13 - Richard Massari Port 11TOCPA Mar 2014 Brazil

11th International Conference of the TOC Practitioners Alliance - TOCPA

www.tocpractice.com

March 14-15, 2014 Sao Paulo, Brazil

11th International Conference of theTOC Practitioners Alliance - TOCPAwww.tocpractice.com

Richard Massari, Goldratt Associados, Brasil

14, março 2014

Caso EmbracoCorrente Crítica para o desenvolvimento

de novos produtos


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Richard Massari

• Engenheiro Mecânico com pós-graduação em Administração

de Empresas. Certificado pela Realization Technologies como

expert em Execution Project Management e pelo TOCICO em

Gestão de Projetos, Operações e Supply Chain / Distribuição.

• Consultor especialista com mais de 20 anos de experiência no

desenho de soluções e implementação de sistemas para gestão

de projetos, programas e portfólios de grande envergadura,

em empresas como: Vale, Votorantim, Embraer, Whirlpool,Embraco, Siemens, Rio Tinto, Quattor , YamanaGold e

Honeywell, entre outras.

• Professor da FGV Corporativo, autor de artigos publicados em

revistas especializadas e palestrante convidado do PMI e de

seminários nacionais e internacionais como Project Flow, IQPC

(International Quality and Productivity Center) e TOCICO.

[email protected]


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A Embraco

~11,500 employees

Production capacity of over 34 Million compressors year

+400 Million products produced to date

R&D in4 continents

More than 470 R&D professionals

1050 patents worldwide

Fonte: Project Flow 2011

Factories in four continents and presence In more than 80 countries


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Principais aplicações

LIGHT COMMERCIAL

Refrigerators & Upright Freezers Chest Freezer

Ice Maker

Large Glass-door

Merchandiser

Bakery Cases

Ice Cream Service Machine

Fountain Machine

Vending Machine

HOUSEHOLD NEW BUSINESS

MICRO-COMPRESSOR

Cooling capacity, energy efficiency, low noise, and reliability are some of the products advantages that bear the imprint EMBRACO

Fonte: Project Flow 2011


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Ambiente R&D

Small Projects Execution

Medium Projects Conversion Execution

Large Projects Conceptualization Conversion Execution

Technology development

Concept Creation

Bu

sin

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Pro

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Project Portfolio Management – Tipos de Projeto

8001 W

3202-6 M

10-1512-24M

T.P.

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C.

Tim

e

Ambiente Multiprojeto. Projetos de diferentes naturezas e tamanho.


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Desafios antes da implementação

• Negócio em crescimento, demandando mais projetos

• Recursos limitados para executá-los

• Melhorar o “time to market” = Redução de Lead times

• Desempenho de entrega vem deteriorando ano após ano

• Melhorar pontualidade de entrega

• Identificar os verdadeiros gargalos

• Gerenciar melhor a falta ou excesso de recursos

• Gerenciar o conhecimento e usar melhor as habilidades “core” das pessoas

Algumas mudanças foram necessárias para superar estes desafios


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Implementando a CCPM

2009 2010 2011 2012

Metas para 2010

• Entregar mais projetos com os mesmos recursos �� 20% mais projetos

• Aumentar a confiabilidade de entrega �� 80% dos projetos entregues no prazo

• Melhorar o “time to market” �� 30%de redução no lead time

Primeiros Frutos Resultados Tangíveis Expansão mundial

Lições Aprendidas

Próximos passos

2008

Implementação

Timeline

Corrente Crítica acelerando a criação de valor para os clientes e acionistas

Início


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Arquitetura dos projetos

Projeto

Conceitualização Conversão Execução LançamentoWDT CLT IDT LCT PTT

. ..

. ..

. ..

. ..

..

CMS. ... .. CMS Buffer Recursos alocados

Data de Entrega do Projeto

Data do GATE

Data do GATE

FULL KIT

� Objetivo é o menor LT !!

FULL KIT FULL KIT

TempoTempo

Ince

rtez

aIn

cert

eza

FOCO ��VELOCIDADE

FOCO �� ROBUSTEZ & QUALIDADE

Reforçar os GATES para + ROBUSTEZ & QUALIDADE

... Cronograma da próxima fase

O C2C – processo de desenvolvimento do produto como espinha dorsal


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Estrutura de Recursos

Aco

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Project # 1

Project # 2

Project # n

Cell Leader+ Team

Resource ManagerP

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...

Project Leader + Core Team

...

Pool de Recursos por célula. Time do projeto = Core Team + especialistas

23 Células

8 P

ort

folio

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Candidatos a Tambor

• Critérios:– Presente na maioria dos projetos

– Ponto de integração (onde ocorrem as maiores incertezas)

– Elevada Carga X Capacidade

– Difícil de elevar (ou requer maior investimento )

Projeto produto

Projeto Subconj. 1

Fab.comp.

Montagem

Tribologia

Avaliação

Outros

Projeto Subconj. 1

Fab.comp.

Fab.comp.

Medição

Medição

Medição

AcusticaLOOPS / RETRABALHOS

LABS

Laboratório de TRIBOLOGIA é o TAMBOR primário


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Aplicação das regras

PLANEJAMENTO

SEQUENCIAMENTO

ATUALIZAÇÃOATIVIDADES

Redes de projeto

Otimização dos cycle-time

e Simulações (what-if)

Simulações prioridades e datas de entrega (What-if)

GERENCIAMENTODO PULMÃO E

TAREFAS

Ger. Atividades Ger. Recursos Ger. Projetos Ger. Portfólio

PLA

NE

JAM

EN

TOE

XE

CU

ÇÃ

O

� Preparar para atividades seguintes

� Designar pessoas� Atualizar posição das

atividades� Garantir a execução

com velocidade e controle.

� Prevenir contra gargalo de recurso

� Identificar riscos na entrega do projeto

� Investigar atrasos emergentes.

� Planejar / executar ações de recuperação

� Limitar WIP� Resolver conflitos do

Pipeline� Remover obstáculos

políticos

Dados de recursos

PRIORIZAÇÃO DAS ATIVIDADESACOMPANHAMENTO E

CONTROLE DO PROJETOGERENCIEMENTO DE RECURSOS

REVISÕES OPERACIONAIS


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Resultados

Aspectos intangíveis - Primeiros frutos em 2009� Melhora na qualidade dos planos

� Visibilidade / Antecipação de problemas na execução

� Foco nas restrições

� Mais colaboração entre especialistas e equipe de desenvolvimento

Resultados tangíveis – 2009 / 2010

+40%

201120102009200820072006

+27%

20112010200920082007

Aumento significativo do Throughput, mas não suficiente do lead-time

Large projects Large projects Medium projects

Throughput Lead-time

-11%

201120102009200820072006

+100%+100%+37%+37%


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02468101214161820

02468101214161820

Novos desafios em 2011

Sintomas

� Consumo acelerado do pulmão e planos de recuperação não efetivos

� Excessivo replanejamento

� Sobrecarga crescente (semana após semana) das células

� Prioridades não são seguidas

RED &

PURPLE

+ 35%

Degradação das regras da Corrente Crítica. Novo diagnóstico NECESSÁRIO !!

Total de projetos por status do pulmão


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Diagnóstico

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2009 2010 2011 2012

Concepção Conversão Execução SOP + Homologação

Nível de WIP (CP + CV Simultâneos HO+CO) NÍVEL ATUAL de WIP

Média 12

Média 17

Média 23LIMITE WIP

CP+CV = 6~8

Lei de Little:

WIP = CYCLE TIME x THROUGHPUT

O aumento do WIP é a causa raíz !!!!


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Diagnóstico

Por que o lead-time não reduziu e mais projetos estão no vermelho?

Número de projetos simultâneos

Throughput

2009

2010/11

Degradação das 3 Regras, principalmente WIP … e isto não é sustentável

Próprio-veneno: com o aumento do throughput, iniciamos mais projetos simultâneos!

1

2

Com o aumento da carga de trabalho, descuidamos da qualidade dos planos

FALTA DE CONTROLE DO WIP

DEGRADAÇÃO DOS PLANOS DE PROJETO

3

Não havia consenso entre líderes de projetos e células quanto as prioridades

CONFLITOS NA GESTÃO DA CAPACIDADE


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Próximos passos

Gestão do WIP• Priorização dos projetos alinhado com Marketing

• Pipeline estratégico para orientar liberação dos projetos

• Obedecer limite de projetos (fases) simultâneos = WIP

Melhoria dos planos de projeto

• Padronização dos planos (Templates)

Gestão da capacidade

• Formalização dos papéis e processos (líder de projeto, células e especialistas)

POOL

Buffer

Buffer

2009

Hoje 2011

POTENCIAL

Alta gestão assegurando o cumprimento das 3 Regras

1

2

3


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Gestão do WIP – no INÍCIO

Demora para consensar o pipeline com as áreas (Concerto) – Foco no curto prazo

Planejamento

Execução

Pipelining

Gerenciamento do Pulmão

Priorização entre R&D, Marketing,

Operações e Financeiro

Estratégia de Produto


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Gestão do WIP - Melhorada

Gestão do WIP ocorre no nível estratégico !!!

Priorização entre R&D, Marketing,

Operações e Financeiro

Estratégiade Produto

Road Map Estratégico

Tambor Virtual

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2009 2010 2011 2012

Concepção Conversão Execução SOP + Homologação Capacidade Concep + Conv

Priority

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2009 2010 2011

FASE ConcepçãoFASE Concepção

MP/CPe validação

do LP

LP


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Obrigado

Contato:

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