1 © The Delos Partnership 2003 Gestión de la Demanda Dar y mantener promesas fiables a los clientes

1 © The Delos Partnership 2003

Gestión de la Demanda Gestión de la Demanda

Dar y mantener promesas fiables a los clientes


Gestión de la DemandaGestión de la Demanda

1. Consumo de las Previsiones• Como los pedidos reemplazan las

previsiones

2. Demanda Anormal• Como tratar la demanda diferentemente

que la previsión

3. Políticas de Riesgo• Como estar preparados para una

previsión errónea


Control de la DemandaControl de la Demanda

ComprobarComprobarPrevisiónPrevisión

Comprobar Demanda Comprobar Demanda AnormalAnormal

Recibir Recibir PedidoPedido

Suministrar al 100 % Suministrar al 100 % lo prometidolo prometido


Prometer al ClientePrometer al Cliente

Comprobar DPP (ATP)Comprobar DPP (ATP)

Acordar ‘Lead time’ paraAcordar ‘Lead time’ paraDemanda Anormal Demanda Anormal

ConsumirConsumirPrevisiónPrevisión

No No estaba en estaba en

la la previsiónprevisión
















• Consumo de Previsión

– ¿Cambia la demanda actual el plan?

• Previsión continua (rodante)

– ¿Qué le pasa a la previsión en el transcurso del tiempo?



Programa Maestro

Previsiones Pedidos

Proveedores Plantas

Demanda


Mantener una mecánica Mantener una mecánica adecuada de consumo de adecuada de consumo de

previsiones será crucial para previsiones será crucial para tener estabilidad en la cadena tener estabilidad en la cadena

de suministrode suministro

Mecánica del Consumo de Mecánica del Consumo de PrevisionesPrevisiones


Periodos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Previsión 25 25 25 25 25 25 25 25 20 20 20 20

Demanda Actual

BalanceDisp. Proy.

75 50 25 0 50 25 0 50 30 10 65 45

Disponible Prometer (ATP)

ATPAcumulada

Programa Maestro

75 75 75

Previsión a Nivel de Previsión a Nivel de Referencia Final Referencia Final

Num. Ref.: 12345 Lead Time: 2 periodos Stock seg.: 0 Ped. Min.: 75 Stock Actual: 100



Perfil del ClientePerfil del Cliente

Cliente X 50 mensual

Cliente Y 10 mensual

Cliente Z 5 mensual

Clientes A … 35 mensual

Total = 100 mensual

Previsión a nivel de Referencia Final


Periodos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Previsión 25 25 25 25 25 25 25 25 20 20 20 20

Demanda Actual

BalanceDisp. Proy.

75 50 25 0 50 25 0 50 30 10 65 45


100 75 75 75

ATPAcumulada

Programa Maestro

75 75 75





Periodos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Previsión 25 25 25 25 25 25 25 25 20 20 20 20

Demanda Actual

BalanceDisp. Proy.

75 50 25 0 50 25 0 50 30 10 65 45


100 75 75 75

ATPAcumulada

100 100 100 100 175 175 175 250 250 250 325 325

Programa Maestro

75 75 75




El Cliente Y quiere 10; ¿podemos suministrar?


Consumo de PrevisionesConsumo de Previsiones

• Revisar como trabaja nuestro software

• Asegurar que está configurado correctamente para nosotros!

• Sino lo está, nos va a llevar a:

– Instabilidad en el plan de producción

– Exceso de inventario

– Mal servicio al cliente


El Control del Consumo de El Control del Consumo de PrevisionesPrevisiones

• Si planificamos mensualmente consumamos la previsión para el mes, incluso si se divide la previsión por semanas.

• Si planificamos semanalmente [cada semana es distinta, actualizamos cada semana] consumamos la previsión semanal.


Periodos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Previsión 15 25 25 25 25 25 25 25 20 20 20 20

Demanda Actual

10

BalanceDisp. Proy.

75 50 25 0 50 25 0 50 30 10 65 45


90 75 75 75

ATPAcumulada

90 90 90 90 165 165 165 240 240 240 315 315

Programa Maestro

75 75 75





Previsión Continua Previsión Continua (Rodante)(Rodante)

• Opciones:– Eliminar todos los 15 restantes– Trasladar (rodar) los 15 a la próxima semana– Eliminar algunos y trasladar el resto

• Trasladando los 15 no cambia la previsión• Alguien tiene que decidir• A final de mes: ¿será un problema mayor?


Demanda AnormalDemanda Anormal

Como identificarla

y como gestionarla















‘‘Lead Time’ AcumuladoLead Time’ Acumulado

Rotulador RojoRef. 12345

Rotulador RojoRef. 12345

CuerpoRef. 43768

CuerpoRef. 43768

Punta acabadaRef. 76452

Punta acabadaRef. 76452

TapónRef. 89563

TapónRef. 89563

Punta Semi acabadaRef. 76532

Punta Semi acabadaRef. 76532

TintaRef. 10675

TintaRef. 10675

Material RellenoRef. 10783

Material RellenoRef. 10783

Lead Time = 5 s

Lead Time = 5 s

Lead Time = 1 s

Lead Time = 1 s

Lead Time = 6 s

Lead Time = 6 s

Lead Time = 4 s

Lead Time = 4 s

Lead Time = 1 s

Lead Time = 1 s

Lead Time = 1 s

Lead Time = 1 s

LEAD

TIME

ACUM

Lead Time = 1 s

Lead Time = 1 s



Horizonte

PLANGESTIONAREJECUTAR

“Lead Time” Acumulado“Lead Time” Acumulado

Sumar o restarA la capacidad

Fuerte enlace a

Proceso integrado de Planificación.- S&OP o IEL

Materiales y Capacidad“firmes”

LiberarPedidos

¿’Lead Time’ del Cliente ?¿’Lead Time’ del Cliente ?


Todos los pedidos que llegan Todos los pedidos que llegan deberían ser evaluados en deberían ser evaluados en

términos de demanda términos de demanda normal/anormal normal/anormal



Periodos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Previsión 0 0 15 25 25 25 25 25 20 20 20 20

Demanda Actual

10 50

BalanceDisp. Proy.

75 50 25 0 50 25 0 50 30 10 65 45


40 75 75 75

ATPAcumulada

40 40 40 40 115 115 115 190 190 190 265 265

Programa Maestro

75 75 75




El Cliente Z quiere 100 ya; ¿podemos suministrar?


¿Para cuándo podemos prometer al cliente ¿Para cuándo podemos prometer al cliente que podrán tener todo el producto?que podrán tener todo el producto?

¿Cuánto esta en la previsión y cuánto ¿Cuánto esta en la previsión y cuánto no?no?

¿Cómo sabemos cuanto es lo ¿Cómo sabemos cuanto es lo imprevisto?imprevisto?

¿Qué ocurre si al cliente no le interesa ¿Qué ocurre si al cliente no le interesa nuestra promesa?nuestra promesa?

Taller PrácticoTaller PrácticoDemanda AnormalDemanda Anormal


No consumir la previsión si No consumir la previsión si la demanda es anormal.la demanda es anormal.

Para ser prácticos, esto se realiza Para ser prácticos, esto se realiza por excepciones.por excepciones.

La Demanda Anormal NO La Demanda Anormal NO Consume la PrevisiónConsume la Previsión


Identificar Demandas Identificar Demandas AnormalesAnormales

• Pedidos Individuales de Clientes• Origen de la Demanda

• Cliente• Sector Mercado• Segmento• Exportación/ Doméstico

• Cantidad• Tamaño de pedido

– Para el cliente concreto [ej. > 10 para el cliente Y]– Para cualquier cliente [ej. > 5 para cualquier otro excepto X]

• % de la Previsión

• Demanda Acumulada• Registrar las Variaciones actuales en semana o mes

• Mantener la simplicidad. ¡Hacerlo fácil!


Registrar Demanda Registrar Demanda AnormalAnormal

Demanda

Acum.

Fin Sem. 1

Fin Sem. 2

Fin Sem. 3

Fin Sem. 4

Acción Revisión ¿Incremento? Incremento ¿Incremento Futuro?

Límite Alto 30 60 90 120

Previsión 25 50 75 100

Limite Bajo 20 40 60 80

Acción Revisión ¿Decrecer? Decrece ¿Decrec. Futuro?


Cada pedido tomado como demanda Cada pedido tomado como demanda anormal debe codificarse anormal debe codificarse

con una señal, de manera que el con una señal, de manera que el sistema no consuma la previsión.sistema no consuma la previsión.

Se puede realizar a través del sistema Se puede realizar a través del sistema de proceso de pedidos o después, de proceso de pedidos o después,

cuando la demanda reside en el cuando la demanda reside en el sistema de planificación.sistema de planificación.

¡Pero siempre antes de que se ¡Pero siempre antes de que se

recalcule el Programa Maestro!recalcule el Programa Maestro!

Requerimientos de Requerimientos de SoftwareSoftware


Proceso de Gestión de la Proceso de Gestión de la DemandaDemanda

Comprobar si la Previsión es normalSi es normal – puede prometerse

• Recalcular Disponible para Prometer (ATP)• Consumir la Previsión• Recalcular Balance Disponible Proyectado

Si es anormal1. Comprobar si hay alguna parte normal2. Prometer la parte normal de la Previsión• Recalcular Disponible para Prometer (ATP)• Consumir la Previsión• Recalcular Balance Disponible Proyectado


Proceso de Gestión de la Proceso de Gestión de la DemandaDemanda

Para el resto de demanda anormal Determinar fecha a prometer Avisar al cliente Acordar riesgos posibles con otros clientes Recalcular Disponible para Prometer (ATP) Consumir la Previsión Recalcular Balance Disponible Proyectado Revisar mensajes de acción en el MPS


Una Política para la Una Política para la Demanda AnormalDemanda Anormal

La empresa necesita tener una política que defina el proceso, mecanismos de identificación y como tratar las demandas anormales

La responsabilidad requiere normalmente estar en el área de Ventas y Marketing. Originadores de la Previsión

Política de la Demanda Anormal


1. ¿Qué cambios hacen falta para dar cabida a una Gestión y Control de la Demanda realmente efectivos?

2. ¿Qué cambios se requieren en los comportamientos de las personas y equipos para ello?

Revisión de la Revisión de la Demanda AnormalDemanda Anormal


Diferentes formas de Diferentes formas de Gestionar Demanda AnormalGestionar Demanda Anormal

• Capacidad de Seguridad

• Stock de Seguridad

• Gestión de la gama de Productos

• Reducir ‘Lead Times’

• Rediseño de los Productos

• Vender otra cosa...


¿Qué es Capacidad de ¿Qué es Capacidad de Seguridad?Seguridad?

• Capacidad de Seguridad es un requerimiento de Ventad y Marketing para disponer de capacidad adicional por encima de las previsiones para poder satisfacer demandas anormales

• Todavía se precisa considerar que hacer con stocks y materias primas


¿Qué es Stock de ¿Qué es Stock de Seguridad?Seguridad?

•Stock de Seguridad es un requerimiento para disponer de un colchón y que puede relacionarse:

– Con el Tiempo– Con Cantidades– Ambos

•Para poder satisfacer variaciones en las previsiones de demanda en términos de:

– Tiempo– Cantidad– Ambos


¿Cuanto stock de seguridad ¿Cuanto stock de seguridad debemos tener?debemos tener?

• Estadísticamente calculado para mantener un nivel acordado de servicio para los productos existentes

• Estimado con criterio para nuevos productos y promociones de forma que reduzca el riesgo

• Acordado con clientes y para protegerles


Promedios y Desviaciones Promedios y Desviaciones EstándarEstándar

Mes Actual Previsión Error al cuadrado

Jul 25 30 25

Ag 20 30 100

Sep 30 30 0

Oct 60 30 900

Nov 40 30 100

Dic 10 30 400

Ene 30 30 0

Feb 40 30 100

Mar 20 30 100

Abr 10 30 400

May 15 30 225

Jun 25 30 25

Error‘Promedio’

= 14.06

La formula es:Raiz Cuadrada del promedio

de estos números


Stock de Seguridad Stock de Seguridad Ejemplo MatemáticasEjemplo Matemáticas

Stock Seg. = x K x

Lead Time

ErrorFactor Acordadode Servicio


Periodos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Previsión 0 0 15 25 25 25 25 25 20 20 20 20

Demanda Actual

10 50

BalanceDisp. Proy.

75 50 25 0 50 25 0 50 30 10 65 45


40 75 75 75

ATPAcumulada

40 40 40 40 115 115 115 190 190 190 265 265

Programa Maestro

75 75 75




El Cliente Z quiere 100 ya; ¿podemos suministrar?



1. Requiere técnicas apropiadas de consumo de las previsiones

2. Requiere un reconocimiento apropiado de la demanda anormal

3. Requiere cambio de hábitos y comportamientos














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