Circuito Escolar Nº 4. Fundamentándose en las teorías del
Cook, Salazar y
Molano, Zeus y Skiffington, Brunet, Chiavenato.
La metodología utilizada fue Descriptiva Correlacional con un
diseño No
Experimental Transeccional Descriptivo de Campo. Con una
población de 12
directivos y 70 docentes, la cual se tomó como muestra partiendo
del criterio de
Sabino, censo poblacional. La recolección de los datos se
realizó a través de dos
cuestionarios dirigidos a directivos y docentes, conformado por
45 Itemes en
escala de lickert con cuatro alternativas de respuestas,
validados por tres expertos
y con una confiabilidad por el coeficiente de alpha de Cronbach
de 0.835 y 0.936.
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Para determinar la correlación se realizó la prueba de Pearson,
cuyos
resultados fue una correlación media o moderada positiva
altamente significativa,
a nivel de 0.01. El procedimiento utilizado para la prueba fue
la formula
estadística, y se obtuvo un coeficiente de Pearson de 0.402, lo
cual indica que a
media que aumentan los valores coaching estrategia del gerente
educativo
aumentan de forma baja los valores clima organizacional o
viceversa.
Por su parte, Urdaneta (2005) presentó su investigación en la
Maestría de
Gerencia de Recursos Humanos titulada “Propuesta de un Programa
de
Capacitación en coaching dirigido a gerentes de Organismos
Municipales”. El
cual tuvo como objetivo proponer un programa de capacitación en
coaching
dirigido a gerentes de Organismos Municipales, en especial los
del Instituto
Municipal de Aseo Urbano y el Servicio Autónomo de Suministro de
Gas.
El estudio se centró en los aportes teóricos de Cook (2001),
Hendricck (1996)
Cardona y Millar (2001) Escribá (1999), entre otros. El estudio
es de tipo proyecto
factible, descriptivo y de campo con un diseño no experimental,
tomando como
población a 8 gerente del IMAU y 8 del SAGAS. La técnica
empleada fue la
encuesta elaborando un cuestionario de preguntas cerradas,
validado por 8
expertos y la confiabilidad se determinó con la formula Alfa
Crombach obteniendo
0.96.
La técnica de análisis fue la distribución de frecuencias. Los
resultados
evidenciaron que los gerentes casi nunca manifestaron ser
positivos, entusiastas,
observadores, pacientes, comprensivos, expertos, directo,
orientados a la meta y
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confiable así como tampoco son entrenadores, consejeros y
correctores, además
que el proceso desarrollado es medianamente efectivo,
concluyendo que su
gestión esta entre inefectiva y medianamente efectiva,
proponiendo un programa
con fase de sensibilización, desarrollo y seguimiento para
formar a los gerentes
como coach, de manera que puedan brindarle la mejor orientación
al personal de
estos organismos municipales.
Los antecedentes anteriormente mencionados, sirven de aporte al
presente
estudio ya que tiene como variable al coaching, buscando así
resaltar la
importancia de la formación en coaching para gerentes
educativos, en el cual el
enfoque logre producir cambios que contribuya a estabilizar y
desarrollar los
procesos gerenciales en función de mejorar las relaciones
laborales dentro de la
institución para mejorar el desempeño laboral.
Otro antecedente utilizado, fue el de Revilla (2006) cuya
investigación fue
realizada en la Universidad Rafael Urdaneta dentro de la
Maestría en Gerencia
Educativa, titulada “Equipos de trabajo y gestión directiva en
Educación Básica.
Media Diversificada y Profesional”, el cual tuvo como propósito
de determinar la
relación entre el equipo de trabajo y la gestión directiva en
los planteles de III
etapa de educación básica, media diversificada y profesional
adscritas al Municipio
Escolar N° 6.
El estudio fue descriptivo correlacional, de campo con un diseño
no-
experimental- transversal. La población estuvo constituida por
210 docentes
pertenecientes a dichas instituciones educativas. Se utilizó
como técnica la
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entrevista apoyada por un cuestionario de 51 Ítemes. La
validación estuvo a cargo
por el juicio de expertos y su confiabilidad fue encontrada a
través de la prueba
piloto aplicándosele el modelo Alfa de Cronbach utilizando el
paquete estadístico
SPSS, versión 10.0, obteniéndose como valor 0.92, indicando que
el instrumento
es confiable para ser aplicado a toda la población de
estudio.
La técnica de análisis fue de tipo descriptiva, ésta se aplicó
en el proceso de
tabulación de los datos y para la interpretación de los insumos
recolectados a
través del cuestionario, se hizo el análisis porcentual y se
organizaron en tablas de
doble entrada para su representación. Los resultados obtenidos
permitieron
evidenciar un coeficiente de correlación de 0.96, lo que indica
que las variables
tienen una relación directamente proporcional, fuerte y
positiva, permitiendo dar
recomendaciones pertinentes.
Por su parte, Rojas (2004), en su investigación realizada en la
Universidad
Dr. Rafael Belloso Chacín en Maestría en Gerencia Educativa,
titulada
“Lineamientos para la reconducción de los equipos de trabajos,
según las políticas
educativas nacionales en las escuelas del Municipio Valmore
Rodríguez”, tuvo
como objetivo determinar la necesidad de diseñar lineamientos
para la
reconducción de los equipos de trabajos en las Escuelas del
Municipio Valmore
Rodríguez, según las políticas educativas nacionales; Asimismo,
se identificaron
las características de los tipos de equipos de trabajo y
estableció el grado de
cooperación, cohesión y confianza que evidencian los miembros
del equipo en sus
esfuerzos por integrar el trabajo colectivo en las escuelas del
Municipio.
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Está investigación estuvo sustentada por: Pozner (2000), Robbins
(1998,
1999); Kreitner y Kinicki (1997) y Davis y Newstron (1995). El
tipo de investigación
fue descriptivo, de campo con un diseño experimental,
considerando como
población a 55 coordinadores pedagógicos, la muestra fue tomada
en su totalidad
por estar compuesta con pocos sujetos.
Se aplicó un cuestionario de preguntas cerradas, para medir la
variable
en los coordinadores, para su construcción se tomaron en cuenta
los
indicadores de la variable de equipos de trabajo, se estableció
la validez por
juicio de 10 expertos y la confiabilidad con el
coeficiente Alfa de Cronbach
mediante prueba piloto obteniendo el valor de 0.86, lo cual
determinó su alta
confiabilidad.
El análisis de los datos se realizó mediante la distribución de
frecuencias
absolutas y relativas. Los resultados confirmaron que en las
instituciones
educativas del municipio, los coordinadores pedagógicos algunas
veces participan
en la elaboración de la misión y la mayoría de las veces los
coordinadores se
niegan a trabajar en equipo.
Por otro lado se determinó que en dichas escuelas a la mayoría
le gusta
trabajar solo, los coordinadores pedagógicos no cumplen a
cabalidad con sus
funciones de planificadores, orientadores, coordinadores,
supervisores,
promotores sociales; ellos no se encuentran inmersos en la
planificación dentro de
la institución, ni recalcan los valores éticos, morales y
espirituales, pero si
promueven un clima de trabajo cooperativo en su entorno.
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Labarca, D. (2003) realizó una investigación en la Universidad
Nacional
Experimental Rafael Maria Baralt, para maestría en Gerencia
Educativa titulada
“Comunicación del Gerente Educativo y Equipos de Trabajo en
Escuelas Básicas
del Municipio Escolar Maracaibo Nº 2” el cual tuvo como
propósito fundamental
determinar la relación entre la comunicación del gerente
educativo y equipos de
trabajo en Escuelas Básicas del Municipio Escolar Maracaibo Nº
2, del Estado
Zulia. El tipo de investigación fue descriptiva, de campo,
correlacional con un
diseño no experimental, transversal. La población estuvo
conformada por ocho (8)directores y ochenta (84) docentes.
La recolección de la información se realizo a través de la
aplicación de un
cuestionario estructurado con treinta y seis (36) itemes, ambos
con cuatro (4)
alternativas de respuestas tipo escala de Likert, versionado. La
validación del
instrumento se efectuó por medio de la técnica de juicio de
expertos y para la
confiabilidad se aplico la formula Alfa Cronbach, obtenido como
resultado para la
variable comunicación del gerente educativo 0,7461 y para la
variable equipos de
trabajo 0,8094.
La correlación entre variables se obtuvo a través de la prueba
de Spearman,
con un valor coeficiente de 0,711 que permitió establecer una
correlación positiva
significativa al nivel de 0,01, lo cual indica una relación
media moderada y
estadísticamente significativa, evidenciando con ello que a
medida que
aumentamos valores de la variable comunicaron del gerente
educativo aumenta
de forma media moderada los valores de la variable equipos de
trabajo.
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Dichas investigaciones sirvieron de aporte al presente estudio,
ya que
permite observar las diferentes conceptualizaciones en cuando a
la variable
objeto de estudio equipos de trabajo, además de los diversos
lineamientos
metodológicos y autores de referencia tomados en cuenta para el
desarrollo de la
misma.
Bases Teóricas de la Investigación
Las bases teóricas constituyen la teoría que según Kerlinger,
citado por
Hernández, Fernández y Baptista (2003, p.40), “…es un conjunto
de constructos
(conceptos), definiciones y proposiciones relacionadas entre sí,
que presentan un
punto de vista sistemático de fenómenos especificando relaciones
entre variables,
con el objeto de explicar y predecir los fenómenos.”
En este sentido, la teoría describe, explica y predice el
fenómeno, contexto,
evento o hecho al que se refiere; además, organiza el
conocimiento al respecto
(lo sistematiza) y orienta la investigación que se lleva a cabo
sobre éste. Es
indudable que una teoría incrementa el conocimiento que tenemos
sobre un hecho
o fenómeno llamado realidad, desde el enfoque cuantitativo.
(Hernández,
Fernández y Batista, 2003). Con el propósito de proporcionar los
enfoques
teóricos que sustentarán la investigación, a continuación se
presentan las bases
teóricas de las variables objeto de estudio; coaching del
gerente y equipos de
trabajo.
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Coaching del Gerente Educativo
El nuevo entorno de los negocios, los acelerados cambios, la
innovación
tecnológica, la mejora continua, la alta competitividad en el
mercado nacional y
global, la nueva fuerza de trabajo basado en el talento, son
algunos de los
escenarios globales donde se mueve el mundo moderno; como
consecuencia
muchas instituciones, no solamente entienden que es necesario
renovarse,
incorporar nueva tecnología y rediseñar los procesos de trabajo,
orientados a
optimizar la calidad y los precios; también entienden que es
necesario reenfocar al
factor humano como activo fundamental y verdadero artífice del
progreso.
Por lo tanto, la función de dirigir personas en las
instituciones, es
considerada por algunos especialistas como una de las más
complejas y difíciles
tareas, que exigen del ejecutivo múltiples competencias, siendo
una de las
importantes una formación psicológica, humanista sólida y poseer
formación en
coaching.
El coaching, es término relativamente nuevo en el habla hispana,
sin
embargo se conoce que en muchas instituciones, han incorporado
esta práctica
como habitual, enfatizando, haber encontrado una estrategia que
hace posible un
cambio muy positivo orientada a la movilidad de todos los
ejecutivos para dejar
viejos paradigmas metacéntricos de autoridad y poder, que en el
pasado no dieron
buenos resultados.
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Por lo que el nuevo paradigma en la gestión de las personas,
parte de un
principio fundamental “Humanismo y más humanismo en las
organizaciones” de
este modo la tarea de manejar y dirigir personas en un entorno
cada vez más
globalizado y competitivo, parte de un significado mayormente
ontológico que es
necesario examinar y en las multihabilidades de los nuevos
gerentes que aspiran
a tener éxito en esta función.
Cabe destacar que la palabra coach (inglés) tiene dos
significados: estudiar
con un guía-maestro-entrenador; o carruaje, elemento que
transporta a alguien de
un lugar a otro. El coaching, brinda un enfoque estructurado
para el desarrollo de
aptitudes, habilidades y actitudes que beneficien a las personas
en su vida, no
obstante la detección de la necesidad también se ha realizado en
un ámbito
laboral.
De acuerdo a Goldsmith, Lyons y Freas (2000, p. 155) el coaching
“es un
proceso sistematizado de acompañamiento para el desarrollo y el
crecimiento de
personas en el tránsito de una situación actual a otra
previamente definida a la
que se pretende llegar”. Es decir, el coaching consiste en el
desarrollo y
desbloqueo del potencial de la persona para la maximización de
su desempeño
profesional.
En tal sentido, el autor refleja que el coaching es una
metodología
que ayuda a descubrir algo a menudo olvidado. Se trata de una
manera de hacer
que no aporta soluciones desde fuera sino que ayuda a los de
dentro a
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encontrarlas. El coaching, en otras palabras, consiste más en
ayudar a aprender
que a enseñar.
Por su parte, Eslava citado por Urdaneta (2005), afirma que el
coaching,
tiene sus inicios en más comúnmente en la psicología deportiva,
la cual basa
algunos de sus principios en el aprendizaje de tácticas de juego
para alcanzar la
sinergia necesaria, obtener el máximo rendimiento de las
potencialidades del
equipo para lograr los objetivos esperados.
Tomando en cuenta lo antes mencionado, el autor expresa que el
coaching
tiene su origen en el ámbito deportivo, siendo comparado con el
término de
instrucción. Sin embargo, se entiende que existe una ligera
distinción entre estos
términos. Ambos conceptos, la instrucción y el entrenamiento,
buscan el
mejoramiento del desempeño en el corto plazo, el desarrollo así
como el
perfeccionamiento de las habilidades personales: el primero
mediante una forma
de aleccionamiento y el segundo en una forma de consejo y
asesoramiento.
Por otra parte, en la cultura de trabajo se cambia también el
lenguaje,
la actitud; la contractualidad laboral casi desaparece para
convertirse en una
relación de asociados (empresa- empleados) en donde lo que
cuenta es el
crecimiento mutuo, el desarrollo y el aprendizaje con un destino
común: el
liderazgo.
En contraposición, Salazar (2000, p. 89) expresa que el coaching
está
basado en la interacción y comunicación planificada, explorando
y definiendo la
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propia imagen, conjuntamente los objetivos de las tareas a
conseguir, determinado
así la secuencia de experiencias profesionales que se deben
llevar a cabo para
conseguirlos, así como también acompañando a las persona en su
proceso,
ayudando a identificar aciertos y errores, dándole apoyo en las
dificultades que
encuentra.
De allí que, el coaching acompaña y se compromete en el proceso
de
consecución, se centra en las posibilidades del futuro, no en
los errores del
pasado ni, principalmente, en el rendimiento actual. El
entrenado no aprende del
coach sino de sí mismo, estimulado por el coach. Pudiéndose así
confundir con
otras metodologías.
Es decir, en el ámbito laboral, el coach, es cualquier ejecutivo
o gerente
adecuadamente entrenado para ello. El ejecutivo de personal debe
ser
necesariamente un coach, desarrollará entre otras actividades
fundamentales,
descubrir el talento y las competencias individuales de la
gente, para ubicarlos en
función o puesto más apropiado a ellas, garantizando el
desempeño correcto de
las funciones y la alta performance ocupacional.
Siendo así, el coaching como estrategia de gestión o modelo de
dirección, el
cual tiene como objetivo fundamental desarrollar el potencial de
las personas, de
forma metódica, estructurada y eficaz, orientada a obtener la
perfecta adecuación
y desarrollo del potencial humano en las funciones y tareas
fundamentales
asignadas.
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Según Zeus y Suzanne (2002) el coaching es esencialmente una
conversación, es decir, un dialogo entre un tutor (coach) y un
pupilo (coachee) en
un proceso productivo y orientado a resultados. El coaching
consiste en ayudar a
las personas individuales a acceder a lo que saben. Es posible
que nunca se
hayan formulado las preguntas, pero tienen las respuestas. Un
tutor asiste, apoya
y anima a los individuos para que encuentren estas
respuestas.
En tal sentido, el coaching, es una estrategia que es
imprescindible ypermanente en las organizaciones, sin embargo debe
priorizarse cuando la
institución se encuentra en un proceso de cambios o de
metamorfosis para el
fortalecimiento de la gestión, a través de un nuevo plan
estratégico, ajustes
estructurales, como la reingeniería, downsizing, benchmarking,
incorporación de
nueva tecnología, entre otros, consideradas como estrategias
fundamentales para
optimizar la orientación al cliente, mejora en la calidad del
producto o servicio,
entre otras. Para Salazar y Molano (2000) el cohaching:
Es el conjunto de conceptos, estilos de dirección y herramientas
deseguimiento. Es decir, un sistema que permite desarrollar un
estilo deliderazgo, del “como se hace” a través del acompañamiento,
lograndoasí un cambio en las personas y por ende en el clima
organizacional(p.3)
Con ello, se quiere decir, que se debe brindar una formación en
coaching,
cuando el ejecutivo va a integrarse a un nuevo puesto, cuando es
promovido a
una nueva posición, cuando requiere formar equipos de trabajo
efectivos, cuando
tienen dificultades de manejo de personal, cuando reconoce que
requiere mejorar
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el mismo, desarrollar su autoestima o sus competencias
personales entre otros
aspectos.
De acuerdo a Eslava citado por Urdaneta (2005), una tarea
importante dentro
del proceso de formación del coach, es capacitar y orientar a
los niveles directivos
como fortalecer su perfil y formación personal, eliminando las
limitaciones del
“área ciega” de su personalidad, y que en ocasiones hacen
cometer muchos
errores en la actuación y que sin embargo, no se hace conciente
de ello, por lo
que tal vez no son tan populares con la gente, no se logra tener
la credibilidad que
necesitamos tener, no se es muy asertivo cuando se expresan las
ideas cuando
se dirige al personal.
Este entrenamiento es fundamental, todo ejecutivo debe ser un
coach por
excelencia, ya que coadyuvará a fortalecer su marketing personal
y el desarrollo
de habilidades para manejar y enfrentar problemas humanos,
negociar, establecer
relaciones interpersonales exitosas a todo nivel, descubrir y
capitalizar las
fortalezas de su gente, eliminar debilidades y limitaciones,
optimizar el rendimiento
del personal, entender que el nivel de puesto, no debe cambiar a
la persona por
más alto que sea o mayor poder que se tenga, ya que en ésta
función, se tiene
que pisar tierra firme, asumir una actitud sencilla, cálida y
positiva; no olvidemos
que la moral en el jefe de personal es como un fino cristal,
cometer unos errores
opacarán al cristal, toda la gente de la organización piensa ver
él, a la persona
ejemplar, ponderada, madura, cortes entre otros.
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Tal vez, en algunas organizaciones no sea tan importante
apreciar como se
comporta otro ejecutivo, pero si percata de cuan bueno puede ser
el jefe de
personal que tienen. Para efectos de esta investigación se
tomarán en cuenta
los postulados de Goldsmith, y otros (2000), por lo que expresa
que es
una herramienta de trasformación para que el gerente del nuevo
milenio deje de
actuar como capataz y evalúe los obstáculos o rendimientos
limitados para
resolverlos
Habilidades del Coach
Las organizaciones en la actualidad, deben hacer frente a una
economía
global, a los cambios rápidos en la información y en la
tecnología de las
comunicaciones y a un gran incremento en la competencia. Todas
las instituciones
enfrentan retos externos e internos y, para sobrevivir, deben
hacer frente a ellos
con niveles cada vez más altos de productividad.
Por lo tanto, en las instituciones educativas, según Mosley,
Donald,
Megginson, Leon y Pietri (2005, p. 15), afirman que los gerentes
educativos deben
poseer ciertas habilidades básicas necesarias para desempeñar
las funciones
administrativas y para desempeñar los roles de gerente de una
manera más
efectiva. Aunque se requiere una gran cantidad de habilidades,
algunas de las
más comunes son:
- Habilidades teóricas.
- Habilidades técnicas
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- Habilidades emocionales.
La importancia de estas habilidades varía de acuerdo con el tipo
deinstitución en la cual los gerentes trabajan, su nivel dentro de
los rangos
gerenciales, el trabajo que se está desempeñando y los empleados
que son
administrados. Por lo anterior, el trabajo de la gerencia ha
sufrido también cambios
dramáticos en las últimas dos décadas, se enfrenta a una era en
que los equipos,
la mejora continua y la satisfacción son de suma
importancia.
Por lo que, a más exigencias en cuanto a sus habilidades, roles,
funciones,
entre otras; además de las ya tradicionales: planeación, toma de
decisiones y el
control, ahora le son exigidas el desarrollo de buenas
Relaciones Humanas,
ayudando a las personas a aprender mejores formas de hacer las
cosas,
administrar procesos e individuos y a coordinar las actividades
de su grupo con
otro grupo de la Institución.
Por su parte, Bounds, Gregory y Woods (2000, p. 12) expresan que
las
habilidades “es cualquier serie de aptitudes y comportamientos
que ayudan a una
persona a cumplir una meta”. Es decir, son las actitudes que
desarrollan los
individuos para desarrollar sus capacidades y disposiciones para
negociar o para
lograr el cumplimiento de sus objetivos propuestos a través de
unos hechos en
relación con las personas.
Las personas que coordinan o gerencian el trabajo, opina
González (2004),
que son la otra cara importante de un equipo de trabajo. Además
de ayudar al
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empleado con la planificación del trabajo, el gerente juega un
papel decisivo
facilitando el debate con los colegas y la resolución de dudas o
conflictos. Las
personas que tienen problemas en coordinar o gerenciar a los
empleados pueden
provocar la mala organización y control de los procesos,
produciendo el no
cumplimiento de los objetivos propuesto, que se traduce en una
mala gestión
gerencial.
Según el enfoque planteado por los distintos autores, se
concluye que el
gerente debe incorporar nuevas habilidades de gerencia y/o
coordinación
enfocadas hacia un nuevo rol de acompañamiento o tutorización
progresiva hacia
la autoregulación del trabajo por el propio trabajador. Por
supuesto, si el gerente
posee algunas o todas las siguientes características y estilos
de dirección, le será
más fácil desempeñar mejor su nuevo rol.
De lo contrario, será necesario (y siempre conveniente) que
reciba una
formación específica en habilidades para confiar en sus
empleados, tener un estilo
de dirección orientado a resultados, poseer un enfoque directivo
amplio y flexible,
mantener una actitud positiva y abierta frente al trabajo,
facilitar una comunicación
abierta, entre otras.
Para efectos de esta investigación, se tomaron en cuenta los
postulados de
Mosley y otros (2005) por ser lo más recientes y siendo éstas de
gran importancia
que dichas habilidades varían de acuerdo con el tipo de
institución en la cual los
gerentes laboran, tomando en cuenta el nivel dentro de los
rangos gerenciales
donde se desempeñan.
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Teóricas
Las habilidades teóricas son consideradas como aquellas que les
permiten alos gerentes o directivos usar sus demás habilidades de
manera efectiva para
desempeñar las funciones gerenciales. Estas habilidades incluyen
la capacidad
para establecer y seguir políticas y procedimientos, y para
gestionar los
documentos de una manera ordenada. Al infundir coordinación,
orden y acción a
las tareas, las habilidades teóricas dan apoyo a la habilidad
que tiene algunas
personas para hacer que las cosas se hagan. Estas habilidades
son parecidas a
las que poseen los buenos estudiantes que son organizados y
hacen que las
cosas se hagan de una manera eficiente.
Según Mosley y otros (2005, p. 15) expresan que las habilidades
teóricas son
“la capacidad de adquirir, analizar e interpretar la información
de una manera
lógica”, con esto quiere decir los autores que todos los
gerentes o directivos
necesitan comprender y más que comprender entender los ambientes
laborales en
los cuales estos operan o se desarrollan profesionalmente,
además de conocer
como los efectos cambiarios del ambiente en que se encuentra en
dicha
organización les puede afectar.
En forma más frecuente, a los gerentes eficaces, expone Morales
(2003, p.
45), se les considera mas como entrenadores que como jefes.
Igual que los
entrenadores deportivos, se espera que impartan instrucción,
guía, consejo y
estimulo a fin de ayudar a los empleados a mejorar su
rendimiento en el trabajo.
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Existen habilidades teóricas que los gerentes deben demostrar
para ayudar a sus
empleados a generar avances significativos en lo referente al
rendimiento como
tener conocimiento de todas las organizaciones y de cómo están
coordinadas,
conocimiento de su sistema de información y de sus registros y
capacidad de
planear y controlar el trabajo.
En otro orden de ideas, Sisk y Sverdlik (2002) señalan que
aunque el
liderazgo guarda una gran relación con las actividades teóricas,
el concepto de
liderazgo no es igual al de administración. Una persona quizás
sea un gerente
eficaz (buen planificador y administrador) justo y organizado-,
pero carente de las
habilidades del líder para motivar.
Otras personas tal vez sean líder eficaces con habilidad para
desatar el
entusiasmo, pero carente de las habilidades teóricas para
canalizar la energía que
desatan en otros. Ante los desafíos del compromiso dinámico del
mundo actual de
las organizaciones, muchas de ellas están apreciando más a los
gerentes que
también tiene habilidades de líderes.
Por su parte, Bounds y Woods (2000, p. 12) afirman que las
habilidades
teóricas “son las aptitudes que se requieres para la
recopilación de información a
fin de analizar, interpretar y llegar a buenas conclusiones”,
por lo que entonces los
gerentes, directivos y supervisores de instituciones necesitan
de habilidades
teóricas por cuanto requieren comprender las complejas
relaciones entre todos los
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factores que integran su entorno de trabajo, permitiendo así
entonces comprender
un panorama más amplio y el lugar que ocupan en él.
En este orden de ideas y según lo expresado por los autores
anteriores, se
deduce que para el desarrollo de la gerencia y administración
actual se hace
necesario la responsabilidad de los gerentes de las
instituciones frente a la
sociedad. El coordinador necesita desarrollarse, exactamente
como la institución y
la sociedad. Debe mantenerse atento y mentalmente despierto.
Necesita afrontar
problemas. Tiene que adquirir hoy las habilidades que le
conferirán efectividad
mañana. Por otra parte, necesita desarrollarse como persona aún
más de lo que
necesita desarrollar las habilidades teóricas.
Por lo tanto, los directivos, gerentes y supervisores usan sus
habilidades
teóricas a diario para analizar problemas, desarrollar
soluciones y planes de
acción anticipando las consecuencias de sus decisiones. Aun
cuando las
habilidades son importantes, no lo son tanto como para
garantizar que los mismos
tomen decisiones apropiadas.
Técnicas
Las habilidades técnicas son indispensables en todos los niveles
de la
gerencia, pero resultan cruciales para la eficacia del gerente
de nivel medio. De
acuerdo a Morales (2003, p. 45), las habilidades técnicas se
basan en el saber
utilizar conocimientos, procedimientos y recursos específicos
para desempeñar el
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trabajo. Los gerentes, coordinadores, etc., deben tener las
mismas habilidades
técnicas que las personas a las que dirigen, para poder llevar a
cabo su trabajo de
dirección.
En este orden de ideas, Mosley y otros (2005), expone que estas
habilidades
incluyen en entendimiento y la capacidad para gerenciar de una
manera efectiva
los procesos, prácticas o técnicas específicas que se requieren
para desempeñar
determinadas tareas. Aunque otros gerentes deberían poseer
suficientes
habilidades técnicas para mantener a su organización en un nivel
competitivo, los
gerentes deben poseer unas habilidades para vigilar que las
operaciones diarias
se lleven a cabo de una manera efectiva.
Las habilidades técnicas son más importantes para éstos por lo
que para la
alta dirección, puesto que éstos se encuentran más cercanos al
trabajo que se
está realizando. Con frecuencia, señala González (2004), los
gerentes deben
decirle a los empleados como realizar un trabajo, y también
deben mostrarles
cómo saber cuando un trabajo se hace de la manera adecuada. Casi
la tercera
parte del tiempo de los gerentes se dedica a las actividades que
tienen que ver
con las habilidades técnicas, tales como las destrezas en el
manejo de las
computadoras y la administración de la información.
De acuerdo a Bounds y otros (2000), las habilidades técnicas se
basan en
las actitudes importante para el ejecútese de un trabajo
específico o utilizar
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tecnologías especiales. Con esto se quiere decir, que tanto
gerentes como
directivos y supervisores necesitan poseer conocimientos
actualitos en base al
desempeño de sus actividades, sin ellas éstos no podrían
realizar un buen
desenvolvimiento sobre lo que es la planificación y organización
de los procesos
que definen tareas dentro de su ambiente laboral, y por lo
tanto, no podrán
tampoco hace un buen trabajo para ayudar a sus empleados con
capacitación,
solución de problemas ni lograr mejoras.
Según lo argumentado por los autores antes citados, las
habilidades técnicas
forman una base importante de las actividades administrativas de
importancia.
Una institución eficiente requiere de estas habilidades para así
dar prioridad a
ciertas acciones y para disponer de otros trabajos necesarios;
el ser un gerente
efectivo requiere de habilidades técnicas o de una comprensión
de la materia de
estudio.
Por lo tanto, para poder ejercer las funciones y roles propios
de la gerencia,
un gerente debe posee habilidades técnicas por lo que esta
involucra el
conocimiento y experticia en determinados procesos, técnicas o
herramientas
propias del cargo o área específica que ocupa. Tomando en cuenta
para ello, el
nivel gerencial. Si bien en todos los niveles son importantes
las habilidades
técnicas, se hace énfasis entonces que esa importancia recae aun
más en los
niveles bajos de una institución o empresa por lo que son la
base del
funcionamiento de las mismas.
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Emocionales
Estas habilidades se requieren al desempeñar la función de
liderazgo porqueimplican comunicarse con los empleados, motivarlos,
dirigirlos, capacitarlos,
dotarlos de autoridad y ayudarlos, así como establecer y
fortalecer las relaciones
con otras personas. Según Mosley y otros (2005), las habilidades
emocionales
consisten, en las capacidades para entender a otras personas y
para interactuar
con ellas de una manera efectiva.
Estas habilidades son importantes al tratar no sólo con
individuos, sino
también con grupos e incluso con las relaciones que se generen
dentro de éstos.
Son también importantes para los gerentes de todos los niveles,
pero lo
especialmente para los directivos, quienes utilizan casi la
mitad de su tiempo
usando habilidades de relaciones emocionales.
Por su parte, Bounds y otros (2000) expresan que las
habilidades
emocionales son aquellas que se adquieren al cultivar relaciones
eficaces con
otras personas. Es por ello, que los gerentes deben ser capaces
de poder tratar
con personas, una a una, es decir, relacionarse con el personal
que lo rodea
dentro de la organización.
Además deben poder comunicar, dirigir, resolver conflictos,
crear la armonía,
obtener consenso y desarrollar un espíritu de equipo entre los
empleados. Por lo
tanto, tanto gerentes como supervisores invierten mucho tiempo
en cultivar
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relaciones con otras personas, como clientes, proveedores,
subordinados,
supervisores e iguales, con el fin de desempeñar una función
vital para facilitar el
trabajo en equipo y el logro de las actividades y objetivos
propuestos.
De acuerdo a Morales (2003) la gerencia puede ser concebida como
una
organización consistente de acciones que intervienen en las
relaciones
interpersonales, en el ambiente, estas acciones se manifiestan a
través de las
habilidades emocionales, de gerencia y las técnicas involucradas
en la
organización.
Los gerentes, dice el autor antes citado, deben lograr que gran
parte del
trabajo se lleve a cabo a través de otras personas, por esto las
habilidades
emocionales son esenciales. Las habilidades emocionales de los
gerentes son un
reflejo de su capacidad de liderazgo y una herramienta para
trabajar, comunicarse
y entender a los demás. La importancia de las habilidades
emocionales es muy
obvia en aquellos trabajos de dirección en los que existe una
extensa interacción
con otros empleados.
Las actividades esenciales de los individuos en los trabajos de
gerencia de
primer nivel son las habilidades emocionales. Los gerentes de
primer nivel deben
motivar a sus subordinados para que cambien o mejoren el
desempeño, deben
favorecer la retroalimentación continua y resolver problemas
interpersonales y de
rendimiento, así como gerenciar las otras actividades que
intervienen en la gestión
del desempeño individual.
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Los autores antes mencionados coinciden en que estas
habilidades
son esenciales en la dirección para el desempeño eficaz. La
importancia
relativa de éstas en un gerente determinado depende de su nivel
en la
organización. Las habilidades emocionales son críticas en los
niveles inferiores de
la gerencia, puesto que tratan con los problemas interpersonales
que surgen todos
los días. Además de ello, se lograr vislumbrar que en todos los
niveles gerenciales
dentro de una organización o institución las habilidades
emocionales son
importantes para el buen desarrollo y funcionamiento de las
actividades a
alcanzar, trabajando en conjunto por el bienestar de todos.
Herramientas del Coaching
El proceso de coaching esta centrado en el desempeño,
proporcionando
herramientas para el logro de los propósitos designados para los
gerentes y
supervisores. El coaching se puede emplear en muchas situaciones
a lo largo de
la vida profesional de una persona o dentro de las empresas.
Desde el momento
en que se elige la carrera, o se busca un trabajo; o se quiere
cambiar de trabajo,
después de años de experiencia.
Cabe destacar, que en las instituciones en las empresas, en
momentos de
acogida de una persona en un equipo, o cuando nombran a un nuevo
jefe, o en
procesos de cambio, fusiones y absorciones de empresas,
expatriaciones y
vueltas, el coaching también se puede utilizar para iniciar
proyectos de aprendizaje
o para prepararse para la (pre) jubilación. También se utiliza,
como no, en
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momentos en que se quiera abordar una mejora en el desempeño de
un directivo
o incluso de un equipo entero.
Por su parte, las funciones del directivo, son varias, una de
ellas es
asegurarse, participar y preocuparse por el aprendizaje de su
equipo. En este
sentido es en el que el directivo ejerce la labor de coaching.
La labor de coach
requiere método y paciencia, muchas veces el directivo desconoce
el uno y no
tiene la otra. Si el directivo tiene mucha prisa para conseguir
los objetivos o hacer
que sus colaboradores aprendan a toda velocidad un nuevo
sistema, metodología,
entre otros, no podrá realizar su labor de coach.
Es por ello, que el aprendizaje tiene su ritmo y para ello las
prisas y las
imposiciones no son válidas. El coaching requiere también
método. O sea que el
directivo debe asistir a algún programa de formación
especializado en el
tema, en el que aprendiera los conceptos esenciales y algunas
técnicas del
coaching.
Comunicación Efectiva
En el mundo organizacional, la comunicación efectiva es un medio
utilizado
en los diversos procesos administrativos, esto radica en la
relación directa con la
función de gerencia, de manera que esta puede definirse como una
transferencia
de información. En este sentido, la comunicación permite la
interacción e
integración de los recursos humanos; es efectiva para generar
cambio de
conductas, hacer productiva la información y lograr las metas.
Puede
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considerarse, como un proceso que ocurre entre los miembros, en
forma colectiva,
hacia una unificación de la organización en el ámbito social;
por lo cual, debe
darse en forma dinámica, donde sea constante el flujo, pero
respetando el grado
de identificación de estructura.
La comunicación efectiva juega un papel fundamental en la
organización,
abarcando todas las áreas de la estructura organizativa,
permitiendo que se
mantenga unida al proporcionar los medios necesarios para la
transmisión de
información que facilita la realización de las actividades y
obtención de objetivos
propuestos por la organización. Es importante señalar, que la
comunicación
proporciona los medios para reunir y diseminar información
necesaria para la
retroalimentación y asesoramiento a los trabajadores en el
proceso de evaluación
de la gestión.
Ahora bien, antes de definir la variable comunicación efectiva,
es necesario
resaltar diferentes opiniones de autores relacionada con la
comunicación y el
proceso comunicacional. Al analizar el significado de
comunicación, a simple vista
pareciera sencillo, pero al profundizarse comprende su
complejidad por la cantidad
de factores incidentes en ella. Esto ha originado que los
expertos en la materia
realicen esquemas, modelos y definiciones de comunicación.
La comunicación puede ser definida como el proceso a través del
cual se
transmite y recibe información en un grupo social. Al respecto,
Koontz y Weihrlch
(2004), expresan que “la comunicación es la transferencia de
información de un
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emisor a un receptor, asegurándose de que este último lo
comprenda” (p. 594). De
lo cual se deduce, la comunicación en una institución educativa
comprende
múltiples interacciones donde se abarcan desde las
conversaciones telefónicas
informales hasta los sistemas de información más complicados es
por ello que en
toda organización educativa debe disponer de la información
necesaria para la
correcta realización de sus labores.
De igual manera, algunos autores sostienen la imposibilidad de
determinar
todos los canales que transmiten y reciben información en una
organización es
esencial pero insuficiente para dirigir esto no solo significa
enunciar hechos, sino
también darlos a conocer en tal forma que los empleados de la
organización se
sientan inspirados por el fortalecimiento de los elementos que
le caracteriza como
son: valores, objetivos y papel del gerente.
En este contexto, la comunicación efectiva, según Koontz y
Weihrich (2004,
p.609) “es más que sólo transmitir información a los empleados
requiere de
contactos frente a frente en condiciones de apertura y
confianza”. Lo que quiere
decir que una verdadera comunicación efectiva, no suele
requerirse costosos y
sofisticado medios de comunicación, sino la disposición de los
superiores a
participar en la comunicación frente a frente.
Por consiguiente, la comunicación efectiva es un instrumento que
permite a
la organización informarse en dirección de los objetivos,
estimulando las
actividades y la proyección de una imagen nueva hacia le
entorno. Debido a lo
extenso del campo de acción, dentro de la institución educativa,
se debe
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considerar las dificultades administrativas y académicas para
establecer un
proceso sistemático, continuo y dinámico de la comunicación; por
darse, en
muchos casos comunicaciones internas descendentes, ascendentes
y
horizontales.
Los autores explican con claridad, que es un medio que unifica a
cualquier
actividad organizada, permitiendo el funcionamiento interno,
mediante la
integración de las funciones gerenciales; pues va hacia el
establecimiento
divulgación de los objetivos; crean los planes para el
cumplimiento del mismo;
organizan el talento humano, según las funciones a cumplir,
creando un ambiente
de trabajo que contribuya a la empresa; vincula la organización
con el entorno; va
en el intercambio de información entre todos los miembros de los
diversos niveles
existentes en la institución.
Koontz y Weihrich (2004), plantean que es preciso identificar
los elementos y
factores decisivos en el proceso de la comunicación para así
lograr la su
efectividad resaltando que es responsabilidad de todos los
miembros de una
organización, los cuales persiguen un propósito común. El grado
de efectividad de
la comunicación puede evaluarse conforme a los resultados
esperados. Para ello
es preciso que los gerentes establezcan pasos a seguir para que
fluya una
comunicación efectiva:
1. Los emisores de mensajes deben concebir claramente lo que
desean
comunicar es decir aclarar el propósito del mensaje y trazar un
plan para la
consecución.
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2. Para que la comunicación sea efectiva es preciso que la
codificación y
descodificación se realicen símbolos familiares para el emisor y
para el receptor
del mensaje (Valores y objetivos comunes).
3. El contenido del mensaje debe ser acorde con el nivel de
conocimientos
de sus destinatarios y con el ambiente organizacional.
4. Es importante considerar las necesidades de los receptores de
la
información. Siempre que resulte apropiado hacerlo, se debe
comunicar algo que
sea valioso para ellos.5. Debe existir la retroalimentación de
la información, esto se logra haciendo
preguntas, solicitando la participación y alentando a los
receptores a exponer sus
reacciones al mensaje.
6. La comunicación efectiva es responsabilidad no solo del
emisor, sino
también del receptor de la información.
La comunicación efectiva también permite el establecimiento de
una relación
entre las partes que interactúan, lo cual se logra conociendo a
nuestro interlocutor.
Es necesario conocer los elementos y factores de la comunicación
efectiva (sus
creencias, valores, experiencias cotidianas, objetivos entre
otros) que el
interlocutor utiliza para entender lo que le se dice y tomar una
decisión con
respecto a lo que se espera que hag
