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UNIVERSIDAD DE PIURA
El Espíritu Emprendedor Interno en
Dow Chemical Company
Copyright de esta traducción 2004 by IMD — International Institute for Management Development,
Lausanne, Suiza. Traducido con el permiso de la IMD por IESE. Universidad de Navarra, Barcelona, España.
Prohibida la reproducción sin permiso por escrito de IMD, Lauisanne, Suiza.
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EL ESPIRITU EMPRENDEDOR INTERNO
EN DOW CHEMICAL COMPANY
La iniciativa e-epoxy.com no era una simple decisión comercial, sino una
expresión de mi filosofía de los negocios. Creo en el fomento del espíritu
emprendedor y en apoyar a los emprendedores internos siempre que puedo.
La idea de e-epoxy.com era una auténtica iniciativa empresarial. Y aunque
comportaba cierto riesgo; también tenía un potencial enorme. Además,
contaba con un campeón, Ian Telford, que aportó al proyecto una energía y
un entusiasmo evidentes.
Robert (Bob) Wood, presidente del grupo de negocios Thermoset
En el año 2002, Dow Chemical Company era el líder en ciencia y
tecnología, y proporcionaba innovadores productos químicos,
plásticos y agrícolas para abastecer a numerosos mercados de
consumo diferentes. Su fusión con Unión Carbide en 2001 disparó
las ventas de la empresa hasta los 27.800 millones de dólares,
convirtiéndola en la compañía de productos químicos y plásticos
más importante del mundo. Sin embargo, sólo unos años antes, en
1998, la cifra de negocios de Dow Chemical había bajado hasta los
18.400 millones de dólares, después de haberse mantenido
estacionaria durante los últimos cuatro años alrededor de los
20.000 millones. El margen de beneficio neto también había
bajado hasta el 7,1%, desde un elevado 10,3% en 1995. El
crecimiento se convirtió en una prioridad para la empresa.
La iniciativa e-epoxy.com fue uno de los diversos proyectos de
crecimiento que se lanzaron en el año 2000. Los objetivos
principales de e-epoxy.com eran los clientes pequeños y los del
mercado de contado, a los que Dow Chemical nunca había servido
anteriormente. Aunque su contribución a la cifra de negocios de la
empresa era minúscula, Wood creía que eepoxy.com y otras
iniciativas de crecimiento similares eran vitales para el éxito de la
compañía en el futuro. Pese al gran incremento de su tamaño
gracias a la fusión con Union Carbide, no se podían abandonar las
iniciativas de crecimiento de la empresa. Se tenía que reforzar el
espíritu emprendedor dentro de la compañía. Wood se preguntaba
qué lecciones ofrecería la iniciativa e-epoxy.com en este sentido.
Copyright de ésta traducción 2004 by IMD - International Institute for
Management Development, Lausanne, Suiza. Traducido con el permiso de la
IMD por /ESE, Universidad de Navarra, Barcelona. España. Prohibida la
reproducción sin permiso por escrito de IMD, Lausanne, Suiza.
. H
Distribuido por /ESE Publishing, España: Si necesita más copias, contáctenos: website: www.iesep.com,
e-mail: iesep @iesep com, telf: +(34) 932 534 200, fax: +(34) 932 534 343. Todos los derechos reservados.
El caso original, titulado:
Internal Entrepreneurship
at the Dow Chemical
Company, I14D-3-1117,
copyright G 2003 by IMD,
file preparado por el
profesor Bula
Chakravarthy con la ayuda
de Hans Huber
en la investigación, como
base de discusión en clase
y no como ilustración de la
gestión, adecuada o
inadecuada, de una
situación determinada.
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La iniciativa empresarial e-epoxy.com
Productos epóxidos e intermedios (PE&I)
La división de productos epóxidos e intermedios (PE&I) diseñaba, producía y vendía
resinas epóxidas destinadas a la fabricación de laminados eléctricos, compuestos
(plásticos reforzados), adhesivos y revestimientos. En el año 2000, su cifra de
negocios quedó justo por debajo de los 1.000 millones de dólares (en el Anexo 1 se
muestra un organigrama de mediados del 2000). El negocio global de PE&I se
gestionaba desde la sede central europea de Dow Chemical situada en Horgen, Suiza,
hasta mayo de 2000, momento en que su vicepresidente, Henry Vermaak, se jubiló.
Para Dow Chemical, los productos epóxidos eran un negocio especializado y con un
margen elevado, pero que requería una gran inversión de capital. Los clientes que
representaban el 20% más importante generaban el 80% de los ingresos de la división,
y todos estos clientes clave eran clientes globales. Los más importantes solían comprar
productos epóxidos por un valor de 35 a 50 millones de dólares al año. Dow Chemical
gestionaba estas cuentas clave con entregas rápidas mediante cadenas de suministro
integradas, asistencia técnica y descuentos en función de los volúmenes comprados. El
resto de los ingresos de la división procedía de clientes menores, a los que se servía a
través de distribuidores. Dentro de cada país, solía haber un distribuidor que vendía
toda la gama de productos de Dow Chemical, incluidos los epóxidos. Dow Chemical
proporcionaba ayuda técnica al distribuidor en cuanto a la determinación de las
especificaciones de los productos epóxidos para su idoneidad en las distintas
aplicaciones concretas.
El negocio de estos productos era crítico por naturaleza. La utilización de la capacidad
se estaba convirtiendo en un problema. Las fábricas de productos epóxidos de la
división eran grandes, y sus capacidades solían ir desde las 30 ktpa (kilotoneladas por
año) hasta más de 100 ktpa. Los planes eran que las fábricas del futuro tuvieran una
capacidad mínima de 80 ktpa. IIabía una necesidad creciente de conseguir nuevos
clientes y servirles de una manera rentable.
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Philippe Raynaud de Fitte, el director comercial para Europa en aquella época, fue el
patrocinador de la iniciativa de interfaz comercial ([IC) de PE&I en 1998. La primera
idea tangible puesta en práctica según la IIC fue el EpiCenter. Los clientes podían
llamar a este centro y hacer consultas comerciales y técnicas sobre los productos
epóxidos. Si la pregunta se refería a un pedido, la llamada pasaba automáticamente a
un comercial, que asumía toda la responsabilidad, desde el momento en que se hacía el
pedido hasta que se entregaba la mercancía. Las consultas técnicas pasaban a un
técnico, que tenía acceso a los científicos de más alto nivel de la empresa. El
EpiCenter contaba con modelos informatizados, que permitían al equipo técnico
diagnosticar y resolver los problemas de los clientes en línea. Cerrando varias oficinas
de ventas regionales europeas y centralizando las consultas comerciales y técnicas en
el EpiCenter, la división consiguió liberar parte de sus recursos. Usando dichos
recursos, se procedió al nombramiento de ejecutivos de cuentas de clientes (FCC) para
atender a los grandes clientes clave.
Una vez en funcionamiento cl EpiCenter y los ECC, se vio claramente una tercera
oportunidad: el espacio desatendido; que se muestra en la Figura.
Importancia del cliente para Dow Chemical
Alto
Costo del servicio
Bajo
Baja Alta
Ejecutivo de
cuenta de cliente
(ECC)
EpiCenter
Espacio desatendido
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La revolución punto.com y la inspiración para e-epoxy.com
Hacia 1998, la revolución punto.com estaba empezando a abrumar a muchos sectores
bien implantados, y el de los productos químicos también sentía su embate. Mercados
electrónicos como ChemConnect, Plasticsnet y similares amenazaban con perturbar los
modelos empresariales de las empresas químicas tradicionales. Dow Chemical
reaccionó organizando programas de formación sobre Internet para sus empleados
clave, como la celebrada en Palo Alto, California.
Uno de los participantes en el programa de 1999 fue Ian Telford, cl director de ventas
europeo para PE&I. Habia entrado en Dow Chemical en Reino Unido en 1984, corno
representante de ventas internas, después de dos estancias de un año en otras empresas
británicas. Telford abandonó Reino Unido en 1991 y fue pasando por varios puestos de
la organización comercial de Dow Chemical, acabando por trabajar para de Fitte en
1999. Tres colegas europeos compartieron con Telford el programa de formación en
Palo Alto, y observaron con envidia la espectacular subida de las cotizaciones de las
acciones de las empresas punto.com, Llegando a pensar por un momento en crear su
propia empresa de Internet. Pero pronto llegaron a la conclusión de que quizá no
disponían del capital para la inversión necesaria ni del perfil de riesgo requerido. Mike
Kollcth, director de Dow.com, y uno de los cuatro de Palo Alto, recordó:
Pensamos mucho en el terna y llegamos a la conclusión de que lo que movía nuestra pasión por
internet era la perspectiva de ganar mucho dinero. Y si no podíamos aprovechar la oportunidad
para nosotros mismos, sí que podiámos hacerlo para Dow Chemical. Aunque al final resultara que
Internet no era más qué un “bluff”, seguía existiendo la oportunidad a corto plazo de conseguir
ciertas ganancias de capital; y si la cosa iba en serio, Dow Chemical habría actuado enérgicamente y
con prontitud para adaptar sus modelos empresariales antes de que se convirtieran en obsoletos.
Telford regresó de Palo Alto entusiasmado con la Idea de crear una presencia
punto.com para la división de PE&I, y consideró que el espacio desatendido que de
Fitte había identificado era el lugar perfecto para posicionar su idea. Telford le dijo a
de Fitte:
Para que nuestro negocio crezca, tenemos que considerar otros segmentos. Hay clientes, por ahí que
simplemente quieren el producto sin florituras, sin entradas gratis para el fútbol ni servicio técnico,
sin existencias en consignación, ni nada de nada: lo único que quieren es un precio bajo. Y la
presión sobre los precios aumentará en todos los segmentos cuando los mercados electrónicos
empiecen a funcionar a pleno rendimiento. Las materias primas como las resinas epóxidas se
comprarán cada vez más con el sistema de mercado de contado. Esto es algo que debemos tener en
cuenta.
Además de las funciones de su cargo actual, Telford se ofreció como voluntario para
investigar el esfuerzo que supondría Internet para la división, y de Fitte accedió.
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Vender la idea de e-epoxy.com dentro de Dow Chemical
En el Anexo 2 se muestra una cronología de la iniciativa e-epoxy.com. En noviembre
de 1999, Telford hizo una primera presentación de la iniciativa al equipo de liderazgo
Epoxy (ELE). El nuevo canal tendría tres características clave: 1) los pedidos tenían
que ser en múltiplos de cargas de medio camión; 2) a través de Internet solamente se
ofrecerían productos epóxidos seleccionados, y 3) las condiciones contractuales serían
tijas y no estarían sujetas a negociación. El proyecto no despertó demasiado
entusiasmo. De los doce miembros del ELE, sólo tres estuvieron a favor de la
iniciativa. El grupo de sistemas de información (SI) común de Dow Chemical se opuso
a la idea. Dicho grupo estaba a punto de lanzar una web extranet de Dow Chemical
llamada MyAccount@Dow para ayudar a los clientes a hacer el seguimiento de sus
pedidos y a controlar sus cuentas. El grupo de SI también estaba estudiando la
colaboración con otros proveedores del sector para crear una plataforma comercial
común en Internet. Uno de estos núcleos B2B, Omnexus.com, para plásticos, ya estaba
casi a punto para su lanzamiento (en el Anexo 3 se muestra el posicionamiento del
concepto e-epoxy.com en comparación con las otras dos iniciativas de SI).
También había problemas con el anuncio propuesto de los precios de los productos en
el portal e-epoxy.com. Tradicionalmente, el precio de los productos PE&I nunca se
hacía público, sino que estaba sujeto a negociación, por lo que difería de un cliente a
otro. Los directores de marketing global de la división adujeron que, dado que se les
evaluaba por la rentabilidad de la división, la transparencia en los precios podía limitar
su capacidad negociadora con los clientes clave, lo que perjudicaría su rendimiento.
Henry Vermaak, el por entonces vicepresidente comercial para PE&I, era el presidente
del ELE, y recordó:
Cada negocio aportaba a toda prisa sus ideas sobre lnternet. La iniciativa e-epoxy.com era la nuestra. Al
ELE le preocupaba que e-epoxy.com pudiera confundir y molestar a nuestros clientes existentes. La
transparencia en los precios propuesta era un gran problema. Teníamos precios diferentes en zonas
geográficas diferentes. Y esto también se pondría en peligro. A mí, la iniciativa me parecía un experimento
viable, un nuevo canal que podía reducir nuestros costes para descubrir a nuevos clientes y servirles. Pero
también tenía mis dudas, y me definiría a mi mismo como un partidario preocupado.
Con la ayuda de Vermaak, Telford acabó por imponerse, y obtuvo 100.000 dólares para
seguir investigando sobre la idea y elaborar un prototipo para demostración. Se le dio
hasta finales de marzo del 2000 para aportar un plan empresarial.
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Los precios en el nuevo canal
Telford acudió a consultores externos, pero dado su reducido presupuesto tuvo que aprovechar
su ayuda inteligentemente. Telford recordó:
Uno de nuestros lemas era: "Piensa a lo grande, empieza con ingenio y avanza de prisa".
Conseguimos mucha ayuda de nuestros consultores, una gran parte gratis, gracias a las relaciones
que tenía con ellos la compañía desde hacía mucho tiempo o a la promesa de nuevos negocios. Cuando estás liderando una iniciativa empresarial, no aceptas un no por respuesta y lo negocias todo.
Telford propuso que los precios de los productos epóxidos en Internet fueran más altos que
los precios netos después de los descuentos por volumen que se ofrecían a los clientes clave
de la división de PE&I. Sin embargo, para darse a sí mismo cierta flexib ilidad, Telford
incluyó un «código promocional» en el portal eepoxy.com. Dicho código le permitía ofrecer
precios de promoción especiales, destinados a países, productos o clientes determinados, y
limitados por ventanas temporales especificadas previamente. Normalmente, se enviarían
mensajes de correo electrónico a clientes seleccionados para comunicar al usuario los precios
especiales.
En cuanto a los distribuidores, ellos sí que cobrarían unos precios más altos que los
anunciados en la web e-epoxy.com, pero el razonamiento de Telford era que podían hacerlo
debido a los servicios adicionales que proporcionaban, como un extenso surtido de productos,
asistencia técnica, facilidades de pago, pedidos urgentes y pedidos más reducidos.
Telford se dio cuenta de que no sólo debía hacer que las normas comerciales para e -
epoxy.com fueran distintas, sino que debía hacerlas cumplir estrictamente. Solamente
entonces podría proteger las relaciones que la división de PE&I tenía con los clientes o
distribuidores existentes y reducir el conflicto entre canales.
Precios de e-epoxy.coim frente a precios de diferentes clientes
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Crear el escenario para la reunión de marzo de 2000
Telford había comprobado el prototipo de la web y elaborado un buen plan empresarial. Sin
embargo, como era habitual en él, quería hacer algo espectacular para destacar la importancia
de su iniciativa. Dos semanas antes de la reunión de marzo, puso en circulación un rumor a
través del correo electrónico, advirtiendo de un inminente e importante anuncio de la
competencia. El rumor hablaba de que uno de los principales distribuidores de productos
químicos, dos importantes competidores en dicho sector y una empresa de Internet, pensaban
unirse para crear una empresa virtual llamada Epoxies-R-Us.com. Para dar mayor credibilidad
a la historia, Telford consiguió la ayuda de un conocido consultor y de un cliente importante
para que mandaran mensajes por correo electrónico, uno de los cuales decía: «El domingo me
entrevistarán en Biz TV. Es sobre un importante anuncio que se hará en breve en el sector.
¿Qué sabéis vosotros de todo esto?». Como no quería dejar nada al azar, Telford también hizo
circular un artículo ficticio de FT.com sobre el nuevo anuncio. Los mensajes empezaron a
multiplicarse, y el suspense sobre el anuncio y la entrevista en Biz TV aquel fin de semana
fue creciendo. Telford se ofreció para grabar el programa y enviarlo desde Reino Unido.
Telford ya había organizado una emisión ficticia grabada en video, usando a sus amigos para
que hicieran el papel de presentador de noticias, de analista financiero, de director general de
una nueva empresa de Internet, y hasta de un cliente. Se envió rápidamente al ELE una copia
de la grabación en video del supuesto anuncio y la entrevista falsa en Biz TV, sólo una
semana antes de la reunión en la que se decidiría el destino de e-epoxy.com.
Aunque era bastante realista, el video dejaba entrever claramente que se trataba de una
broma. Había demasiadas referencias a Dow Chemical y hablaba de una caída en
picado de la cotización de las acciones de la empresa, que nunca se había producido.
Sin embargo, por un momento consiguió engañar a los miembros del ELE que lo
vieron. Sus reacciones fueron muy variadas. Algunos pensaron que era cosa del
divertido Telford de siempre.
Otros lo consideraron infantil. Por suerte, no se había
perjudicado a nadie. Sin embargo, Telford decidió no llevar a cabo un truco similar
que había programado ofrecer a los miembros del ELE de Estados Unidos un poco
más tarde. Vermaak recordó:
La gente conocía el es t i lo de Ia n, y esperaba que hici era a lgo “diferente” . Ian t iene
tendencia a p rovocar a la gente para que reacc ione. A veces se pasa un poco, Torque
hay quien no ent iende su sentido de l humor. Ya he hab lado con él en pr ivado para
aconsejar le sobre esto . A mí, e l video me molestó . No hay n inguna necesidad de hacer
es tas cosas. Pero s í que sirvió de toque de a tenc ión. La mayor ía de los miembros de l
ELE reacc ionaron posit ivamente respecto a la inici at iva empresar ial de Telford.
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Conseguir el compromiso de la alta dirección
Telford consiguió la aprobación del ELE, y le prometieron un presupuesto de un millón
de dólares para seguir avanzando cn su iniciativa. Sin embargo, después de la
reorganización de toda la compañía a mediados del año 2000, Bob Wood había
asumido el cargo de nuevo presidente del grupo Thermoset y había empezado a
reorganizar la división. La iniciativa de Telford, junto con otras, quedó en suspenso.
Mientras tanto, Vermaak se retiró de su cargo de vicepresidente de negocio de PE&I
y fue sustituido por Phil Cook, un curtido director global con gran experiencia en el
negocio de los productos epóxidos.
Telford temía que, con los retrasos, su iniciativa perdiera las ventajas de ser uno de
los primeros en moverse. Ahora tenía que volver a convencer a dos niveles
jerárquicos. La primera oportunidad Llegó cuando Wood y Cook convocaron una
reunión en mayo de 2000, en Houston, para explicar sus ideas sobre la reactivación
del negocio de PE&I. Telford habló apasionadamente al grupo acerca de su iniciativa
de comercio electrónico. Se pidió a los directivos presentes que priorizaran los cinco
proyectos fundamentales para la división, y la iniciativa de Telford fue la más votada.
Con la intervención de Cook, Telford consiguió concertar una reunión con Wood para
de Fitte y él mismo. Recordando aquella intervención, Cook explicó:
Oí hab lar de la idea por pr imera vez en abr i l de 2000, y me parec ió que el proyecto
tenía dos ventajas . En pr imer lugar , había todas aquel las extrañas perspect ivas sobre lo
que Internet l e har ía a nuestro modelo empresar ial . Yo quer ía ir por delante de la curva
del cambio y no conver t irme en su víct ima. En segundo lugar , vi que e-epoxy.com era
una magnif ica opción en los buenos mo mentos . Podíamos usar la web para subastar
nuestra producción que no estuviera vinculada a contratos a largo p lazo. En un ciclo
f lojo , podríamos usar la web para encontrar cl ientes al ternat ivos para aprovechar
nuestra capacidad inac t iva. Francamente, era una manera muy bara ta de crear otro
canal . Y aunque el. grupo de Si es taba impulsando el proyecto Omnexus, Ian so lamente
pedía un mi llón o mi l lón v medió de dólares. La iniciat iva no era nada cara.
Cuando Telford y de Fitte se reunieron con Wood en un hotel del aeropuerto de Chicago para
explicar toda la iniciativa, Wood hizo varias sugerencias, pero la aprobó. Recordando aquella
reunión, Wood comentó:
Yo no busco sólo una gran idea, también busco la energía de los que la patrocinan. Es
imprescindible que transmitan un gran nivel de energía. Antes de reunirme con Ian y Philippe,
tuve una conversación privada con Phily-Henry, y supe que la división estaba entusiasmada con
la idea. El grupo de SI también vendió su proyecto. Francamente, yo no necesitaba todo un montón
de datos. La clave estaba en el entusiasmo de Ian y en su impulso para conseguir resultados.
Aunque la idea del negocio erra importante, yo apostaba por el emprendedor. Necesitaba mirarle a
los ojos y ver si tenía fuego en las entrañas.
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Cómo poner a e-epoxy.com en el carril del éxito
El 1 de agosto de 2000. Telford se convirtió en el director de la nueva iniciativa empresarial,
con un pequeño aumento en su retribución, y abandonó su puesto de director de ventas, que
tenía un perfil superior. Trabajando con un presupuesto muy ajustado, Telford se las arregló
para contratar a tres personas y lanzar eepoxy.com el 29 de enero de 2001, a tiempo y sin
agotar todo el presupuesto.
La cooperación del departamento de SI común
Tracy Teich, la directora de SI asignada al negocio Thermoset de Wood, recordó su
participación en el proyecto e-epoxy.com:
En el verano de l año 2000, nuestro mayor esfuerzo en la compañía se dedicó a tener una
respuesta en tecnología de la información es tándar y global para Internet . Lo que más
temíamos era la fra gmentac ión y la incompat ibi l idad. Co mo directora de SI vinculada a
un negocio, mi papel consis t ía en apoyar las pr ior idades de aquel negocio. Me
correspondía a mí "venderle" a nuestro director de información la inic iat iva c -epoxy y
conseguir su aprobación. Esto me har ía ganar credibi l idad.
El punto fuerte de la iniciativa e-epoxy.com era que Telford tenía una propuesta bien
articulada. Había estudiado a fondo este canal complementario y definido claramente las
normas del negocio. Tenía una historia creíble y la explicó bien. Además, Telford era un
«cliente» modelo. Respetó todas las normas de SI. Preparó con sumo cuidado las
especificaciones iniciales y no hubo revisiones importantes a medida que el proyecto
avanzaba. Cumplió todos los requisitos de SI a tiempo y en todo momento. Algunos de los
mejores arquitectos de SI se ofrecieron como voluntarios para el proyecto. Telford reconoció
el trabajo que realizaron y les agradeció sus esfuerzos, y cuando recibió su primer pedido, se
tomó la molestia de llamar al equipo de SI, lo que dio a sus miembros la inmediata sensación
de que el proyecto también les pertenecía. El sistema desarrollado no era ampliable, y además
necesitaba unos medios de seguridad y recuperación más robustos. Sin embargo, la iniciativa
e-epoxy.com sí que logró simplificar algunas cosas y mantener los costes bajos.
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Crear el equipo adecuado
El equipo de Telford estaba formado por John Everett, Arantxa Olivares e Isabelle
Lomba, tres personas que esperaban una oportunidad para hacer un trabajo diferente.
Telford recordó cómo había contratado a Olivares:
Yo estaba de vacaciones en Cuba cuando Arantxa me llamó y le dije: “Mira, tengo este trabajo de
marketing para ti. A n n no tiene descripción, ni Rivet, ni nombre del cargo. Es bastante arriesgado.
No sé si nuestra iniciativa sobrevivirá o no, y ni siquiera sé si sobreviviré yo mismo tomo vuestro
jefe”. Para mi gran sorpresa, quiso unirse a nosotros. Dijo que le intrigaba la idea y que lo veía
como una gran oportunidad de aprendizaje. Supe enseguida que era la persona adecuada para el
puesto. Los otros miembros del equipo también eran amantes del riesgo.
Al preguntarle qué habría pasado si aquella iniciativa hubiera fracasado , Telford
reconoció:
Creo que habría sido un golpe para mi carrera. Pero esto no me preocupaba. Me interesaba más la
experiencia que acumularía y el futuro de los miembros de mi equipo. Aunque aceptaron
voluntariamente esta arriesgada misión, yo intenté desarrollar "vías de escape" para todos ellos.
Dada la expectación que había suscitado la iniciativa, me aseguré de que los miembros del equipo
ocuparan posiciones en las que los altos ejecutivos pudieran verlos y valorarlos positivamente,
para el caso de que las cosas no salieran bien.
Los miembros del equipo se compenetraron fácilmente, y emprendieron con
entusiasmo la tarea de lanzar el negocio, sólo noventa días después de su contratación.
Everett que había colaborado estrechamente con Telford desde el principio del
proyecto c-epoxy.com, comentó lo siguiente sobre el estilo de liderazgo de Telford:
Ian tiene una g r a n experiencia en el sector y profundos conocimientos de marketing. Tiene una
habilidad excepcional para comprender a todas las partes interesadas y moverse por campos
minados de intereses adquiridos. Juega bien en todas las posiciones. Su punto fuerte es su
amplitud cíe miras, pero no es superficial, sino que habla con todas las panes interesadas y
comprende muy bien lo que les preocupa. Pero esto no quiere decir que pretenda conseguir el
consentimiento de cada una de ellas.
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El lanzamiento
El 29 de enero de 2001, el lanzamiento cubrió Estados Unidos y Europa. Al día siguiente,
Telford envió un mensaje a 110 personas dando las gracias a todos los que habían ayudado,
incluidas las personas dedicadas a cuestiones fiscales, legales, técnicas y contables, y, lo que
era más importante, al departamento de SI común. El 19 de septiembre se llevó a cabo un
lanzamiento mundial, con nueve idiomas y páginas web diferentes. Ahora el portal e-
epoxy.com era accesible desde todas partes, excepto desde Australasia, India y China. Estaba
previsto que los países restantes se incluirían pronto, pero aún quedaban por resolver
cuestiones de idioma y de moneda. Recordando los problemas técnicos a los que tuvo que
enfrentarse su equipo para intentar ser global, Telford comentó el lanzamiento brasileño:
Habíamos simplificado el modelo empresarial en Latinoamérica e insistido en el pago únicamente
en dólares estadounidenses. Ocho días antes del lanzamiento, nuestro personal de cuestiones legales
nos dijo que en la web de Brasil teníamos que anunciar en la moneda local, el real. Se nos pedía
que paráramos el lanzamiento y rehiciéramos nuestra web. Yo me opuse, principalmente porque
aquello había costado 150.000 dólares y retrasado en tres meses nuestro lanzamiento global.
Además, miramos la web de Varig, la compañía aérea nacional de Brasil, ¡y ellos anunciaban en
dólares estadounidenses! Entonces, ¿por qué nosotros no? Le dije al equipo que siguiera adelante
y que yo ya me haría responsable. Seguro que nuestra obstinación preocupó a nuestros abogados,
pero cuando tienes entre manos algo nuevo, como Internet, la historia y las normas del pasado no
siempre son útiles. Tenemos que salir a campo abierto y correr ciertos riesgos.
Cuando la web estuvo a punto, se puso en marcha una campaña publicitaria. La ventaja de ser
el primero en moverse (o hacerlo muy pronto) era que la gente del sector estaba ansiosa por
oír la historia del negocio. Telford estuvo muy solicitado como conferenciante en el sector
químico, y en 2001 habló en doce ac tos diferentes por todo el mundo. Cuanta más publicidad
gratuita pudiera conseguir Telford, mejor para su iniciativa empresarial. Esto no siempre fue
valorado positivamente por el departamento de SI común. Teich recordó:
Cuando Ian empezó a hablar sobre el negocio electrónico de Dow Chemical, la cosa daba un poco
de miedo. Pero él siempre estaba bien informado, explicó bien la historia de ecpoxy.com y nunca
generalizó a partir de ella.
El rendimiento
La iniciativa e-epoxy.com consiguió un BAII positivo en el cuarto trimestre de 2001, menos
de un ario después de su lanzamiento. A finales de 2002, los ingresos de e-epoxy.com aún eran
reducidos, pero cl negocio tenía un BAII positivo constante, gracias a un estricto control de
costes y unos gastos de explotación bajos. A veces era necesario llamar a un cliente por
teléfono para aclarar y confirmar el pedido. Los pedidos entrantes se introducían en el sistema
SAP interno de Dow Chemical, que entonces ponía en marcha la documentación y la posterior
entrega física desde la fábrica hasta el cliente. El sistema no funcionaba a la perfecció n, pero
el cliente no se daba cuenta. Casi el 75% de los clientes eran nuevos, y la mayor parte de ellos
eran importadores. En marzo de 2002, la parte de inscripción de la web tenía 1.800
direcciones, y se habían registrado unos 300 clientes, el 40% de los cuales habían comprado
más de una vez a través de la web.
Las previsiones eran que el negocio c-epoxy.com tendría un BAII positivo acumulativo en
2003. Dado que todas las inversiones en TI ya se habían gastado en el momento de producirse,
esto significaba que la iniciativa empezaría a ser rentable al cabo de dos años.
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Reflexiones sobre la iniciativa e-epoxy.coin
En marzo de 2002, Telford pasó el negocio e-epoxy.com a su adjunto, John Everett, y él
fue promocionado a director de negocios de especialidades de glicerina, monómeros
acrílicos y epóxidos, trabajando directamente bajo las órdenes de Cook. Cuando se le
preguntó si se iba de aquella iniciativa demasiado pronto, Telford señaló:
El mayor reto para mí fue que la iniciativa avanzara en Dow Chemical. Dediqué de s
seis a nueve meses a conseguir la aprobación y luego crea r un negocio global en un campo en el
que nadie tenía experiencia. Este fue el autentico reto. Después, la siguiente montaña que había
quo escalar era cl primer trimestre de 2001. Teníamos que demostrar el concepto. Cuando clientes
que nunca habíamos tenido empezaron a ponerse en contacto con nosotros, supimos que cl éxito ya
estaba en nuestras manos. Llegamos al p u t o de equilibrio en el cuarto trimestre de 2001. Dejo el
negocio en buena forma y en buenas manos. Nunca olvidaré el espíritu de equipo que creamos y
lo mucho que trabajamos y nos divertimos juntos. Ahora me han ofrecido un reto mayor: hacer
remonte cuatro negocios en dificultades.
Henry Vermaak, el vicepresidente de negocio de PE&I cuando se comentó aquella
iniciativa empresarial por primera vez, hizo la valoración siguiente:
Ian tuvo éxito porque tomó la iniciativa, se convirtió en un entendido en informática rápidamente
y aprovechó muy bien el apoyo de SI que le ofrecía Dow Chemical. Una vez aprobada la idea de
e-epoxy.com, Ian era la única opción para llevarla adelante.
Mike Kolleth, uno de los cuatro de Palo Alto, recordó:
Ian siempre está un paso por delante de la organización. Bueno, quizá no un paso entero, pero
medio paso sí que se adelanta. Probablemente alguien con una idea de negocio mejor no habría
sido capaz de reunir a un grupo de personas tan variado para impulsar la idea a través de las
aprobaciones necesarias del equipo empresarial. Más que de su idea, el mérito es del propio
Telford, por su destreza en la ejecución.
Chris Teulings, director de la cadena de suministros y miembro del ELE, también
compartía esa opinión:
lan hizo dos cosas especialmente bien: un "lobbying" fantástico y crear un equipo muy motivado.
En las dos, Ian es un maestro. El concepto que vendía era razonable, aunque no muy fuerte, pero
Ian consiguió manejarlo pragmáticamente. Ajustaba su concepto constantemente para superar las
resistencias y conseguir apoyo.
Recordando su papel como patrocinador y supervisor de Telford, de Fitte señaló:
Yo no me limito a pensar solo, sino que absorbo las ideas de otros. Creía firmemente en el modelo
de e-epoxy.com y convencí a mis jefes de sus méritos. Yo no soy necesariamente un radical como
Ian, aunque tal vez soy un radical de tapadillo. Admiraba las agallas de Ian, pero ya estaba
cansado de las sorpresas con las que nos venía. Aquello era creatividad fuera de control, en cierto
modo era un signo de inmadurez. Intenté limar el lado más áspero de Ian, y espero haberlo
logrado.
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Cook explicó su papel en el fomento del espíritu emprendedor:
Veo papel como cl de alguien que abre puertas y proporciona aire fresco. Creo en la creación
deliberada de una organización fuera del negocio principal, encabezada por un líder dedicado a
ella. Para mí, contar con un emprendedor dentro de Dow Chemical escomo poner arena en una ostra
y obtener una perla. Considero que es importante darles oportunidades a los emprendedores enérgicos desde
las primeras etapas de sus carreras.
Destacando la importancia del papel del alto ejecutivo para fomentar el espíritu
emprendedor. Wood señaló:
Es el alto ejecutivo quien tiene que conectar una propuesta de iniciativa empresarial con una gran
oportunidad estratégica para la compañía. Es fundamental, pasar mucho tiempo al frente de la iniciativa,
sentarse a comentar los datos y la idea, sugerir cuál debería ser el calendario de las inversiones y determinar
qué grupo de personas debería participar en el proyecto, hacer muchas preguntas, comprobar el entusiasmo
del equipo, asegurarse de que sus miembros scan ágiles y cerciorarse de que estén obteniendo datos a partir
de las acciones, sin esperar necesariamente a tener todos los detalles finales para tomar una decisión y luego
actuar. Tenemos que aprender a tomar decisiones en esta zona incómoda.
Algunos emprendedores quieren ir de A a B a toda prisa, derribando barreras y cualquier obstáculo que se
cruce en su camino. Yero para derribar obstáculos hace falta mucha energía, y tal vez sea más inteligente
sortearlos. Esto podría ser una manera más eficaz de obtener resultados. Yo tengo que dar mi auténtica
opinión sobre lo que veo. Esta es la única manera de ayudar en el proceso de ultimación del proyecto del
emprendedor. Y también procuro que el contexto en el que trabaje el emprendedor siga cambiando, para
tener así una nueva oportunidad para poner a prueba sus habilidades.
15
Anexo 1 The Dow Chemical Company
Organigrama comercial de YE&I, 2000
16
Anexo 2 Cronología de e-epoxy.com
17
Anexo 3 Comparaciónde las ofertas de Dow Chemical en Internet
