Kandidatafhandling:

MSc Finance and International Business

Studerende:

Steen Thesmer Sørensen

Vejleder:

Christian Waldstrøm

Beslutningen om divisionsopdeling

En optimeringsproces af beslutningsgrundlaget

Institut for Ledelse

Handelshøjskolen, Aarhus Universitet

Juli 2011

Forord

Denne afhandling er for mig afslutningen på et langt studie forløb. Et forløb der meget lig forløbet

af denne afhandling har været præget af op- og nedture. En regel har dog været fast for begge

forløb, der har altid været nogen omkring mig som har været villig til at give en hjælpende hånd.

Særligt i forbindelse med denne kandidatafhandling har jeg nydt godt af dette og derfor vil jeg

gerne rette en tak til venner og familier for at støtte op omkring mig og mit projekt.

Først og fremmest vil jeg gerne takke min vejleder Christian Waldstrøm, for samarbejdet og hans

tålmodighed. Der skal lyde en særlig tak, til min gode ven Lars Warberg Sørensen, som har været

en stabil støtte hele vejen igennem processen. Lars har altid været villig til at hjælpe, og til tider sat

min situation højere end sin egen. Bidragene har været meget forskellige, men det må siges, at han

har hjulpet med alt fra A til Z. Der skal også lyde en særlig tak til Inge Juel, hendes hjælp med

korrekturen har gjort at komma’et er blevet sat. Yderligere skal der lyde en tak til min far og min

bror, Kresten og Klaus Thesmer Sørensen, som har bidraget med sparring, og dermed sat prikket

over i’et i denne afhandling. Sidst men ikke mindst skal min mor Birgit Sørensen takkes. Hun har til

stadighed været en støtte og bidraget med alt fra omsorg til korrektur og hun har dermed gjort det

muligt for mig i dag at sætte det sidste punktum. TAK.

Steen Thesmer Sørensen

En afhandling bliver ikke færdig, den bliver afleveret.

Executive Summary

The modern business world of today has been shaped by the international financial crisis. This crisis

has caused many companies to take a closer look at their business and how they may cut costs. This

assignment examines the process of reducing costs based on a fundamental idea that costs should be

reduced through optimization of the firm. This thought is used on the analysis of the organization,

which a decision regarding a divisional structure is founded on. It is not the goal of the assignment

to cut costs regarding this decision, instead it will show the total span of the decision. This is done

in the belief that this will create a better picture of the total costs relating to the decision. As the

process of creating a divisional structure is under way some of the process might seem as

unnecessary costs, but this assignment clearly shows the processes has been necessary. If a decision

is to be taken concerning such a structure the full implications of the decision must be taken into

consideration. By doing so, the decision makers will be able to make the most suitable decision for

the company. Furthermore this will also enable the decision makers to assess whether the company

can afford the change or not.

This assignment is focused on helping to improve the decision by basing on this analysis. Therefore

it takes a closer look at two main areas of theory closely related to decision making regarding a

divisional structure. That is “Strategy” as the decision concerns the company’s future and

“Organizational design” due to the fact that this area of theory is interested in creating optimized

organizations and through this also deals with the process of creating a divisional structure.

The main topic of the second chapter of this assignment is strategy. The chapter follows Mintzberg

et al. (2009) view of strategy, dividing it into different schools of thought. Instead of working with

all the schools the work is focused on the three prescriptive schools, due to their goal of creating

strategies for the future. As a result the strategies created through the application of these schools

might lead to the use of a divisional structure to attain a strategic goal. Thereby saying that these

schools would try to analyze the situation before the decision is taken or in progress therefore they

fit well with the assignment. Both the main thoughts of the schools and various critiques are used in

the analysis to create a balanced result. This is done due to a core belief that strategies should be

developed on the basis of several factors. The prescriptive schools represent one view but the

opposite emergent schools are also theoretically appreciated, therefore critiques have to b examined

also to create a full picture. The critique shows several weaknesses of the thoughts and the models

and it becomes evident that the broad perspective is necessary. Furthermore it becomes evident that

the criticism is transferable to other areas of theory. Thus this balanced line of thought can prove

helpful in other areas of the analysis and thereby provide an improvement of the general line of

thought.

The third chapter examines the theory regarding organizational design. This is founded in the use of

the model of Burton et al. (2010). This model seeks to optimize an organization through coherence

of the organization. This means that several factors are analyzed to figure out which ones are out of

sync and needs to be adjusted. Furthermore the theory works with how divisional structures are

normally structured. This is helpful as it shows the normal pros and cons related to a divisional

structure. These issues are in many respects closely related to an organization delivering optimal

performance, and therefore must be related to some lack of coherence in the organization. The

theories are though also open to criticism, and in order to create a balanced approach to the theory,

the created universal thought improvement from the work with strategy is applied to this area.

In the fourth chapter the work with the two areas of theory is summarized into how it improves to

basis of an analysis. This is done through two main improvements.

The improved line of thought

A general starting point for the analysis

It is clear that one universal analysis cannot be created which is suited to all decision making

regarding a divisional structure. Therefore the focus is on how it can be improved in general and on

the parts that can be used universally. The two improvements mentioned above are found to

improve the analysis or at least make it possible to create a better analysis. The conclusion is related

to how the analysis is performed and decisions made. Theorists have never been successful in

creating a model or analysis that clearly states what the following actions should be. Human

interpretation and judgment is all important when it comes to optimizing decisions. The two areas

of improvement makes it possible to improve on the thoughts of the humans in important places

regarding creating an analysis and making a decision. But for the optimization to take effect outside

the theory, the people involved have to be capable of making the right decisions and capable of

seeing things from a different perspective

Indholdsfortegnelse1. Indledning.......................................................................................................................................1

1.1 Problemstilling...........................................................................................................................1

1.2 Problemformulering...................................................................................................................3

1.3 Disponering og afgrænsninger...................................................................................................5

1.3.1 Strategi.................................................................................................................................5

1.3.2 Organisationsdesign............................................................................................................6

1.3.3 Analysegrundlag..................................................................................................................7

1.4 Metode........................................................................................................................................7

2. Strategi............................................................................................................................................8

2.1 Baggrund og Indledning.............................................................................................................8

2.2 Designskolen............................................................................................................................10

2.2.1 Indledning..........................................................................................................................10

2.2.2 Tankegang.........................................................................................................................10

2.2.3 Kritik.................................................................................................................................11

2.2.4 Chandlers tese....................................................................................................................14

2.2.5 Skolens brugbarhed...........................................................................................................17

2.3 Planlægningsskolen..................................................................................................................17

2.3.1 Indledning..........................................................................................................................17

2.3.2 Tankegang.........................................................................................................................18

2.3.3 Kritik.................................................................................................................................20

2.3.3.1 Kritik af brugen af ”hårde informationer”..................................................................22

2.3.4 Skolens brugbarhed...........................................................................................................24

2.4 Positionsskolen.........................................................................................................................27

2.4.1 Indledning..........................................................................................................................27

2.4.2 Tankegangen.....................................................................................................................28

2.4.2.1 De militære strateger..................................................................................................28

2.4.2.2 Boston Consulting Group...........................................................................................29

2.4.2.3 Michael E. Porter........................................................................................................31

2.4.3 Kritik.................................................................................................................................34

2.4.4 Skolens brugbarhed...........................................................................................................38

2.5 Strategi konklusion...................................................................................................................39

3. Organisationsdesign.....................................................................................................................41

3.1 Indledning.................................................................................................................................41

3.2 Organisational Design ifølge Burton et al................................................................................42

3.2.1 Indledning..........................................................................................................................42

3.2.2 Tankegangen.....................................................................................................................43

3.2.3 Kritik: Sammenligninger med den præskriptive strategi..................................................46

3.2.4 Modellen og tankegangens brugbarhed.............................................................................48

3.3 Divisionsopdeling i teorien......................................................................................................52

3.3.1 Indledning..........................................................................................................................52

3.3.2 Tankegang.........................................................................................................................52

3.3.3 Kritikken af tankegangen..................................................................................................56

3.3.4 Tankegangens brugbarhed.................................................................................................57

4. Analysegrundlag...........................................................................................................................58

4.1 Indledning.................................................................................................................................58

4.2 Den nuancerede tankegang.......................................................................................................59

4.3 Analyse udgangspunktet...........................................................................................................62

5. Konklusion....................................................................................................................................68

6. Bibliografi......................................................................................................................................71

7. Appendiks......................................................................................................................................77

1. Indledning

1.1 ProblemstillingDenne afhandling omhandler, hvorledes en beslutning omkring en divisionsopdeling kan optimeres.

En sådan beslutning er en beslutning om en stor organisationsændring. Det har altid været vigtigt at

træffe en god beslutning, når det omhandler virksomhedens forsatte virke, men det er om end blevet

endnu vigtigere baseret på det omkostningsfokus, der har fulgt den økonomiske krise. Enhver

handling har en konsekvens, og det gælder også i forretningsverdenen. Beslutningen omkring

divisionsopdeling har bl.a. den konsekvens, at der er betydelige omkostninger forbundet med

beslutningen. Omkostningerne må som udgangspunkt antages at være høje, da en

organisationsændring er omfangsrig, og omkostningerne bliver ikke mindre, hvis der efterfølgende

skal foretages justeringer af organisationen. Hvis disse omkostninger kommer som en overraskelse,

kan det være et tegn på, at analysen omkring beslutningen har været for snæversynet, da den ikke

har illustreret de fulde omkostninger, der er forbundet med en divisionsopdeling. Følgende mini-

case er et eksempel på, at en divisionsopdeling kan medføre flere omkostninger end dem, der

forbindes med selve ændringen af strukturen:

Case: Denne case omhandler den danske vindmølleproducent Vestas, som har solgt

vindmøller siden 1979 (Vestas, 2011). Vestas begyndte at arbejde med vindmøller i

efterdønningerne af de internationale oliekriser i 1970’erne, hvor det politiske fokus i

Danmark begyndte at rette sig imod, hvor landet for fremtiden skulle få energi fra. Der

skabtes en særlig interesse for vedvarende energi, hvilket medførte en stigning i

efterspørgslen på dette. Samtidigt kunne virksomheder modtage støtte til forskning omkring

vedvarende energi. Kombinationen førte til, at flere danske virksomheder med speciale i

vindmøller opstod. Vestas opstod i denne sammenhæng og voksede sig gradvist større, indtil

virksomheden fusionerede med sin store danske konkurrent NEG Micon i 2004 (Vestas,

2011). Sammenslutningen førte til, at Vestas indtog en global markedslederposition i en

industri, som blev og bliver mere og mere præget af hård konkurrence. Sammenlægningen

imellem de to virksomheder medførte en ændring i organisationsstrukturen. Organisationen

bestod efterfølgende af fire produktionsdivisioner og seks salgsdivisioner. De fire

produktionsdivisioner delte produktionen imellem sig, og således findes der eksempelvis en

1

”Vestas Blades”, som bygger vingerne, og en ”Vestas Towers” som bygger tårnene. Det vil

sige, at forskellige grundstene i produktet blev opdelt i divisioner. I 2008 blev det synligt, at

der var problemer med divisionsopdeling i Vestas, hvilket førte til at afdelingen Vestas

Excellence blev oprettet for at løse problemerne (Stage, 2010). Herunder oprettedes otte

forskellige excellence centre med forskellige fokus (Vestas Inside, 2009). ”Process

Excellence” er et godt eksempel på, hvorledes dette hænger sammen med

divisionsopdelingen. Denne afdelings opgave er at skabe en struktur og en kultur, og

samtidig skal afdelingen ”styre forretningsprocesserne i hele Vestas og sikre ensartethed”

(Vestas Inside, 2009, s. 25). Afdelingen var en del af Vestas’ ”Must win battles”, som

forklares til medarbejderne af Nicolai Søndergaard Laugesen, som på det tidspunkt var

direktør for afdelingen ”Organization Development” (Laugesen, 2009). I denne forklaring

synliggøres projektets store betydning, idet Laugesen påpeger, at dette projekt har større

prioritet end alle andre projekter i koncernen. Han fremhæver også, hvad der har ført til, at

dette er blevet så altafgørende for Vestas. Det er tydeligt, at der er problemer med

kommunikationen og samarbejdet på tværs af divisionerne. Løsningen på dette problem er

Vestas Excellence, hvis formål er at strømline strukturer og processer på tværs af koncernen.

Det er ifølge Laugesens præsentation tydeligt, at der skal skabes en virksomhed, som

fungerer på tværs af divisionerne, hvilket hidtil ikke har været tilfældet. Organisationen skal

være åbenlys og klar, da rollerne og ansvaret i organisationen har været uklare. Dermed kan

det udledes, at dette primært er justeringer forbundet med, hvorledes der arbejdes i hele

koncernen og på tværs af divisionerne. Med andre ord er der opstået problemer med

divisionsopdelingen, som Vestas ønsker at løse. Udviklingen i denne afdeling førte til, at der

blev ansat 70 specialister til at løse denne problematik. I 2010 er konkurrencen på

vindmøllemarkedet stadigvæk hård, og efter en fejlsatsning på det europæiske marked måtte

Vestas afskedige 3000 ansatte primært i Danmark (Godske, 2010). Denne fyringsrunde

medfører også lukningen af Vestas Excellence, som på dette tidspunkt har 70 ansatte.

Problematikken i dette er, at det indikeres, at arbejdet i afdelingen ikke var tilendebragt,

hvilket er blevet udtalt til Børsen (Skouboe, 2010). Dette modstrides af Vestas’ pressechef

Michael Holm, som siger, at afdelingens opgave er udført, og at der er styr på den globale

udvikling (Eilers, 2010). Der er uenighed om årsagen til lukningen af afdelingen, men det er

tydeligt, at det at drive en afdeling, som skal skabe en stærkere organisation og løse

2

problemer i forbindelse med divisionerne, har været så omkostningstungt, at Vestas ikke har

kunnet lade det fortsætte i Vestas’ daværende situation.

Casen illustrerer tydeligt, hvorledes Vestas har arbejdet med at justere på organisationen efter

divisionsopdelingen. Dermed er det oplagt at forholde sig til, om Vestas kunne have undgået denne

situation, hvis der have været en struktur, der harmonerede bedre med resten af organisationen. Det

ville være interessant at skabe en analysemetode, der påviser alle problemer i samtlige

divisionsopdelinger, men da hver enkelt opdeling er unik, er det mere relevant at gøre sig en generel

teoretisk anskuelse af situationen. Afhandlingen ønsker dermed at skabe et generelt teoretisk

udgangspunkt for en beslutning om divisionsopdeling. Det ønskes at gøre udgangspunktet

omfangsrigt og nuanceret, da dette antages at være det bedst mulige generelle udgangspunkt.

Igennem dette udgangspunkt er det ønsket at skabe en bedre forståelse for de totale omkostninger

forbundet med en divisionsopdeling. Ved at belyse situationen omkring divisionsopdelingen skabes

et bedre grundlag for at træffe beslutninger. Det skyldes at en optimering af den forudgående

analyse, bidrager til en mere oplyst beslutningsproces og derved kan bedre beslutninger træffes

(Goodwin et al., 2009, s. 4). Det er vist i casen, at der kan være yderligere omkostninger forbundet

med at divisionsopdele end blot dem, der vedrører omstruktureringen. Dette kombineret med den

finansielle krise gør denne afhandling mere relevant, da det er blevet vigtigere for virksomhederne,

at de danner sig et korrekt billede af deres omkostninger.

1.2 ProblemformuleringBeslutningen omkring divisionsopdeling kan omfatte mange forskellige teoretiske tilgange og kan

skyldes forskellige bevæggrunde. I problemstillingen nævnes der, at en divisionsopdeling er

forbundet med høje omkostninger, og det illustreres, at de kan være højere end først antaget.

Samtidig nævnes det, at der i forbindelse med finanskrisen er opstået et generelt større fokus på

omkostninger. Derfor er det nødvendigt, at beslutningen omkring divisionsopdeling er en

beslutning, som den pågældende virksomhed kan nyde godt af i flere år. For at undersøge,

hvorledes fremtidige fordelagtige beslutninger træffes, er det relevant at tage udgangspunkt i

tilgange, hvor dette er det primære formål. Et sådant udgangspunkt resulterer i, at det teoretiske

område ”strategi” er relevant. Dette teoretiske område beskæftiger sig primært med at belyse

3

grundlaget for, hvorledes beslutninger og strategier for fremtiden skabes. En beslutning om

divisionsopdeling er en beslutning om en organisationsændring. Den bedste beslutning kan træffes,

når beslutningstageren har det bedst mulige overblik over beslutningens konsekvenser. Dette kan

sidestilles med et overblik over de faktorer, der bliver påvirket af ændringen. I tilfældet af, at der

kan findes særlige faktorer, der har større indvirkning på beslutningen end andre, er det særligt

interessant at analysere disse. Disse faktorer kan logisk set have større indflydelse på, om det er den

rigtige beslutning, der træffes og kan derfor prioriteres højere. Hvis sådanne faktorer skal findes, og

der skal skabes et overblik over en organisation, er det naturligt at se nærmere på det teoretiske

område ”organisationsdesign”. Organisationsdesign er et teoretisk område, der fokuserer på,

hvorledes den bedste sammenhæng i organisationen skabes. Hermed kan afhandlingens

problemformulering udledes:

Hvorledes kan en nuanceret forståelse af teorien om strategi og organisationsdesign

optimere beslutningsgrundlaget for en divisionsopdeling?

Igennem besvarelsen af dette spørgsmål berøres sammenhængen imellem de to teoriområder.

Strategien bidrager med tankegangen, der benyttes i forbindelse med analysen og vurderingen af

forskellige faktorer, mens organisationsdesign påpeger, hvilke faktorer der bør blive analyseret, og

indikerer, hvad analyse- og vurderingsresultaterne signalerer. På baggrund af behandlingen af de to

teoretiske områder formuleres et analysegrundlag, som skal illustrere, hvordan en nuanceret

tankegang fra de to teoriområder optimerer beslutningsprocessen. Analysearbejdet må antages at

være udgangspunktet for et beslutningsgrundlag, og derfor vil et optimeret analysearbejde betyde et

optimeret beslutningsgrundlag. Analysegrundlaget er universelt, da det ikke foreskriver en fast

analyse, men i stedet skaber et universelt brugbart udgangspunkt, som kan benyttes i enhver

virksomhed.

4

1.3 Disponering og afgrænsninger

1.3.1 StrategiAfhandlingen beskæftiger sig som nævnt med to hovedområder: Strategi og organisationsdesign.

Strategien bliver berørt først. Denne placering er logisk givet beslutningen omkring

divisionsopdelings natur. Det nævnes tidligere, at denne beslutning er tvunget til at være brugbar i

fremtiden, de høje omkostninger forbundet med en strukturændring nødvendiggør dette, da en

virksomhed ikke er tjent med at omlægge strukturen ofte. Denne nødvendighed gør beslutningen til

en såkaldt ”strategisk beslutning”, hvilket vil sige en beslutning med en tidshorisont på mere end et

år (Itrojka, 2005). Teorien omkring strategi omhandler, hvorledes beslutninger for fremtiden

træffes. Hvis dette sammenholdes med, at en divisionsopdeling er en strategisk beslutning, er

behandlingen af strategi selvskrevet til denne afhandling og placeringen retfærdiggjort. Det

teoretiske område omhandler mange forskellige tilgange til, hvordan beslutninger for fremtiden kan

træffes. Det gør det gennem brugen af forskellige strategiske værktøjer/modeller tilhørende de

forskellige tilgange. For at en virksomhed kan bruge disse værktøjer til at skabe bedre beslutninger,

skal virksomheden naturligvis have kendskab til værktøjerne. Det er dog lige så vigtigt at vide,

hvordan værktøjerne fungerer, og hvordan de bruges bedst muligt. Derfor er afhandlingens

behandling af strategi præget af en kritisk tilgang til de udvalgte strategiske tilgange. Intentionen er

at skabe et grundlæggende kendskab til tankerne bag dem, hvilket kan forbedre brugen af samtlige

værktøjer, der tilhører de udvalgte strategiske tilgange. Dette giver beslutningstageren mulighed for

at vælge de værktøjer, som han finder relevant i situationen. Det må antages at være mere brugbart

for en virksomhed at besidde evnen til at tilpasse samtlige relevante værkstøjer frem for kun at have

kendskab til en forbedret brug af særligt udvalgte værktøjer. Det gør indholdet af analyserne

fleksibelt, hvilket gør at virksomheden kan analysere flere forskellige situationer. Under arbejdet

med strategien udvælges der strategiske tilgange, hvilket skyldes en antagelse om, at særlige

tilgange kan udvælges på baggrund af, at de bedre tjener afhandlingens formål. Et værktøj kan først

anvendes korrekt og dermed producere det bedste resultat, når dets sande natur er belyst, og derfor

er en nuanceret tilgang til strategi nødvendig. Nødvendigheden understreges af det resultat, som

værktøjerne producerer. Det resultat - fortolkningen af det - samt fremgangsmetoden i forbindelse

med udarbejdelsen af resultatet påvirker, hvilken beslutning der træffes. For hver enkelt strategisk

tilgang er der udvalgt et særligt interessant område med udgangspunkt i en beslutning omkring

divisionsopdeling. Disse særlige områder er karakteristiske for de udvalgte strategiske tilgange. En

5

diskussion af disse områder bidrager til en belysning af det udvalgte område og en øget forståelse

for den strategiske tilgangs tankegang. Hver tilgang bliver efterfølgende summeret op med det

formål at illustrere tilgangens brugbarhed i forbindelse med beslutningsprocessen. Dermed skabes

en generel struktur, som er gennemgående i hele afhandlingen:

Indledning

Beskrivelse af den generelle tankegang,

Kritik af tankegangen

I nogle kapitler tilføjes et underkapitel omkring et særligt område med relevans for

afhandlingen

Konklusion/analyse, hvor tilgangens brugbarhed illustreres.

1.3.2 OrganisationsdesignOrganisationsdesign omhandler, hvordan der skabes en sammenhængende organisation.

Sammenhængen er essentiel for, at organisationen kan præstere optimalt ifølge teorien. For at der

kan skabes sammenhæng mellem faktorer, er det essentielt først at kende faktorerne og

efterfølgende vide, hvorledes de påvirker hinanden, og hvordan de bør hænge sammen. På den

måde kan det vurderes, hvordan sammenhængen mellem dem bør blive skabt. Det overblik, teorien

skaber over organisationen og dens faktorer, kan indikere særlige interesseområder i forbindelse

med en organisationsændring. Et sådant særligt interesseområde kan indikere faktorer i

organisationen, som bør blive analyseret og vurderet i dybden i forbindelse med en

divisionsopdeling. Disse analyser kan samtidigt ud fra teorien omkring organisationsdesign indikere

den mest brugbare struktur for virksomheden. Organisationsdesign får dermed det formål at udpege

særlige interesseområder i virksomheder, som anvendes i det samlede analysegrundlag. Samtidig

viser teorien, hvad resultatet af brugen af de strategiske værktøjer i analysen bør være, hvis

resultatet skal signalere en divisionsopdeling. Den optimale brug af et strategisk værktøj begrænser

sig ikke til selve anvendelsen af det, det er også vigtigt at værktøjet anvendes på de rigtige områder

og at der vides, hvad resultatet af dets brug signalerer. Det kan udledes, at dette er hvad

organisationsdesign gør. På den måde bidrager organisationsdesign til en mulig optimering af de

forudgående undersøgelser og analyser. Ud fra dette kan et bedre beslutningsgrundlag skabes, og

organisationsdesign er derfor essentielt for afhandlingen. Den arbejdstilgang, som bliver benyttet på

dette område, minder om tilgangen til de udvalgte strategiske tilgange, hvor den generelle

6

tankegang belyses og kritiseres. I lighed med området strategi skabes der en nuanceret tilgang til

organisationsdesign, som i sidste ende udleder områdets brugbarhed i forbindelse med en

divisionsopdeling. Kritikken synliggøres primært gennem ligheder med det tidligere berørte

teoretiske område ”strategi”. I tilfælde af at sådanne ligheder kan påvises, må det antages at gøre

kritikken fra strategi anvendelig på begge teoriområder.

1.3.3 AnalysegrundlagFormålet med analysegrundlaget er at samle de to tidligere berørte teoriområder. I

analysegrundlaget belyses det, hvordan de forskellige strategiske tilgange skal anvendes i

sammenhæng med den opnåede viden fra organisationsdesign for at optimere beslutningsprocessen.

Dermed besvares problemformulering på baggrund af kapitlet om analysegrundlaget. Det antages,

at resultatet af det illustrerede samspil, som danner grundlag for analysegrundlaget, kan skabe et

bedre udgangspunkt for beslutningsprocessen i modsætning til det udgangspunkt, læseren ville

have, hvis denne kun forholdt sig til en af teorierne. Analysegrundlaget er ment som et eksempel på,

hvorledes de to teoriområder kan kombineres. På baggrund heraf og behandlingen af teorierne

burde læseren være bedre rustet til at vurdere, hvordan analysegrundlaget skal opstilles i en given

virksomhed. Samtidig bør læseren også have en forståelse for, hvilke faktorer der kan have en

signifikant indflydelse på en beslutning om en divisionsopdeling. Det vil sige faktorer, som kan

indikere, om det vil være en god idé at divisionsopdele eller ej. Analysegrundlaget kan dermed

beskrives som en beskrivelse af det samlede produkt, som er det tankefundament, de to teorier

producerer. Et gennemarbejdet og optimeret analysegrundlag er det første skridt på vej mod bedre

beslutninger, meget lig tankegangen fremført af Goodwin et al. (2009, s. 4). En bedre beslutning

defineres derfor som en mere informeret og bedre funderet beslutning. Med den antagelse i

baghovedet bidrager afhandlingens analysegrundlag og tankefundament til et optimeret

beslutningsgrundlag i forbindelse med en divisionsopdeling.

1.4 MetodeDen anvendte metode er teoretisk. Det skyldes, at de overordnede interesseområder er teoretiske

genrer. Det kritiske udgangspunkt til teorierne bidrager til at gøre dem operationelle. Teorier er ofte

for ensidige, hvilket skyldes, at teorier kun ser virkeligheden fra ét synspunkt. For at forholde sig

7

kritisk til strategi tager afhandlingen udgangspunkt i Mintzberg et al.’s ”Strategy Safari”(2009),

som giver et bredt indblik i de strategiske tilgange og forholder sig kritisk til dem.

I forbindelse med organisationsdesign benyttes primært Burton et al.’s (2010) bog, da denne tager et

holistisk udgangspunkt til organisationsdesign og forsøger at dække samtlige faktorer i en

organisation. Der arbejdes med at skabe en sammenhæng mellem disse faktorer for at optimere

organisationen og minimere omkostningerne. Et sådan udgangspunkt harmonerer med denne

afhandlings opfattelse af, at det bedste beslutningsgrundlag tager højde for så mange omkostninger

som muligt. Derfor er det naturligvis også vigtigt, at den sammenhæng, som Burton et al.’s (2010)

bog forsøger at skabe i organisationen, bliver opnået i praksis ved en divisionsopdeling, da dette er

med til at sænke omkostningerne forbundet med organisationens drift. Derudover inddrages bogen

”Organizational Theory, Design and Change” af Gareth R. Jones (2004). Det skyldes, at bogen

indeholder en model, der omhandler, hvordan en divisionsopdeling bør se ud. Forståelsen af, hvad

en divisionsopdeling medfører, og hvorledes strukturen normalt ser ud, må antages at være brugbar

i forbindelse med beslutningsprocessen, da virksomheder bør gøre sig overvejelser om, hvordan de

vil løfte en opgave som divisionsopdeling.

2. Strategi

2.1 Baggrund og IndledningStrategi er et vidt begreb. Dette ses tydelig i Mintzberg et al.’s ”Strategy Safari”(2009). I denne bog

arbejdes der med ti forskellige skoler, som principielt repræsenterer ti forskellige tilgange til

strategiskabelse (Mintzberg et al., 2009, s. 4). Det gøres for at illustrere, hvordan flere forskellige

syn på strategi bør skabe en forståelse for strategiens helhed. Denne afhandling deler Mintzberg et

al.’s (2009) opfattelse. De ti forskellige tilgange bliver brugt, fordi strategi ifølge Mintzberg et al.

(2009, s. 3-4) er et begreb, der ikke er blevet beskrevet til fulde af en enkel teoretisk tilgang. Det

strategiske teoriområde er præget af de mange forskellige tilgange, som fører til forskellige

konklusioner omkring, hvorledes strategier skabes. Af den årsag får brugen af teorier om strategi

ofte et personligt præg, da der vil være tale om en vis form for udvælgelse. Grundlæggende er der to

tilgange til strategi, som kaldes præskriptiv og emergent, som kan beskrives på den følgende måde

ifølge Lynch (2006, s. 16).

8

Præskriptiv betyder at henvise til normen eller regler, dermed defineres målet med

strategien på forhånd. Dette er en tilgang, der forsøger at opstille regler og normer.

Præskriptiv bliver brugt som dækkende over Mintzberg et al.’s (2009) første tre skoler.

Emergent forstås bedst igennem dets betydning på engelsk. Ordet er et adjektiv og kan

oversættes og forstås som en beskrivelse af, at noget er nyligt opstået eller er i gang med at

opstå, her defineres målet med strategien, mens den udføres. Emergent vil blive brugt i løbet

af denne opgave som et ord, der dækker over Mintzberg et al.’s (2009) sidste syv skoler.

Opdelingen i en præskriptiv og en emergent tilgang er relevant for afhandlingen. Det skyldes

primært den grundlæggende tankegang i den præskriptive tilgang om, at det er muligt at forberede

sig på fremtiden og planlægge den. Disse intentioner indikerer, at der søges at forberede en

virksomhed på fremtiden. Det gør den emergente tankegang også, men den ser strategi og

udviklingen af denne som noget, der sker løbende. På baggrund af dette ville en sådan teori

håndtere udviklingen af beslutningsprocessen omkring divisionsopdeling, mens den sker ved at

fokusere på de konstante små ændringer, som fører i retning af en divisionsopdeling. Problemet

med dette er, at divisionsopdeling kan og sandsynligvis ofte vil være en stor omvæltning og bestemt

ikke ske i en flydende bevægelse men snarere i et ”hop” i en bestemt retning, hvilket den emergente

tilgang ikke ligger op til, da den foreskriver, at ændringer sker langsomt (Lynch, 2006, s. 44).

Derfor må det antages, at den præskriptive strategi er mere anvendelig i forbindelse med

afhandlingens formål og derfor fokuseres der på denne tilgang. Det skyldes, at afhandlingen ønsker

at forholde sig til en beslutning omkring divisionsopdeling, før virksomheden er i situationen eller

fører en strategi, der fører til divisionsopdeling. En sådan tilgang kan ikke benyttes, uden der tages

højde for kritikken af den berørte teori. En kritik der blandt andet fremføres af Mintzberg et al.

(2009). Henry Mintzberg må anses som en fortaler for den emergente strategitilgang, givet hans

artikel fra 1987, hvor han fremsiger, at den emergente tilgang danner et bedre billede af

strategiskabelsen (Mintzberg, 1987). Mintzberg har senere hen udtalt, at ingen af de teoretiske

tilgange til strategiskabelse på egen hånd kan danne et retvisende billede af, hvorledes strategier

skabes (Mintzberg et al., 2009, s. 3). Dette gør, at en kritisk tilgang baseret på den modsatte

teoritilgang danner et bedre billede af strategiskabelse og dermed øger den præskriptive teoris

brugbarhed. Det er ligeledes denne afhandlings forfatters opfattelse, at den præskriptive teori kan

fungere bedre i praksis, hvis brugeren tager højde for den omtalte kritik.

9

Beskrivelsen af den præskriptive strategi starter med en beskrivelse af den skole, som Mintzberg et

al. (2009) kalder Designskolen. Denne skole tager udgangspunkt i Philip Selznick’s værk fra 1957

og Alfred D. Chandler’s værk fra 1962 (Mintzberg et al., 2009, s. 24), hvor især en bestemt tese er

blevet karakteristisk. Det er et naturligt valg at starte med Designskolen, da de grundlæggende

tanker fra denne skole går igen i de to andre præskriptive skoler. Efterfølgende vil de to resterende

skoler, Planlægningsskolen og Positionsskolen, blive præsenteret med henvisninger til blandt andet

Ansoff (1987) og Porter (1980 og 1985). Målet er, som indledningen indikerer, at skabe en

nuanceret tilgang til den præskriptive strategi. En mere nuanceret tilgang til den præskriptive

strategi må antages at være mere brugbar og dermed bedre frem for den rene præskriptive strategi,

hvilket understøttes af Mintzberg et al.’s (2009) tidligere nævnte argument om, at én skole ikke til

fulde kan beskrive strategiskabelsen. Et godt kendskab til den aktuelle situation er essentielt i den

præskriptive teori. Hvis de mange modeller inden for teorien skal bruges korrekt, skal brugeren

kunne tage højde for deres svagheder, hvilket afhandlingens store fokus på strategidelen vil gøre

muligt.

2.2 Designskolen

2.2.1 IndledningSWOT-analysen er en af de mest kendte modeller inden for strategi, for opsummering kan den ses i

appendiks A. Alle, der har en uddannelse, hvor strategi på den ene eller anden måde er en del af

pensum, kender til denne model. Modellen illustrerer grundessensen af Designskolen. Samtidig er

det en af de simpleste metoder til at analysere det eksterne og interne miljø i en virksomhed.

Modellens enorme udbredelse illustrerer Designskolens store betydning igennem tiden. Derfor bør

tankegangen og kritikken af skolen berøres, da ideerne naturligvis har spredt sig med årene.

2.2.2 TankegangDesignskolen tager udgangspunkt i en antagelse om, at en leder kan vurdere styrker og svagheder

internt og sammenligne dem med muligheder og trusler fra virksomhedens eksterne miljø. SWOT-

analysen viser, at strategier bliver formuleret på baggrund af dette kombineret med ledelsens

værdier og virksomhedens sociale ansvar (Mintzberg et al., 2009, s. 27). Dette er et godt billede på,

10

hvorledes strategier skabes ifølge denne tankegang. Når en strategi er udviklet, bliver den herefter

evalueret. Til dette formål har Richard Rumelt (2003, s. 81) udviklet fire regler, som en strategi skal

overholde.

Den skal være konsistent med virksomhedens mål og politiker.

Den skal passe til det eksterne miljø og dets ændringer.

Den skal skabe en fordel for virksomheden på det område, den berører.

Den skal kunne lade sig gøre med de ressourcer, som virksomheden har eller kan opnå.

Ovenstående virker forholdsvis simpelt og ligetil. Simpliciteten efterlader en vis skepsis over for

modellen. Det samme gør tanken, om det egentligt er muligt at analysere sig frem til et korrekt

resultat, der fortæller, hvad fremtiden bringer. Forestillingen om, at fremtiden kan forudsiges, er

underforstået i tankegangen. For at strategier, som er brugbare i fremtiden, kan fastsættes i dag, må

den, der skaber strategierne, kunne analysere sig frem til, hvad fremtiden bringer for virksomheden.

For Designskolen er skabelse af strategi tydeligvis skabelsen af virksomhedens retningslinjer for

fremtiden. Tankegangen antager, at disse kan blive fastsat på afstand af en leder, som kan vurdere

virksomheden og dens omgivelser, det vil sige, at tankegange primært handler om at sætte sig ned

og tænke (Mintzberg et al., 2009, s. 33). En virksomhed er tvunget til at træffe beslutninger, og det

er ofte ikke muligt at vente og se, hvad fremtiden bringer. Derfor er virksomheder til tider tvunget

til at træffe beslutninger om fremtiden baseret på enkle individers fortolkning af virksomheden og

dens omgivelser. Dette gør, at tankegangen stadigvæk findes i det moderne erhvervsliv. Da denne

basale tankegang i Designskolen er så velkendt og udbredt, vil fokus i dette kapitel primært være på

kritikken og en diskussion omkring Chandlers tese, som er en af grundstene i Designskolen og den

præskriptive strategi.

2.2.3 KritikEt klassisk beslutningshierarki indeholder tre niveauer: Et strategisk, et taktisk og et operativt

niveau (Itrojka, 2005). Den øverste ledelses beslutningsniveau karakteriseres som strategisk, hvor

beslutninger tages med en tidshorisont for effekten på ét til fem år. Formuleringen illustrerer en

generel pointe. Den øverste ledelses ansvar omhandler primært beslutninger med en længere

tidshorisont, mens den daglige drift bør overlades til mellemledere. Givet at ledelsen skal træffe

langsigtede beslutninger, må det antages, at det er i ledelsen interesse at være velinformeret om

11

virksomheden og dens situation. Netop dette er en grundlæggende nødvendighed for, at

Designskolen kan bruges i praksis.

Designskolen er som skabt til et klasselokale med sin distancerede tilgang til strategi. SWOT-

analysen kan laves på baggrund af diskussioner i en klasse og beror i sidste ende på de antagelser,

som bliver skabt i forbindelse med diskussionen (Mintzberg et al., 2009, s. 39). Det vil sige, den

kan gennemføres af folk uden for virksomheden, hvilket kan indikere, at modellen er for simpel,

eller at den ligger for stor vægt på den individuelle opfattelse af situationen. Det er uden tvivl et

billede af, at modellens resultat ikke er stærkere end brugerens vurdering. Hvis vurderingen er

forkert, bliver der også udviklet en forkert strategi. I forbindelse med brugen af tankerne fra

Designskolen er en dygtig og velinformeret ledelse dermed nødvendig. En sådan ledelse kan bruge

og tilpasse SWOT analysen alt efter behov. Det kan være problematisk at bruge tankegangen til at

diktere en virksomheds strategi, da det vil resultere i et holdningspræget resultat. Yderligere

analyser og vurderinger bør være nødvendige for at skabe en strategi og et beslutningsgrundlag med

hensyn til virksomhedens fremtid, hvilket harmonerer med Mintzberg et al.’s (2009) udtalelse om,

at en enkelt skole ikke kan forklare, hvorledes strategier skabes. Designskolen kan ifølge Mintzberg

et al. (2009, s. 27) kritiseres for at indeholde et klassisk præskriptivt problem: ”Tankegangen

indeholder ingen løsning til, hvordan skabelsen af strategi sker, ud over at det bør baseres på en

kreativ tankegang”. Designskolen foreskriver, at der er nogle forholdsvis faste områder, der skal

vurderes. Efterfølgende bliver denne vurdering påvirket af ledelsens vision og virksomhedens

sociale ansvar. En kreativ tankegang i forbindelse med kombinationen af vurderingen og

påvirkningen fra de interne og eksterne faktorer gør, at strategier opstår. Det virker naturligt, at et

beslutningsgrundlag skabes igennem analyser og vurderinger, men også at beslutningskvaliteten i

sidste ende beror på dem, der træffer den.

Designskolen er fundamental for de præskriptive strategiske tanker. Skolen har også ligheder med

en mere emergent skole, Iværksætterskolen. Ifølge Mintzberg et al. (2009, s. 130) er forskellen på

de to skoler primært, at Iværksætterskolen lægger større vægt på ledelsens personlige værdier. I

princippet er de begge meget fokuseret på lederen/iværksætteren - afhængig af skolen naturligvis.

Designskolens resultater baserer reelt ligeså meget på ledelsens værdier, da det er dem, der skal

12

foretage analysen ifølge tankegangen. Forskellen mellem de to skoler kan ligge i, hvornår den er

relevant. Iværksætterskolen er rettet mod virksomhedens unge år, hvor Designskolen ikke har nogen

fast tidsperiode i en virksomheds liv, hvor den er mere brugbar. Hvis der ses specifikt på

Designskolens teori, så kan den som tidligere nævnt ikke praktiseres uden indflydelse af personlige

værdier. Designskolen fokuserer på, at skabe rammer og rutiner, som skal ligge til grundlag for

strategiskabelse (Mintzberg et al., 2009, s. 130). Modsat fokuserer Iværksætterskolen blandt andet

på, at det er lederens intuition, dømmekraft, visdom, erfaring og indsigt, der ligger til grund for

strategiskabelsen (Mintzberg et al., 2009, s. 130). Dette defineres af Mintzberg et al. som vision

(Mintzberg et al., 2009, s. 130). Hvis dette kombineres med skolens fokus på lederen af

virksomheden, bliver det tydeligt, at det er lederens vision. Den tidligere kritik af Designskolen har

vist, at lederens og ledelsens vision skal tillægges stor opmærksomhed i skolen, da den influerer

analysen. Derfor kan Designskolen i praksis ikke anvendes som en mekanisk rutine uden

indflydelse af bløde værdier. SWOT-analysen er et godt billede på dette, da modellens resultat, det

vil sige strategier, skabes under indflydelse af ledelsens værdier. Logisk set kan ledelsens vision

ikke udelukkes at være iblandt ledelsens værdier. Dette betyder, at den største forskel på Design- og

Iværksætterskolen er, at Designskolen forsøger at skabe strategier for fremtiden, hvor

Iværksætterskolen håndterer dem, mens de skabes givet deres teoretiske tilgang. Den store lighed

kan indikere, at selv om kritikken af Designskolen er hård, så må der være flere ting i den, som kan

bruges i praksis. Det skyldes at emergente teoretikere, som må ses som modstandere af den

præskriptive tankegang, har skabt Iværksætterskolen, hvis udgangspunkt ligner Designskolens.

Det kan være problematisk at sætte stor lid til et enkelt eller få individer, hvilket findes i både

Iværksætterskolen og Designskolen. Skolerne har stor tillid til ledelsens vision, som kan være ledt i

en forkert retning (Mintzberg et al., 2009, s. 152). At undgå, at ledelsen har visioner og ambitioner i

praksis, er umuligt. Det kan heller ikke undgås, at dette vil have en indflydelse på, hvordan

virksomheden bliver drevet. Brugeren af modellerne kan være ”farvet” af personlige værdier.

Derfor er det logisk at udlede, at flere individer bør inddrages i beslutningsprocessen. Designskolen

i sin ”rene” form passer til et virksomhedsniveau omkring iværksætterstadiet. Givet det stærkere

individuelle præg passer den rene form ikke til store virksomheder. I større virksomheder bør

skolen bruges nuanceret. En SWOT-analyse kan føre til andet end skabelsen af strategier. Den kan i

stedet bruges til at danne et billede af brugerens holdninger og forventninger i forhold til en

13

virksomheds fremtid. Dette kan være brugbart i en divisionsopdeling, da det kan illustrere

personlige værdier men også en intern kultur. Ved at lade flere individer lave en SWOT analyse og

gennemgå den, kan virksomheden opnå et bedre kendskab til dens nuværende situation, hvilket kan

være yderst brugbart i en divisionsopdeling, givet at viden om virksomhedens nuværende situation

og de ansattes holdninger kan bidrage til en mindre smertefuld ændringsproces. Derfor er det en

urimelig konklusion at kalde SWOT-analysen ubrugelig, som Hill et al. (1997) på sin vis gør. Dette

gøres på baggrund af en undersøgelse, der viser, at modellen ikke bliver brugt til strategiskabelse.

Givet at analysen eventuelt kan bruges til andet end strategiskabelse virker dette en smule

snæversynet. I stedet for at afvise analysen, kunne det overvejes om, den kan have tjent at andet

formål, end det Hill et al. forventer. Det at SWOT-analysen ikke bliver brugt til strategiskabelse bør

føre til varsomhed med at lade denne skole diktere strategien i en virksomhed. Designskolen

antager som vist, at en person kan sætte sig ned og tænke og arbejde i en begrænset periode på at

analysere virksomheden og efterfølgende bruge en fastsat og begrænset metode til at skabe et

resultat eller træffe en beslutning. Det kræves af processen, at brugeren har et indgående kendskab

til og erfaringer omkring virksomheden, da virksomhedens viden skal være centraliseret omkring

brugeren (Mintzberg et al., 2009, s. 45). I praksis kan dette hurtigt blive uoverskueligt, hvilket

understreger, at der bør deltage mere end én person i beslutningsprocessen. Derudover bør der

anvendes flere modeller fra forskellige tilgange, da der ikke kun findes én vej til et løsningsforslag

(Mintzberg et al., 2009, s. 44). Kritikken udleder således, at der kræves en nuanceret tilgang til

Designskolens tankegang. Det kan også udledes, at skolens modeller kan bruges som en analyse af

en situation og en illustration af holdninger. Modellerne skaber ikke en direkte vej til en løsning,

idet modellerne kræver fortolkning, for at resultater opstår.

2.2.4 Chandlers teseEt af grundprincipperne i Designskolen er Chandlers tese fra 1962, der handler om, at struktur

følger strategi (Chandler, 1982, s. 14). Det er et meget simpelt princip, men tesen er blevet essentiel

i mange forskellige teorier. Chandlers grundlag for denne tese er en undersøgelse lavet på 50

amerikanske virksomheder, hvoraf Chandler (1982, s. 3) beskæftiger sig med fire af dem. Dette er

et forholdsvist spinkelt grundlag for et internationalt teorifundament. Reelt set burde det blive

afskrevet på baggrund af standarderne inden for videnskabsteori. Enhver økonomistuderende ved, at

en udvalgt gruppe på fire, eller for den sags skyld 50 amerikanske virksomheder, ikke kan være

generaliserende for den overordnede population af virksomheder i hele verden. Derudover er det

14

primært store virksomheder, der behandles, hvilket ikke gør undersøgelsens konklusioner stærkere,

da det ikke kan signalere noget om situationen i virksomheder med andre størrelsesforhold.

Chandlers tese bliver ofte behandlet som en velargumenteret konklusion. I realiteten er det en

anskuelse, Chandler (1982) har gjort sig i forbindelse med casearbejdet, der er grundstenen i hans

kendte ”Strategy and Structure”. Chandlers (1982) konklusion på dette arbejde handler primært om,

hvordan de fire virksomheder har udviklet sig. Gennem de fire virksomheders udvikling

konkluderede han, at der er fire udviklingsfaser for store amerikanske virksomheder (Chandler,

1982, s. 385). Skabelsen af fire konkrete og faste faser illustrerer et generelt ønske i Designskolen

og den præskriptive tankegang om at fastlægge resultater i rammer. Selve konklusionen illustrerer

også, at Chandler (1982) finder sit resultat udelukkende gældende for store amerikanske

virksomheder. Derfor kan der med rette stilles spørgsmål ved, om tesen, der siger, at struktur følger

strategi, kun gælder for dette område. Mintzberg et al.’s (2009) kritik af denne tese handler ikke om

dens udviklingsgrundlag, men mere om den i det hele taget er sand. Mintzberg et al. (2009, s. 37)

mener, at struktur følger strategi, som den venstre fod følger den højre. Det vil sige, at begge dele

kan indlede en bevægelse, og at de følger hinanden i en bevægelse. Yderligere fremfører Mintzberg

et al. (2009), at Designskolen benytter denne tese til at argumentere for, at ledelsen kan sidde på

afstand og træffe beslutninger. Herefter kan ledelsen ændre strukturen uden hensynstagen til den

gamle struktur. Dette, mener Mintzberg et al. (2009), er forkert givet deres beskrivelse af

sammenhængen mellem strategi og struktur. Ydermere mener Mintzberg et al. (2009, s. 37) at

ledelsen ikke kan gøre dette, da struktur ikke kan ændres efter forgodtbefindende, en holdning der

er interessant i forbindelse med afhandlingen. Chandler indleder “Strategy and Structure” med at

sige:

”First, a meaningful analysis of the creation of the new administrative form called for accurate

knowledge about the firm’s previous organization and in fact about its entire administrative

history” (Chandler, 1982, s. 3)

Dette citat beviser, at tesen ikke er skabt med den betydning, som Mintzberg et al. (2009) beskriver,

men at sige, at Mintzberg et al.’s (2009) kritik er forfejlet, er for markant en udtalelse. Mintzberg et

al. (2009) har baseret meget af deres kritik på senere udviklinger inden for Designskolen, hvor den

15

betydning, som Mintzberg et al. (2009) tillægger tesen, kan være blevet praksis med tiden. Den

oprindelige tekst af Chandler, hvor ovenstående citat stammer fra, viser, at Chandler i realiteten er

enig med Mintzberg et al. (2009), når det kommer til den nuværende strukturs betydning. Chandler

beskriver, hvorledes den nuværende struktur skal vurderes først, hvilket harmonerer med Mintzberg

et al.’s (2009) kritik. Mintzberg et al.’s (2009, s. 37) fortolkning og argument i kritikken stammer

med tydelige referencer fra SWOT-analysen. Denne analyse baserer på tanker stammende fra

teoretikere på Harvard Business Schools arbejde i 1960’erne, men tankegangen blev gjort populær

af Kenneth R. Andrews (19801) ifølge Hill et al. (1997). Andrews værk blev publiceret efter

Chandlers (19822) værk. Det virker ikke rimeligt at kritisere en teoretikers ide på baggrund af en

anden teoretikers senere arbejde. Det er tydeligt, at denne betydning ikke er tillagt tesen af Chandler

(1982) selv. Tesen dikterer derfor ikke, at virksomheden skal se bort fra virksomhedens nuværende

struktur, hvilket en læser af Mintzberg et al.’s (2009) værk er fristet til at udlede. I stedet dikteres

der, at når der er skabt en strategi, bør en passende struktur følge. Dette er logisk, og samtidig viser

det, at Mintzberg et al.’s (2009) kritik ikke er passende på den oprindelige ide.

Chandlers tese er skabt i en sammenhæng, hvor det antages, at en leder kan overskue alle situationer

og træffe de korrekte beslutninger. Tesen og kritikken skaber i fællesskab en pointe: Hvis der ses

bort fra, hvad der kommer først, er begge sider enige om, at der er en sammenhæng mellem de to

faktorer, strategi og struktur. På baggrund af dette kan der udledes, at en strategi skal passe sammen

med strukturen i organisationen. Kritikken af tesen er relevant for afhandlingens formål, der ønskes

at findes en eller flere upåvirkelige faktorer, som kan sende klare signaler omkring beslutningen

vedrørende divisionsopdeling. Det er blevet tydeligt, at der ikke må fokuseres på en faktor alene.

Dette ses ved at Mintzberg et al. (2009) fraråder et fokus på strategi alene. Den valgte strategi kan

sende et tydeligt tegn om, hvilken struktur der er ønskelig, men som Mintzberg et al. (2009) har

illustreret det, er det ikke sikkert, strukturen kan ændres til det, der er ønskeligt. Dette kan

antageligvis også gælde for de faktorer, som en virksomhed ønsker at tilpasse en upåvirkelig faktor.

Logisk set kan det ikke helt udelukkes, at to faktorer, som eksempelvis strategi og struktur, i visse

tilfælde kan diktere hinanden. Eksempelvis kan den basale strategi i en nystartet virksomhed diktere

hvilken struktur der bliver skabt. Omvendt kan der være tale om, at en ny ejer kommer til en

1 Første udgave er fra 19712 Oprindeligt 1962

16

eksisterende virksomhed, hvor han eksempelvis grundet økonomiske begrænsninger er tvunget til at

basere strategien på den struktur, der overtages.

2.2.5 Skolens brugbarhed

Mintzberg et al.’s (2009) eventuelle fejlfortolkning af Chandlers tese illustrerer en pointe: Der

findes forskellige tilgange til strategi, og disse indeholder antagelser. Derfor skal den præskriptive

skoles teknikker bruges med varsomhed, men ligeledes bør kritikken anskues kritisk, da begge dele

er baseret på opfattelser. Der kan læres noget af Designskolen og dens kritik. Forskellige faktorer

influerer hinanden i en organisation. Eksempelvis har strategi og struktur en indflydelse på

hinanden og bør have en vis sammenhæng. Af den årsag er det interessant at undersøge en

organisations forskellige faktorer og finde ud af, om disse influerer hinanden og kræver en vis

sammenhæng. En analyse af faktorerne, der påpeger, at flere faktorer ikke hænger sammen, vil

dermed indikere, at der bør ske ændringer i en organisation. Det bør erindres, at kritikken af

Designskolen og SWOT-analysen indikerer, at en antagelse af, at nogle faktorer altid er relevante

og influerer hinanden på forudbestemte måder, er farlig. Opstillingen af regler og rutiner kan føre

til, at nye faktorer som bør have indflydelse på beslutningsprocessen overses. Derudover bør

brugeren af et analyseresultat være bevidst om, at en analyse influeres af mere, end hvad der kan ses

på papiret. Menneskelige værdier har en indflydelse på en analyse. I en større virksomhed kan disse

menneskelige værdier gøre, at analysearbejdet bliver rettet i en subjektiv retning. For at gøre

analysen mere objektivt kan der eventuelt inddrages flere relevante individer i analysearbejdet. Af

samme årsag kan personlige påvirkninger gøre en situation, hvor én leder enerådigt træffer alle

beslutninger, problematisk. Denne personlige påvirkning af ethvert analysearbejde gør også, at

læseren af denne afhandling bør forholde sig kritisk over for de konklusioner, der drages. Én

analyse og ét syn på en sag er aldrig nok til at skabe en objektiv vurdering.

2.3 Planlægningsskolen

2.3.1 Indledning

Planlægningsskolen forsøger ligesom Designskolen at foreskrive, hvordan strategier for fremtiden

konstrueres. Denne skole antager, at skabelsen af strategier kan ske gennem faste procedurer,

hvilket gør strategiskabelse til noget, der kan planlægges. Muligheden for at planlægge fremtiden er

17

yderst tillokkende, men Designskolen har allerede antydet, at denne simple løsning kan være

problematisk. Planlægningsskolens rødder stammer blandt andet fra Igor Ansoffs (19873) bog

”Corporate Strategy”. Denne skole blev efterfølgende hurtig populær i erhvervslivet, men mistede

sin popularitet igen efter en årrække (Mintzberg et al., 2009, s. 50). Et sådant faktum kan illustrere,

at denne tankegang er fundet mindre brugbar i praksis. Det vil blive tydeligt, at der findes punkter i

denne strategitilgang, der stadig kan benyttes i dag, hvilket retfærdiggør en gennemgang af skolen.

2.3.2 Tankegang

Planlægningsskolen har som nævnt sine rødder i Igor Ansoffs (1987) værk. Bogen afspejler den

generelle tankegang bag skolen. En tankegang der gennem fastsættelse af regler og normer forsøger

at forklare strategiskabelsen - meget lig Taylors maskinelle tilgang til ledelse (Morgan, 2006, s. 23-

26). Ansoff (1987) er generelt meget fokuseret på beregninger baseret på forventninger omkring

fremtiden. Ansoff (1987) forklarer, at der er begrænsninger på, hvor langt ud i fremtiden en

virksomhed kan forudsige fremtiden. En virksomhed kan ikke planlægge på lang sigt, begrebet

”lang sigt” defineres til at starte efter en periode på tre til fem år afhængig af den pågældende

virksomhed (Ansoff, 1987, s. 58). Det vil sige at en virksomhed maksimalt kan planlægge fem år

frem i tiden. En sådan tankegang er grundlæggende for Planlægningsskolen. Der er tydelig

inspiration fra Designskolen med hensyn til, at en leder kan planlægge ved at vurdere en situation.

Forskellen mellem de to skoler er, at Planlægningsskolen antager, at fremtiden kan planlægges

meget struktureret og konkret. I Designskolen var det en vurdering, der lå til grundlag for

analyseresultaterne, hvor det i Planlægningsskolen ofte uddybes med en form for forecasts. Brugen

af sådanne beregninger skaber en matematisk og formel tilgang til strategiskabelse (Mintzberg et

al., 2009, s. 57). Ansoff benytter eksempelvis Return On Investment (ROI) i sin vurdering af

fremtiden (Ansoff, 1987, s. 54-55). Dette bruges på forskellige strategiske muligheder for at påvise,

om strategier, der fokuserer på de analyserede muligheder, kan forvente at være mere profitable end

virksomhedens nuværende situation. Forecasts bør ifølge Ansoff omfatte en sandsynlig vurdering

såvel som en optimistisk og kritisk vurdering, hvilket vil sige tre udfald (Ansoff, 1987, s. 60). Disse

scenarier tillægges både vægtninger og resultater, hvorefter værdierne kan bruges til at beregne den

forventede ROI. På baggrund af beregningerne af ROI skulle lederen kunne vælge den mulighed

med den højeste ROI (Ansoff, 1987, s. 46). Gennem denne tilgang bliver det lederens opgave at

3 Første udgave er fra 1965

18

træffe beslutninger på afstand, hvilket muliggøres af de mange beregninger, som må antages at

diktere lederens beslutninger. Denne antagelse skyldes, at lederen bør vælge beslutningerne med de

højeste ROI. På den måde lægges der samtidigt en stor magt i hænderne på de personer, der skaber

forecasts. Skabelsen af forecasts blev i praksis ikke udført af lederne men af de såkaldte

planlæggere (Mintzberg et al., 2009, s. 60). Planlæggerne udvalgte hvilke ting, der skulle

undersøges, og tillagde dem værdier og sandsynligheder. I sidste ende blev der dermed deres

vurdering der afgjorde lederens valg.

Der kan skabes en generel oversigt over den proces, som Planlægningsskolen benytter til skabelsen

af strategier og forecasts. Denne proces baserer som nævnt på grundideerne fra Designskolen. Først

fastsættes et mål for virksomheden, eksempelvis udvidelse af produktionslinjerne (Mintzberg et al.,

2009, s. 53), som nævnt er dette mål ofte forbundet med en forbedret indtjening. Efterfølgende

vurderes de interne og eksterne faktorer (Mintzberg et al., 2009, s. 53-54) som i SWOT-analysen

med hensyn til, hvorledes disse kan påvirke målet. Forskellen på Designskolen og

Planlægningsskolen ligger i, hvorledes dette bliver gjort, mere metodisk i Planlægningsskolen,

blandt andet ved hjælp af tidligere nævnte forecasts (Mintzberg et al., 2009, s. 53). Strategierne

skabes for at udnytte de fordele, der belyses, og evalueres efterfølgende på baggrund af en

vurdering af deres valgte måleenhed (Mintzberg et al., 2009, s. 54), eksempelvis ROI. Efterfølgende

suppleres det ofte med en meget specifik mekanisk tilgang til, hvorledes strategierne bør blive

implementeret (Mintzberg et al., 2009, s. 54-55). Denne mekaniske tilgang ses i skabelsen af de

strategiske planer, der understøttes af understrategier med en mellemlang tidshorisont, der igen

understøttes af kortsigtede taktiske planer (Mintzberg et al., 2009, s. 55). Det er tydeligt, hvordan

Ackoff (1983) kan beskrive dette som et ønske om at ”forudsige og forberede” (Ackoff, 1983, s.

59), da dette beskriver tankegangen med få ord. ”Forudsigelsen” er den bærende kraft, som tjener

som fundament for ”forberedelsen”. I Planlægningsskolen skabes strategier lig Designskolen altså

på baggrund af vurderinger og forudsigelser omkring fremtiden, men strategierne er mere udførligt

udformede og mere detaljerede, da de skabes til én specifik forventet situation (Mintzberg et al.,

2009, s. 54). Det resulterer i opstilling af utallige rutiner, tjeklister og beregninger til, hvorledes

strategier skabes og bruges. Dette er muligt, da det antages, at de analyserede muligheder vil blive

til virkelighed, givet den generelle tankegang. En sådan tilgang til strategi kan blive uoverskuelig,

19

hvilket ses af Steiner-modellens uoverskuelighed i appendiks B, strategiskabelsen og

beslutningsprocessen forsvinder ganske simpelt i rutiner og analyser.

2.3.3 Kritik

Kritikken af denne tilgang er omfangsrig, hvilket kan være årsagen til at den som skolens

indledning viser ikke længere bliver udbredt brugt i praksis. Derfor må kritikken anskues som

værende særligt velbegrundet. I princippet har kritikken i praksis været så markant, at Ansoff (1987,

s. ”preface”) overvejede, om hans grundlæggende bog burde skrives fuldstændigt om. Ansoffs

(1987) fremgangsmetode til at skabe strategier kan beskrives som en metode, hvor fremtiden

analyseres, for at skabe nogle objekter for en virksomhed, som derefter revurderes med hensyn til

forskellige faktorer. Objekterne revurderes flere gange, hvorefter de i samarbejde med analyserne

skaber virksomhedens strategi og endelige objekter, men der er ingen præcis beskrivelse til

hvorledes disse vurderinger skal foretages (Ansoff, 1987, s. 76). Fremgangsmetoden illustrerer det

typiske problem ved de præskriptive skoler om, at der ikke er en direkte vej til strategiskabelse, og

hvordan det også findes i Planlægningsskolen. På trods af, at der defineres mange detaljer omkring

analysen og vurderingen af virksomheden, så skabes der ikke en løsning til, hvorledes et

beslutningsgrundlag dannes, og strategier skabes (Mintzberg et al., 2009, s. 77). Dette er særligt

problematisk for Planlægningsskolen, da den uden en løsning på problemet ønsker at fastsætte,

hvorledes strategier skal implementeres. Det virker ulogisk, at der kan skabes en plan for hvorledes

en ukendt strategi kan implementeres. Ydermere harmonerer den metodiske tilgang ikke med, at der

ikke er en metodisk tilgang til strategiskabelse. En sådan mangel på harmoni føles mere kritisk i

Planlægningsskolen end i Designskolen. Det, at der ikke er en direkte vej til skabelsen af strategier i

Planlægningsskolen, kan illustreres ved at kaste et overordnet blik på Ansoffs (1987) bog. Bogen er

skrevet uden nogen reel konklusion. Den anbefaler en masse metoder til, hvordan situationer bør

analyseres, men konkluderer aldrig andet end, hvad udregningsresultaterne bør føre til af

prioriteringer. Denne formelle tilgang til strategiskabelse slog derfor fejl, det er tydeligt, at der ikke

blev skabt en formel vej til strategiskabelse, dermed blev det aldrig muligt at substituere personen

med den gode ide (Mintzberg et al., 2009, s. 77-81).

20

Planlægningsskolens mange analyser og tjeklister skaber yderligere et problem i praksis, det fører

til at strategierne mister deres fleksibilitet (Mintzberg et al., 2009, s. 70). Disse mange normer og

ritualer gør som nævnt strategiprocessen formel. En illustration af dette ses i Ansoff (1987, s. 58),

hvor der fastsættes en maksimal længde af tidsperioden, hvor analyser er brugbare. Dette er et godt

eksempel på, at Planlægningsskolen fastsætter et forudbestemt mønster for strategiskabelse, hvilket

i sidste ende fratager virksomhederne, der følger skolen, deres fleksibilitet. I praksis skal

virksomheder være omstillingsparate, hvis der opstår uventede situationer, derfor er en vis form for

fleksibilitet nødvendig (Mintzberg et al., 2009, s. 72-73). Planlægningsskolen antager at verden kan

forudsiges, og dermed udvikler sig stabilt. Givet det tidligere argument er dette ikke nødvendigvis

tilfældet, derfor er det bestemt ikke fordelagtigt at have fastsat et system med faste rammer til,

hvordan og hvornår strategier skal skabes (Mintzberg et al., 2009, s. 73).

Et andet problem er, at de utallige analyser ofte fører til, at specialister udvælger analyseområder og

udarbejder grundlaget for beslutningerne. Lederen vælger efterfølgende det scenarie med den højest

mulige fortjeneste (Mintzberg et al., 2009, s. 60), hvilket i praksis tilsidesætter ledelsens værdier.

Planlæggerne får dermed magten i virksomheden. Det er naturligvis problematisk, da analytikere er

specialister med kompetencer, der begrænser sig til analyser, og dermed er de ikke nødvendigvis de

mest visionære omkring fremtiden. Derudover har specialister ofte ikke et komplet billede af en

virksomhed, som er påkrævet af en leder, hvilket yderligere forværrer situationen. I sidste ende

medfører en sådan tilgang, at strategiskabelsen bliver mere distanceret. I forbindelse med dette bør

det erindres, at der ikke er nogen konkret vej til strategiskabelse i skolen. Skabelsen af strategier

baserer som i Designskolen på en ”kreativ tankegang”, hvilket påpeger vigtigheden af, at lederne

eller andre ansatte med indsigt i virksomhedens drift indblandes i analyseprocessen, og at magten

naturligvis ikke bør ligge ved planlæggerne og analytikerne alene. Ansoff (1987) må være enig i

dette, hvilket illustreres i hans revurdering af ”Corporate Strategy”. Citatet på forsiden citerer en

bestyrelsesformand, som anbefaler bogen til alle direktører i større virksomheder, hvilket kan

antyde, at målgruppen ikke er planlæggere og analytikere. Problemet er, at de omfattende analyser

logisk set i sidste ende fører til en uddelegering af arbejdet (Mintzberg et al., 2009, s. 74) eller tager

for meget af ledernes tid, hvilket i sidste ende kan medvirke til at forklare, hvorfor tilgangen er

blevet fundet tilnærmelsesvis ubrugelig.

21

2.3.3.1 Kritik af brugen af ”hårde informationer”Mintzberg et al.’s (2009) kritik af skolen er ikke begrænset til kun at omhandle, hvem der skaber de

nye strategier og metoden. Kritikken er meget kraftig, når det kommer til de data, der benyttes i

tankegangen, og det er en kritik, der er særligt brugbar i forbindelse med den præskriptive teori.

Planlægningsskolens analyser fører til numeriske resultater, hvilket den tidligere kritik tydeligt

påviser. Dette er et problem, som kan illustreres gennem den gængse opfattelse og anerkendelse af

et budget som en troværdig forudsigelse i modsætning til eksempelvis en forudsigelse af jordens

undergang. Budgetter er, ligesom andre forudsigelser omkring fremtiden, baseret på antagelser. Et

faktum der ofte glemmes, hvilket kan tillægges budgettets basis. Et budget er fyldt med konkrete

numeriske værdier baseret på beregninger, hvilket defineres som ”hård information”. Data

forbundet med numeriske værdier virker troværdige, da de er uomtvistelige. Hård information kan

være fejlagtig ligesom andre forudsigelser, hvilket er særligt problematisk for Planlægningsskolen.

En subjektiv opfattelse baseret på erfaring vil ses som en mere blød og fortolket information. Hård

information kan stamme fra en subjektiv fortolkning, hvilket illustreres af Ansoffs følgende citat:

”We shall refer to the period for which the firm is able to construct forecasts with an accuracy of

say, plus or minus 20 per cent as the planning horizon of the firm.” (Ansoff, 1987, s. 58)

Ansoff fastsætter en periode for, hvornår der kan forudsiges resultater og lader den variere med plus

minus 20 procent. Det virker troværdigt givet sætningens konkrete procentangivelse, men om det

reelt kan fastsættes til en vis procentsats, betvivles af Mintzberg et al. (2009, s. 72). Problemet er, at

det er misvisende at forudsige brugbarheden af en ikke udført forudsigelse af et resultat. Ydermere

er det ikke tydeligt, hvordan de konkrete og meget specifikke 20 procent opstår. I princippet

vurderer Ansoff således unøjagtigheden af forudsigeligheden af fremtiden og kamuflerer den med

en numerisk værdi. Ansoffs (1987) udtalelse kan kun ses som en antagelse. Det er netop ikke et

budget over en fast tidsperiode, hvis unøjagtighed der vurderes, men i stedet en vurderet længde af

en udefineret periode, hvori virksomheden blandt andet kan forudsige ukontrollerbare faktorers

indflydelse på virksomheden. Konstateringen, som bør være tydelig, er, at Mintzberg et al.’s logik

omkring denne umulighed er uomtvistelig. Det er netop illustreret, hvorledes hårde informationer

kan opstå igennem personlige vurderinger, da Ansoff (1987) senere opbygger sine analyser om

denne og lignende antagelser influerer hans antagelser hele hans resultat. Analyserne tillægges

22

forskellige numeriske værdier og beregninger. Resultaterne, som er skabt på grundlag af de

subjektive antagelser er nu kamufleret af uomtvistelige beregninger, med de er ikke mere pålideligt

end personens egne antagelser. Ansoff (1987) baserer sit arbejde på sine egne antagelser, hvilket en

analytiker eller en planlægger unægtelig også vil gøre i en virksomhed. Disse antagelser kan ikke

ses i det færdige resultat. Det påviser, hvordan problemet med at specialisterne overtager magten i

virksomhederne gennem Planlægningsskolen opstår.

Planlægningsskolen opfordrer generelt til brugen af hård information som grundlag for

beslutninger. Analyser og konklusioner baseret på dette kan være problematiske, hvilket dette

kapitel har insinueret. Den hårde information blænder beslutningstageren. Mintzberg (1994) har

lavet en opstilling af, hvad han definerer som de mest problematiske punkter omkring for stor tillid

til hårde informationer. Givet den generelle store tiltro til hård information, kan dette også anvendes

på andre områder end Planlægningsskolen. De følgende punkter vil illustrere, hvordan hård

information ikke nødvendigvis lever op til en forventning om at levere utvetydige informationer.

Mintzbergs (1994) argumenter er som følger:

Hård information er ofte begrænset og mangler fylde. Dette skal forstås på den måde, at

der er ting, som tal ikke kan fortælle eller klarlægge. Tal vil aldrig kunne illustrere

forholdene i et personligt netværk. For eksempel kan stemningen og tonen i

kommunikationen, der føres med kunderne, ikke vurderes på baggrund af

analyseresultaterne alene.

Meget hård information er akkumulerede værdier. Det medfører, at detaljer og

udviklingen i forskellige afdelinger overses. Det er svært at fastsætte strategier på baggrund

af tal, der er ”for” akkumulerede. Værdien af enkle produkter kan blive skjult i

virksomhedens samlede salg eksempelvis. Ved at akkumulere tallene kan et produkts

udsving kamufleres i den overordnede præstation. Virksomheden kan derved overse styrker,

svagheder, trusler og muligheder, hvilket er grundstenene i de præskriptive tanker.

Hård information kommer ofte for sent. Dette skyldes, at hård information først skal

udarbejdes og bearbejdes, hvilket tager tid. Hvis den hårde information kommer for sent,

kan det medføre, at lederen ser styrker, svagheder, muligheder og trusler for sent til at kunne

handle fordelagtigt på dem. Dermed vil handlingen blive forsinket, hvilket kan være kritisk.

23

Hård information kan være utroværdig. At tal kan være utroværdige kan være svært at

acceptere, men flere ting kan gøre tal utroværdige. Det er vigtigt at huske på, at de anvendte

tal på et eller andet tidspunkt er blevet bearbejdet af en ansat. Derfor kan tallene afspejle den

ansattes fortolkning, antagelser eller fejl, hvilket blev illustreret i forbindelse med Ansoffs

(1987) antagelse om periodefastsættelsen. Denne afspejling kan gøre informationen

misvisende eller direkte forkert. Denne indflydelse har tendens til at blive overset givet den

hårde informations natur. Hvis udregningen er korrekt, kan resultatet blive anerkendt som

faktum. Derfor bør hård information behandles med skepsis, da denne information, ligesom

enhver anden form for information kan være manipuleret. Tilliden til hård information bør

influeres af en forståelse af, at alle udregninger baserer på input, som brugeren af

informationen bør kende eller forholde sig til. Derfor skal brugeren forholde sig kritisk til

hård information, da dens sande natur kan gøre den til blød information, hvilket ikke er let

gennemskueligt. (Udarbejdet på baggrund af Mintzberg, 1994, s. 257-266)

2.3.4 Skolens brugbarhed

Når kritikken omkring planlægningsskolen sammenfattes, er den hårdtslående. Den består af en

kritik af, hvem der reelt analyserer og vurderer virksomheden, hvordan dette gøres og

holdningsgrundlaget til hvorledes resultaterne fortolkes. Det er en kritik af en formaliseringsproces,

som har ført til, at planlægningsskolens oprindelige tanker har måttet udvikles. Kritikken indikerer,

at Planlægningsskolen ligesom Designskolen bør benyttes til at illustrere brugerens forventninger

og analyse af fremtiden i stedet for at foreskrive handlinger, rutiner og retningslinjer. For begge

skoler skyldes dette, at deres tilgang ikke direkte fører til strategiskabelse. Resultatet af at samle

flere brugeres resultater kan bidrage til en skabelse af et generelt billede af, hvad der forventes af

virksomheden i fremtiden. Et generelt billede og en generel analyse af virksomhedens fremtid

udarbejdet af flere individer må umiddelbart anskues som et bedre udgangspunkt for en

beslutningsproces, medmindre et enkelt individ besidder en særlig viden om den analyserede enhed.

Et særligt problem for Planlægningsskolen og dens metoder var uforudsigelige hændelser. Disse

hændelser kunne gøre, at et forventet udfald aldrig skete, eller det mindre sandsynlige udfald skete i

stedet for. Dette forsøgte nogle af Planlægningsskolens teoretikere at finde en løsning til. De

udviklede det, der kaldes scenarieplanlægnings tilgangen, som i alt sin enkelthed går ud på at

24

udvikle flere forskellige mulige scenarier for fremtiden. Opgaven er naturligvis at få skabt et antal

scenarier, som på én gang er retvisende for fremtiden, men samtidig også er håndgribelige for

ledelsen (Mintzberg et al., 2009, s. 61). Metoden falder i god jord hos emergente teoretikere. Det

skyldes, at den indeholder en anerkendelse af fremtidens uforudsigelighed, da der ikke konkluderes

en specifik løsning. Scenarierne kan bruges som et billede af, hvor forskelligartet fremtiden kan

udvikle sig, og hvilke muligheder og udfordringer der kan være skjult i den. På baggrund heraf kan

virksomheden bedre forberede sig på fremtiden. Strategierne skal i teorien udvikles med råderum til

at håndtere pludselige ændringer. Virksomheden kan på forhånd have gjort sig nogle overvejelser

om, hvad en umiddelbar reaktion burde være på forskellige mulige problemer. Hvis et af de mulige

problemer opstår, kan en sådan forberedelse forkorte virksomhedens reaktionstid. Af den årsag

udtaler Mintzberg et al. (2009) følgende om metoden:

”, scenario building might be described as planners at their best,” (Mintzberg et al., 2009, s. 62)

I praksis førte Planlægningsskolens tankegang scenarieplanlægning et skridt videre. Scenarierne

blev gjort til mere eller mindre sandsynlige udfald (Porter, 1985, s. 468-469). Dette skaber et

incitament for, at virksomhederne agerer og skaber strategier på nogle udvalgte scenarier, hvilket

Porter anbefaler (1985, s. 470-475). Derfor mister scenarieplanlægningstilgangen sin fleksibilitet,

da handlingen foregår, før problemet opstår, hvilket i praksis gør, at en virksomhed kun kan undgå

nogle af udfaldene frem for dem alle. Det at tillægge scenarier sandsynligheder transformerer

vurderingen til hård information. Vurderingen kan være forkert, men det at den er kamufleret som

hård information gør det svære at opdage. Derfor kan dette føre til, at en virksomhed forbereder sig

på udfald, der aldrig sker, mens de problemer, der er vurderet mindre sandsynlige, bliver til

virkelighed. Ydermere kan flere forskellige scenarier blive vurderet som relevante. Virksomhedens

ønske om at forberede sig på relevante scenarier, før de opstår, kan føre til en overreaktion, hvis der

reageres på alle scenarierne, givet det faktum at de ikke nødvendigvis opstår. Det, at ledere løser

problemerne med scenarierne før scenarierne opstår, modstrider det oprindelige formål med

scenarieplanlægningstilgangen. Wilkinsons (2004, s. 1) forklaring af scenarietankegangen

illustrerer tydeligt et ønske om, at scenarierne skal bidrage til skabelsen af en strategi, der potentielt

kan håndtere alle scenarierne når de opstår i stedet for bearbejde og behandle udvalgte scenarier på

25

forhånd. Mintzberg et al (2009, s. 63) er enige i dette, da de mener, at scenarietilgangen bør føre til

en defensiv position i virksomhederne, hvor de reducerer deres svagheder og gør sig klar til at

handle. De påpeger yderligere, at i praksis kan tilgangen blive mere offensiv, givet det tidligere

nævnte argument om, at ledelsen vil ønske at handle frem for at vente på, at de mulige

konsekvenser opstår (Mintzberg et al., 2009, s. 64). Derfor vil lederne kende til udfaldenes mulige

effekt. Et sådant ønske driver en proces, der transformerer de udvalgte scenariers udfald til en anden

type hård information. Det gør tilgangen mere matematisk og økonomisk, rent faktisk minder den

om aktieoptioner (Mintzberg et al., 2009, s. 63-64), hvor der kan købes forsikring mod eventuelle

tab eller købsret på fortjenester. Dette er at tage skridtet for langt, da scenariernes sandsynlighed og

deres effekt er subjektive vurderinger kamufleret som hård information som nævnt. Aktieeksperter

må kunne vurdere en aktie med henblik på en finansiel investering, men de benytter til stadighed

optionsmuligheden. Dette signalerer, at der også på dette område kan være usikkerhed forbundet

med fremtiden. Det understreger, at det altid problematisk at værdisætte og vurdere en usikker

fremtid, hvilket gør det ligeså problematisk at planlægge den (Mintzberg et al., 2009, s. 65). Derfor

bør Scenarieplanlægning kun have det formål, som Wilkinson (2004) beskriver:

”Yet, the purpose of scenario planning is not to pinpoint future events but to highlight large-scale

forces that push the future in different directions. It’s about making these forces visible-so that if

they happen, the planner will at least recognize them. It’s about helping make better decisions

today.” (Wilkinson, 2004, s. 1)

Dermed har Planlægningsskolen vist, hvorledes tanker omkring, hvad fremtiden måtte bringe, kan

være sunde for en virksomhed i forbindelse med at gøre den handlingsparat. Det, at analyser kan

gøre en virksomhed handlingsparat i tilfælde af særlige scenariers realitet, illustrerer denne

afhandlings brugbarhed, da divisionsopdeling kan være en mulig løsning på et scenarie. Samtidig

illustreres det tydeligt, at en virksomhed ikke skal divisionsopdele, før det scenarie, der gør det

nødvendigt, opstår, da det ellers kan være spildte kræfter. Ydermere har denne skole og dens kritik

illustreret, at en virksomhed skal være opmærksom på, hvem der udarbejder det grundlag, som

beslutninger træffes på. Kritikken har illustreret, hvorledes det er muligt at kamuflere personlige

holdninger og forventninger i analyser. Det at reducere beslutnings og strategiprocessen til faste

26

rammer og rutiner er farligt. Ideer og strategier kan ikke blive skabt gennem en mekanisk og

distanceret proces og efterfølgende udvælges af ledelsen. For at gode ideer og strategier skabes,

kræves en mere fleksibel tilgang, hvor mennesker med indsigt i den nuværende problemstilling for

en virksomhed indblandes. Denne pointe understreges af, at skolens brug i praksis er faldet

markant.

2.4 Positionsskolen

2.4.1 IndledningPositionsskolen søger som de tidligere behandlede præskriptive skoler at fastlægge, hvorledes

strategier kan skabes på baggrund forudgående analyser. Skolen har en anden tilgang til området

end de andre præskriptive skoler, da skolen primært behandler eksterne faktorers effekt på

virksomheden, såsom markedet, kunderne og lignende. Dette skyldes antagelsen om, at disse er

afgørende for en virksomhed (Mintzberg et al., 2009, s. 88-89). Logisk set understøttes dette af det

faktum, at en virksomhed kan have en optimalt fungerende organisation, men sælger virksomheden

ikke sine produkter, er det nyttesløst. De tidligere præskriptive skoler lod ikke det eksterne

dominere det interne. Skolerne lod vurderinger af det interne og eksterne miljø arbejde sammen.

Det signalerer et ønske om at finde ud af, hvorledes det nuværende interne miljø bedst udnytter det

eksterne, hvilket signalerer, at det interne miljø forbliver, som det er. Det kan ikke udelukkes, at

ændringer i det interne miljø kan være fordelagtigt. Positionsskolen gør det i stedet muligt at

indikere, hvornår det kan være nødvendigt at ændre og tilpasse det indre miljø efter ydre forhold.

Ydermere kan skolen bidrage med forklarende analyser, ifølge Mintzberg et al. (2009), en evne som

er essentiel for denne afhandling:

”We conclude that, with its emphasis on analysis and calculation, the positioning school has

reduced its role from the formulation of strategy to the conducting of strategic analyses in support

of that process (as it proceeds in other ways)”. (Mintzberg et al., 2009, s. 124)

Dette kapitel vil modsat de tidligere strategikapitler beskrive forskellige tankegange i skolen for til

sidst at forholde sig kritisk til hele tankegangen. Dette skyldes, at flere af de særligt behandlede

27

områder i denne skole kan kritiseres for de samme ting, der er relevante for de andre berørte

områder i Positionsskolen.

2.4.2 TankegangenPositionsskolen handler om det, som navnet antyder, positionering. En virksomhed skal forsøge at

tilkæmpe sig en position (Mintzberg et al., 2009, s. 87). Generelt handler det oftest om, at

virksomheden bør placere sig i forhold til omgivelserne (Mintzberg et al., 2009, s. 90), og hvorledes

disse omgivelser og situationer bør håndteres i virksomheden. Med andre ord fokuserer

Positionsskolen sine analyser på virksomhedens position set i forhold til markedsrelaterede faktorer.

Selvom Positionsskolen er forskellig fra Design- og Planlægningsskolen er dens tanker funderet i

det præskriptive fundament, som de to andre skoler har skabt. Derfor er mange af de tidligere

nævnte kritikpunkter ligeledes gældende for denne skole såsom kritikken af, hvem der udfører

analyserne, og hvorledes antagelser benyttes. Den præskriptive tilgang er analytisk, og den kan

virke tillokkende, men alt skal som tidligere konkluderet behandles med en vis forståelse for

informationens sande natur. Derfor bør det erindres, at en model, ligegyldigt hvor mange

beregninger den indeholder, ikke er stærkere, end det grundlag, den er baseret på. Derudover er en

teoretisk model skabt til at illustrere et generelt billede, hvilket gør, at modellen ikke nødvendigvis

er dækkende for et specifikt eksempel. Derfor kan der være andre relevante analyseområder og

muligheder, end dem en anvendt model måtte foreslå. En pointe som det følgende beviser.

2.4.2.1 De militære strategerMilitærstrategerne var de første til at skrive om valg af strategier, hvor valget primært baserede på

omgivelserne. Formålet med dette var at give læseren evnen til at vurdere og besejre sine fjender på

basis af læserens omgivelser, hvilket blandt andet inkluderer fjenden. Den oprindelige militære

strategilitteratur baserer på den simple antagelse af, at enhver handling har en konsekvens. Den

militære tankegang omkring strategi dikterer konsekvenser af visse situationer. Det vil sige, at

strategi bliver til et spørgsmål om, hvad der sker i det eksterne miljø, da dette dikterer den handling,

en virksomhed skal foretage sig. Ydermere antages der i klassisk militær strategi, som i resten af

Positionsskolen, at samtlige situationer kan teoretiseres, og dermed at der er kendskab til samtlige

situationer. Denne udledning skyldes, at det antages, at der er et begrænset antal strategikategorier,

som dækker alle situationer (Mintzberg et al., 2009, s. 87). Om dette afspejler virkeligheden i det

28

moderne erhvervsliv, er tvivlsomt givet det simple problem, at det er uvist, om det er muligt at have

kendskab til alle tænkelige situationer og deres betydning. Det er vigtigt at forstå, at på afstand vil

flere situationer kunne generaliseres i krige og i erhvervslivet, hvilket øjensynligt kan skabe et

begrænset antal situationer. Simple løsninger til disse generelle situationer kan være essentielle, da

de gør hurtig handling mulig. Det at handle hurtigt kan være en nødvendighed i militære såvel som

forretningsmæssige henseender. Ifølge Sun-Tzu, en af de mest kendte militære skribenter, må

handlingen aldrig blive rutinepræget, hvilket kan blive skabt af faste strategikategorier:

”As water has not constant form, there are in war no constant conditions”, ”When I have won a

victory I do not repeat my tactics but respond to circumstances in an infinite variety of ways”

(Mintzberg et al., 2009, s. 91)

Citatet illustrerer, hvorledes en fortaler for generelle løsninger mener, at brugen af de samme

løsninger til lignende situationer er uholdbart, og at variation er påkrævet. Derfor kan det udledes, at

løsningen bør tilpasses den pågældende situation. En løsning må af simple årsager ikke blive en

forudsigelig rutinesag, da ”fjenden” i så fald vil kunne forudsige løsningen, hvilket naturligvis er

problematisk. Dette gælder både civilt og militært. Tankegangen stammende fra de militære

strateger er en del af grundtankegangen i Positionsskolen. Derfor bør det gælde for alle skolens

teorier, at brugen af dem ikke må resultere i skabelsen af rutineløsninger.

2.4.2.2 Boston Consulting GroupTankerne fra de militære strateger er blevet overført til erhvervslivet, men brugen af

Positionsskolens tankegang i erhvervslivet tog først rigtig fart i 1970’erne (Mintzberg et al., 2009, s.

97). Flere konsulentfirmaer skabte i denne periode deres egen tilgang til tankegangen, hvilket

skabte en øget popularitet for skolen. En af de bedst kendte tilgange er den, som Boston Consulting

Group (BCG) har udviklet, det såkaldte ”Growth-share Matrix”, som ses i figur 2.1. BCG

fokuserede på to faktorer, analyseenhedens potentielle ”vækst” og ”markedsandel”. Modellen er

kendt for de fire kategorier, som den opdelte analyseenhederne i baseret på deres forhold til de to

faktorer, kategorierne er som følger: Problembarnet, Stjernen, Malkekoen og Hunden (Henderson,

1973). På baggrund af de forskellige kategorier kunne en virksomhed finde ud af, hvor den skulle

29

fokusere og dermed vide, hvilke analyseenheder strategien skulle prioritere. Ydermere antages det,

at analyseenheder bevægede sig igennem kategorierne, hvilket naturligvis influerede prioriteringen.

En sådan tilgang illustrerer tankegangen fra tidligere, som antager, at visse situationer medfører

visse resultater.

Figur 2.1: BCG’s ”Growth-share matrix”

Kilde: (Mintzberg et al.,

2009, s. 98)

John Seegers (1984) kritik indikerer problemet med denne tilgang. Seeger (1984) påpeger i sin

kritik, at de to anvendte faktorer i modellen kan tegne et simplificeret billede af virkeligheden.

Argumentationen for, hvorledes resultaternes effekt påvirker en virksomhed, baserer på intet andet

end BCG’s antagelser (Mintzberg et al., 2009, s. 100). Seegers (1984) kritik omhandler primært den

antagede betydning, der tillægges værdierne i de to faktorer. Han påviser flere gange, hvorledes en

placering af en analyseenhed i en af kategorierne kan have en anden værdi for virksomheden, end

den BCG antager. Eksempelvis kan det der ligner en ”stjerne” være et ”sort hul”, da høj vækst på et

marked kan skyldes en ”bobleeffekt” på markedet, når denne ”boble” springer er pengene tabt i det

nu ”sorte hul” (Seeger, 1984, s. 97). Modellen kan dermed signalere, hvilke muligheder og fordele

der burde være forbundet med de analyserede enheder, men den kan ikke med garanti påvise, at

30

disse muligheder og fordele opstår. Givet modellens begrænsende antagelser kan analyseenhedens

natur være en anden end den, analysen indikerer. For at kunne påvise analyseenhedens sande natur

kræver det dermed yderligere undersøgelser af enheden, hvilket principielt gør modellen ubrugelig.

Dette understreges af, at modellen ifølge Seeger (1984, s. 93) bliver brugt mindre af BCG selv.

Seegers kritik har med andre ord stillet spørgsmålstegn ved analysens forklaringsgrad.

Forklaringsgraden afhænger af, hvor gode de valgte faktorer er til at illustrere den ønskede

situation. En læser med en basal viden omkring statistik vil vide, at en bestående analyse af flere af

hinanden uafhængige variable/faktorer bør have en højere forklaringsgrad, det vil sige forklare mere

om situationen, og at arbejde med to forklarende variable/faktorer er relativt få. Med hensyn til

modellerne i Positionsskolen kan en forklaringsgrad ikke beregnes, og det bør i stedet holdes in

mente, at de valgte faktorer kan risikere ikke at være fyldestgørende for beskrivelsen af det

analyserede.

2.4.2.3 Michael E. PorterMichael E. Porter har haft stor indflydelse på Positionsskolen med sin bog ”Competitive

Strategy”(1980). Porters tilgang til strategi baserede på hans økonomiske baggrund (Mintzberg et

al., 2009, s. 103). Porters tilgang fokuserede på at arbejde ud fra eksterne forhold og lade disse

danne basis for, hvilke strategier der skulle skabes. Porters (1980) arbejde med denne tankegang

skaber mange analysemodeller, som har til formål at analysere forskellige faktorer i og uden for

virksomheden. Det store fokus på det eksterne område førte til, at et teoretisk modpunkt til

Positionsskolen blev skabt. Dette modpunkt fokuserer på at analysere ressourcerne (Mintzberg et

al., 2009, s. 103), hvilket kort vil blive berørt.

Porters modeller omfatter bl.a. ”Porter’s model of competitive analysis” bedre kendt som ”Five

forces”, ”Porters Value Chain” og ”Porters Generic Strategies”. Disse modeller er velkendte på

samme måde som den tidligere nævnte SWOT analyse. De to først nævnte modellers grafiske form

kan ses i henholdsvis appendiks C og D. Modellerne er fyldt med referencer til den klassiske

tankegang bag Positionsskolen. Derfor må det forventes, at de grundlæggende principper omkring

modellerne er kendte. Five forces modellen behandler fem faste faktorers effekt på virksomheden.

Disse faktorer tillægges faste påvirkninger i tråd med Positionsskolens tankegang. I ”Value Chain”

analysen antages det, at forskellige faktorers interne sammenspil fører til værdiskabelse. Givet at

31

modellerne fastsætter et forudbestemt antal faktorer og påvirkninger kombineret med, at der menes,

at disse danner et retvisende billede af analyseenheden gør, at Seegers (1984) udtalelser bør erindres

i forbindelse med disse modeller. Det kan ikke udelukkes på baggrund af analysen, at faktorernes

påvirkning kan være anderledes og have en anden betydning, end det modellerne antager. Derfor

bør brugen af disse modeller føre til en overvejelse af, om de danner et retvisende et billede.

De to tidligere behandlede modeller af Porter mangler begge en illustration af, hvorledes

strategiskabelsen direkte påvirkes: Det klassiske præskriptive problem. Porter (1980) har udviklet

en model til at løse dette problem. Modellen funderer på faktorer, som Porter (1980) mener,

influerer strategiskabelsen. Analysen af disse faktorer fører i tråd med skolens tankegang til nogle

specifikke resultater, og i denne models tilfælde er det nogle fastsatte strategikategorier. Det vil

sige, at der beskrives nogle kategorier, som kan beskrive samtlige strategier. Modellen kaldes for

”Porters Generic strategies” oversat til dansk ”Porters generiske strategier”, hvilket dækker over

gruppernes påståede evne til at dække alle individuelle strategier. De to faktorer, der vurderes til at

diktere strategitypen, er virksomhedens konkurrencemæssige rammer og konkurrencemæssige

fordele. De konkurrencemæssige rammer er enten brede eller smalle. Det vil sige, at enten satses

der på at dominere markedet, eller også leveres der til små fokuserede markeder.

Konkurrencemæssige fordele kan enten opstå gennem lave omkostninger eller differentiering

(Porter, 1980, s. 39). Der ønskes dermed at skabe strategier passende til virksomhedens

konkurrencesituation på det pågældende marked ved at udnytte teknikker, der giver den pågældende

virksomhed en fordel. Derved opstår der fire strategikategorier, ”cost leadership”, “differentiation”,

”cost focus”, og ”differentation focus”. Disse kategorier og deres placering i modellen kan ses i

figur 2.2.

32

Figur 2.2: Porters generiske strategier

Kilde: (Mintzberg et al., 2009, s. 107)

Det vil ofte udledes af modellen, at den reelt kun skaber tre strategikategorier (Porter, 1980, s. 39),

hvilket fører til at modellen ser ud som i appendiks E. Dette skyldes, som navnene antyder, at

strategikategorierne under de smalle konkurrencemæssige rammer primært omhandler fokusering

og en af de to metoder til at opnå konkurrencemæssige fordele (Mintzberg et al., 2009, s. 107).

Dette bliver populært sammenfattet til en enkelt kategori kaldet fokusering. Dermed er der reelt set

kun tre mulige strategikategorier for en virksomhed. Enten ønsker den at fokusere på hele markedet

og skabe sig en fordel igennem enten lave omkostninger eller differentiering fra konkurrenterne,

eller også ønsker den at fokusere på et specifikt segment i markedet (Porter, 1980, s. 39). Det

tilrådes, at en af positionerne/kategorierne vælges som grundlag for strategiskabelsen og kun en.

Dette gøres for at undgå, det som Porter (1980) kalder ”Stuck in the Middle”, hvilket ifølge Porter

er en uprofitabel situation (Porter, 1980, s. 41-42).

33

2.4.3 Kritik

”Porters Generic Strategies”, er et godt billede på tankegangen omkring Positionsskolen. Modellen

illustrerer markante antagelser omkring visse faktorers påvirkninger. Derudover dikterer disse

faktorers antagede påvirkninger til dels beslutningerne omkring strategiernes formulering ved at

gøre visse grundhandlinger nødvendige. Med andre ord viser modellen, hvorledes begrænsede

faktorer fører til begrænsede løsninger. Denne tankegang åbner op for kritiske spørgsmål. Særligt

iøjnefaldende er påstanden om, at der kun findes et begrænset antal løsninger. En naturlig tvivl om

sandheden af dette kan eksempelvis baseres på en overvejelse af, om alle strategier er kendte på et

givet tidspunkt og dermed udelukke, at noget komplet og nyskabende kan opstå. Det er tydeligt, at

Positionsskolen gennem en sådan antagelse bliver konservativ i sin opfattelse (Mintzberg et al.,

2009, s. 120). Ydermere påvirkes modellerne af teoretikernes antagelser, da de baserer på disse.

Seeger (1984) har gjort det tydeligt, hvorledes disse antagelser ikke nødvendigvis fører til skabelsen

af et retvisende billede af en analyseenhed, givet at antagelserne omkring faktorernes effekter ikke

altid er korrekte. Det er karakteristisk for skolen, at der skal vælges én af de løsninger, som

modellerne foreskriver, hvilket også gælder for ”de generiske strategier”. At en virksomhed bør

vælge én strategi, der falder indenfor rammerne af én af kategorierne, er også en antagelse.

Mintzberg et al. (2009, s. 106) påpeger det problematiske ved dette i sin udtalelse om, at der ikke er

nogen beviser for, at der kun skal vælges en og ikke to kategorier udover Porters (1980) anvisning.

Miller (1992) behandler denne problemstilling gennem kritik af ”de generiske strategier”. Han

påviser, at et fokus på en af kategorierne og dermed negligering af de andre kategorier har svækket

virksomheder. Dette gøres ved at indikere, at de to metoder til at opnå konkurrencemæssige fordele,

differentiering og lavere omkostninger end konkurrenterne, kan forfølges samtidigt. Derfor kan de

begge influere en fremtidig strategi, hvilket er en stærk kritik af Positionsskolens tankegang.

Kritikken af denne skole tog udgangspunkt i Porters generiske strategier, kritikken heraf kan reelt

set videreføres til hele skolen. Indledningsvist blev det nævnt, at mange af kritikpunkterne fra de

andre præskriptive skoler ligeledes vedrører Positionsskolen, Disse tidligere kritikpunkter vil ikke

blive gennemgået igen, men bør erindres. De præskriptive modeller fører ikke til skabelsen af

teorier, da ingen af dem har kunnet det gennem deres analytiske tilgang. De danner maksimalt

grundlag for skabelsen af strategier (Mintzberg et al., 2009, s. 115). Det nærmeste Positionsskolen

kommer på direkte at skabe strategier er overordnede strategikategorier, da der ifølge tankegangen

34

skal være plads til variation. Derfor løser denne skole heller ikke det præskriptive problem. Det

illustrerer, at selvom teoretikere har forsøgt at skabe teknikker til skabelsen af strategier, kan disse

teknikker ikke gøre dette alene. Strategiskabelse og beslutningstagen kræver menneskelig

indblanding (Mintzberg et al., 2009, s. 115). Tidligere kritik af skolen har vist, hvorledes disse

overordnede kategorier kan virke beslutningshæmmende. Dette skyldes antagelsen om, at kun en

kategori kan vælges og følges. Miller (1992) viste, hvorledes den antagelse er tvivlsom. Derfor kan

det udledes, at brugeren ikke skal låse sig fast på et enkelt analyseresultat, især hvis

analyseprocessen indikerer flere interessante muligheder forbundet med strategiskabelsen.

Kritikken indikerer, at det kan være profitabelt at følge flere muligheder på samme tid. Brugeren

kan med fordel vurdere, om de andre mulige udfald ligeledes kan være profitable for virksomheden

og kombinere løsningerne, hvilket skolen givet kritikken ikke kan påvise som værende umuligt.

Historisk set har militære teoretikere måtte sande, at militære sejre kan opstå på baggrund af andet

end at besejre fjenden på slagmarken. Naturligvis har der altid været strategier i funktion, som

skulle besejre fjenden på slagmarken, men andre mere politiske strategier kan have ændret udfaldet

af krigen. Dette logiske eksempel kan tjene som en forståelse for, hvorfor flere mulige strategier

kan følges.

Det er oplagt at udlede, at Positionsskolen til tider er snæversynet. Dette har som tidligere nævnt

medført at en modpol til Positionsskolens eksterne fokus er opstået. Modpolen er den ressource

baserede tilgang som fokuserer på det interne i organisationen. Denne tilgang er emergent, da den

vurderer den nuværende situation i virksomhedens ressourcer, hvilket fører til udformningen af

strategier. Mintzberg et al. (2009, s. 276-277) placerer tilgangen under Kulturskolen. En skole, der

fokuserer på de interne kulturer og udleder, at strategier skal baseres på de interne styrker, som den

interne kultur skaber. Wernerfelt (1984, s. 172) nævner fire hovedpunkter til hvorfor en fokusering

på ressourcer kan være fordelagtig. Ud fra denne opfattelse bliver det derefter opgaven at finde

ressourcer som besidder særlige egenskaber. Jay Barney (2002, s. 173-176) skabte en tilgang, som

beskrev hvad de særlige egenskaber burde være, den klassiske VRIO-analyse er skabt til at

illustrere ressourcer, der indeholder disse egenskaber, modellen ses i figur 2.3. Til sidst analyseres

ressourcerne med de særlige egenskaber for at finde ud af, hvilke af dem der er ”Sustainable

Competitive Advantages” (SCA). Til dette formål kan Margaret Peteraf (1993) fire særlige

kvaliteter benyttes, hvis ressourcerne besidder disse kvaliteter, kan de betegnes som en SCA. Denne

35

tilgang kan ikke undgå at henlede tankerne på Prahalad og Hamels kernekompetencer (Hamel et al.,

1990), der anvender en analyse, der ligner VRIO-analysen.

Figur 2.3: Vrio-analysen

Kilde: (Barney, 2002, s. 174)

Mintzberg et al. (2009, s. 292) gør det tydeligt at disse to tilgange ligner hinanden meget.

Forskellen ligger primært i deres opfattelse af, hvorledes ressourcerne opstår. SCA tilgangen mener,

at ressourcerne opstår på baggrund af organisationens kultur, hvor Prahalad og Hamels tankegang

mener, at de stammer fra en strategisk indlæringsproces (Mintzberg et al., 2009, s. 293). Dette

placerer de to tilgange i hver sin skole, Kultur og Indlæringsskolen. Grænsen imellem de to tilgange

kan være svær at finde, hvilket illustreres af Lynchs (2006, s. 218) sammenfatning af SCA

tilgangen, hvor de to tilgange blandes. En bemærkelsesværdig ting ved begge tilgange er, at de er

modtagelige for meget af den præskriptive kritik, selvom de er emergente. De baserer tydeligvis

begge på antagelser og forventninger om at særlige kombinationer af karakteristika har særlige

effekter. Ydermere lægger VRIO-analysen op til, at der findes en udnyttelsesgrad af en SCA. Det

skal vurderes, om en virksomhed kan udnytte ressourcen, dette besvares med et af fire punkter

gående fra nej til ja. Det er oplagt at dele det op i 0, 33, 66 og 100 %, hvilket fører tankerne tilbage

til behandlingen af hård information. Dermed kan det udledes, at emergente modeller kan være

ligeså svage og forudindtagede som de præskriptive. Yderligere kan det konstateres, at der er to

skoler, som beskæftiger sig med et modpunkt til Positionsskolen. Dette kan være en illustration af,

36

hvor bredt anerkendt Positionsskolen og Porter er, for hvis den ikke var det, ville der næppe være to

skoler, der fokuserede på, hvordan de mener, at Positionsskolens og Porters fokus er forkert.

Positionsskolen baserer strategiskabelsen, og det der måtte medfølge af strukturelle ændringer, på

den eksterne situation. På baggrund af tidligere kritik af Chandlers tese, bør det ikke nødvendigvis

være en ”skridt–for-skridt” proces, hvor andre faktorer følger de eksterne. Det er nødvendigt at

være opmærksom på, om den interne situation uden videre kan tilpasses den eksterne. Dette kan

udledes af arbejdet med Chandlers tese, givet den nuancerede tankegang er det muligt, at de begge

blot har en effekt på hinanden. Logisk set giver dette mening, da virksomheder naturligvis er

afhængige af deres evne til at tilpasse sig det miljø, de befinder sig i. Richard Rumelt forsøgte i

1991 at bevise, at industrien og dermed det eksterne miljø havde en stor effekt på virksomhedernes

formåen. Rumelt (1991) ville illustrere, at forretningsenheder inden for et specifikt miljø/branche

ville have en nogenlunde sammenlignelig effektivitet, eftersom miljøet bør diktere, hvorledes

virksomhederne bør fokusere på effektivitet og dermed også, hvilken strategi de førte. Samtidig

ville han vise, hvorledes forretningsenheder på tværs af miljøer/brancher havde større

forskelligheder i deres effektivitetsniveauer, hvilket antageligvis skyldtes forskellige strategier.

Rumelt (1991) påviste reelt det modsatte (Mintzberg et al., 2009, s. 118). Dette stiller

spørgsmålstegn ved, om Positionsskolens fokusering på eksterne faktorer kan retfærdiggøres. Der er

tydeligvis andre faktorer, der kan influere virksomheders fokus på effektivitet og deres profitabilitet

og dermed også deres valg af strategi. Derfor må brugeren af denne afhandling ikke begrænse sig til

en vurdering af eksterne faktorer i forbindelse med skabelsen af beslutningsgrundlaget omkring

divisionsopdeling. Andre interne faktorer kan givet kritikken have indflydelse på, hvordan

virksomheden bør behandle de eksterne faktorer og dermed også påvirke beslutningsprocessen. Af

den årsag kan det dermed illustreres, at emergente skoler som Kulturskolen og Indlæringsskolen

med fordel også kan benyttes, i en analyse af en virksomhed.

Mintzberg et al. (2009, s. 119-120) kritiserer yderligere Positionsskolens proces. Kritikken af

processen er reelt en sammenfatning af tidligere gennemgåede præskriptive teoriers kritik. Denne

kritik omhandler både det, at strategiudvikling ikke bør ske på afstand, og at der er for stor tillid til

hård information. Resultaterne er i denne skole mere dikterende end de tidligere, da skolen

37

fastsætter kategorier, som strategierne skal falde ind i. Brugen af disse kategorier og hvorledes

virksomhederne kan analysere sig frem til, hvordan de skal agere, kan fratage brugerne deres

kreative tanker, og strategiskabelse og beslutningstagning bliver herigennem en maskinel rutinesag.

Sådan en proces skaber ikke indlevelse og forståelse blandt dem, der udarbejder strategierne og slet

ikke hos dem, de påvirker. Derfor vil en sådan proces fratage virksomheden muligheden for blandt

andet at være innovativ, da dette kræver kreativitet. Denne udledning stammer fra Hamels udtalelse

om, at der ikke kan skabes innovative strategier igennem sterile analyser (Hamel, 1990). At kalde

Positionsskolens analyser for sterile er rimeligt givet deres formelle natur. Mintzberg et al. (2009,

s.120-122) kritiserer også tankegangens effekt på de skabte strategier. Der skabes strategier på

baggrund af forudbestemte kasser og analyser, hvilket gør, at der skabes strategier på et grundlag,

som allerede er kendt. Med et grundlag funderet i fortiden alene, skabes der strategier, som primært

baserer på noget, der er sket. Derfor kan det være svært at se, hvorledes sådanne strategier skal

kunne skabe nye veje for fremtiden (Mintzberg et al., 2009, s. 120). Det er som tidligere nævnt

anerkendt, at krige er vundet ved at gå nye veje. Dette kan overføres til forretningsverdenen.

Strategier baseret på tankerne bag Positionsskolen kan derfor ikke forklare, hvorledes en

virksomhed kommer til at føre en strategi, som gør, at virksomheden er den første af sin slags

(Mintzberg et al., 2009, s. 120). Positionsskolen indeholder modeller, der viser, at virksomheder bør

følge en strategi i en ”first mover” kategori, en kategori der fokuserer på, at virksomheden bliver

den første på et marked og dermed den første af sin slags. Udnyttelsen af disse situationer bliver i

princippet teoretisk, da denne ”first mover” mulighed kan være længe forspildt på det tidspunkt,

hvor de analytiske undersøgelser viser dette (Mintzberg et al., 2009, s. 121).

2.4.4 Skolens brugbarhedDen samlede kritik af Positionsskolen tegner et billede af skolens brugbarhed. Den er fyldt med

modeller der, hvis de bruges med forbehold for deres svagheder, kan danne grundlag for en god

strategisk analyse. De sender stærke indikationer om, hvilken retning en virksomhed bør gå, men de

kan ikke alene diktere denne retning. Der bør tilføjes en menneskelig faktor, da modellerne bestemt

ikke taler deres eget sprog. Det bør erindres, at andre faktorer kan have indflydelse på, hvad der gør

en virksomhed profitabel, end det denne skole antager. Det at der fokuseres på specifikke faktorer i

modellerne, gør at disse faktorer skal være relevante for den virksomhed, der benytter sig af

modellerne. Ligesom tidligere præskriptive skoler er Positionsskolen fyldt med antagelser. Disse

antagelser har vist sig at være diskutable, men skolen har tydeligt vist, at det eksterne miljø bør

38

påvirke en beslutningsproces omkring organisationens fremtidige retning. Flere modeller kan

anvendes til at analysere dette miljø og danne et billede af, hvad det signalerer, men det er også

blevet tydeligt, at hvis dette skal være brugbart i længere tid kræves der en vis stabilitet i miljøet.

Antagelser og opfattelser præger skolens tankegang og modeller, men det er tydeligt, at hvis en

bruger forholder sig nuanceret til skolen, kan skolen anvendes til at danne et billede af de eksterne

faktorer. Kritikken indikerer tydeligere end tidligere, at præskriptive skoler bør suppleres med

emergente analyser. Det er samtidig påvist at emergente analyser kan besidde karakteristika, som

kan kritiseres for de samme karakteristika som de præskriptive analyser. Derfor kan denne kritiske

tankegang anvendes på flere tilgange end bare Positionsskolen og de præskriptive skoler. Dette er

yderst brugbart for, hvorledes analyser udføres.

2.5 Strategi konklusionIgennem arbejdet med de præskriptive strategier er der skabt en nuanceret tilgang til, hvorledes

analysearbejde skal udføres. Denne nuancerede tilgang bliver tydelig gennem de forskellige skolers

brugbarhed. Den præskriptive skole forsøger at analysere sig frem til et resultat, skabelsen af

strategier for fremtiden. Det har slået fejl, eftersom ingen analyser, som disse skoler bidrager med,

alene kan danne grundlag for strategier. De resultater, som fremkommer af analyserne, er præget af

de antagelser, som blandt andet danner grundlag for udvælgelsen af forskellige faktorer, som

analyserne fokuserer på. Dette bliver særligt synligt i forbindelse med Positionsskolen. Analyserne

kan danne et billede af, hvad der forventes at ske i fremtiden, men kritikken har påpeget, at dette

ikke nødvendigvis sker. Problemet med den præskriptive strategi er et generelt problem for teori

overordnet set. Teorier er generelle antagelser, og dermed vil der altid være variationer imellem

virkelighed og teori. Det betyder ikke, at teori er ubrugelig, men det betyder blot, at

opmærksomheden skal henledes herpå.

Brugen af de præskriptive tilgange vil ofte være baseret på håbet om, at den mekaniske tilgang

skaber et objektivt og uomtvisteligt resultat, men dette er ikke tilfældet. På baggrund af den

gennemgåede kritik kan det konstateres, at når disse analyser bruges, resulterer det i et subjektivt

resultat, hvilket også skaber subjektive strategier og beslutninger. Imens analyserne udføres vil der

altid træffes forskellige ikke mekaniske beslutninger, som influerer resultaterne. Derfor bør de

39

mennesker i virksomheden med bedst kendskab til det analyserede område involveres eller udføre

analysearbejdet. Derudover kan forskellige grupper i en virksomhed udføre deres egne analyser for

at illustrere gruppens forventninger til nutiden og fremtiden. Ideen om, at der bør udarbejdes flere

analyser, understøttes af tankerne omkring scenarieplanlægning, hvor det at opstille scenarie

omkring fremtiden gør virksomheden fleksibel. Disse analyser bør benyttes med en af lektierne fra

Positionsskolen i baghovedet. Det er ikke nødvendigvis optimalt at vælge én løsning, for det kan

ikke udelukkes, at flere muligheder kan forfølges samtidigt, naturligvis skal der heller ikke reageres

utidigt på scenarierne, da der ikke er nogen garanti for, at de bliver til virkelighed. På baggrund af

dette kan virksomheden eventuelt fokusere på flere løsninger, hvilket kan være fordelagtigt. Den

præskriptive teori og dens kritik har påvist, at flere faktorer influerer hinanden og bør hænge

sammen, hvis en velfungerende virksomhed skal skabes. Det kan yderligere påvises af Chandlers

tese, at dele af organisation ikke kan ændres uden, at der tages højde for, hvad der eksisterede før.

Den præskriptive strategi kan ikke fastslå, om der altid skal være fuld sammenhæng imellem alle

organisationens dele, men den kan fastslå at sammenhæng bør skabe den mest optimale udnyttelse

af alle delene i en virksomhedsorganisation.

Mintzberg et al.’s (2009, s. 3) indledende ord omkring ”strategibæstet”, og hvorledes flere

beskrivelser af bæstet er nødvendige for at danne sig et komplet billede af dette bæst, er hermed

bevist. Der er altid flere sider af samme sag. Derfor bør en analyse omkring beslutningsgrundlaget

for en divisionsopdeling baseres på både præskriptive og emergente teoriers analyser af situationen.

Det korrekte billede kan dermed bedre opstå i læserens hoved, men det afhænger af læserens evne

til at se situationens helhed. Det kan konkluderes, at beslutningsgrundlaget ikke vil være komplet,

hvis det kun baseres på de præskriptive skoler. Mintzberg et al. (2009) har medtaget de præskriptive

skoler i deres værk, hvilket viser, at skolerne skal inkluderes i analysen, og at en bedre brug af disse

skoler kan føre til et bedre beslutningsgrundlag. De præskriptive skoler kan ikke forklare alt, men

ifølge Mintzberg et al.’s (2009) nedenstående citat, kan skolerne reelt set anvendes som den

bærende del i en analyseproces, hvis dette passer til situationen. Nedenstående citat illustrer, at det

på visse punkter kan være fordelagtigt at udvælge dele fra forskellige teorier og bruge dem til at

analysere særlige interesseområder i en virksomhed:

40

”In other words, is this, various species (spider, wolf, etc.), or one species – the elephant in its

marts should strategist pick and choose from among all these ideas, like diners at a buffet table, or

should they try to combine them into one or another palatable dish, as chefs do back in the kitchen?

We have gone both ways on this question for one good reason: the answer has to be “yes” both

times.”(Mintzberg et al., 2009, s. 381)

Afhandlingen fokuserer på de udvalgte præskriptive skoler, men på trods af den ellers skarpe kritik

af disse skoler kan en sådan udvælgelse fungere i praksis givet citatet fra Mintzberg et al. (2009).

Mintzberg et al. (2009) tilskynder, at der skabes en forståelse for det totale billede af

strategitilgangene, og en skabelse af en metateori. Den nuancerede tilgang til skolerne er et skridt på

vejen imod dette, da de mangler, der er i de præskriptive skoler ifølge emergente teoretikere, er

blevet illustreret og behandlet. Ydermere er det blevet tydeligt, hvorledes analyser af

virksomhedens nuværende situation udført ved hjælp af emergente modeller kan være brugbar i

forbindelse med en analyse af organisationen, men også at den skabte nuancerede tilgang evt. kan

bruges på de emergente tilgange. Givet citatet fra Mintzberg et al. (2009) kan de emergente analyser

også tages ud af deres kontekst og bruges i en analyse omkring divisionsopdeling. Dermed kan det

udledes at analysegrundlaget bør indeholde præskriptive såvel som emergente modeller, men også

at den skabte nuancerede tilgang kan anvendes universelt.

3. Organisationsdesign

3.1 IndledningPå baggrund af den gennemgåede strategi kan det påvises, at flere faktorer influerer på, hvorledes

en virksomhed bør agere i forbindelse med beslutningen omkring en divisionsopdeling. De

forskellige skoler inden for strategi fokuserer som udgangspunkt på få faktorers indbyrdes

påvirkninger. Strategien har illustreret, hvordan forskellige analyser kan anvendes på specifikke

faktorer. For at udlede, hvilke faktorer og dermed analyser en virksomhed bør anvende, er det

vigtigt at danne et helhedsoverblik over organisationen. Ud fra den tidligere gennemgåede kritik er

det synligt, hvorledes få faktorer alene kan have svært ved at beskrive en virksomheds profitabilitet,

eftersom der ofte er flere faktorer, der i sammenhæng forklarer profitabiliteten. Ydermere kan en

forståelse af helheden bedre illustrere, hvilke faktorer der bliver påvirket af en divisionsopdeling.

41

Organisationsdesign er en teoretisk tilgang, der forsøger at illustrere de overvejelser, som læseren

bør gøre sig i sammenhæng med skabelsen af en sammenhængende organisation. Afhandlingen

tager udgangspunkt i Burton et al.’s model ,der illustrerer, hvorledes en vis sammenhæng mellem

forskellige faktorer er ønskelig. Ifølge teoretikerne kan manglende sammenhæng i organisationen

føre til teoretiske omkostninger forbundet med en situation, hvor virksomheden ikke opnår dens

fulde potentiale (Burton et al., 2010, s. 207). En sådan omkostning betegnes som differencen

mellem, det virksomheden tjener, og hvad den kunne have tjent, hvilket naturligvis baserer på

antagelser. Dermed er der ingen garanti for, at virksomheden kan opnå den antagede indtjening.

Dette er det første af mange sammenfald med teorien fra strategien og illustrerer, hvorledes

kritikken af strategien også er brugbar på dette teoriområde. Efterfølgende vil afhandlingen berøre

en teori omkring divisionsopdeling, som Gareth R. Jones (2004) beskriver i sin bog, for at inddrage

modeller, der illustrerer divisionsopdelingers normale formål og struktur.

3.2 Organisational Design ifølge Burton et al.Figur 3.1: Burton et al.’s faktorer

Kilde: (Burton et al., 2010, s. preface)

42

3.2.1 IndledningBurton et al. (2010) skaber som nævnt en model omhandlende sammenhængen mellem flere

forskellige faktorer, der beskriver en organisation. Modellen, som ses i figur 3.1, skabes gennem

bogens opdeling og kapitler. Det er en simpel model, som kan benyttes af udenforstående personer,

som ikke har et særligt kendskab til den analyserede virksomhed. Burton et al.’s model (2010, s.

preface) er præget af en systematisk ”skridt for skridt”-tilgang i forbindelse med analysen af

organisationen. Den berører fem hovedfaktorer omkring en organisation. De fem faktorer, der

dermed definerer, hvordan organisationen ser ud, er: Virksomhedens ”målsætning”, ”strategi”,

”struktur”, ”proces og mennesker” og ”koordination og kontrol”. Alle faktorer på nær målsætningen

indeholder flere underliggende faktorer til beskrivelse af den pågældende hovedfaktor. Denne

tilgang er præskriptivt inspireret, hvilket tydeligt ses i Burton et al.’s (2010) anskuelse af strategi.

Burton et al. (2010, s. 23) refererer til Chandlers tese omkring ”struktur følger strategi” i deres

argumentation for, hvorfor de behandler strategi først, hvilket illustrerer, at disse tanker influerer

forfatterne. Dermed er det tydeligt, at den nuancerede tankegang fra strategikapitlet bør videreføres

til dette for at sikre, at dette kapitel er nuanceret, så det kan fungere universelt.

3.2.2 TankegangenI dette kapitel vil der være stor fokus på at beskrive Burton et al.’s model, da dette skaber en

forståelse for den tankegang, der ligger bag. Burton et al.’s model bærer præg af en forholdsvis

simpel fremgangsmetode, hvor hver hovedfaktor maksimalt influeres af tre underfaktorer.

Strategien belyses eksempelvis ved at undersøge to faktorer, som er den strategi, virksomheden

fører og miljøet omkring virksomheden. Modellen behandler også virksomhedens struktur, hvor den

valgte struktur behandles i den dobbelte underfaktor, kaldet ”virksomhedens konfiguration og

kompleksitet”. Ydermere berøres virksomhedens geografiske situation, og hvordan viden deles i

virksomheden under struktur. En dobbelt underfaktor er en underfaktor bestående af to faktorer og

deres tilhørende analyser, her konfiguration og kompleksitet. I Burton et al.’s model er to det

maksimale antal faktorer, der kan knyttes til en underfaktor, hvilket ses i figur 3.1. Tankegangen

opfordrer til, at brugen af modellen fører til, at virksomheden vurderes inden for hver enkel faktor

og placeres i en af fire mulige ”kasser”, som i figur 3.2.

43

Figur 3.2: Burton et al.’s resultat diagram

Kilde: (Burton et

al., 2010, s. 11)

På baggrund af vurderingen af faktorerne placeres virksomheden i et diagram, hvor det synliggøres,

om resultatet harmonerer med tidligere vurderinger. Reelt set influerer hver enkelt underfaktor hele

organisationen, og ideelt set skal de derfor alle hænge sammen. Modellen og dens analyse er

omfattende, hvilket ses tydeligt af figur 3.3, der illustrerer diagrammet, der indeholder samtlige

faktorer og deres mulige udfald. Givet det store omfang er der mulighed for, at flere faktorer ikke

passer sammen. Det er ifølge Burton et al (2010, s. 206) vigtigst først at skabe sammenhæng

mellem faktorerne under hver enkel hovedfaktor. Hovedreglen omkring, hvorledes en faktor

vurderes, er, at den vurderede faktor kun kan passe på én ud af fire mulige kategorier, kategorierne

er illustreret i figur 3.3, hvor kategorierne er nummereret. Den fjerde kategori kan være todelt,

hvilket ikke fører til, at modellen udvides med en femte kategori. Disse kategorier betyder, at der

reelt kun er fire mulige organisationstyper.

44

Figur 3.3: Burton et al. forklarende faktorer med samtlige mulige udfald illustreret.

Kilde: Udarbejdet på baggrund af (Burton et al., 2010, s. 194). Forklaring af tilhørsforhold til hovedfaktorer tilføjet.

Burton et al (2010) påpeger som nævnt, at sammenhæng mellem faktorerne er fordelagtigt for

organisationen. Dermed er det ønskeligt, at analyseresultaterne passer sammen, hvilket vil medføre,

at virksomheden placerer sig i samme kategori gang på gang. Det, at der skal vælges en af

kategorierne i hver vurdering, skaber en enten eller tilgang, hvilket positionsskolen er blevet

45

kritiseret for tidligere. En sådan tilgang bliver ikke til en reel problemstilling for Burton et al

(2010), for der nævnes, at en virksomhed bør vurdere, om den kan leve med faktorer, som ikke

hænger sammen (Burton et al., 2010, s. 207). Begrundelsen er, at det koster penge at ændre

faktorer, hvilket gør, at det skal vurderes, om gevinsterne ved ændringen opvejer

ændringsomkostningerne (Burton et al., 2010, s. 207). For at kategorisere organisationen skal

brugeren besvare nogle på forhånd fastsatte spørgsmål. Det illustrerer en generel antagelse om, at

visse situationer har faste konsekvenser og betydninger, da det antages, at svarene på spørgsmålene

fører til særlige kategoriseringer hver gang.

3.2.3 Kritik: Sammenligninger med den præskriptive strategiPræsentation af modellen har allerede påvist flere sammenhænge mellem de præskriptive teorier og

Burton et al.’s (2010) tilgang til organisationsdesign. Sådanne sammenhænge gør det interessant at

forholde sig til de lærte lektier fra de præskriptive tanker, og om hvordan disse kan overføres til

teorien omkring organisationsdesign. Det er oplagt at starte med at se på, hvem Burton et al.’s

model er skabt til. Det forstås af Burton et al.’s (2010, s. preface) indledning, at bogen og dermed

modellen er dedikeret til deres studerende. Derfor må det være meningen, at modellen skal være

brugbar for studerende, og dermed må det være forfatternes holdning, at studerende kan vurdere om

organisationsændringer er nødvendige, hvilket principielt strider imod kritikken af Designskolen.

Kritikken udledte, at vigtige beslutninger ikke kan tages på afstand, som et sådant udgangspunkt

lægger op til. På andre punkter tages der højde for problemstillingen omkring Designskolen, hvilket

illustreres af, at modellen ikke dikterer, at analysen af strategien bør fastsætte, hvilken struktur der

efterfølgende skal vælges. I stedet udledes der, at de to skal være sammenhængende (Burton et al.,

2010, s. 23). Der findes også referencer til tankerne omkring Planlægningsskolen. Modellen lægger

en stor magt i brugerens hænder. Dette gøres ved, at dens vurderinger af diagnosespørgsmålene

bliver omdannet til værdier, der dikterer kategoriseringen af organisationen. Dette minder om

problemstillingen om, hvorledes hård information gav magten til planlæggerne i

Planlægningsskolen. I Burton et al.’s model er det brugerens vurdering, der dikterer, hvor der skal

ske ændringer i organisationen. Yderligere anbefaler modellen en vurdering af, om gevinsterne ved

ændringen overstiger ændringsomkostningerne. Dette er en typisk scenarieberegning, hvor

brugerens vurdering af den mulige fremtid bliver kamufleret af en beregning om en mulig fremtidig

profit. Hvis dette sammenholdes med, at modellen lægger op til, at brugeren ikke er en del af

ledelsen, bliver problematikken understreget. Det kan udledes af kritikken fra de præskriptive

46

skoler, at en udenforstående eller specialiseret medarbejder ikke nødvendigvis træffer de bedste

beslutninger for en virksomhed, og derfor bør ledelsen deltage med forståelse og indlevelse i

analyseprocessen for at skabe et godt resultat. Dette er givet de mange vurderinger også gyldigt for

Burton et al.’s model.

Der findes yderligere også klare referencer til Positionsskolen. Tankegangen om, at svarene på

diagnosespørgsmålene konsekvent fører til, at virksomheden tilhører en vis kategori, er som taget

ud af denne skole. På baggrund af kritikken kan det ikke udelukkes, at det billede, som de

forskellige svar på spørgsmålene danner, kan føre til en anden konklusion. Med andre ord kan det

ikke fastslås, at de altid har den betydning, modellen tillægger dem. Tanken om, at resultaterne kan

placeres og bør placeres i én specifik kategori, er også hentet fra Positionsskolen. I en sådan

situation viste kritikken af Positionsskolen, at det kunne være fordelagtigt at placere sig i flere

kategorier. Derudover deler Burton et al.’s model tanken om, at et begrænset antal faktorer kan

beskrive et område eller en situation med Positionsskolen. Dette medfører som bekendt en markant

begrænsning af både input, kategorier og faktorer. Det kan ikke udelukkes, at der findes flere

faktorer, der påvirker en organisation eller for den sags skyld hovedfaktorerne. Disse sammenhænge

med de præskriptive tanker gør ikke modellen ubrugelig, men brugeren bør være yderst

opmærksom på, at modellen kan skabe et unuanceret og konservativt resultat, hvis der ikke tages

højde for tankegangens svagheder i analysen.

De mange sammenfald med den tidligere berørte kritik kan medføre en kritisk holdning til Burton et

al.’s model. Der kan opstå skepsis om, hvorvidt modellen er fyldestgørende. Givet den tidligere

kritik er det tvivlsomt, om én model og én analyse kan klarlægge hele situationen omkring én

organisation. De forskellige skoler kan ikke stå alene inden for strategiskabelsen ifølge Mintzberg et

al. (2009), hvilket gør, at brugeren bør overveje, om denne model kan det i forbindelse med

organisationsdesign. Det er forsøgt at medtage mange forskellige faktorer i modellen, men under

begrænsede og fastlagte forhold. Modellen overlader dermed ikke megen plads til forskelle og

variationer. Det kan som nævnt ikke udelukkes, at der kan være flere faktorer, og at brugerens input

i analysen kan have en anden betydning, og derfor bør modellen udelukkende anvendes til

analytiske formål. Dette understøttes af en anden sammenhæng med de præskriptive skoler. Det bør

47

erindres, at disse skoler ikke skabte en direkte vej til strategiskabelse, meget lig dette skaber Burton

et al.’s model ikke en direkte vej til, hvad der skal ændres i organisationen, i stedet pointeres det,

hvor det kan være fordelagtigt at ændre på organisationen. Beslutningen baserer i sidste ende på

brugerens vurdering, som kan sidestilles med den ”kreative tankegang”, der omtales i de

præskriptive kapitler. Ydermere behandles der ikke på noget tidspunkt metoder til, hvordan en

ændring i faktorerne udføres for at skabe den ønskede sammenhæng. Dermed er der skabt en

analyse, som virker forholdsvis automatiseret, men dens betydning, og hvilke handlinger den bør

resultere i, er ligesom i de præskriptive skoler op til fortolkning, og derfor vil en beslutning aldrig

blive truffet kun baseret på denne model. Dette understreger ligeledes, at personerne, der benytter

modellen og træffer beslutninger om organisationsændringer, skal have en vis forståelse for den

organisation, de analyserer.

3.2.4 Modellen og tankegangens brugbarhedModellen har nogle analytiske styrker, som bør fremhæves, men samtidigt er det også vigtigt at

forholde sig til sammenhængen med kritikken af de præskriptive skoler. Dette er, hvad dette kapitel

gør. Eksempelvis kan modellen indikere, hvilke faktorer omkring en organisation, der bør

undersøges nærmere, for at sikre at organisationen fungerer optimalt. Derudover illustrerer

modellen, hvorledes en ændring et sted essentielt kan afføde konsekvenser andre steder i en

organisation. Disse konsekvenser ses ved, at den manglende sammenhæng kan føre til, at

virksomheden ikke opnår de potentielle gevinster, der er forbundet med faktorernes sammenhæng.

Eksempelvis ville en ændring i strukturen kunne betyde, at den nuværende strategi, miljøet og/eller

målsætning ikke blev udnyttet, hvilket skaber omkostninger, som er forbundet med det tab af

muligheder, dette medfører. Sådan nogle omkostninger er svære at beregne præcist, givet at det er

svært at vurdere, hvad en virksomhed ville have opnået. Modellen påpeger også, at der er faktorer,

som virksomheden kan have sværere ved at ændre end andre. For eksempel kan det være svært at

ændre på det eksterne miljø, som påvirker virksomheden, givet at dette miljø defineres som alt uden

for virksomheden (Burton et al., 2010, s. 37). Forfatterne konkluderer, at virksomhedens eksterne

miljø tilnærmelsesvis er upåvirkeligt af ledelsen (Burton et al., 2010, s. 212). Den manglende

kontrol over denne faktor kan retfærdiggøre et fokus på denne faktor, ligeledes støtter det

Positionsskolens tilgang. Den simple årsag til, at denne faktor er særlig vigtig, skyldes, at selvom

den er ukontrollabel, har den indflydelse på de faktorer, virksomheden kan kontrollere. Derfor kan

der kun opnås sammenhæng mellem virksomhedens faktorer ved at tilpasse de kontrollable faktorer

48

til de ukontrollable. Burton et al. (2010) støtter dette ved at påpege, at en leder bør fokusere på at

behandle de faktorer, der kan kontrolleres, hvilket ses i nedenstående citat. Når dette kombineres

med udtalelsen om, at der bør skabes sammenhæng mellem faktorerne, bliver det tydeligt, at de

ukontrollable faktorer har stor indflydelse på organisationsdesignet.

”You have the best possibility for managing organizational design with success when you attend to

those components that are under your control.” (Burton et al., 2010, s. 212)

Udledningen omkring, at de ukontrollable faktorer har større indflydelse på organisationsdesignet,

er yderst brugbar med hensyn til divisionsopdeling. Det indikerer, at der kan være særlige

påvirkninger på organisationen, der gør divisionsopdeling fordelagtigt for en organisation, men

påvirkningerne kan også være nødvendige for, at en divisionsopdelt organisation kan hænge

optimalt sammen.

Under hovedfaktoren struktur findes en beskrivende faktor vedrørende virksomhedens

konfiguration. I denne faktor er en divisionsopdelt struktur en af de mulige kategorier. Naturligvis

tillægger modellen divisionsopdeling nogle fastlagte fordele og ulemper i tråd med den tidligere

beskrevne tankegang og sammenligning med Positionsskolen. Divisionsopdeling sker ifølge

modellen med det formål at skabe uafhængige forretningsenheder (Burton et al., 2010, s. 63), men

det kan ikke udelukkes, at der kan være andre formål med en divisionsopdeling. Givet det generelle

ønske om at skabe sammenhæng i organisationen hænger divisionsopdelingsstrukturen naturligvis

sammen med en vis type strategi. En sådan strategi bør ifølge Burton et al (2010) fokusere på at

udforske nye forretningsområder i stedet for at bibeholde og udnytte de nuværende

forretningsområder (Burton et al., 2010, s. 28). Det vil sige, at modellen antager, at

divisionsopdeling primært skal benyttes af virksomheder, som enten udforsker nye markeder eller

produkter konstant og ikke prioriterer udnyttelsen lige så højt som udbredelsen. Det virker logisk at

være en smule forbeholdende over for dette. En virksomhed kan være fokuseret på at bibeholde sit

nuværende produkt og kunder, hvilket kan føre til et ønske om at skabe det bedst mulige produkt,

opnå flest mulige ordrer og udnytte markederne, men samtidigt divisionsopdele og derfor også

49

fokusere på at udvide markederne. Dette kan udledes på baggrund af den tidligere nævnte kritik af

Porters generiske strategier, da det kan være muligt at følge flere strategier på samme tid. De

forventede effekter og karakteristika, som hænger sammen med de forskellige faktorer og deres

sammenhæng, er ikke nødvendigvis universelt korrekte, da de baserer på en vis form for

generaliserende antagelser, ligeledes kan det ikke udelukkes, at deres effekter kan udnyttes

samtidigt. Derfor kan analysen kun bruges som et analytisk udgangspunkt.

Ydermere virker det umiddelbart snæversynet at antage, at divisionsopdeling kun er en mulighed,

hvis hver enkel division kan være uafhængig af hinanden, hvilket modellen som nævnt antager. Det

kan som udgangspunkt være et ønske, men praksis viser, at uafhængighed ofte er en umulighed, når

divisionerne reelt set stadigvæk hænger sammen under en koncern. Der er utallige faldgruber og

mulige konsekvenser forbundet med skabelsen af divisioner, og mange af dem forholder sig til mere

emergente forhold, såsom menneskets natur og virksomhedens kultur. Så længe en koncernledelse

fordeler finanser, produkter/råvare og lignende til divisionerne og samtidig reviderer dem, vil der

altid være en vis form for sammenhæng, da den ene division har indflydelse på mængden af

ressourcer, der tilføres de andre divisioner. Ressourcer er som bekendt aldrig ubegrænsede. I det

hele taget kan der opstå mange stridigheder imellem divisioner, hvilket gør, at divisionerne i praksis

ikke er helt uafhængige, også selvom de befinder sig i hver sin branche og på hver sit marked.

Det kan udledes, at modellen kan anvendes til at indikere potentielle problemer i organisationen.

Den kan indikere, hvilke egenskaber ændringerne som minimum bør indeholde. I forbindelse med

divisionsopdeling kan modellen indikere særlige faktorer, hvor divisionsopdelingens indflydelse

normalt vil være størst, det vil sige de nærved liggende faktorer til organisationsstrukturen. Dette

skyldes, at Burton et al. (2010, s. 206) foreskriver, at de faktorer, der først skal skabes sammenhæng

mellem, er de faktorer, der ligger tæt på hinanden i modellen. En anden brugbar styrke, som

modellen besidder, er, at den forholdsvis hurtigt kan danne et overordnet billede af en organisation

og afdække, om brugerens opfattelse af organisationen konkluderer, at der er tale om en sund

organisation. Givet at analysen er udført kompetent, kan et tegn på, at organisationen fungerer

optimalt, være et argument imod en beslutning om at divisionsopdele. Grunden til dette er

naturligvis, at en ændring i strukturen uden ændringer i særligt de ukontrollable faktorer, vil skabe

50

de tidligere nævnte omkostninger forbundet med en ikke optimalt fungerende organisation.

Ydermere vil det være tilnærmelsesvist umuligt at undgå disse omkostninger, da de ukontrollable

faktorer ikke kan ændres efter virksomhedens ønske. Yderligere danner modellen et overblik over

en divisionsopdelings reelle størrelse og påvirkning på organisationen. En ændring i virksomhedens

konfiguration medfører, at andre faktorer skal ændres, for at organisationen bliver ved med at

fungere optimalt og dermed undgår uønskede omkostninger. Dette er naturligvis kun tilfældet, hvis

disse faktorer ikke er tilpasset til den nye situation, før strukturen ændres. Divisionsopdelingen bør

ikke være den eneste ændring, eftersom alle de interne og eksterne forhold skal harmonere med

denne struktur, før organisationens fulde potentiale opnås.

Det er tidligere nævnt, at Burton et al. (2010, s. 206-207) forskriver, at de hovedfaktorer nær den

berørte hovedfaktor skal behandles først efter der er skabt sammenhæng i den ændrede hovedfaktor.

Forfatternes forklaring på dette er vigtig i forbindelse med en senere analyse, da de konkluderer, at

forskelle imellem nærtliggende hovedfaktorer kan eliminere den ikke ændrede faktors effekt.

Eksemplet der understøtter dette er, hvorledes en struktur, der ikke understøtter den førte strategi,

kan føre til, at strategien ikke bliver realiseret (Burton et al., 2010, s. 207). Samtidig bør det holdes

in mente, at sammenhæng kun tilrådes, hvis gevinsterne overstiger omkostningerne. Dette kan virke

forvirrende og modstridende, men reelt illustrerer det blot, at en grad af økonomisk fornuft tilrådes.

Derfor kan denne model signalere, at divisionsopdeling er den bedste mulige løsning, men hvis det

ikke er økonomisk rentabelt, kan divisionsopdeling frarådes alene på denne baggrund. Under

udførelsen af en analyse i en virksomhed er dette vigtigt at have i baghovedet, da det er en

påmindelse om ikke at drage forhastede konklusioner. Opfordringen illustrerer, denne tilgang til

organisationsdesigns problemstilling om hård information. En sådan økonomisk vurdering er

baseret på antagelser om fremtidige gevinster og konsekvenser, antagelser som bliver kamufleret i

en udregning og dermed skjuler det faktum, at det reelt set er en subjektiv antagelse og ikke et

uomtvisteligt faktum. Samtidigt er det tydeligt, at der også i forbindelse med praktiseringen af

Burton et al.’s (2010) tankegang er brug for en personlig vurdering og en særlig tillid til denne.

Beslutningerne kan ikke træffes pr. automatik. Beslutninger kræver menneskelig indblanding og

forståelse for hele billedet omkring beslutningen. En beslutning baseret på denne model alene er

derfor som ved den præskriptive strategi en beslutning truffet på baggrund af et gæt på, hvad

fremtiden bringer. Det må på ingen måder glemmes, at denne model kan tjene som et godt

51

udgangspunkt for en analyse, da den hurtigt kan skabe et generelt overblik over organisationen og

dermed være et fundament for yderligere analyser. Ydermere kan den anvendes som en indikator af,

at der sker ændringer i ukontrollerbare faktorer, hvilket kan være en advarsel om, at virksomheden

skal fremskynde analyse- og beslutningsprocessen, da visse faktorers effekter kan blive

urealiserbare og dermed gøre ændringer i organisationen nødvendige. Naturligvis er det farligt at

reagere på vurderinger og antagelser alene, men det er også farligt at sidde dem overhørig, og derfor

bør brugen af den beskrevne tankegang ikke marginaliseres, både den illustrerede bag Burton et

al.’s (2010) arbejde og den præskriptive strategi.

3.3 Divisionsopdeling i teorien

3.3.1 IndledningGareth R. Jones (2004) behandler ligeledes organisationsdesign i sin bog ”Organizational Theory,

Design and Change”. Jones (2004, s. 164) opstiller de klassiske variationer af divisionsopdeling,

som ofte ses, når en virksomhed bevæger sig fra funktionsopdelt til divisionsopdelt. Jones (2004)

har en holdning til, hvad der oftest fører til divisionsopdeling. For ham er valget af

divisionsopdeling influeret af et stigende antal produkter og/eller et stigende antal forskellige

markeder eller kundegrupper (Jones, 2004, s. 165). Sådanne specifikke tanker harmonerer med

Burton et al.’s (2010) opfattelse af, hvilket fokus en divisionsopdelt virksomhed bør have. Det

sender samtidigt tankerne tilbage til de præskriptive strategier. Det er derfor tydeligt, at Jones

(2004) er inspireret af den præskriptive tankegang. De situationer, der ifølge Jones (2004)

signalerer, at divisionsopdeling er fordelagtigt, kan opstå i de faktorer, Burton et al. (2010)

behandler, og dermed komplementerer de to teorier hinanden. Eksempelvis kan det ikke udelukkes,

at nye produkter opstår på baggrund af, at virksomheden fører en strategi med fokus på innovation,

som falder ind under ”prospector” kategorierne (Burton et al., 2010, s. 28) inden for strategi i

Burton et al.’s model illustreret i figur 3.3. Årsagerne til de forskellige situationer, som ifølge Jones

(2004) resulterer i divisionsopdeling, kan dermed være de tidligere berørte faktorer.

3.3.2 TankegangJones (2004) beskriver tre overordnede variationer af divisionsopdeling. Divisionsopdelingen er

fokuseret på at håndtere en af de tre årsager til divisionsopdeling, det vil sige produkter, geografi

eller markedet (Jones, 2004 s. 167). Dette er som udgangspunkt meget lig Positionsskolen med sine

52

faste kategorier, der efter sigende omhandler alle typer divisionsopdeling. Naturligvis kan der være

flere muligheder med hensyn til at divisionsopdele givet den tidligere kritik af strategien, men det

kan samtidig antages, at disse variationer er de oftest anvendte i hvert fald frem til bogens udgivelse

i 2004.

Den produktorienterede tilgang omhandler flere forskellige metoder til divisionsopdeling, som

naturligvis fokuser på produkter. Disse forskellige metoder kalder Jones (2004) ”Product Division”,

”Multidivisional” og ”Product Team”. ”Product Division” er den første struktur, der behandles og

den simpleste, tilgangen ses i appendiks F. Den går i alt sin enkelthed ud på at dele virksomheden

op, så de forskellige produktkategorier er de nye divisioner. Stabsfunktionerne er centraliseret i

koncernen, hvilket medfører, at deres opgaver ofte bliver løst gennem gruppearbejde baseret på de

forskellige produkter. Hver gruppe arbejder med en specifik division, hvilket skaber specialisering,

men uden at der skabes et direkte tilhørsforhold. Ansvaret og beslutningerne bliver truffet centralt

på koncern niveau (Jones, 2004 s. 169) meget lig en funktionsopdelt virksomhed.

Den næste struktur er ”Multidivisional”, appendiks G, hvilket er en ofte anvendt variant ifølge

Jones (2004, s. 171). Denne metode adskiller sig fra ”Product Division” ved, at hver enkel division

har sine egne stabsfunktioner. Visse funktioner er centraliseret på koncern niveau under forskellige

koncernledere. Disse funktioner bruges til at skabe sammenhæng mellem de forskellige divisioner,

dele informationer på tværs af koncernen og lignende. En stabsfunktion kan eksempelvis være

afdelingen, marketing, hvor koncernlederen vil være marketingdirektøren (Jones, 2004 s. 171).

Fordelene, som Jones (2004) beskriver ved denne struktur, er blandt andet øget kontrol, som opstår

igennem det ekstra ledelsesniveau i form af koncernlederne (Jones, 2004 s. 173). Ydermere er det

fordelagtigt, at hvert enkelt produkt har alle omkostninger og indtægter allokeret til netop dette

produkt. Dette sker ved, at stabsfunktionerne, der berører et specifikt produkt, flyttes til produktets

division. Ved at samle alle omkostningerne forbundet med produkterne i en division, kan

koncernledelsen nemmest vurdere profitabiliteten af hvert enkelt produkt, hvilket harmonerer med

den økonomiske tankegang omkring Activity Based Costing (ABC) (Anthony et al., 2007, s. 341-

343). Dermed kan relevante ressourcer nemmere allokeres til divisionerne med henblik på at

optimere den samlede profit (Jones, 2004 s. 173). Derudover skaber en sådan struktur også et internt

53

arbejdsmarked, hvor virksomheden kan uddanne og rekruttere kommende medarbejdere på flere

forskellige planer. Strukturen gør ligeledes, at der skabes flere forfremmelsesmuligheder, hvilket

kan hjælpe med til at motivere medarbejderne (Jones, 2004 s. 173). Der er mulige problemer ved

denne struktur. Det er en balancegang at administrere, hvor meget magt der skal være ved

koncernledelsen og divisionsledelsen for, at divisionerne stadigvæk opererer individuelt, og dermed

opnår de fordele, der er ved decentralisering (Jones, 2004 s. 173). Jones illustrerer dette med en

forklaring om, at divisionerne er bedst til at sætte deres egne mål, givet at de arbejder specifikt med

emnet, og samtidig blander koncernen sig i dette for at strømline forskellige funktioner, hvilket

skaber konflikten (Jones, 2004 s. 173). Derudover nævner Jones, at der kan være problemer med

koordineringen imellem divisionerne, da de kan begynde at konkurrere om de ressourcer, som

koncernledelsen tildeler dem (Jones, 2004 s. 175). Det problem kan skade samarbejdet mellem

divisionerne. Et sådant skadeligt forhold kan ifølge Jones (2004) være baseret på virksomhedens

”transfer pricing”. ”Transfer pricing” er et begreb, der dækker over prisfastsættelsen på færdigvarer

og halvfabrikata, når de handles mellem divisioner som en intern afregning. Problemet med disse

interne afregninger er, at de kan fastsættes på måder, så den ene division får en større profit end den

anden. Situationen behøver reelt ikke være sådan, problemet kan opstå på den simple baggrund, at

en af divisionerne opfatter det, som om at en anden division er forfordelt. For at modvirke, at

sådanne opfattelser hænder, findes der vejledninger til, hvorledes ”transfer prices” bør fastsættes,

eksempelvis er det tilrådeligt, at ”transfer prices” så vidt muligt fastsættes efter markedsprisen på

det, der sælges (Anthony et al., 2007, s. 232). I princippet bliver det ofte en hypotetisk

vurderingssag, hvilket bidrager til den mulige konflikt. Multidivisionsstrukturen er et eksempel på,

hvorledes decentraliseringen af en virksomhed kan have høje bureaukratiske omkostninger, en term

der tillægges de omkostninger, der er forbundet med at have mange mellemledere og ledere, hvilket

kaldes et højt hierarki. Denne omkostning skal vurderes, og hvis det er for dyrt i forhold til

indtægterne, bør virksomheden naturligvis ikke omstruktureres (Jones, 2004 s. 176). Udover disse

omkostninger tilføjer Jones, at der kan være problemer med kommunikationen i ”høje hierarkier”

(Jones, 2004 s. 176). Kommunikationen imellem top og bund sker igennem de forskellige

ledelsesniveauer, som hver især behandler informationen. Dette kan føre til, at det ønskede budskab

er blevet ændret på det tidspunkt, det når til den ønskede modtager, og det er et klassisk problem,

som kendes bedst fra historien om, hvorledes ”en fjer bliver til ti høns”. De fordele og ulemper, som

Jones (2004) behandler, baserer på antagelser om strukturens effekt, hvilket er meget lig

Positionsskolen, hvor visse hændelser medfører nogle specifikke resultater. Jones (2004) har ikke

54

nogen løsning på, hvorledes problemerne kan undgås, hvilket minder om de tidligere behandlede

teorier. Dermed kan det udledes, at denne tilgang ligeledes bedst tjener det formål at illustrere et

problem, hvorefter ledelsen må løse det.

Den sidste struktur inden for de produktorienterede divisionsstrukturer er ”Product Team”,

appendiks H. Denne struktur er en blanding af de tidligere to (Jones, 2004 s. 176). Koncernledelsen

har det overordnede ansvar for de forskellige stabsfunktioner. Divisionsledelsen har samtidigt

stadigvæk sine egne stabsfunktioner, hvilket i sidste ende gør hierarkiet højere. De forskellige

koncernledere får mere magt, hvilket dermed bevirker, at hierarkiet ikke føles højere, da afstanden

mellem ansvar og udførsel afkortes. I stedet for at divisionerne håndteres individuelt i alle

koncernfunktionerne, sammensættes der et hold af specialister til hvert produkt, et såkaldt ”produkt

team”. Disse hold skabes med udgangspunkt i et produkt eller lignende produkter. Holdet arbejder

decentraliseret, hvor de selv træffer deres egne beslutninger, selvom ansvaret stadig er de

overordnede koncernlederes (Jones, 2004 s. 176). En sådan specialisering skaber dedikerede

funktionsansatte, forståelse for processen og reel decentralisering (Jones, 2004 s. 178).

Jones (2004) afslutter området omkring divisionsomdeling baseret på produkter med at konkludere,

at divisionsopdeling med fokus på produkter er den næst mest anvendte virksomhedsstruktur. Den

er kun overgået af den funktionsopdelte struktur (Jones, 2004 s. 179). Ydermere konkluderer han, at

moderne virksomheder bør vurdere og revurdere deres organisation for at finde ud af, om de opnår

det optimale ved deres nuværende situation og struktur. Dette kan bruges som en direkte opfordring

til at benytte sig af Burton et al.’s model ofte.

Jones (2004) beskriver yderligere to variationer af divisionsopdeling. Den første er den geografiske

struktur, som han kalder den, se appendiks I. Den er basalt en organisationsstruktur, hvor

divisionerne er struktureret til at håndtere de krav, som forskellige geografiske steder stiller (Jones,

2004 s. 179). Produktsammensætning kan være påvirket af forskellige regioner og landes

præferencer. En koncern, der opererer på mange forskellige geografiske steder, kan dermed med

fordel divisionsopdele sig for at tilfredsstille de forskellige geografiske krav optimalt. Dette kan for

55

eksempel ske ved at sælge visse produkter i varme lande, som ikke er brugbare i lande med et koldt

klima. Dermed tilpasser virksomheden sine divisioner efter de områder, hvor de sælger deres varer.

Forklaringen på dette er nødvendig, da den geografiske divisionsopdeling ligner den sidste variant,

som Jones (2004) kalder en markedsstruktur, se appendiks J. Markedsstrukturen er fokuseret på, at

virksomheden divisionsopdeles efter dens marketing (Jones, 2004, s. 180). Dette betyder at

markedsstrukturen er fokuseret på kunderne og markederne. Markedsstrukturen kan ligne en

geografiskstruktur, hvis der er tale om eksempelvis offentlige kunder og private kunder på

forskellige geografiske steder, men forskellen er fokus er ikke på geografien. I markedsstrukturen

tilpasses forskellige stabsfunktioner til kunderne. Dermed går denne struktur skridtet videre og

tilpasser flere funktioner end blot dem, der omhandler produktet (Jones, 2004 s. 180-182).

Naturligvis behandles produktet, men fokus er på kunderne frem for produktet, idet produktet og alt

andet i organisationen ønskes udviklet og tilpasset, så det tilfredsstiller kunderne på det givne

marked, hvilket minder om tankegangen bag LEAN. I den geografiske tilgang findes der både

centraliserede og decentraliserede stabsfunktioner, hvor der i markedsstrukturen primært findes

decentraliserede givet den store tilpasning. Markedsstrukturen bibeholder de stabsfunktioner

centralt, som fordelagtigt kan kontrolleres af koncernen, såsom køb af materialer (Jones, 2004 s.

181). Forskellen på de to variationer er dermed primært deres holdning til enten tilpasning af

produktet eller skræddersyning af produktet og fordelingen af stabsfunktionerne.

3.3.3 Kritikken af tankegangenJones’ (2004) variationer er stærkt inspirerede af den præskriptive tankegang. Der er flere

situationer, hvor særlige hændelser fører til specifikke resultater. Eksempelvis er modellerne skabt

med fokus på én faktor, hvor fokusering på denne faktor dikterer opbygningen. Et andet eksempel

er, hvorledes de forskellige konsekvenser og gevinster forbindes med modellerne, da det antages, at

disse følger de forskellige opbygninger. Kritikken fra strategikapitlet vil argumentere for, at

begrænsningerne og de fastsatte modeller er problematiske givet den mulighed, at der kan være

andre bedre modeller, som ikke er beskrevet og vil blive overset. Derfor kan det på baggrund af

tidligere kritik ikke udelukkes, at divisionsopdeling og den struktur, der etableres, kan påvirkes af

andre faktorer og skabes med andre formål for øje. Det kan ikke udelukkes, at der kan skabes andre

variationer eller kombinationer af disse strukturmodeller. Det bør erindres, at teorien kun påviser,

hvad der oftest er observeret eller fokuseret på af skaberen.

56

3.3.4 Tankegangens brugbarhedJones’ (2004) opfordring med hensyn til ændringer i en organisation minder om Burton et al.’s

(2010). Jones (2004, s. 190) nævner flere gange, at målet med hans tilgang er at skabe sammenhæng

mellem de forskellige dele i organisationen, hermed kan det udledes, at virksomhedens valgte

struktur skal passe til virksomheden og dermed hele organisationen, præcis som det ønskes i Burton

et al. (2010). På baggrund af dette, kan det udledes, at Burton et al. (2010) og Jones (2004) har et

sammenfaldende budskab. For begge tilgange handler det om at få organisationen til at passe

sammen. Ligeledes deler de antagelserne omkring divisionsopdelingernes formål, hvilket ses af, at

eksemplerne forbundet med ”divisional configuration” i Burton et al.’s model (2010, s. 63-66),

harmoner med Jones’ (2004) tre variationer. Derudover deler de to tilgange flere grundlæggende

principper. Hvis de to tilgange kombineres, skaber det en brugbar tilgang til divisionsopdeling.

Burton et al. (2010) skaber en model til analyse af den nuværende situation, og den kan indikere,

om ændringer af strukturen er en mulighed for forbedring. Jones’ (2004) tilgang indikerer, hvilke

muligheder der er for divisionsopdeling forbundet med de to tilgange. Dermed specificerer Jones

(2004), hvad de oplagte valgmuligheder er indenfor struktur, hvis virksomhedens skal ændres til at

passe ind i Burton et al.’s (2010) kategori kaldet ”Divisional configuration”. Dette indikerer

naturligvis, hvad der er vurderet som værende en divisionsopdelt struktur, men det illustrerer også

teoretikernes antagelser om, hvad der harmonerer bedst med de faktorer, der fortolkes som

sammenhængende med en divisionsopdeling i organisationsdesignmodellerne. Tankegangen kan

yderligere anvendes til at belyse mulige konsekvenser omkring divisionsopdeling. Særligt i

forbindelse med den mest brugte divisions struktur ”Multidivisional” nævnes der mange forskellige

gevinster og konsekvenser. Kombineret med tankegangen fra Burton et al.’s model kan dette

påpege de mulige konsekvenser af manglende sammenhæng imellem Burton et al.’s (2010)

faktorer. Eksempelvis kan dårlig kommunikation i den nye divisionsstruktur ikke udelukkes at

skyldes en manglende sammenhæng imellem kulturen blandt de ansatte og den nye struktur. På den

måde kan tilgangen bruges som et idegrundlag for, hvad konsekvenserne af manglende

sammenhæng kan være, naturligvis må den aldrig føre til, at der antages, at der kun kan opstå de

nævnte konsekvenser og gevinster. Dermed bidrager denne tankegang med områder, som kan være

interessante at analysere og vurdere for at belyse, om gevinsten ved divisionsopdeling overstiger

omkostningerne. Det er ikke nødvendigvis, hvad der vil følge beslutningen i praksis, men

tankegangen gør det muligt at starte undersøgelsen et sted. Modellerne og tilgangene under

57

organisationsdesign illustrerer på ingen måde én løsning til at strømline organisationen. Det er

nøjagtigt som ved de præskriptive skoler op til brugeren at anvende resultaterne og vurdere dem for

derefter at træffe en beslutning. Det er tydeligt, at ved brug af analysetilgangene fra

organisationsdesign kombineret med lektierne lært fra de præskriptive skoler, kan der skabes et

udgangspunkt for en analyse omkring divisionsopdeling.

4. Analysegrundlag

4.1 IndledningFormålet med dette kapitel er at illustrere, hvorledes behandlingen af de to teoriområder: Strategi og

organisationsdesign kan bidrage til en forbedret analyse omkring beslutningen om

divisionsopdeling. Det er blevet tydeligt, at der er uenighed om, hvorledes selve analysen skal

udføres. Udgangspunktet for at analysere situationen omkring divisionsopdeling baserede på, at det

skulle være en forbedring af planlægningen af en fremtidig divisionsopdeling. Dette udgangspunkt

har mange af de karakteristika, som er blevet kritiseret igennem afhandlingen, og derfor må det

indskydes, at en divisionsdeling kan opstå på flere måder. Eksempelvis er det oplagt at antage, at

divisionsopdelingen kan være et resultat af en analyse af, hvad en virksomhed bør gøre på et givet

tidspunkt, altså et emergent grundlag. Generelt kan det ikke fastslås, om divisionsopdeling tilhører

en præskriptiv eller emergent tankegang, da en divisionsopdeling givet argumentationen kan opstå

som et produkt af både en emergent og en præskriptiv strategi. Divisionsopdeling er som tidligere

beskrevet en strategisk beslutning, men det er reelt ikke en strategi. Det er heller ikke en strategisk

målsætning. Det kan bedre beskrives, som en metode til at opnå en strategisk målsætning eller et

resultat af opnåelsen af en strategisk målsætning. Den strategiske målsætning kan eksempelvis være

”opnå fortsat vækst og udvid til andre markeder”, og dermed kan denne målsætning have gjort

divisionsopdeling oplagt. Grundet det, at analysen kan være emergent såvel som præskriptiv, bør

analysen ideelt set indeholde begge dele eller de analysemodeller, der er relevante for

virksomheden, hvilket støttes af citatet i afsnit 2.5 fra Mintzberg et al. (2009). Analysen skal derfor

tilpasses hver enkelt situation, og derfor er det ikke relevant at gå i detaljer med analysemodeller. I

stedet bør de generelle udledninger, som skaber forbedringer i forbindelse med de fleste analyser,

opsummeres, hvilket er en todelt proces.

58

Den første del omhandler, hvorledes en forbedring af forståelsen af den præskriptive strategi

forbedrer analysen. Igennem arbejdet med teorien er det blevet tydeligt, at flere af de kritiserede

karakteristika fra den præskriptive skole også er karakteristisk for modeller inden for

organisationsdesign og den emergente strategiske tankegang. Derfor kan forbedringerne af den

præskriptive tankegang bruges som generelle forbedringer af analyserne. Det er vigtigt at erindre, at

den primære forskel imellem emergent og præskriptiv er, at den præskriptive tankegang forsøger at

forudsige fremtiden. Flere af modellerne og analyserne i de to tilgange har visse fælles træk,

dermed kan de kritiseres for det samme, hvilket fører til, at den nuancerede tilgang er universel. Et

eksempel på, hvorledes den præskriptive kritik passer på en emergent tilgang, er SCA tilgangen,

hvilket blev udledt i afsnit 2.4.3. Igennem beskrivelsen af de mange sammenfald med præskriptive

analyser, blev det tydeligt, at en emergent tilgang kan kritiseres for at have lignende karakteristika.

Af den årsag kan der udledes, at den skabte nuancerede tankegang skabt gennem arbejdet med de

præskriptive skoler kan tjene som en universel forbedring, der kan bruges på flere teoriområder.

Den anden del er selve analyseudgangspunktet. Dette skabes af modellerne fra organisationsdesign,

der tegner et billede af særlige interesseområder og dermed et udgangspunkt for analysen. Dette

udgangspunkt skal naturligvis ses i perspektivet af den nuancerede tankegang, da denne skal

kombineres med udgangspunktet for at skabe en optimal løsning.

4.2 Den nuancerede tankegangTankerne fra behandlingen af den præskriptive tankegang danner grundlag for den nuancerede

tankegang. På nuværende tidspunkt i afhandlingen er de blevet påpeget og tydeliggjort, og derfor

tjener dette primært som et eksempel på, hvorledes de bør erindres i forbindelse med et

analysearbejde, der ligger til grund for en beslutning om divisionsopdeling.

Først og fremmest er det blevet tydeligt, at fremtiden er yderst svær at spå om, derfor bør

beslutningstageren være opmærksom på, at analyser ikke illustrerer den kommende fremtid med

sikkerhed. De kan maksimalt tegne et billede af nutiden, og det er det, de bør benyttes til.

Selvfølgelig skal beslutningerne føre til løsninger, der kan benyttes af virksomheden i flere år.

59

Analyserne kan maksimalt illustrere, hvorledes de holdes brugbare igennem opstillingen af

forskellige scenarier, der signalerer forventningerne til fremtiden. På baggrund af dette kan der

skabes løsningsforslag, der kan implementeres, hvis det bliver nødvendigt i fremtiden.

Det er blevet tydeligt igennem behandlingen af strategien, at resultatet af en analyse er forbundet

med, hvem der udfører analysen. Det er blevet kritiseret, at der enten lægges for meget magt i

hænderne på en enkelt leder eller specialister. Dette har skabt overvejelser om, hvad der vil være en

bedre sammenfatning. Naturligvis kan et enkelt individ ikke vide alt, og ligeledes kan individet

både alene og i grupper være forblændet af særlige områder. Alligevel ansættes der mennesker til at

lede virksomheder og være specialister, hvilke dermed tillægges stor tillid. Teorien kan signalere, at

det kan være problematisk med mennesker i disse stillinger, men i realiteten er det en

nødvendighed, at disse jobs eksisterer, derfor kan det ikke udledes, at disse stillinger ikke bør

eksistere. Kritikere af den præskriptive tilgang mener ikke, at ledere og specialister kan forudsige

fremtiden, men på baggrund af kritikkernes egne tankegange må det udledes, at ledere og

specialister kan analysere nutiden. Dette underbygges af det simple faktum, at disse ledere og

specialister spiller en stor rolle i den emergente tankegang, eksempelvis spiller

lederen/iværksætteren en hovedrolle i Iværksætterskolen. Ydermere kan dette understøttes af en

simpel logisk tanke om, hvem den emergente tankegang forventer skal benytte sig af deres analyser

og modeller. Det kan ikke udelukkes, at det er de selv samme kritiserede ledere og analytikere, som

denne tankegang henvender sig til. Kritikere af de præskriptive skoler kritiserer ledere og

specialister for at være for farvede og snæversynede til at kunne skabe strategier for fremtiden, men

trods dette kan de udføre emergente analyser. Dette er selvmodsigende og illustrerer muligvis det,

der kan ses som kritik af en tilgang for at promovere sin egen tilgang. Naturligvis skal disse

mennesker være i kontakt med, hvad der sker rundt omkring i virksomheden. Optimeringsarbejde

kan udføres ved hjælp af medarbejderfeedback, som det blandt andet kendes fra LEAN, men i sidste

ende er der nogen, der skal træffe beslutningerne. Da lederne i forvejen er fundet kompetente til

denne opgave, virker det underligt at ændre på det. Analysen skal medtage flere forskellige faktorer,

hvor medarbejdere og andre eksperter fra specifikke områder med fordel kan inddrages for at

udbrede ledernes horisont.

60

Et andet punkt, som gør den bagvedliggende tankegang stærkere, er kendskabet til, hvorledes hård

information kan virke misvisende. Denne viden kan bidrage til en mere kritisk fortolkning af

analyseresultater. Dermed er der større mulighed for, at eventuelle over- eller undervurderinger

berøres. Generelt set kan den opnåede viden om hård informations natur anvendes i mange

forskellige situationer, hvilket kan være brugbart i mange aspekter af analysen. Både med hensyn til

det forventede resultat af divisionsopdelingen, men også med hensyn til hvad de belyste

konsekvenser kan koste virksomheden. Yderligere kan der ses på flere scenarier for fremtiden for at

vurdere dem alle.

Kritikken og tankegangen har også illustreret, hvorledes en fortolkning af en faktors ændring

dikterer en andens ændring. Dette vises i behandlingen af ”struktur følger strategi” i Designskolen.

Behandlingen viste, hvorledes to faktorer bør hænge sammen, men det at lade en faktor diktere den

anden uden forbehold for fortiden er problematisk. Det er ydermere blevet tydeligt, at der findes

faktorer, som påvirker virksomhedens andre faktorer uden, at virksomheden kan påvirke dem.

Dermed kan det udledes, at så vidt muligt skal faktorer, som er påvirkelige, ændres harmonisk som

eksempelvis strategi og struktur, hvorimod andre ændrer sig uden virksomhedens indblanding,

hvilket i sidste ende vil kræve, at virksomheden tilpasser de kontrollable faktorer.

Det er blevet kritiseret, hvorledes det antages, at faktorerne har særlige betydninger. Eksempelvis

har Seeger (1984) vist, at forskellige faktorers indflydelse kan have andre betydninger end dem, der

antages af skaberne af modellerne. Generelt er det kritiseret, at skaberne af modellerne baserer dem

på deres antagelser omkring virkeligheden, hvilket skaber modeller, der ikke nødvendigvis er

brugbare i alle situationer. Dette kan også være en mulighed i de emergente teorier. Disse modeller

kan være lige så ufuldendte og baseret på antagelser. Dette kan påvises ved at gøre sig tanker

omkring de valgte spørgsmål i VRIO modellen, for der kan principielt være flere relevante

spørgsmål end dem, skaberne af modellen har udvalgt. Derfor bør brugerne af modellerne altid

overveje, om resultaterne af de anvendte analyser danner et korrekt billede af deres situation og

dermed skaber en brugbar konklusion. Ydermere bør det vurderes, om den anvendte model dækker

alle relevante områder for den pågældende virksomhed. Det kan ikke udelukkes, at de er

misvisende, da virksomhedens reelle situation kan adskille sig fra teoretikernes antagelser.

61

Muligheden for fejlagtige resultater i forbindelse med analyser understreger en anden pointe.

Pointen omhandler, hvorledes modellerne aldrig har skabt strategier, og det vil sige, at ingen

modeller har dikteret en beslutning. De skal bearbejdes og vurderes, og derfor må der aldrig træffes

en beslutning pr. automatik baseret på et analyseresultat. En god beslutning kræver en vis form for

”kreativ tankegang” eller ”ledelsens vision”. Det kaldes mange forskellige ting, men både

præskriptive og emergente teoretikere er enige om, at denne intuition og menneskelige indblanding

er nødvendig for at træffe stærke beslutninger. Den nuancerede tankegang illustrerer dette igennem

nødvendigheden af at forholde sig til de lærte lektier fra den præskriptive strategi igennem hele

analyseprocessen.

4.3 Analyse udgangspunktetTilgangen til organisationsdesign har skabt et billede af, hvor bred en organisation er. Samtidig er

der skabt et tydeligt billede af, at ændringer i enkle faktorer kan skabe usammenhænge, der skaber

omkostninger forbundet med tabte muligheder. At overskue samtlige faktorer, som er påvirket af en

divisionsopdeling, kan være svært, men til dette formål er Burton et al.’s model et godt

udgangspunkt. Det skyldes at modellen berører mange forskellige områder i en organisation. Dette

underbygges blandt andet af den indledende case. Denne case illustrerer, hvorledes manglende

sammenhæng i Vestas’ organisation førte til omkostninger, der var så omfattende, at Vestas følte

sig tvunget til at oprette afdelingen Vestas Excellence for at afhjælpe dem. Når en virksomhed af

denne størrelse er tvunget til at gøre det, sender det et klart signal om, at Burton et al.’s (2010)

advarsler om, at hvis der ikke skabes sammenhæng i organisationen, fører det til konsekvenser for

virksomheden, ikke skal tages lempeligt. Ydermere ville modellen antageligvis have påvist, at der

var problemer imellem kulturen i virksomheden og divisionsopdelingen. Selvom der er tale om en

særlig situation, hvor der er tale om en sammenslutning mellem to virksomheder, NEG Micon og

Vestas, så kan modellen anvendes. Burton et al. (2010, s. 220) forklarer, at mange af delene fra de

gamle organisationer overføres til den nye samlede organisation. For at håndtere dette foreskrives

det, at der laves en analyse af begge tidligere virksomheder. Først og fremmest skal det sikres, at de

to virksomheder bliver identiske i hver enkelt faktor, så der kan skabes en fælles analyse for hele

organisation. Til sidst skal der ses nærmere på, hvorledes mulige manglende sammenhænge

imellem faktorerne kan løses i den nye organisation. Det kan være sværere for den fortsættende

ledelse at danne sig et overblik over, hvilken organisation de havde, før de divisionsopdelte. På det

62

tidspunkt, var der tale om to virksomheder, hvilket gør analysen sværere at praktisere, da viden om

de tidligere organisationer ikke nødvendigvis er videreført i den nye organisation. Dermed kan

problemerne med sammenhængen i organisationen naturligvis også tillægges problemer med

sammenlægningen af de to virksomheder. Dette understreges af Burton et al.’s model, da det må

antages, at det at træffe en beslutning omkring en ændring i en af faktorerne er risikabelt, hvis de

andre faktorer ikke kan vurderes. Løsningen på den manglende sammenhæng i organisationen er at

skabe sammenhæng mellem alle faktorerne, og det blev i Vestas’ tilfælde håndteret af Vestas

Excellence. Det er tydeligt, at brugen af modellen inden beslutningen blev truffet ikke havde fjernet

de yderligere omkostninger forbundet med Vestas Excellence afdelingen. Analysen ville have

indikeret, at der var sammenhængsproblemer, som principielt kunne have ført til, at den nødvendige

afdeling Vestas Excellence var blevet oprettet tidligere. Dette kunne have reduceret de

omkostninger, som Vestas pådrog sig grundet den manglende sammenhæng i organisationen fra

2004 til 2008. En af modellens svagheder kan gøre at denne handling og reducering af

omkostningerne ikke virker oplagt og derfor ikke bliver gjort. Modellen kan påvise, hvor der kan

være manglende sammenhæng i en organisation, som kan føre til ekstraordinære omkostninger,

men den har ingen formel til, hvorledes disse omkostningers størrelse beregnes, eller hvorledes de

direkte knyttes til den manglende sammenhæng, som modellen viser. Et argument for, hvorfor dette

ikke er muligt, kan findes ved brug af den nuancerede tankegang. Der er store forskelle imellem

virksomheder verden over, og det, der kan håndteres let i en virksomhed, kan ikke nødvendigvis

gøres i en anden. Derfor er omkostningerne afhængige af den enhed, der analyseres. Dermed

afhænger et godt og omfangsrigt analyseresultat også her af den, der udfører analysen. Derfor kan

det ikke konkluderes, om Vestas har brugt denne model eller en lignende eller ikke tænkt tankerne,

da analysen principielt kan have undervurderet problemet, eller analysen kan endda være blevet

undervurderet. Vestas’ casen må erindres, som en advarsel om at der kan være tale om mærkbart

høje omkostninger forbundet med spliden i organisationen.

Brugen af Burton et al.’s model kan lede til en anden vigtig udledning. Det foreskrives, at ledere af

virksomheder skal fokusere på at arbejde og ændre på faktorer, som de kan kontrollere.

Bearbejdelsen af modellen i teorien viser, hvordan det derfor kan være interessant at se nærmere på

eksempelvis det eksterne miljø, idet dette er en ekstern faktor, der til dels kan diktere de

kontrollable faktorer. I forbindelse med dette er det vigtigt at erindre den nuancerede tankegang og

63

ikke lade modellen diktere handlingerne. Der bør blive foretaget vurderinger af ændringens

konsekvenser. Det vil sige en analyse af den manglende sammenhæng, der måtte opstå mellem den

ændrede og de uændrede faktorer. Derefter skal det også vurderes, hvilke tilpasninger, der skal

udføres for at skabe den mest økonomiske og fornuftige sammenhæng i organisationen. På

baggrund af dette kan det bedre vurderes, om en ændring i en faktor er profitabel.

Divisionsopdelingen kan føre til splid imellem de andre faktorer, givet casen kan den splid være så

stor, at ændringer i andre faktorer er nødvendige. Derfor kan omkostningerne ved divisionsopdeling

være højere end først antaget, da de nødvendige tilpasninger til strukturen i resten af organisationen

bør medtages i beregningerne af de totale omkostninger, der er forbundet med omstruktureringen.

Det er problematisk at forudsige, at visse konsekvenser vil opstå, men Burton et al.’s model

indikerer tydeligt, at der kan opstå problemer, og derfor bør de som minimum behandles som

mulige scenarier.

I forbindelse med selve vurderingen af divisionsopdelingens omfang i virksomheden er det oplagt at

starte med den påvirkede hovedfaktor. Det bør vurderes, hvad det koster at skabe sammenhæng i

hovedfaktoren efter ændringen, eller om ændringen fører til sammenhæng i denne hovedfaktor. Den

påvirkede hovedfaktor i forbindelse med en divisionsopdeling er struktur, og hvis underfaktorerne i

denne hovedfaktor hænger sammen med en divisionsopdeling, danner de et billede af det klassiske

formål med klassisk divisionsstruktur, som er illustreret under behandlingen af Jones (2004) i afsnit

3.3.1. Eksempelvis forholder en af underfaktorerne sig til, om organisationsdiagrammet vokser

horisontalt eller vertikalt, hvor det horisontale naturligvis passer på en divisionsopdeling. Ydermere

inkluderer dette også, hvorledes organisationen ser på de markeder, den befinder sig på. Modellen

antager, at det er mest fordelagtigt for en divisionsopdelt virksomhed, at den forholder sig til sine

markeder som flere forskellige hjemmemarkeder, hvilket hænger sammen med, at den derfor

arbejder i små af hinanden uafhængige grupper. Når der er sammenhæng i hovedfaktoren,

forskriver teorien, at der bør blive skabt sammenhæng imellem nærtliggende hovedfaktorer, og

dette kan føres tilbage til, hvorledes manglende sammenhæng mellem to hovedfaktorer kan føre til,

at målene forbundet med hovedfaktorerne ikke kan opnås. I forbindelse med divisionsopdeling er

hovedfaktoren ”Strategi” særligt interessant, da den indeholder en ukontrollabel faktor:

Virksomhedens eksterne miljø. Derfor kan vurderingen af denne faktor ses som særlig interessant,

da omkostninger forbundet med manglende sammenhæng imellem det eksterne miljø og en

64

divisionsstruktur ikke kan fjernes ved tilpasning af miljøet. Hvis det vurderes, at omkostningerne

ved en sådan manglende sammenhæng er høje, indikerer det, at analysen af denne faktor bør vise, at

der er sammenhæng mellem det eksterne miljø og divisionsstrukturen, før organisationen kan

tilpasse sin konfiguration til en divisionsstruktur.

Analysen af den eksterne situation kan indeholde mange analysemodeller fra de tidligere

gennemgåede præskriptive strategier naturligvis influeret af den grundlæggende nuancerede

tankegang. Ifølge Burton et al. (2010, s. 46) kendetegnes et miljø, hvor divisionsopdeling vil passe

godt ind, af, at miljøet er influeret af få kendte men uforudsigelige ændrende faktorer.

Virksomheder i sådanne miljøer er afhængige af disse faktorer og deres påvirkninger, men

virksomhederne kan aldrig vide, hvorledes de vil blive påvirket. Derfor skal de være

omstillingsparate og villige til at ændre sig alt efter, hvad miljøet måtte medføre. For at finde ud af

om miljøet netop er sådan et miljø, kan en undersøgelse af miljøets dynamik være interessant.

Ansoff, som kendes fra Planlægningsskolen, har skabt turbulensanalysen en model til at belyse,

hvad der kan influere miljøets turbulens, et ord som kan fungere som synonym for dynamik, denne

model ses i figur 4.1.

Figur 4.1: Ansoffs turbulens analyse

Kilde: (Lynch.

2006, s. 82)

65

Overordnet set vurderes to faktorer med hver to underkategorier. De to hovedfaktorer er, hvor ofte

miljøet ændrer sig, og om dette kan forudsiges. Hvor ofte miljøet ændrer sig afhænger af, hvor

kompleks det er, det vil sige, hvor mange faktorer der influerer det. Det afhænger også af i hvilken

grad miljøet bliver ved med at fremstille nye faktorer (Lynch, 2006, s. 82). Forudsigeligheden af

miljøet afhænger af, hvor hurtigt miljøet ændrer sig og af muligheden for at vurdere fremtiden.

Dette er en typisk planlægningsskoletankegang, hvilket bør føre til, at ideerne fra den nuancerede

tankegang anvendes. Modellen opstiller specifikke faktorer, hvorefter det er brugerens opgave at

afgøre, hvor virksomheden befinder sig i dem ud fra en skala fra et til fem. Efterfølgende kan det

overordnede gennemsnit af de fire vurderinger findes, og størrelsen af dette gennemsnit viser, hvor

turbulent miljøet er. En analyse, der tilråder divisionsopdeling, bør befinde sig midt i modellen.

Faktorerne er konstante, men de er som nævnt uforudsigelige. En vigtig konklusion på

turbulensanalysen er, at jo højere turbulens, der er i miljøet, jo hurtigere falder brugbarheden af de

analyser, der er baseret på miljøets faktorer, givet at miljøet har ændret sig (Lynch, 2006, s. 82).

Dette vil føre til, at der ikke kan træffes beslutninger for fremtiden baseret på miljøet. Brugen af

denne analyse/vurdering kan illustrere, om miljøet passer med det, Burton et al. (2010) forbinder

med en divisionsstruktur. Yderligere kan det være interessant at tænke på, om miljøet har ændret sig

og derfor har fået de kvaliteter, som analysen tilskriver det. Hvis virksomhedens eksterne miljø altid

har været rimelig turbulent, kan dette naturligvis stille spørgsmål ved, om det kan bruges som et

argument for divisionsopdeling. Det skyldes, at der ikke er nogen grund til at foretage en ændring

baseret på det eksterne miljø, hvis det er uændret, og virksomheden til dato har haft succes med den

nuværende struktur. Det kan også være en sen opdagelse af, hvad der fører til problemer med en

strukturs effektivitet i dag. Der bør naturligvis udføres flere analyser på det eksterne miljø.

Eksempelvis kan flere af Porters modeller være behjælpelige på dette område, og eksempelvis kan

en mere emergent orienteret PESTEL analyse være brugbar. PESTEL analyser og andre scenarie-

vurderinger er generelt vurderinger af udviklingen i miljøet og baserer på holdningerne til, hvad der

sker lige nu. Da der er tale om vurderinger er det relevant at bruge den nuancerede tankegang i

forbindelse med disse analyser.

Burton et al. (2010) illustrerer flere faktorer end dem, der er nævnt indtil videre, og de bør alle

vurderes. Det skyldes, at flere af dem kan illustrere områder, som bør ændres i forbindelse med en

divisionsopdeling givet, at hvis de forbliver uændrede, kan de skabe omkostninger. I den indledende

66

case er der et godt eksempel på, hvorledes et område omkring virksomhedens kultur skal tilpasses

efterfølgende. Kultur er generelt et svært beskriveligt emne, da det dækker over værdier indbygget i

den pågældende organisation. Derfor er problemet naturligvis større, når to organisationer samles i

en. Der kan gennemføres analyser på ledelsestypen og det organisatoriske klima i virksomheden

igennem Burton et al.’s model. Særligt iøjnefaldende er det organisatoriske klima, og beskrivelsen

af dette minder generelt meget om, hvorledes kultur beskrives (Burton et al., 2010, s. 140). Givet

den indledende case er en analyse af dette område vigtigt, hvilket understreges af Burton et al.’s

model, da kulturen tilhører en hovedfaktor tæt på hovedfaktoren struktur.

Burton et al. (2010) arbejder med et antal udvalgte faktorer omkring organisationen. Disse faktorer

skal hænge sammen, for at denne fungerer optimalt. Det kan være interessant at udvide

undersøgelsen med en reference til behandlingen af Chandlers tese i afsnit 2.2.4 i baghovedet. For

at kunne vurdere virksomhedens fremtidige retning, er det vigtigt at kende det udgangspunkt, som

den kommer fra. Derfor bør der gennemarbejdes en dybdegående analyse af flere forhold i

organisationen, da disse kan blive påvirket af en divisionsopdeling. På baggrund af den nuancerede

tankegang kan det ikke udelukkes, at Burton et al.’s model har overset vigtige faktorer, derfor kan

analysen udvides yderligere. Eksempelvis kan ressourcerne analyseres ved hjælp af den behandlede

emergente ressourcebaserede tilgang, da disse som udgangspunkt enten skal bibeholdes eller

forbedres i forbindelse med ændringen. Ressourcer kan have med maskinelle, menneskelige og

finansielle aspekter at gøre, og derfor bør der også foretages bredere undersøgelser her. Der findes

mange forskellige modeller til disse formål. De baserer alle på mange af de forudsætninger, som er

blevet behandlet igennem afhandlingen, og derfor vil den nuancerede tankegang kunne benyttes

flere gange igennem analysen. Det, at der er brug for flere analyser for at berøre hele virksomheden

og de værdier, som den skaber, understreger den pointe, at denne afhandling kun kan bidrage med

et udgangspunkt. Hvad der skal analyseres, og hvorledes disse skal analyseres, kræver, at der

arbejdes med en specifik virksomhed, da udvælgelsen af modellerne også påvirkes af en individuel

vurdering.

Når det færdige analysearbejde ligger klart, og der skal træffes en beslutning omkring

divisionsopdeling, kan Jones’ (2004) behandling af divisionsstrukturer muligvis være behjælpelige.

67

I den indledende case omkring Vestas, ses det, at der i denne virksomhed skabes produktorienterede

og geografiskorienterede divisioner. Dette er en blanding af to tilgange til at skabe en

divisionsstruktur i Jones’ (2004) tilgang. Afhandlingen har tydelig vist, at der kan være flere

muligheder end dem, teoretikere påpeger, og at det kan betale sig at blande løsninger sammen.

Derfor kan denne blanding af strukturerne skabe en velfungerende struktur. Det bør erindres, at

ifølge afsnittet omkring organisationsdesign, er teorien et billede af, hvad der oftest er praksis i

virkeligheden, og derfor bør uoverensstemmelser med teorien føre til grundigere overvejelser.

Vestas kunne i dette tilfælde overveje, om de kunne håndtere forskelligt orienterede divisioner, og

om dette var den bedst mulige struktur for virksomheden. Det vides ikke, om dette er gjort, men det

må være logisk, at der bør ligge velbegrundede overvejelser bag en beslutning om at være

nyskabende i noget så vigtigt som organisationens struktur.

5. KonklusionDenne afhandling startede ud med en klar problemformulering:

”Hvorledes kan en nuanceret forståelse af teorien om strategi og organisationsdesign

optimere beslutningsgrundlaget for en divisionsopdeling?”

Dette har medført en gennemgang af tankerne bag de præskriptive skoler og ført til, at flere af

problemstillingerne omkring disse tanker er blevet tydelige. Ligeledes er det blevet tydeligt,

hvorledes denne nuancerede tankegang kan videreføres til organisationsdesign og andre teoretiske

analyser. Resultatet af arbejdet med denne tankegang resulterede i, at der nu kan defineres to

områder, hvormed denne afhandling bidrager til en optimering af beslutningsprocessen. Disse to

områder er:

En nuanceret grundlæggende tankegang

Et analyseudgangspunkt baseret på den nuancerede tankegang

68

Den nuancerede tankegang baserer på behandlingen af den præskriptive strategi, der tydeligt

illustrerer, hvorledes dette område er influeret af mange forskellige meninger. Der findes mange

forskellige syn på, hvorledes strategier bør blive skabt, og de kan deles op i to genrer, præskriptiv

og emergent. I forbindelse med arbejdet er det blevet tydeligt, hvorledes en divisionsopdeling ikke

nødvendigvis knytter sig til en af de to tankegange. Divisionsopdeling kan ikke beskrives som en

enkeltstående strategi men i stedet som et værktøj/metode til at opnå en given strategi. Dette

understreger, hvorledes analyser af både emergent og præskriptiv natur kan føre til en

divisionsopdeling. Arbejdet med den præskriptive tankegang og kritikken har samtidigt illustreret,

at flere emergente modeller bærer de samme karakteristika som præskriptive modeller. Derfor kan

kritikken også benyttes her.

Det, at ingen af de strategiske skoler er fyldestgørende alene, fører til Mintzberg et al.’s (2009)

udledning om, at de strategiske skoler skal bruges som metateorier og teorier, hvor der kan

udvælges forskellige punkter fra alt efter behov. Analysen, der bedst passer til en given

divisionsopdeling, skal derfor tilpasses til hver enkel virksomhed og indeholde de modeller, der

giver mening for analytikerne og beslutningstagerne. Derfor kan denne afhandling heller ikke

komme nærmere en forbedret analyse, end at fremsige et bredt forbedret udgangspunkt. Et sådan

udgangspunkt kan som vist være funderet i Burton et al.’s model, der antageligvis ville have

illustreret flere af de problemområder, som Vestas oplevede i den indledende case. Denne models

begrænsninger er i forbindelse med arbejdet blevet illustreret, den kan ikke belyse de eksakte

omkostninger forbundet med manglende sammenhæng, og dermed kan den ikke påpege, hvor og

hvorledes der præcist skal foretages ændringer. Der kan ikke fremhæves nogen strategisk model,

der kan beskrive, hvad en virksomhed bør fokusere på både nu og i fremtiden. Dermed kan

modellerne kun illustrere områder, som er interessante, men hvorledes disse skal udnyttes, findes

der ingen maskinel vej til. Teorien kan derfor maksimalt forbedre beslutningerne ved at optimere de

bagvedliggende tanker og det analytiske udgangspunkt. De teoretiske tilgange til analyser og

kritikken af dem baserer på antagelser og vurderinger, og derfor er ingen af dem objektive, idet de

alle er baseret på forudindtagede holdninger og subjektive meninger, som beslutningstageren nu kan

forholde sig til. Om der i sidste ende skabes bedre beslutninger afhænger af beslutningstageren. Den

gode beslutning afhænger i sidste ende af beslutningstagerens evne til at benytte den tillærte viden.

Beslutningstageren skal udnytte denne viden i forbindelse med skabelsen af et godt

69

beslutningsgrundlag. Slutteligt skal beslutningstageren naturligvis også besidde evnen til at træffe

gode beslutninger baseret på beslutningsgrundlaget. Denne afhandling påviser, at dette grundlag bør

være bredt funderet, da det er essentielt, at der er sammenhæng i hele organisationen, og dette er en

af de få udtalelser, som alle de behandlede teoretikere er enige om.

70

6. Bibliografi

Bøger:

Andrews, Kenneth R.. (1980), The Concept of Corporate Strategy, Revised Edition, Homewood,

Illinois, USA: Richard D. Irwin Inc.

Ansoff, H. Igor. (1987), Corporate Strategy, Revised edition, Bungay, Suffolk, Great Britain:

Printed by Richard Clay Ltd for Penguin Books.

Anthony, Robert N., Govindarajan, Vijay. (2007), Management Control Systems, 12th Edition,

Avenue of the Americas, New York, USA: The McGraw-Hill Companies, Inc.

Barney, Jay. (2002), Gaining and Sustaining Competitive Advantage, 2nd Edition, Upper Saddle

River, New Jersey, USA: Prentice Hall.

Burton, Richard M., DeSanctis, Gerardine, Obel, Børge. (2010), Organizational Design: A Step-by-

Step Approach, 5th Printing, The Edinburgh Building, Cambridge, Great Britain: Cambridge

University Press.

Chandler, Alfred D. Jr.. (1982), Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial

Enterprise, 12th Printing, Cambridge, Massachusetts and London (England): The M. I. T. Press –

Massachusetts Institute of Technology.

Goodwin, Paul, Wright, George. (2009), Decision Analysis for Management Judgment, 4th Edition,

Chichester, West Sussex, Great Britain: John Wiley & Sons Ltd.

71

Jones, Gareth R.. (2004), Organizational Theory, Design, and Change: Text and Cases, 4th Edition,

Upper Saddle River, New Jersey, USA: Pearson Education, Inc./ Prentice Hall.

Lynch, Richard. (2006), Corporate Strategy, 4th Edition, Edinburgh Gate, Harlow, Essex, Great

Britain: Pearson Education Limited.

Mintzberg, Henry. (1994), The Rise and Fall of Strategic Planning, 1st Edition, Hemel Hempstead,

Hertfordshire, Great Britain: Prentice Hall International Ltd.

Mintzberg, Henry, Ahlstrand, Bruce, Lampel, Joseph. (2009), Strategy Safari: Your complete guide

through the wilds of strategic management, 2nd Edition, Edinburgh Gate, Harlow, Essex, Great

Britain: Pearson Education Limited.

Morgan, Gareth. (2006), Images of Organizations, Updated Edition, Thousand Oaks, California,

USA: Sage Publications, Inc.

Porter, Michael E.. (1980), Competitive Strategy – Techniques for Analyzing Industries and

Competitors, 1st Edition, New York, USA: The Free Press

Porter, Michael E.. (1985), Competitive Advantage – Creating and Sustaining Superior

Performance, 1st Edition, New York, USA: The Free Press

72

Rumelt, Richard R. (2003), Evaluating Business Strategy, Revised Version, Side 80-87.

Trykt i:

Mintzberg, Henry, Lampel, Joseph, Quinn, James Brian, Ghoshal, Sumantra. (2003)

The Strategy Process – Concepts, Contexts, Cases, 4th Edition/2nd European Edition,

Edinburgh Gate, Harlow, Essex, Great Britain: Pearson Education Limited.

Artikler:

Ackoff, Russel L.. (1983), Beyond Prediction and Preparation, Journal of Management Studies, nr.

1, Side 59-69.

Hamel, Gary. (1997), Killer Strategies – That make stakeholders rich, Fortune, Nr. 135.

Hamel, Gary, Prahalad, C.K.. (1990), The Core Competence of the Corporation, Harvard Business

Review, Maj-Juni udgaven, Side 79-91.

Henderson, Bruce D.. (1973), The Experience Curve Reviewed IV. The Growth Share Matrix or The

Product Portfolio, The Boston Consulting Group, Nr. 135.

Hill, Terry, Westbrook, Roy. (1997), SWOT analysis: It’s Time for a Product Recall, Long Range

Planning, Nr. 30, Side 46-52.

Miller, Danny. (1992), The Generic Strategy Trap, The Journal of Business Strategy. Januar –

Februar udgaven, Side 37-41.

73

Mintzberg, Henry. (1987), Crafting Strategy, Harvard Business Review, Juli-August udgaven, Side

66-75.

Peteraf, Margaret A. (1993), The Cornerstones of Competitive Advantage: A Resource-Based View,

Strategic Management Journal, Nr. 14, Side 179-191.

Rumelt, Richard P. (1991), How Much Does Industry Matter?, Strategic Management Journal, Nr.

12, Side 167-185.

Seeger, John A. (1984), Reversing the images of BCG’s Growth/Share Matrix, Strategic

Management Journal, Nr. 5, Side 93-97.

Skouboe, Jakob. (2010), Vestas lukker central danske stabsfunktioner, Børsen, Virksomheder,

Onsdag den 17. november.

Wernerfeldt, Birger. (1984), A Ressource-Based View of the Firm, Strategic Management Journal,

Nr. 5, Side 171-180

Wilkinson, Lawrence. (2004), How to Build Scenarios – Planning for “long fuse, big bang” in an

era of uncertainty, Global Business Network, oprindeligt trykt i Wired “Scenarios: The future of the

future”, (1995).

Internet:

Eilers, Henrik. (2010), Vestas-nedskæringer rammer hovedkvarteret, Metal Supply, den 17.

november.

74

Adgang via: http://www.metal-supply.dk/article/view.html?id=56251

Adgang opnået: Den 27. juni 2011

Godske, Bjørn. (2010), Vestas overrasker økonomisk og fyrer 3.000, Ingeniøren/energi & miljø, den

26. oktober.

Adgang via: http://ing.dk/artikel/113273-vestas-overrasker-oekonomisk-og-fyrer-3000

Adgang opnået: Den 27. juni 2011

Itrojka. (2005), Strategisk planlægning på 3 nivauer, Forlaget Trojka.

Adgang via: http://www.itrojka.dk/SogS/figur/fig9_6.pdf

Adgang opnået: Den 27. juni 2011

Laugesen, Nicolai Søndergaard. (2009), Breaking down silos in Vestas, Working Lab, den 22. april.

Adgang via: http://www.mind-lab.dk/assets/289/Breaking_down_silos_in_Vestas.pdf

Adgang opnået: Den 25. juni 2011

Stage, Mie. (2010), Vestas nedlægger central afdeling og fyrer 70 eksperter, Ingeniøren/karriere,

den 17. november.

Adgang via: http://ing.dk/artikel/114003-vestas-nedlaegger-central-afdeling-og-fyrer-70-eksperter

Adgang opnået: Den 27. juni 2011

75

Vestas. (2011), History, Vestas’s hjemmeside

Adgang via: http://www.vestas.com/en/about-vestas/history.aspx

Adgang opnået: Den 27. juni 2011

Vestas Inside. (2009), Vestas Excellence: De første skridt, Vestas Inside, Nr. 2, side 24-27.

Adgang via: http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DK/022009/

Adgang opnået: Den 27. juni 2011

76

7. Appendiks

Appendiks A – SWOT analysen og den tilhørende Designskole proces ifølge Mintzberg et al. (2009)

Kilde Mintzberg et al. (2009, s. 26)

77

Appendiks B – Steiner-modellen, en tilgang til Planlægningsskolen

Kilde: Mintzberg et al. (2009, s. 52)

78

Appendiks C – Porters ”Five forces” analysen

Kilde: Lynch (2006, s. 94)

79

Appendiks D - Porters ”Value Chain”

Kilde: Lynch (2006, s. 204)

80

Appendiks E: Porters originale generiske strategier.

Kilde: Porter (1980, s. 39)

81

Appendiks F: ”Product Division” strukturen

Kilde: (Jones, 2004, s. 168)

82

Appendiks G: ”Multidivisional” strukturen

Kilde: (Jones, 2004, s. 170)

83

Appendiks H: ”Product Team” strukturen

Kilde: (Jones, 2004, s.177)

84

Appendiks I: Den geografiske struktur

Kilde: (Jones, 2004, s.180)

85

Appendiks J: Markedsstrukturen

Kilde: (Jones, 2004, s.182)

86