11/04/23 1

MANAGEMENT INTERNATIONAL

Marie-Christine GAUTREAU-LALANNE

IAE BORDEAUX

11/04/23 2

BIBLIOGRAPHIE

O.MEIER. Management interculturel. Paris, Dunod, 2006

S.HOLLENSEN. Global Marketing. Pearson 2004

Le MOCILe MOCI: accéder au site « base-export »:: accéder au site « base-export »: http://www.base-export.com (id: 154318; mot de http://www.base-export.com (id: 154318; mot de

passe: 4atc2gjq)passe: 4atc2gjq)

Classe-export.com (id: iae1; MP: mcgl1)Classe-export.com (id: iae1; MP: mcgl1)

11/04/23 3

INTRODUCTION

QU’ENTEND-ON PAR MANAGEMENT INTERNATIONAL?

LA MONDIALISATION DES MARCHES INTERNATIONAUX

11/04/23 4

Management international: définitions

C’est l’adaptation à la contrainte qui s’impose à tout type de firme en raison de l’interaction croissante des espaces mondiaux pour déterminer où vendre, oùproduire et où trouver des ressources dans les conditions les plus avantageuses (S. Urban)

C’est un processus qui vise à optimiser les ressources et axer les objectifs d’une organisation au travers des opportunités d’un marché global (Keegan)

11/04/23 5

LA NOTION DE DISTANCE

DISTANCE

CULTURELLE

DISTANCE

ADM.

DISTANCE

GEO.

DISTANCE

ECO.

Facteurs

De

Distance

Langue

Ethnies

Religion

Normes soc.

Absence de lien colonial

Absence d’intégration pol.ou monétaire

Hostilité pol.

Faiblesse des institutions

Éloignement physique

Absence de frontière

Manque d’accès à la mer

Faiblesse des liens de com.

Différences climatiques

Différences de revenu

Différences de

Ressources naturelles, financières, humaine

Infrastructures

Savoir

Produits

affectés

TV

Nourriture, vins

Produits « culturels »

Électricité

Pharmacie

Télécom.

Pétrole, mines

Aérospatiale

Agriculture

Ciment

Verre

Lait, fruits

Services

Automobiles

Téléphone

Assurance

11/04/23 6

Le risque-pays: nature et objet

RISQUE POLITIQUE RISQUE ECONOMIQUE

EXPORTATIONS

Règles de transfert de fonds

Réglementation sur la nature des produits

Quotas

confiscation

Non-paiement créances

Fluctuation changes

Refus livraison

Délais de paiement

IMPLANTATIONS

Confiscation des actifs

Sécurité personnel

Transfert bénéfices

Nature des sociétés

Réglementations

Rentabilité des capitaux investis

Transferts filiale-société mère

11/04/23 7

Avant la crise: entreprises payant avec plus de 30 jours de retard en mars 2005 (pourcentage 2002 ) Dun&Bradstreet

Belgique 18.26

France 7.74 (11.07)

Allemagne 7.08 (8.56)

Irlande 14.47 (15.83)

Italie 10.57 (13.19)

Pays-bas 6.64 (10.47)

Portugal 22.88 (24.50)

Espagne 8.45 (8.91)

Royaume-Uni 5.83 (7.15)

Europe 7.81 (10.32)

11/04/23 8

Impact de la crise mondiale sur les paiements

Détérioration des paiements: + 47% en 2008, +131% en Espagne, +64% au R.Uni, +70% en Irlande, +66% aux USA. Japon et France (+40%)

11/04/23 9

Les évolutions récentesLes évolutions récentes

2000: éclatement de la bulle Internet

2010: la Chine devient, devant l’Allemagne, le 1° exportateur mondial

Ce ne sont plus les états mais les multinationales qui entrainent la mondialisation

Ce sont les PED qui dynamisent le commerce international (demande de machines, de matériel de transport)

11/04/23 10

Growth of FDI, World Trade and World Output

0

200

400

600

800

1000

1200

84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98

FDIWorld TradeWorld Output

6-6

11/04/23 11

Tendances de l’environnement actuel Tendances de l’environnement actuel et stratégies de développement des et stratégies de développement des entreprisesentreprises

Principales tendancesPrincipales tendances Réponses des entreprisesRéponses des entreprises

Nouvel équilibre régional au niveau mondial

Remodeler la géographie et la structure de l’investissement international, cibler les régions à fort potentiel de croissance

Demande croissante de biens et services des pays émergents

Meilleure adaptation produit/marché

Rythme accéléré de l’innovation technologique

Élaboration de mécanismes d’intégration et de coordination des activités d’innovation

Globalisation des marchés du travail Développer le recrutement, « outsourcer » les activités non essentielles

Généralisation et moindre coût de l’accès à l’information

Accélérer le rythme d’acquisition des connaissances et leur valorisation en interne

11/04/23 12

En 2006, revenu moyen mondial / habitant a dépassé 10000$ (plus de 3 fois celui de 1950)

Evolution du rôle de l’Asie dans l’activité économique mondiale

Dynamisme des pays de l’Europe orientale: les 10 admis dans l’UE en 2004 représentent 1/3 de la population, et un PNB d’environ 24% de celui de la « vieille Europe », avec un taux moyen de croissance (1993-2005) plus de 3 fois supérieur au reste de l’UE

En 2006, les 3 économies les plus dynamiques du monde sont la Chine (10.5%de croissance moyenne du revenu/hab.), l’Inde (8.5%), la Russie (6.6%)

Cependant, le niveau de risque perçu reste élevé sur les marchés les plus dynamiques

11/04/23 13

Il existe dans ces pays des marchés de consommation, à condition d’adapter l’offre et de fournir un accès au crédit.

La clé de la réussite: créer une capacité à consommer

Le succès sur ces marchés dépend de la capacité d’adaptation du mix: qualité, prix, logistique, marketing, finance.

11/04/23 14

Le rythme de l’évolution technologique s’intensifie (biotechnologies, matériaux intelligents, nanotechnologies…)

Les lieux de l’innovation se sont dispersés: jusque dans les années 70-80, la R&D était centralisée dans les entreprises européennes et américaines. (produits standardisés, économies d’échelle)

Concurrence mondiale: les avantages concurrentiels de nombreux produits standardisés ont été affectés (concurrence locale des émergents)

Décentralisation des activités de R&D: vers une entreprise « transnationale ». Le défi majeur aujourd’hui est de gérer ces organisations (interactions parfois complexes entre le siège et les filiales)

Développement des partenariats: R&D co-entreprise, échanges de technologies, accords de licences croisés

Dynamisme des acquisitions pour accéder à de nouvelles technologies

11/04/23 15

2 forces principales:

la migration vers les pays à revenus élevés: de nombreux PED produisent plus de diplômés universitaires que d’emplois qui leur conviennent.

l’externalisation et la délocalisation: l’amélioration des TIC a permis une ventilation de la chaine de valeur en externalisant des fonctions jusque là assurées en interne (développement de logiciels, comptabilité, GRH …)

L’amélioration de la communication a accéléré la délocalisation d’activités de production a forte composante de main d’œuvre, mais également d’activités de service (centres d’appels). Une étude de Mc Kinsey Global Institute (2005) prévoyait plus de 4 millions d’emplois offshore en 2008.

11/04/23 16

Grâce au développement des TIC, diminution drastique des coûts d’accès à l’info.

Les entreprises dynamiques développent des processus de « knowledge management »

Enjeu de l’avantage concurrentiel que procure la connaissance: la protection juridique de la propriété intellectuelle

11/04/23 17

Les caractéristiques du commerce mondial de

aujourd’hui Pour la première fois, en 2005, le commerce mondial

de marchandises franchit la barre des 10 000 MMM$

La Chine devient le 1° exportateur mondial en 2009, bien que ses exportations aient chuté de 16%.

Essor des NPI, confirmé en 2006: 36% des exportations mondiales, 31% des import

11/04/23 18

Les effets de la crise mondiale

2008: crise financière: Récession mondiale:moyenne de 2.5% en 2009, -3.9% pour les pays développés

Effondrement de près d’un tiers du commerce mondial depuis le début de la crise. (pays les plus touchés: l’Allemagne et le Japon)

Coup d’arrêt aux IDE: 2008: 1700 milliards de $, 2009: 1200 (prévisions CNUCED)

Progression des IDE vers les pays en développement (+17% en 2008)

11/04/23 19

Les indicateurs de sortie de crise: L’Asie prend la tête de la sortie de crise: en 2009,

hausse du PIB de la zone de 3.9% (Banque asiatique de développement).

Dec 2009: les exportations chinoises ont rebondi de 18%, les importations de 56% (par rapport à dec. 2008)

Prévisions intermédiaires de l’OCDE (sept. 2009): reprise précoce, mais modeste

COFACE: prévisions 2010: croissance de 1.7%. Pays à note dégradée: Autriche, Finlande, Pays-Bas, Portugal, Slovaquie, états baltes, Costa Rica, Salvador, Guatemala, Vénézuela, Botswana

11/04/23 20

La situation actuelle des entreprises françaises: La France demeure 5° puissance économique mondiale, 3°

exportateur de services, deuxième investisseur à l’étranger

Les performances médiocres de la France lui ont paradoxalement profité pendant la crise, l’économie étant moins dépendante des exportations

Elle n’a pas profité, en 2009, du rebond de l’économie mondiale: + 12% depuis le 2° trim 2009, contre + 20% en Allemagne

La part du marché mondial détenue par la France est aujourd’hui de 4.9% (contre 6.3% il y a 10 ans) en déclin régulier: recul constant depuis 8 ans du nombre d’entreprises exportatrices.

Ses entreprises sont insuffisamment présentes à l’étranger: 4% des PME exportent, contre 18% en Allemagne.

11/04/23 21

Les raisons de ce manque de dynamisme Structurelles: 7% des PME françaises possèdent une taille

intermédiaire (entre 10 et 249 salariés), contre 34% en Allemagne

Environnementales: lourdeurs administratives, complexité des encadrements

Conjoncturelles? Malgré le niveau de l’€, les allemands sont les premiers exportateurs mondiaux

Orientation marchés: destinations géographiques peu dynamiques: elles vendent en direct dans des pays proches, sans intermédiaires ni structures (enquête Europages)

UE: 62% des exportations en 2009 Cependant en 2010: croissance des export vers les BRIC:

+ 17%

11/04/23 22

Enquête EULER-HERMES 2010:2 principaux freins à l’export: Les taux de change Le manque de sécurité des paiements (risques de

défaillance des partenaires, risques pays, délais de paiement…)

Taux de défaillance des entreprises exportatrices: Depuis 2002, le taux de défaillance des entreprises

exportatrices est supérieur à celui des non-exportatrices

Cependant, celles qui réalisent + de 50% de leur CA à l’étranger résistent mieux que les non-exportatrices

11/04/23 23

Les mesures correctives envisagées

Dispositif CAP EXPORT autorisé par Bruxelles jusqu’à fin 2010:

Garantie publique d’assurance-crédit pour soutenir les PME dont les créances sur les clients étrangers ne peuvent plus être couvertes par le marché privé

11/04/23 24

PREMIERE QUESTION: DOIT-ON S’INTERNATIONALISER ET

POURQUOI?

Critères de l’ouverture internationale

Étapes du processus d’internationalisation

11/04/23 25

Critères de l’ouverture internationale Tradition nationale Attitude du dirigeant Secteur d’activité Sollicitation d’un client Entraînement Concurrence Ouverture d’un marché Facilités logistiques Raisons liées à l’optimisation de la

chaîne de valeur (offshoring, outsourcing)

11/04/23 26

Parts

PartsParts

Assembly

AdvertisingDesign

Sales

Location Economies

Pontiac LeMans

12-6

Outsourcing, offshoring

11/04/23 27

Etapes du processus d’internationalisation

1:Développement séquentiel Le cycle de vie international (Vernon): impact du

niveau de développement

L’approche de l’école d’Uppsala (Johanson et Vahlne): rôle de l’expérience et de la distance culturelle

Approche par les coûts de transaction (internalisation)

11/04/23 28

Vol

ume

de v

ente

s da

ns le

pay

s V

olum

e de

ven

tes

dans

le p

ays

d’or

igin

ed’

orig

ine

Etapes du cycle de vie du produitEtapes du cycle de vie du produit

Lancement etcroissance

phase 1 phase2 phase 3

Maturité Déclin

Points forts du MixPoints forts du Mix InnovationProduit

Distributionpromotionpublicité

Prix

Facteurs expliquantFacteurs expliquantL’étape d’internatio-L’étape d’internatio-nalisationnalisation

Étape de Étape de développement développement internationalinternational

R&D: avancetechnologique

Exportation depuis Pays d’ origine

Dev. ConcurrenceSur les marchésInternationaux

Production locale

Optimisation de l’appro etDes facteurs de production.

Production dans pays à Bas salaires et réexportationSur les marchés de conso.

Adaptado de H. de Bodinat et al., Gestion internationale de l'entreprise

Le cycle de vie international du produit (R. Vernon, 1966)

11/04/23 29

Modèle d’Uppsala

Export sporadique

Export indirecte

Filiale commerciale

Filiale intégrée

Marché A

Marché B

Marché C

.

.

.

.

Marché N

engagement croissant

Diversif.

geo.

Internat. croissante

11/04/23 30

Les stratégies d’offshoring

Incitations macro-environnementales:•Globalisation•Développement technologique•Liberalisation économies émergentes•Hyper compétition

Diminution avantages de l’internalisation:

•Réduction coûts de coordination des activités transfrontalières (TIC)•La concurrence croissante impose flexibilité•Développement des coopérations internationales

Changements dans le marché global des ressources:

•Réformes institutionnelles dans les marchés émergents•Réduction des barrières à l’entrée•Arrivée des concurrents des pays émergents•Développement du capital intellectuel dans le monde

Évolution des stratégies vers la désintégration et l’externalisation des

activités de la chaine de valeur

11/04/23 31

2: approche globale:

Théorie de la globalisation (K.OHMAE)

Les entreprises « nées globales »

11/04/23 32

les entreprises « born globals »

Pas d’internationalisation progressive PME technologiques Marché de niche transversal Partenariats multiples Utilisatrices technologies de l’information

11/04/23 33

LA TRIADE

ZONE ASIE650 (11.9%)

NAFTA579 (10.6%)

U.E + AELE1625 (29.7%)

80% DU COMMERCE MONDIAL (OMC)

Export en milliards de $ en 2000 inter et intra-zones (%cce mondial)

653 (11.9%) 428(7.8%)

413(7.5%)

11/04/23 34

DEUXIEME QUESTION: COMMENT IDENTIFIER LES MARCHES

PROMETTEURS?

11/04/23 35

La segmentation internationale des marchés

Produits et services de la firme

Identification des macro-segments de pays

Portefeuille de paysIdentification des segments

a l’intérieur de chaquepays

Recherche des similitudesentre segments

Segmentation transnationale

11/04/23 36

1: macrosegmentation: les critères Accessibilité : http://ec.europa.eu/taxation_customs/dds/cgi-bin/tarchap?Lang=FR (code Taric) http://mkaccdb.eu.int/mkaccdb2/indexPubli.htm (market access database) Potentialité http://www.interex.fr/fr http://www.missioneco.org/me/

http://www.base- export.com/servlet/moci.servlet.consult.accueil.ServletConsultAccueil?tache=ConsultIndex (base export du MOCI)

Sécurité :

http://www.cofacerating.fr/portail/chaineeco_international/risquepays_accueil.asp?metier=ALL&geo=ALL&idnav=965b368908aa7e68191ccc06a6704000&J=02/11/2004&H=09:34:35&tp=1 (site Coface)

http://www.ondd.be/webondd/Website.nsf/HomePageFr(Visitor)?OpenForm (site Ducroire)

11/04/23 37

Critères d’accessibilité:

•Critères géo-climatiques

•Critères socio-culturels

•Critères de perméabilité

11/04/23 38

Compensations

Offse t

S witc h T ra d in g

B a rte r

B u yb a c k

C o u n te rp u rc h a se

73

3

19 22

60

0

20

40

60

80

100

OffsetSwitch TradingBarterBuybackCounterpurchase

Ppourcentage de compagnies engagées dans chaque pratique©puorc McGraw Hill Companies, Inc., 2000

Figure 15-5

15-18

Percent of companies engaged in each countertrade practice

11/04/23 39

Critères de potentialité

•Demande globale

•Demande spécifique

11/04/23 40

Commerce intra-firme

Secteurs concernés: Automobile: 70% ex, 62% imp Pharmacie: 53 et 59% Equipement électrique: 40 et 48% Pétrole: 57 et 40% Chimie: 42 et 38%

11/04/23 41

Critères de sécurité

•Instabilité gouvernementale

•Menace de conflits

•Insolvabilité

•Mauvaise moralité commerciale

11/04/23 42

Niveaux d’appréciation du marché étranger

AccessibilitéAutorisation légale d’importation, perception culturelle du concept,

barrières à l’entrée, code des investissements, insertion du pays dans une zone L.E, distance géographique, infrastructure et coûts de logistique

Potentialité Pente du marché, consommation/tête, taux de

renouvellement, habitudes de conso, poids et pente des segments, homogénéité culturelle, structure

concurrentielle, made in, PDM/marques

Sécurité Situation politique,

inflation, convertibilité de la monnaie, éthique

11/04/23 43

Analyse PESTEL

11/04/23 44

Les 5 forces de PORTER

11/04/23 45

2: segmentation transversale

Les techniques d’étude

Les approches transversales directes

1. Eurostat (p.38) et autres statistiques

2. Panels transversaux et mégabases de données

3. Typologies socioculturelles

11/04/23 46

11/04/23 47

Les 6 grandes familles d’européens (CETELEM, 2004)poids des pays dans chaque famille (en %)

BE DE ES FR GB IT PT RU

LES NOUVEAUX ACCROS (21%)

6 13 16 11 12 3 15 24

LES EPANOUIS RAISONNABLES (28%)

19 13 11 17 10 14 5 12

LES JEUNES SAGES

(19%)

8 7 16 11 5 20 28 5

LES DESENCHANTES

(14%)

11 14 25 10 16 11 4 10

LES FRILEUX

(15%)

16 16 10 12 22 9 11 5

LES REFRACTAIRES

(3%)

5 9 14 4 14 24 7 33

11/04/23 48

3: sélection de marchés: outils d’aide à la décision

11/04/23 49

Matrice d’évaluation de l’intérêt du marché

Faible moyenne forte

Taux de croissance prévisible - de 2% 2 à 8% + de 8%

Part de marché des leaders + de 60% 30 à 60% - de 30%

Évolution des technologies permanente Stable à mt Stable à lt.

Risques de substitution élevé existe Quasi nul

Barrières à l’entrée fortes existent Quasi nulles

Niveau de prix guerre élasticité Marge élevée

Gains de productivité faibles bons forts

Sécurité d’approvisionnement faible moyenne bonne

saisonnalité forte existe faible

critères Intensité de l’intérêt

11/04/23 50

Matrice d’évaluation de l’intérêt des marchés(S. Urban)

Facteurs d’évaluation A

1 2 3 4 5

B

1 2 3 4 5

C

1 2 3 4 5

D

1 2 3 4 5

Importance du marché x x x xÉvolution du marché x x x xEtat de la concurrence x x x x« nationalisme » des clients  x x x xImportation/conso. nationale x x x xParticularité besoins x x x xConditions de commercialisation x x x xSituation géographique x

x x x

Perspectives évolution eco/soc. x x x x

Total :

Pays ou marchés envisagés

11/04/23 51

TROISIEME QUESTION: COMMENT S’ASSURER DE LA MAITRISE DES FACTEURS-CLES DE SUCCES SUR LES MARCHES INTERNATIONAUX?

11/04/23 52

Critères d’analyse:

1. Capacité de l’entreprise à maîtriser son marché actuel

2. Capacité d’adaptation au contexte international

3. Capacité de financement de l’internationalisation

4. Qualité de gestion des ressources humaines

Diagnostic interne: l’entreprise face à son projet

11/04/23 53

Maîtrise de l’environnement actuel

valeurs 1 2 3 4 5

Stratégie actuelle de marché:

marché permanent

segment

niveau de développement Situation par rapport aux principaux concurrents

Evolution du CA de la société

Evolution par rapport à la profession

Stratégie de dépôt de marque

Image de l’entreprise

Maîtrise et rentabilité des actions promotionnelles

Maîtrise du système de distribution actuel

11/04/23 54

Adaptation technique au contexte international

valeurs 1 2 3 4 5

Niveau de qualité et rapport Q/P

Gamme: étendue, taux de renouvellement

normalisation

Rentabilité du produit

Dépôt de brevets

Cession de licence accordée

Adaptabilité du produit (y compris packaging, notices…)

Contraintes liées à la production

Existence de services adaptés

11/04/23 55

Maîtrise des ressources financières

Valeurs 1 2 3 4 5

Importance du fonds de roulement

Trésorerie disponible

Indépendance financière

Mobilisation aides publiques

Capacité d’endettement

Utilisation de la capacité d’autofinancement

11/04/23 56

Gestion des ressources humaines

Valeurs 1 2 3 4 5

Niveau de formation et d’expérience

Connaissance des spécificités des marchés

Connaissance des langues étrangères

Flexibilité face aux impératifs internationaux

11/04/23 57

Evaluation par rapport aux principaux concurrents dans la zone

Position de l’entreprise Très mauvaise

mauvaise Sans influence

bonne Très favorable

critères

1. Adaptation outil de production

2. Potentiel R§D

3. Coûts de revient

4. P.M. principaux concurrents

5. Maîtrise mkg

6. Qualité distribution

7. Compétence achat

8. Image marque

Total:

11/04/23 58

QUATRIEME QUESTION: COMMENT Y ALLER, AVEC QUI?

11/04/23 59

1. Les choix stratégiques dérivant du SWOT

Approche globale ou locale

Concentration ou dispersion

11/04/23 60

Mode de présence: reflet des prédispositions stratégiques des entreprises: (classification de Perlmutter)

L’ethnocentrisme: développement international suivant le modèle local

Le polycentrisme: adaptation aux environnements locaux

Le géocentrisme: approche intégrative dans une perspective globale

11/04/23 61

Orientation de la maison-mère envers les filiales

Modèle ethnocentrique

Modèle polycentrique

Modèle géocentrique

Modèle

régiocentrique Complexité de l’organisation

Dans le pays d’origine

Indépendance des structures

Interdépendance mondiale

Interdépendance régionale

Autorité, prise de décision

Fort pouvoir du siège

Faible pouvoir du siège

Collaboration siège/filiales

Fort pouvoir du siège régional

Évaluation, contrôle

Standards du pays d’origine

Indicateurs choisis localement

Indicateurs globaux et locaux

Indicateurs régionaux

Communication, flux d’info

Ordres donnés aux filiales

Faibles dans tous sens

importants tous azimuts

Élevés entre siège régional et filiales

Pourvoi des postes

Cadres maison-mère

Cadres locaux compétence Cadres régionaux

Ex: Peugeot ATT Unilever Ford

11/04/23 62

Influence du secteur d’activité

Biens d’équipement: prédominance des normes universelles

Biens de consommation: adaptation aux particularités locales

11/04/23 63

Influence de la taille et de l’âge

Plus une entreprise est vieille, plus sa culture se renforce, plus elle tend à standardiser ses pratiques a travers ses filiales

Plus une entreprise est grande, plus le nombre d’employés locaux est élevé, plus elle devra s’adapter aux particularités locales

11/04/23 64

Influence de la structure du capital

Les co-entreprises ont un nombre plus élevé d’actionnaires, dirigeants ou cadres locaux: responsabilité sociale locale, adaptation

Les filiales à 100% échappent en partie aux pressions locales

11/04/23 65

Choix dispersion/concentration

Dispersion Indicateurs Concentration

Faible Taux de croissance du marché Fort

Non Stabilité des ventes Oui

Non Besoin d’adaptation du mix Oui

Faible Exigence de contrôle Fort

Non Contraintes de mise sur le marché

Oui

Courts Délais d’avance sur concurrents

Importants

11/04/23 66

Matrice attraits/atouts

fort

moyen

faible

faible moyen fort

Attrait du pays

Maîtrise des FCS

Pays A

Pays C

Pays B

11/04/23 67

2:Les stratégies de délocalisation

Entreprises primaires

Entreprises à stratégie productive

Entreprises en grappeEntreprises à stratégie

commerciale

11/04/23 68

Les entreprises primaires

S’apparentent à des filiales d’approvisionnement

Secteurs primaires (mines, énergie…)

Déterminants: maîtrise de l’exploitation ou distribution de ressources rares

11/04/23 69

Les entreprises à stratégie productive:

Éclatement de la production dans les pays ateliers (NPI, BRIC)

But: réduction des coûts, flexibilité

Formes: offshoring ou outsourcing des activités de production

Délocalisation des activités de service: recherche de faibles coûts salariaux

11/04/23 70

Les entreprises à stratégie commerciale

L’entreprise délocalise sa production vers des marchés clients

But: contourner les obstacles liés à l’accès au pays (protectionnisme), pénétrer un marché régional protégé (automobiles japonaises dans les années 70)

Stratégie qui peut être cumulée avec la stratégie productive

11/04/23 71

Les entreprises en grappe (clusters)

Objectif: s’adapter aux exigences des donneurs d’ordre, de + en + internationalisés (ex: industrie automobile en Europe de l’est)

Le cluster permet de profiter d’économies d’agglomération (Silicon Valley)

11/04/23 72

Comparaison des coûts salariaux horaires moyens en 2005 (en €)

AUTRICHE 20.8 R. TCHEQUE 6.6

BELGIQUE 29.7 ESTONIE 4.7

DK 30.7 LETTONIE 2.9

FINLANDE 26.8 LITUANIE 3.6

ALLEMAGNE 24.1 POLOGNE 5.8

LUXBG 31.4 SLOVAQUIE 4.6

PAYS-BAS 27.4 ROUMANIE 2.4

ESPAGNE 15.5 MALTE 9.5

11/04/23 73

Taux officiel de l’IS en Europe (en %)KPMG, 2006

MALTE 35 DANEMARK 28 HONGRIE 16

ESPAGNE 35 SUEDE 28 LETTONIE 15

FRANCE 35 PORTUGAL 27.5 LITUANIE 15

ALLEMAGNE 38 FINLANDE 26 IRLANDE 12.5

ITALIE 37 R.TCHEQUE 26 CHYPRE 10

BELGIQUE 34 AUTRICHE 25

GRECE 32 SLOVENIE 25 MOYENNE

PAYS-BAS 31.5 ESTONIE 24 UE 25 25

LUXEMBOURG 30 POLOGNE 19 MOYENNE

ROYAUME-UNI 30 SLOVAQUIE 19 UE NEM 20.8

11/04/23 74

Exportation contrôlée

Exportation sous-traitée

Présence locale

3. Les formes juridiques de présence

11/04/23 75

Exportation contrôléemodalités Vente directe Représentant agent bureau

Caractéristi-

ques principales

Appel d’offre, marketing direct, VAD

Subordonné par contrat de travail

Expat ou recruté local

Représentant mandataire de l’exportateur.

Indépendant, peut être exclusif

Pas de personnalité juridique et fiscale

Prospection, encadrement agents

Avantages pour l’entreprise

Facilité

Invest. Limité

Contact clients

Marge + importante

Prospection, vente, retour d’info

Exclusif,

Rémunération: fixe (+ com)

Contrôle total

Pouvoir de représentation, parfois de négociation.

L’entreprise reste maître, profite de l’expérience de l’agent. Coûts limités

Maîtrise pol. Commerciale

Meilleure connaissance du marché

Inconvénients pour l’entreprise

Prospection et vente + complexe

Ne convient que lorsque la clientèle est limitée (B to B)

Risque commerciel et financier supporté par l’exportateur

Coûteux, investissement temps important

Risque a la charge de l’exportateur

Sélection et recrutement complexe

Risque d’appropriation des clients

Formalités adm., intégralité du risque, investissement fin.

11/04/23 76

Exportation sous-traitéemodalités SCI Société de

gestion exportBureau d’achat (centrale d’achat)

Importateur

Caractéristiques principales

Négociant spécialisé par zone ou produits

Sté de service qui remplit les fonctions de service export

Commission sur ventes

Cellule d’achat agissant pour le compte d’une entreprise étrangère dans le pays de l’exportateur

Commerçant indep. Rémunéré par marge. Si contrat exclusif: concession

Avantages pour l’entreprise

Gain de temps

Réseau local, infrastructure.

Expertise, contacts

Risque ccal faible

Même une PME bénéficiera de l’expertise du partenaire

Investissement et risques limités

Pas de dépenses de prospection, pas d’opérations logistiques, adm. Risque financier faible

Simplification opérations logistiques et adm.

Peu d’invest , report du risque sur l’importateur

inconvénients Perte de contrôle, prix et marges faibles

Commercialisation produits concurrents

Coordination, risque d’écran, risque ccal, risque de négligence

Les prix doivent être compétitifs

Besoin fréquent d’adaptation des produits, contraintes qualité, délais, ventes ponctuelles, pas de connaissance du marché local

Pas de maîtrise de la pol. Commerciale locale, réduction de la marge

Si concession, le contrôle est meilleur

11/04/23 77

Exportation concertée

Groupement d’exportateurs

Piggy back Franchise Licence Sous-traitance

Mise en commun de services export

GIE, GEIE

Portage: contrat GE/PME.

GE payée par redevance

Contrat temporaire et exclusif de commercialisation

Master franchise

Contrat a durée limitée: licence de brevet ou de marque. Type de transfert de techno

Le propriétaire du brevet ou de la marque le reste

Sous-traitance d’un donneur d’ordre

Effet de synergie, éco. d’’échelle, offre complète, investissement fin minime

Coûts et risques limités. Accès au marché rapide

Image du porteur

Diffusion rapide de la marque, investissement moindre, risque moindre, contrôle

Moyen rapide, facile et peu coûteux

Risque ccal nul, test de marché

Pas nécessaire d’avoir infrastructure et expérience du marché

Niveau de cohésion et d’engagement des partenaires. Un règlement strict peut paralyser l’activité

Difficulté de trouver des porteurs. Risque de conflits d’intérêts. Exigences des GE

Compliqué à gérer et contrôler, sélection difficile

Risque de perte de marché (concurrent potentiel)

Manque de flexibilité et de contrôle, risque de contrefaçon

Relation très ponctuelle, dominée par le donneur d’ordre

11/04/23 78

Accords de portage internationalAccords de portage internationalAVANTAGES DU PORTAGE COMMERCIAL

Pour le porteur pour la PME

Le client négocie avec un interlocuteur Réduction coûts de prospection et

unique négociationAugmentation du nb de produits commer- Bénéfice de la notoriété du porteur

cialisés Accès à des marchés lointains et

Acquisition de nouvelles compétences diffusion géographique large

techniques Garantie d’expertise commercialeStratégie de différenciation par l’innovation

AVANTAGES DU PORTAGE VERTICAL

Pour le porteur pour la PME

Accès à ressources non disponibles sur Coup de pouce apporté par le groupe

Le marché étranger Compensation des désengagements

Collaboration pour gérer compensations industriels dans zone d’origine

Image citoyenne

11/04/23 79

La franchise La franchise internationaleinternationale

Franchisage directFranchisage direct: le franchiseur concède une franchise pour une unité ex: ouverture d’une brasserie FLO à Pékin

MultifranchiseMultifranchise: accord avec un développeur étranger pour créer un

réseau dans le pays ex: pour implanter Hippopotamus en Chine, FLO

conclut un accord avec un partenaire qui s’engage à ouvrir 20 restaurants en 5 ans

11/04/23 80

Area representation agreementArea representation agreement: un mandataire sollicite des franchisés potentiels et assure un certain nombre de services. Le contrat est signé entre le franchiseur et les franchisés

ex: Athlete’s foot au niveau européen

Filiale franchisanteFiliale franchisante: agit comme la société mère sur son territoire ex: développement de Mac Donald’s

Master franchiseMaster franchise: le franchiseur conclut un contrat de master franchise avec un opérateur étranger, qui autorise ce dernier à ouvrir en propre des unités sur un territoire déterminé pour une période donnée.

le master franchisé cumule 2 statuts: celui de franchisé et celui de franchiseur

ex: groupe FLO franchise ainsi son enseigne « Bistro romain » à Dubai et Bahrein

11/04/23 81

Présence locale

Filiale Joint venture

Société de nationalité locale, contrôlée à 100% par la maison-mère

Présence locale permanente. Peut faire l’objet d’une création ou d’un rachat

Définit et met en œuvre des actions commerciales, logistiques, adm.

Création ou acquisition conjointe d’une filiale commune sur le marché du partenaire

Moyens commerciaux, financiers et humains partagés

Connaissance du marché, contrôle, produits considérés comme nationaux. Permet de contourner certaines barrières adm.

Pénétration des marchés plus facile, diminution des coûts et des risques

Expérience du partenaire local

Accès à des techno non maîtrisées

Investissement et coûts fixes élevés, risque, législation locale s’impose, contrôle financier plus complexe

Bénéfices partagés, coûts de création importants, formalisme, risques de mésentantes sur les philosophies managériales

Passage obligé dans des pays très fermés

11/04/23 82

Modes de présence

Export capitaux

filiale intégrée

filiale industr.

filiale comm.

J-V

bureau

Cession licence

Piggy back

Concessionnaire

Importateur-distrib.

Négociants, commissionnaires, courtiers…

Franchising Exportation directe

Contrat de gestion

Degré d’engagement +

Degré de contrôle +

11/04/23 83

Choix de présence: matrice attrait/atouts

Fort Moyen Faible

Forte

Filiale commerciale/ou intégrée

Agent/ou filiale commerciale

Intermédiaires spé.

Piggy back

franchise

Moyenne

Agent

Filiale commerciale

Agent

Intermédiaires spécialisés

Intermédiaires spécialisés

Faible

Intermédiaires spécialisés

Piggy back

Franchise

Intermédiaires spécialisés

Attrait du pays

Maitrise

F CS

11/04/23 84

Prise en compte du climat politique

Env. pol. favorable

Env. pol. instable

Env. pol. défavorable

Attrait fort Filiale 100% Filiale majoritaire

Contrat de licence

Attrait moyen

Suivant tolérance

Joint-venture

Peu d’intérêt

Attrait faible Engagement léger

Agent

Licence

Aucun intérêt

11/04/23 85

4. l’intégration des différences culturelles dans la gestion des hommes et la négociation

L’impact des différences culturelles sur l’organisation et le management

Communication interculturelle et négociation

11/04/23 86

a: le concept de culture

le concept de culture:

la culture d’une société, ce sont les valeurs partagées, la connaissance,les outils transmis par

les générations précédentes qui résultent d’attitudes communes, de codes de conduite, de

croyances

11/04/23 87

Analogie de l’iceberg

Les langagesLes types de comportements explicites:

Alimentation, habitat, habillement, hygiène

Les savoir-faire(arts, codes de communication, applications tech) Les institutions

(famille, éducation, gouvernement, religion, justice)

Les normes

Les valeurs: buts de la vie, hiérarchisés par ordre

d’importanceLes états mentaux et processus cognitifs:Connaissance, apprentissage, mémoire…

Les mythes, croyances et représentations:De la nature, de la distribution du pouvoir, du temps, de l’espace, de l’activité

11/04/23 88

Perception de l’être humain L’être humain est foncièrement bon

Forte confiance envers les autres

L’être humain est à la fois bon et mauvais Faible confiance dans les autres L ’individu est capable de changement

L’être humain est foncièrement mauvais Forte méfiance envers les autres L’individu n’est pas capable de changement

Orientations culturellesOrientations culturelles

11/04/23 89

Trouvez-vous que la plupart des gens sont dignes de confiance ?

66%65%

63%58%58%

55%52%

50%47%

44%44%

43%42%

38%38%

37%35%

34%34%34%

33%33%

32%31%

30%30%

28%28%

26%25%25%

23%23%23%23%

21%19%

17%16%

10%7%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

SuèdeNorvègeFinlande

ChineDanemarkPays-Bas

CanadaUSA

IrlandeRoyaume-Uni

IslandeSuisseJapon

RussieAllemagne de l'Ouest

ItaliePologne

IndeCorée

EspagneMexiqueBelgiqueAutricheLituanieBulgarie

République TchèqueAfrique du Sud

EstonieAllemagne de l'Est

BélarusHongrie

ArgentineNigériaFranceChilie

PortugalLettonieSlovénie

RoumanieTurquie

Brésil

World Values Survey, 1990-1993

11/04/23 90

b: impact de la culture sur l’ organisation de l’entreprise internationalisée

11/04/23 91

Les variables affectant les fonctions de management

VARIABLESNATIONALES SOCIO-CULTURELLES Syst. Eco, légal, politique Religion Sit. Géographique Education Syst. Technologique Langage Savoir-faire

VARIABLES CULTURELLES

valeurs

normes

croyances

ATTITUDES

Travail, temps, matérialisme, individualisme, changement

ADHESION VALEURS INDIVIDUELLES OU COLLECTIVES

Motivation, productivité, éthique, responsabilité

11/04/23 92

Les fonctions de management affectées par les valeurs

CULTURE US POSITIONS ALTERNATIVES FONCTIONS AFFECTEES

L’individu peut influencer le futur

L’individu doit être réaliste dans ses aspirations

On doit travailler dur pour atteindre les objectifs

Les engagements doivent être honorés

On doit utiliser efficacement le temps

La vie suit un cours prédéterminé par la volonté de DieuL’idéal doit être poursuivi au-delà du raisonnable

La chance, le temps, la prudence peuvent aussi interférer

L’accord signifie seulement l’intention, tout dépend de la capacité de performance

Les délais comptent mais seulement en regard d’autres priorités

PlanificationProgrammation

Atteinte d’objectifs

Système de motivation et de récompense

Négociation

Planification

11/04/23 93

CULTURE US

La première obligation des employés est vis-à-vis de l’organisation

La relation employeur /employé peut être rompue

La qualification de l’employé justifie le niveau du poste

POSITIONS ALTERNATIVES

La première obligation des employés est vis-à-vis de leur famille et des amis

Emploi à vie

L’amitié et autres considérations peuvent déterminer l’emploi

FONCTIONS AFFECTEES

LoyautéEngagementMotivation

MotivationRecrutementEngagement

Recrutement,Promotions

11/04/23 94

Impact concret sur l’organisation de l’entreprise

Organisation de l’espace: taille et organisation des espaces de travail

Emploi des titres, noms ou prénoms, vouvoiement, salutations, codes vestimentaires

Contrats et règlement des conflits (solution juridique ou négociée)

Critères de réussite: pour qui existe l’entreprise? (actionnaires, clients ou employés)

11/04/23 95

Impact sur les processus organisationnels Règles et procédures: formalisation, standardisation: liées à

l’aversion du risque, mais aussi à la vision instrumentale de l’entreprise

Systèmes de contrôle: fonction principale du dirigeant français: le contrôle. Pour le britannique: la coordination.

Compétences: a priori (grandes écoles) ou apprises sur le terrain

Information et communication: info: source de pouvoir, difficile à céder (France, Russie) ou volonté de partage (Suède, Japon)

Prise de décision: centralisation ou collectif, intervention de l’état (pratique du pantouflage en France), système nippon (ringhi) combinant collectivisme et hiérarchie

11/04/23 96

c: les apports des études transversales sur l’identification des variables

Le modèle d’Hofstede

Les travaux du projet « GLOBE »

L’apport d’E. Hall

11/04/23 97

Le modèle d’Hofstede:influence des cultures nationales sur le

management

Power Distance Index

0

20

40

60

80

100

Malaysia ArabNations

France USA G.Britain

3-10©The McGraw-Hill Companies, Inc., 1999

Table 3.1 in text

11/04/23 98

Importance de la distance hiérarchique

Degré d’inégalité attendu et accepté par les collaborateurs

Relié à la position géographique du pays, sa population, sa richesse, son histoire

La DH forte se traduit par: Centralisation Structure pyramidale Encadrement imposant importance du rang social

Ex: France, Espagne, Italie, PVD

11/04/23 99

Uncertainty Avoidance Index

0

20

40

60

80

100

Japan Mexico Germany India Sweden

3-12©The McGraw-Hill Companies, Inc., 1999

Table 3.1 in text

11/04/23 100

Relation à l’incertitude

Relations de l’entreprise avec son environnement, approche du risque

Origines: inexpliquée (pas de rapport avec le niveau de développement)

Manifestations: recours à des plans et outils de prévision, procédures standardisées, discipline

Ex: pays de culture latine, Japon (contrôle fort)

Pays anglo-saxons, PVD (contrôle faible)

11/04/23 101

Individualism Index

0

20

40

60

80

100

USA France India ArabNations

3-11©The McGraw-Hill Companies, Inc., 1999

11/04/23 102

Orientation individualiste ou communautaire

Valorisation du temps passé en groupe / vie personnelle

Lien avec le niveau de développement

Manifestations: besoin de temps libre, défis personnels, revendication liberté d’action / recherche d’un rôle social dans l’entreprise, besoin d’encadrement

Ex: Etats-Unis, Australie, G.B, France / pays d’Afrique, Proche-orient, Asie

11/04/23 103

Masculinity Index

0

20

40

60

80

100

Japan G.Britain USA ArabNations

Sweden

3-13©The McGraw-Hill Companies, Inc., 2000

Table 3.1 in text

11/04/23 104

Orientation masculine ou féminine des valeurs

Importance accordée à la réussite, la possession / à l’environnement social ou à l’entraide

Manifestations: opposition croissance de l’entreprise / protection environnement et défense des salariés. Performance / cohésion sociale. Ambition, valorisation par le salaire / climat social, entente entre salariés, réduction de l’anxiété

Ex: pays scandinaves, Pays-Bas / Japon, Vénézuela, Allemagne, Mexique, Colombie

11/04/23 105

Profils culturels / pays

Pays Distance Hierarchique

Individualisme masculinité Contrôle incertitude

Afrique ouest 77 20 46 54

Allemagne 35 67 66 65

Danemark 18 74 16 23

Etats-Unis 40 91 62 46

France 68 71 43 86

Grande-Bret. 35 89 66 35

Japon 54 46 95 92

Pays-Bas 38 80 14 53

Russie 95 47 40 75

11/04/23 106

Les apports du projet « GLOBE »

Données collectées dans 62 pays auprès de 18000 managers

5 dimension identiques à celles d’Hofstede

4 complémentaires:

11/04/23 107

l’assurance et le goût de la compétition: « yes we can!! » Autriche, Allemagne / Suède, Japon, qui privilégient l’harmonie, les relations de coopération,

la solidarité

L’orientation à long terme: planification, investissement pour le futur Suisse, Singapour / Argentine, Russie

L’orientation vers la performance: tendance à l’amélioration permanente Singapour, Etats-Unis / Russie, Italie qui privilégient d’autres valeurs

(tradition)

L’orientation humaine: générosité, altruisme, paternalisme, tolérance Philippines, Malaisie, Irlande / Espagne, France, Allemagne ou les

valeurs sont plus matérialistes

11/04/23 108

Monochronie/polychronie (Edward T Hall)

Pays monochrones:

le temps est séquentiel et planifié rigoureusement contrainte temporelle (le retard est un péché) Relation orientée sur l’exécution de la tâche travail méthodique, à un rythme mesuré et soutenu Etats-Unis, Grande Bretagne, Allemagne, Suède

Pays polychrones: le temps n’est pas une donnée fixe, l’homme passe en

premier reports de réunion, retards sont courants relations orientées vers les personnes concernées par la

tâche travail intense, passage d’une tâche à l’autre, phases de

créativité Pays d’Afrique, Asie, pays latins

11/04/23 109

d: communication interculturelle et négociation

Négociation commerciale internationale Ensemble d’interactions entre des

personnes ou des groupes, qui sont de pays différents et qui ont des intérêts à la fois convergents et divergents, en vue d’en arriver à des ententes qu’ils estiment favorables pour eux-mêmes, ou leurs mandants, dans le domaine des transactions commerciales

11/04/23 110

Styles de communication culturels: E.T HALL

Suisse

Allemagne

Scandinavie

États-Unis

Grande-Bretagne

France

Italie - Espagne

Amérique Latine

Moyen-Orient

Afrique Noire

Chine

Japon

FortStyle de

communication IMPLICITE

Style de communication

EXPLICITETypes de messages préférés

Source : adapté d’après les ouvrages de E.T. Hall

Faible

Recours au contexte

11/04/23 111

Caractéristiques dominantes associées aux styles de communication culturels

Caractéristiques Communication Explicite« Contexte pauvre »

Communication implicite« Contexte riche »

Communication -précision-logique-analyse-centrée sur la tâche-orientée par la réalisation des objectifs-parole

-ambiguïté-sentiment-synthèse-centrée sur les relations-orientée par le respect du protocole et des objectifs-silence

Contrat -une fin en soi-ne doit pas évoluer-perspective de court terme

-un début de relation-peut évoluer avec la relation-perspective de long terme

Rapport au pouvoir -égalitaire-centré sur l’expertise et le faire

-hiérarchique-centré sur le statut et les relations dans le groupe

Rapport aux autres -individualisme -communautarisme

Rapport aux règles -universalisme-gestion juridique des conflits

-particularisme-gestion par compromis et médiation

Rapport au temps -strictement économique-temps pénurie-gestion monochronique

-le temps n’est pas que de l’argent-temps abondant-gestion polychronique

Rapport à la confiance -écrit -verbal

-oral-non verbal

11/04/23 112

Effets sur la conception des communications Contexte riche

Emphase sur le cadre relationnel• Activités préliminaires, us et coutumes

Importance des informations contextuelles• Profil personnel, profil corporatif, philosophie d’affaire,

connaissances communes...

Importance de la communication non verbale• Ton, gestuelle, expression faciale, contacts visuels, recours aux

silences

Communication indirecte /messages implicites• Importance de sauver la face

Faible importance de l ’écrit

11/04/23 113

Contexte pauvre:

Emphase sur les résultats• Conduite impersonnelle des affaires• Recherche de résultats de court terme

Importance de l’argumentation• Maîtrise du dossier• Arguments de légitimité

Importance de la communication verbale• Habileté à convaincre

Communication directe / messages explicites Forte importance de l ’écrit

11/04/23 114

Les variables dans le processus de négociation internationale

Conception basique du processus de négociation: processus compétitif ou résolution d’un problème?

Sélection du négociateur: basée sur l’expérience, le statut, ou autre critère? Signification du but: spécifique (prix p.ex) ou focalisé sur la relation? importance, du protocole, des procédures, des croyances sociales Complexité du contexte de la communication (difficulté d’interprétation) Nature des arguments: rationnels, codifiés, émotionnels? Rôle des aspirations individuelles: motivations relatives à l’individu, à la

compagnie? Base de la confiance: expérience, intuition, règles? Valeur du temps (rapidité des négociations) Système de prise de décision (individuelle, opinion majoritaire, consensus?) Forme de l’accord: confiance, accord plus ou moins formel et legal

11/04/23 115

La communication non verbale, source de malentendus:

Regard, expression du visage Présentation vestimentaire (formalisme) Signes de stress (acceptation du risque) Empathie, distance physique (bulle personnelle) Relation au temps (élasticité) Coutumes (dessous de table)

11/04/23 116

Types d’opérations internationales et compétences communicationnelles

Les compétences sont fonction du stade du processus d’internationalisation: référence au modèle de Luostarinen

NIMO (non investment marketing operations)

Export directe ou indirecte, franchises distribution ou services

DIMO (direct invesment marketing operations)

Unités de vente, distribution, stockage, filiales commerciales et services

NIPO (non investment production operations)

Licences, contrats de gestion production, franchise production, co-production

DIPO (direct investment production operations

Filiales d’assemblage et de fabrication

11/04/23 117

Les formes sans investissement: NIMO et NIPO

Interactions courtes relativement simples Négociations de type « marchandage » Contrats juridiquement encadrés

Les niveaux de compétence sont minimaux (NIMO) et moyens dès que les négociations deviennent plus poussées et complexes (NIPO)

11/04/23 118

Les formes avec investissement: DIMO et DIPO:

Univers de la gestion culturelle, et non plus de la négociation transactionnelle

Connaissance nécessaire des patterns de GH Gestion locale des vendeurs Tous les points de contact avec la clientèle

doivent être bilingues

Plus l’investissement est important, plus on devra gérer la dimension interculturelle de la manière la

plus fine possible

11/04/23 119

Les compétences du dirigeant international

Capacité d’ouverture: évaluer le contexte et le profil culturel de ses interlocuteurs

Recherche de la confrontation des points de vue pour légitimer les décisions

Sens de la coopération (maillage des réseaux internes et externes nécessaire à l’action collective)

Sens de l’expérimentation, apprentissage permanent, analyse et évaluation