1McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.

CAPÍTULO 13

CULTURA CORPORATIVA Y CULTURA CORPORATIVA Y

LIDERAZGO: CLAVES PARA UNA LIDERAZGO: CLAVES PARA UNA

REALIZACIÓN EFICAZ DE LA REALIZACIÓN EFICAZ DE LA

ESTRATEGIAESTRATEGIA

“La capacidad de ejecución de la

estrategia de una organización

depende de su infraestructura “dura”:

su estructura y sistemas de

información; así como la

infraestructura “suave”: su cultura y

normas.”Amar Bhide

“Cita”

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3McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.

Descripción del capítulo

Consolidar una cultura corporativa que apoye la estrategia ¿De dónde viene la cultura corporativa? Cultura y ejecución de la estrategia Tipos de culturas Crear coincidencias entre la estrategia y la cultura Establecer normas éticas Crear un alto espíritu de desempeño

Ejercer un liderazgo estratégico Permanecer encima de qué tan bien van las cosas Establecer una cultura que apoye la estrategia Mantener innovadora a la organización interna Ejercer el liderazgo de ética Hacer ajustes correctivos

CREACIÓN DE CREACIÓN DE UNA UNA

CULTURA CORPORATIVA CULTURA CORPORATIVA

QUE APOYE LA QUE APOYE LA

ESTRATEGIA ESTRATEGIA

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5McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.

¿Qué constituye la cultura de una empresa?

Creencias sobre la forma en que se debería dirigir a la empresa

Valores y principios de la dirección Clima y atmósfera de trabajo Patrones de “cómo hacemos las cosas aquí” Historias que se cuentan con frecuencia y que

ilustran los valores de una empresa Tabúes y políticas a evitar Tradiciones Normas éticas

6McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.

Características de una cultura corporativa en Wal-Mart

Dedicación a la satisfacción de los clientes Búsqueda con ahínco de los bajos costos Creencia en tratar a los empleados como asociados La legendaria frugalidad de Sam Walton El ritual de las reuniones de las sábados por la

mañana Compromiso de los ejecutivos a:

Visitar tiendas Hablar con los clientes Solicitar las sugerencias de los empleados

7McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.

Predomina una atmósfera demucho impulso y orientada alos resultados Todas las empresas sostienen la norma de ser la

número uno o dos en sus sectores, así como lograr buenos resultados

Existe el concepto de organización sin fronteras Dependencia de “sesiones de acondicionamiento”

para identificar, debatir y resolver “cuestiones candentes”

Compromiso con la Calidad Seis Sigma Globalización de la empresa

Características de una cultura corporativa en General Electric

8McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.

Características de una cultura corporativa en Nordstrom

Lema de la empresa:

“Responder las demandas más irrazonables de los clientes”

Las demandas extraordinarias de los clientes se perciben como oportunidades para realizar acciones “heroicas”

Promociones con base en un servicio sobresaliente

Los salarios se basan enteramente en comisiones

Erradicar a aquellos que no cumplen o vivan de acuerdo con las normas, expectativas y/o valores compartidos, y recompensar a aquellos que sí lo hacen

9McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.

¿De dónde proviene una cultura corporativa?

Un fundador o líder temprano

Una persona o grupo de trabajoinfluyente

Políticas, visión o estrategias

Tradiciones, prácticas de supervisión, actitudes de los empleados

Política organizacional

Relaciones con los participantes

Fuerzas sociológicas internas

10McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.

¿Cómo se perpetúa la cultura de una empresa?

Seleccionar nuevos empleados con base en lo bien que sus personalidades “encajan”

Adoctrinamiento sistemático de los nuevos empleados

Los empleados más antiguos refuerzan los valores centrales

Relatar las leyendas de la empresa

Ceremonias que honran a empleadosque exhiben los ideales culturales

Recompensar en forma visible a laspersonas que siguen las normasculturales

11McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.

Fuerzas y factores que hacen evolucionar a la cultura

Crisis interna Tecnologías revolucionarias Nuevos retos Llegada de nuevos líderes Rotación de empleados

estratégicos Diversificación en nuevas empresas Expansión a distintas áreas geográficas Crecimiento rápido mediante la adición de nuevos

empleados Fusión con, o adquisición de, otra empresa Globalización

12McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.

Cultura y ejecución de la estrategia: ¿aliado u obstáculo?

La cultura puede contribuir, u obstaculizar, a la ejecuciónexitosa de la estrategia

Los requerimientos para una ejecución exitosa de la estrategia pueden, o no, ser compatibles con la cultura

Una coincidencia estrechaentre la cultura y la estrategiapromueve una ejecución eficazde esta última

13McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.

¿Por qué importa la cultura: beneficios de una buena coincidencia entre cultura y estrategia

Culturas que apoyen la estrategia

Conformar el estado de ánimo y el temperamento de la fuerza de trabajo, para que afecte de manera positiva a la energía organizacional, los hábitos de trabajo y las prácticas de operación

Proporcionar normas, valores, reglas informales y presiones de los homólogos que nutren y motivan a las personas a realizar su trabajo en formas que promuevan una buena ejecución de la estrategia

Reforzar la identificación de los empleados con la empresa, sus objetivos de desempeño y su estrategia

14McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.

Culturas que apoyan la estrategiaEstimular a las personas para que asuman el reto de

materializar la visión de la empresa, que hagan sus trabajo de manera competente y con entusiasmo, y que colaboren con los demás en la ejecución de la estrategia

Condición óptima: un entornode trabajo que

Promueva las actitudes“puedo hacerlo”

Acepte el cambio

Engendre las capacidades necesarias

¿Por qué importa la cultura: beneficios de una buena coincidencia entre cultura y estrategia (continúa)

Puedo hacerlo

15McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.

Principio de administración estratégica

Cualquier cosa tan fundamental

como implementar una estrategia

nueva o diferente supone alinear la

cultura de la organización con los

requerimientos de una ejecución

competente de la estrategia

16McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.

Tipos de culturas corporativas

Culturas fuertes versus débiles

Culturas enfermas

Culturas adaptables

17McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.

Características de las empresas con culturas fuertes

Hacer negocios de acuerdo con una filosofía clara y ampliamente comprendida

La dirección emplea un tiempo considerable comunicando y reforzando los valores

Los valores son ampliamente compartidos y están profundamente arraigados

De manera típica, cuentan con una declaración de valores

Una cuidadosa selección y filtrado de los nuevos empleados para estar seguros de que “encajan”

Recompensas visibles para aquellos que siguen las normas; castigos para quienes no lo hacen

18McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.

Un líder que establece valores consistentes con Las necesidades de los clientes Las condiciones competitivas Los requerimientos estratégicos

Un compromiso profundo yconstante con los valores yfilosofía de negocios Practicar lo que se predica

Genuina preocupación por el bienestar de Clientes Empleados Participantes

ValoresClientesEmpleadosParticipantes

¿Cómo llega a ser fuerte una cultura?

19McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.

Principio de administración estratégica

Las culturas fuertes promueven una buena

ejecución de la estrategia donde existe

coincidencia entre ésta y la cultura, y

perjudican dicha ejecución cuando la

coincidencia es escasa

20McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.

Características de las empresas con cultura débil

Muchas subculturas

Pocos valores y normas que se comuniquen ampliamente

Pocas tradiciones fuertes

Poca cohesión entre los departamentos

Poco apego de los empleados a la visión y la estrategia de la empresa

No existe un sentido firme de identidad de la empresa

21McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.

Características de las culturas poco sanas o de bajo desempeño

Entorno interno politizado Los problemas se resuelven sobre bases

territoriales o de poder Hostilidad al cambio

Se desalientan la experimentacióny los esfuerzos por alterar el status quo

Se evitan los riesgos y no se metela pata

La promoción de los gerentes tiene más que ver con los procesos y los detalles que con los resultados

Aversión a mirar hacia el exterior en busca de prácticas superiores Síndrome de “debe ser inventado aquí”

Evitarriesgos

22McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.

Distintivos de las culturas adaptables

Introducción de nuevasestrategias para lograr undesempeño superior

Agilidad estratégica y respuestarápida a las nuevas condiciones

Tomar riesgos, experimentacióne innovación para satisfacer alos participantes

Enfoque proactivo para instrumentarsoluciones funcionales

Se fomenta y recompensa el talento empresarial Los altos funcionarios exhiben genuina preocupación por

los clientes, empleados, participantes y proveedores

23McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.

Paso 1Diagnosticar qué facetas de la

cultura presente apoyan la estrategia y cuáles no lo hacen

Paso 2Se habla de manera abierta acerca de la razón por la que es preciso

cambiar aspectos de la cultura actual

Paso 3

Seguir con acciones rápidas y visibles para modificar la cultura:

incluir acciones sustantivas y simbólicas

Crear una coincidencia fuerte entre estrategia y cultura

24McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.

Tipos de acciones que cambian la cultura

Revisar políticas y procedimientospara ayudar a impulsar el cambiocultural

Cambiar los incentivos y lacompensación para recompensarla conducta cultural deseada

Elogiar y reconocer de manera visiblea las personas que exhiben los nuevosrasgos culturales

Contratar a los nuevos gerentes y empleados que poseen las características culturales que se desean y que pueden funcionar como modelos

Reemplazar a los ejecutivos estratégicos que tienen una firme asociación con la cultura antigua

Comunicar a todos los empleados las bases del cambio cultural, así como sus beneficios

25McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.

Acciones simbólicas para cambiar la cultura

Acentuar la austeridad Eliminar las prestaciones

ejecutivas Pedir a los ejecutivos que pasen

algún tiempo hablando con losclientes

Alterar las prácticas que seidentificaron como obstáculosculturales

Premios visibles para honrar a los héroes Eventos ceremoniales para elogiar a las personas

y equipos que “cumplen con el programa”

26McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.

Acciones sustantivas para cambiar la cultura

Benchmarking y prácticas óptimas Establecer objetivos de desempeño de clase

mundial Traer nueva sangre, reemplazar

a los gerentes tradicionales Sacudir la estructura

organizacional Cambiar la estructura de

recompensas Aumentar el compromiso a la

capacitación de los empleados Reasignar el presupuesto, la reducción y la

actualización

27McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.

Establecimiento de normas y valores éticos

Una cultura basada en principios éticos es vital para el éxito estratégico en el largo plazo

Los programas de ética hacen dela conducta ética una forma de vida

Las declaraciones de valorsirven como piedra angular parala creación de una cultura

Un código de ética sirve comobase para el desarrollo de unaconciencia corporativa

Enfoques para establecer normas éticas Adoctrinamiento y tradición de boca en boca Documentos escritos

Nuestroprograma de ética

consta de. . .

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Tabla 13-1. Temas que cubren las declaraciones de valor y los códigos de ética

Temas en las declaraciones de valor

Importancia del cliente Compromiso con la calidad Compromiso con la innovación Respeto por cada uno de los

empleados Importancia de la honestidad Obligación con los accionistas Obligación con los proveedores Ciudadanía corporativa Protección del entorno

Temas en los códigos de ética

Honestidad y observancia de la ley

Conflictos de intereses Justicia en las prácticas

comerciales Uso de la información privilegiada Relaciones con los proveedores Prácticas corruptas Adquisición de la información Actividades políticas Uso de los activos de la empresa Información propiedad de la

empresa Precios, contratos y facturación

29McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.

Integrar la declaración de valor y el código de ética en los programas de capacitación de los empleados

Eliminar a los solicitantes que no exhiben características compatibles de carácter

Comunicar los códigos de valores y de ética a todos los empleados

Compromiso y supervisión de la alta dirección Fuerte apoyo del

director general Adoctrinamiento de

boca en boca

Infundir los valores y la ética en la cultura

30McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.

Integrar un espíritu de alto desempeño en la cultura

Acentuar los logros y la excelencia

Promover una cultura orientada a los resultados

Seguir prácticas que inspiren a las personas a sobresalir

Resultado deseado

Producir resultados extraordinarioscon personas ordinarias

31McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.

Enfoques para el desarrollo de un espíritu de alto desempeño

Tratar a los empleados con dignidad y respeto Capacitar minuciosamente a cada empleado Alentar a los empleados para que usen

la iniciativa Establecer normas claras de desempeño Utilizar recompensas y castigos para hacer

cumplir las normas de alto desempeño Responsabilizar a los gerentes por el

desarrollo de los empleados Otorgar a los empleados autonomía para

contribuir Hacer que las personas que sobresalen

sean los líderes

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Prácticas de administración de personal que promueven un espíritu de alto desempeño

Creencia en el valor de la persona

Fuerte compromiso con Seguridad en el empleo Promoción desde el

interior Prácticas ejecutivas que

fomentan que los empleadosejerzan su iniciativa y creatividad individual

Orgullo en hacer bien los detalles

LIDERAZGO LIDERAZGO

ESTRATÉGICOESTRATÉGICO

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34McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.

Visionario

Empresario y estratega jefe

Constructor de capacidades

Comprador y asignador de

recursos

Constructor de cultura

Administrador e instrumentador de estrategia en jefe

Integrador de procesos

Entrenador

Solucionador de crisis

Director de tareas

Vocero

Negociador

Motivador

Árbitro

Creador de consensos

Creador de políticas

Vigilante de políticas

Mentor

Primer animador

Numerosas funciones de los líderes estratégicos

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Funciones de liderazgo para el implementador de estrategia

1. Permanecer delante de lo que está ocurriendo

2. Promover una organizaciónque dé energía a la cultura,para lograr la estrategia

3. Mantener a la empresa concapacidad de respuestaante los cambios en lascondiciones

4. Ejercer la ética en el liderazgo

5. Emprender acciones correctivaspara mejorar el desempeñoestratégico global

36McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.

Función #1: Permanecer delante de lo que está ocurriendo

Desarrollar una amplia red de fuentes de información formales e informales

Hablar con muchas personas en todos los niveles

Ser un ávido practicante de la administración caminando

Observar la situación de primera mano Vigilar con regularidad los resultados de

la operación Recibir la retroalimentación de los clientes Observar las reacciones competitivas de

los rivales

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Función #2: Fomentar una cultura que apoye la estrategia

Los líderes exitosos emplean tiempo: Convenciendo a los miembros de la

organización que la estrategia elegida es la correcta y su ejecución competente es una máxima prioridad

Alimentar los valores Consolidar y alimentar

una cultura que promuevauna buena ejecución dela estrategia Jack Welch

Director general deGeneral Electric

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La función del líder para unir la cultura y la estrategia

Instrumentar una filosofía de “los participantes son reyes” Cuestionar el status quo con preguntas “básicas” Crear eventos en los que todos los gerentes deban

escuchar a: Clientes furiosos Aliados estratégicos insatisfechos Empleados molestos Accionistas decepcionados

Llenar de energía a los empleadospara que la nueva estrategia se dé

Iniciar acciones sustantivas para reforzar lascaracterísticas culturales deseadas

Recompensar a las personas que exhiben las normas culturales deseadas

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Función #3: Mantener la capacidad de respuesta en la organización interna

Promover la apertura a las ideas frescas Buscar nuevas oportunidades atractivas Apoyar a personas dispuestas a defender:

Ideas y productos innovadores Mejores servicios Nuevas tecnologías

Promover la adaptación continuaa las cambiantes condiciones

Construir nuevascompetencias y capacidades

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Función del líder para conferir empowerment a los mejores

Alentar al personal a ser creativo e imaginativo Tolerar a los inconformes con ideas creativas Promover muchos intentos y estar dispuesto

a aceptar los fracasos (la mayoría de las ideasno producen resultados)

Utilizar todos los tipos de formatos organizacionales para apoyar la experimentación (equipos de trabajo, fuerzas de tarea, “talleres mofeta” y campeones individuales)

Ver que las recompensas para los exitosos sean generosas y visibles

41McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.

Función del líder en el desarrollo de nuevas capacidades

Responder a los cambios requiere la intervención de la alta dirección para establecer Nuevas capacidades organizacionales Nuevas fortalezas y competencias en cuanto a

recursos

Los altos ejecutivos deben dirigir elesfuerzo, porque: Las competencias residen en los

esfuerzos combinados, lo cual requiereintegración

Se requiere la influencia para hacer que secumpla el trabajo en red y la cooperación necesarios

42McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.

Función #4: Ejercer el liderazgo ético

Exhibir un compromiso inequívoco a la conducta ética y moral

Insistir en un código fuerte de ética

Alentar el cumplimiento y establecer severas consecuencias para cualquier conducta sin ética

Hacer que sea una obligaciónpara los empleados

Observar los códigos de ética

Informar de las violaciones a éstos

Nuestrocódigo

de ética es...

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Función del gerente al ejercer un liderazgo ético

Establecer un excelente ejemplo ético

Capacitar a los empleados acerca de lo que es ético y lo que no lo es

Reiterar el apoyo inequívoco al código de ética

Retirar a personas de los puestos estratégicos si se les demuestra haber violado el código de ética

Reprender a las personas que permiten laxitud en el cumplimiento de las conductas éticas

44McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.

Enfoques fundamentales para hacer cumplir la conducta ética

Realizar una auditoría anual para evaluar:

Los esfuerzos de cadagerente para respetar lasnormas éticas

Las acciones que emprenden los gerentes para remediar una conducta deficiente

Hacer que todos los empleados firmen cada año una declaración que certifique que cumplieron con el código de ética de la empresa

45McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.

Acciones que demuestran la ciudadanía corporativa y la responsabilidad social

Tener prácticas de empleo “amigables con la familia” Operar un lugar de trabajo seguro Hacer esfuerzos especiales para proteger el entorno Tomar una parte activa en los asuntos comunitarios Interactuar con los funcionarios de la comunidad para

reducir al mínimo el impacto de: Despidos Contratar a grandes cantidades de nuevos

empleados Ser un patrocinador generoso de obras de caridad y de

proyectos que beneficien a la sociedad

46McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.

Función #6: Dirigir el proceso de realizar ajustes correctivos

Requiere:

Ajustes reactivos

Ajustes proactivos

Supone:

Dar nueva forma a la dirección de largo plazo, a los objetivos y a la estrategia en la medida que se despliegan los eventos

Promover iniciativas para alinear las actividades y la conducta internas con la estrategia