Caso de Estudio“Medtronic Visión 2010”

Grupo 7•Cily Usseglio Yañez•Carlos Pais Vera

•Walter Armas Narro•Jaime Ortiz Escobedo

•Richard Calderón Salcedo

Introducción

1.1 Breve Historia de la compañía objeto del caso

Medtronic fue fundada en 1949 por Earl Bakken, un estudiante graduado en ingeniería

eléctrica y su hermano -en-ley , Palmer Hermundslie . La compañía comenzó como una empresa de reparación de

equipos médicos y operaban en un garaje. En 1961, la compañía se había movido de su garaje a un nuevo edificio de

oficinas, y cuando se combina con un aumento de los gastos de comercialización y un fuerte gasto en investigación

de nuevos productos, el movimiento aumento de las pérdidas de la compañía de $ 16.000 en 1960 a $ 144.000 en

1962. En 1963 la compañía fue de nuevo al buen camino financiero y reportó una ganancia 73.000 dólares sobre

unos ingresos de 985.000 dólares. Durante este período, la compañía también se hizo pública.

William (Bill) George se unió a Medtronic en 1989, cuando los ingresos fueron de $ 755.000.000 y fue

nombrado CEO en 1991. Durante su mandato, Medtronic, tanto a través de la investigación interna y el desarrollo (I

+ D) y las adquisiciones, pasó de ser un negocio de estimulación cardiaca para una compañía internacional de

tecnología médica con una posición de liderazgo en la provisión de productos dentro de las cuatro unidades de

negocio: Gestión del Ritmo Cardíaco (el original y más grande de las empresas de Medtronic), Vascular, Cirugía

Cardiaca, y Neurológica y Terapia espinal. Para el final del año fiscal de Medtronic en abril de 1999, las ventas se

acercaron a 5000 millones dólares, y los ingresos superaron los $ 1 mil millones.

1.2 Breve Análisis situacional de la compañía.-

Medtronic antes del año 2000, era líder en la tecnología medica y tenía como visión “Ser líder en el

mundo en tecnología médica, especializándose en terapias de intervención e implantación”. Debido al impacto

externo de la industria, se ve motivado a redefinir su visión, la cual a deja de estar centrada en la tecnología del

producto y se focaliza en el paciente.

Nueva visión : “Ser líder en el mundo en tecnología médica, proveyendo soluciones de por vida para las personas

con enfermedades crónicas”.

1.3 Breve referencia a las fortalezas y debilidades identificadas previo a llevarse a cabo la Alianza estratégica

FORTALEZAS DEBILIDADES

Flexibilidad a nuevas fuentes de capital Innovación de la competencia

Buenas alianzas estratégicas Enfoque en la innovación y no en sus procesos

Buen posicionamiento en el mercado Falta de comunicación entre áreas

Barreras de entrada a la industria (Ingreso poco probable de competidores significativos)

Línea de productos lentos

No se anticipaban a los cambios

Definición Del Problema 2.1Identificación del caso:

Implementación exitosa de una estrategia de innovación para mantener el liderazgo en el mercado.

Hemos descrito dicho caso tomando como modelo la teoría de la estrella de Galbraith, con las estrategias aplicadas.

En dicho análisis se identifica que la arista mas relevante para el logro de la estrategia es el Recurso Humano.

Análisis de las estrategias utilizadas en este caso de éxito.

3.1 Para nuestro análisis nos hemos basado en el modelo de la estrella de Galbraith

Estrategia:

Cambio de la visión, mejorando de toda su organización, utilizando los recursos humanos. y

alineándolos a la nueva visión.

Procesos:

Se formo en el proceso un equipo llamado “Visión Central” para servir como embudo para las

ideas y puntos de vista, este equipo es el encargado de discutir los resultados y definir una nueva

visión para las recomendaciones al comité ejecutivo.

Sistema de recompensa:

El caso no refleja la aplicación de recompensas.

Recursos Humanos:Gerentes convincentes y con liderazgo en la estructura organizativa y descentralizada, que tienen una visión integrada que son afectos a las necesidades de un cambio.

Empleados comprometidos comprometidos a la nueva visión.

Contratación de nuevo personal con capacidades de la implementación de la nueva estrategia.

Conclusión:Luego de implementar la nueva Visión se obtuvieron 5 cambios

1.Mayor compromiso en el manejo de las enfermedades de “por vida”

2.Compromiso para prever no solo terapias si no soluciones.

3.Compromiso para colocar a los pacientes y sus intereses primero, “dando soluciones de por vida”

4.Focalización en “enfermedades crónicas”.

5.Se dio soluciones de por vida a personas con enfermedades crónicas.