1 Giovanni Penno 08 ottobre 2005 ELEMENTI DI MARKETING

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Giovanni PennoGiovanni Penno 08 ottobre 2005 08 ottobre 2005

ELEMENTI DI ELEMENTI DI MARKETINGMARKETING

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ELEMENTI DI ELEMENTI DI MARKETING MARKETING STRATEGICOSTRATEGICO

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Elementi di marketing strategicoElementi di marketing strategico

La pianificazione delle strategieLa pianificazione delle strategie

Il ruolo del marketing strategico è di effettuare le scelte più appropriate per assicurarsi lo sviluppo nel lungo termine

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Dotarsi di un piano strategico è utile alle imprese perché:•stimola a pensare in modo sistematico e a precisare obiettivi e politiche•favorisce un maggior coordinamento di tutti i livelli decisionali coinvolti•permette di anticipare e rispondere più tempestivamente ai cambiamenti

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Il piano strategico deve essere sempre rivedibile, per interpretare i mutamenti del mercato e, se possibile, anticiparli

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Gli argomenti chiave del marketing strategico:•il mercato di riferimento e la mission dell’impresa•le aree di attività dell’impresa•le attrattive e le opportunità delle varie aree•la competitività, i punti di forza e debolezza dell’impresa, ed il suo vantaggio competitivo

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Gli orientamenti di fondo dell’impresa devono essere stabiliti con orientamento ai consumatori Difficoltà: l’esatta definizione del mercato di riferimento richiede un’accurata indicazione di quanto richiesto dalla domanda in termini di bisogni ed esigenze da soddisfare

Mercato di riferimento e mission

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La mission consiste nel motivo per cui l’impresa si trova nel mercato e definisce le finalità e le motivazioni dell’impresa stessa. La definizione della mission risponde alle domande:•qual è il valore che l’azienda offre al cliente?•per quale motivo l’azienda si trova in quel settore?•cos’è che rende particolare l’impresa?


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La mission deve anche essere:•realistica•specifica•basata su competenze distintive•motivante


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Gilbert Trigano, fondatore del Club Med:“Sono un missionario del benessere, la mia missione è quella di offrire agli altri quanto avrei desiderato per me”


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“Audit strategico”

è l’attività di analisi e monitoraggio dell’ambiente in cui opera l’impresa


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Occorre puntualizzare meglio i valori della mission e del mercato di riferimento per poter individuare quali siano i comportamenti strategici da intraprendere

Identificazione delle aree di attività

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La scomposizione in aree di attività:

•funzioni svolte per il consumatore

•tecnologie utilizzate

•gruppi di consumatori


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In campo turistico:la dimensione “funzione” corrisponde alle esigenze che il turista cerca di soddisfare (relax, cultura, divertimento)


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In campo turistico:la dimensione “tecnologia” corrisponde alle varie tipologie di destinazioni che permettono di esplicare le funzioni, ovvero andare al mare, in montagna, in una città d’arte, ecc.


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In campo turistico:la dimensione “gruppi di consumatori” individua i criteri quali le modalità di organizzazione del viaggio, se si tratta di turismo individuale o organizzato, l’ambito di provenienza, ecc.


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Dalla scomposizione si ottengono distinte aree di attività per ognuna delle quali si possono trovare dati e informazioni necessari per analizzare la domanda e la concorrenza e per i quali sia possibile pianificare distinte azioni di marketing


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L’unità dell’impresa con specifica missione e specifici obiettivi è la Strategic Business Unit


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Le analisi che la SBU fa per impostare strategie coerenti sono le SWOT Analysis (Strenghts and Weakness, Opportunities and Threats)


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Le opportunità e i rischi di un mercato non sono controllabili da parte dell’impresa

Attrattive e opportunità delle varie aree

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Variabili ambientali:•situazione economica generale•evoluzione demografica•evoluzione tecnologica•tendenze del mercato•comportamento dei turisti•stagionalità•caratteristiche del sistema distributivo•struttura concorrenziale•ambiente sociopolitico•ambiente legale•interventi pubblici

Attrattive e opportunità delle varie aree

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L’analisi della competitività si realizza attraverso una valutazione dei punti di forza e di debolezza nei confronti della concorrenza, opportunamente delimitata

Competitività: punti di forza e di debolezza

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La concorrenza in un settore va oltre il comportamento degli attori consolidati e può essere ridotta a cinque fattori:•nuove entrate•minacce di sostituzione•potere degli acquirenti•potere dei fornitori•rivalità tra concorrenti


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È più probabile che un’azienda venga soppiantata dai concorrenti latenti che non da quelli tradizionali


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L’analisi formale dei punti di forza e di debolezza deve essere condotta in rapporto a pochi concorrenti determinati


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L’analisi della concorrenza porta a riconoscere il “vantaggio competitivo”, ovvero la capacità di far valere rispetto ad un concorrente una capacità particolare


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Due tipi di vantaggio competitivo:•esterno – qualità distintive del prodotto percepite dal consumatore come un maggior valore•interno – superiorità nel controllo dei costi, maggior produttività e più alto tasso di redditività


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•Marketing indifferenziato

•Marketing differenziato

•Marketing concentrato

Le strategie da adottare (secondo Kotler)

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•Leadership di costo

•Differenziazione

•Specializzazione

Le strategie da adottare (secondo Porter)

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Nel turismo prevalgono strategie di specializzazione, ovvero specializzarsi per rispondere ad una piccola parte del mercatoTUTTAVIA…

Le strategie da adottare

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Molti TO hanno conseguito il successo programmando un’ampia serie di destinazioni e prodotti, puntando su una politica di costi


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Le posizioni delle imprese:•leader, detiene la quota di mercato più elevata•sfidante, occupa la seconda o terza posizione in termini di quota•imitatrice, mantiene la propria posizione senza attaccare il leader•di nicchia, concentrata in segmenti non serviti dalle altre


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Le strategie che può adottare il leader:•espandere il mercato totale•espandere la propria quota di mercato•migliorare la produttività•proteggere la quota di mercato


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Le strategie che può adottare lo sfidante:•attacco frontale•attacco ai fianchi•accerchiamento•aggiramento•guerriglia


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Le strategie che può adottare l’impresa imitatrice:

•clonazione

•imitazione con elementi distintivi


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Le strategie che può adottare l’impresa di nicchia:•specializzazione

– nell’impiego finale– in uno stadio del processo– per dimensioni di clientela– per clienti specifici– per area geografica– per prodotto– qualità/prezzo– livello di servizio


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Le analisi di portafoglioLe analisi di portafoglio

Il “portafoglio” è l’insieme delle Strategic Business Unit. Le analisi di portafoglio esaminano la situazione in cui si trovano le varie attività aziendali

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Le matrici sono modelli utili ad ottimizzare la gestione del portafoglio delle attività aziendali e rappresentano graficamente la situazione dei prodotti/mercati dell’azienda

Le matrici

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I prodotti/mercati sono divisi in 4 categorie:

•Star

•Question Mark

•Cash Cow

•Dog

La matrice Boston Consulting Group

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Le analisi di portafoglioLe analisi di portafoglioLa matrice Boston Consulting Group

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Il posizionamento dei prodotti/mercati avviene in base a:•ciclo di vita del prodotto (i prodotti possono essere utilizzatori o generatori di risorse)•relazione tra quota di mercato e redditività dell’impresa (all’aumentare della quota di mercato aumentano anche i margini di redditività)


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I prodotti vengono inseriti nella matrice con i parametri:•tasso di sviluppo del mercato•quota di mercato relativa


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Question Mark

Mercato in rapido sviluppo, ma l’azienda detiene una piccola quota: investire o no?


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Star

Tasso di sviluppo alto e buona posizione competitiva: occorre investire per mantenere la posizione


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Cash CowStabilità nel mercato e l’azienda è leader: i prodotti sono generatori di risorse, da destinare al finanziamento dei prodotti star o question mark


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Dogmercato a basso sviluppo, l’azienda ha una posizione competitiva marginale: flusso di cassa in sostanziale equilibrio


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Le strategie coerenti:•building (question mark)•holding (star e cash cow)•harvesting (dog)•disvesting (dog e question mark)


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La distribuzione dei prodotti sulla matrice varia nel tempo secondo la dinamica del mercato e le decisioni strategiche dell’impresa


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La matrice attrattività/competitività aiuta a stabilire qual è la forza della posizione competitiva dell’azienda e quale quella del mercato in cui opera

La matrice attrattività/competitività

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Le analisi di portafoglioLe analisi di portafoglioLa matrice attrattività/competitività

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I fattori rilevanti delle due dimensioni•Attrattività

– dimensioni del mercato– tasso di crescita del mercato– tasso di profitto– stagionalità– economie di scala– fattori demografici– fattori sociopolitici– fattori finanziari ed economici– tecnologia– potere dei fornitori– potere degli acquirenti– …

•Competitività– quota di mercato– competitività dei prezzi– qualità del prodotto– forza della marca– fedeltà della clientela


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Leader1.adoperarsi per mantenere la posizione acquisita2.coltivare la clientela che fa parte del mercato bersaglio3.massimizzare i profitti attraverso un’appropriata politica dei prezzi (rialzo)4.mantenere ed incrementare l’alta competitività raggiunta aggiungendo servizi e migliorando la qualità5.aumentare la capacità produttiva (numero delle camere, numero dei ristoranti, ecc.)


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Try Harder1.massimizzare i profitti tramite prezzi appena inferiori a quelli della concorrenza2.valutare l’opportunità di migliorare i prodotti e servizi per avvicinarsi alla posizione Leader se il mercato tende a rafforzarsi3.curare particolarmente i segmenti di mercato sensibili soprattutto al valore delle prestazioni loro assicurate4.caratterizzare l’azienda ed i servizi offerti in modo che si qualifichi come un buon sostituto di quella Leader


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Double or Quit1.migliorare gli aspetti più appariscenti dei prodotti e servizi offerti dall’azienda2.in seguito, aumentare i prezzi per avvantaggiarsi della pressione esercitata dalla forte domanda 3.specializzare l’azienda e far sì che divenga la migliore nel servire i segmenti della domanda ai quali la concorrenza non presta particolare attenzione4.indirizzare la promozione verso manifestazioni ed eventi speciali, che aumentano il fatturato, e mirare soprattutto al volume


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Growth1.adoperarsi per aumentare la quota di mercato attraverso prezzi più competitivi2.se la dinamica del mercato fa prevedere futuri, marcati, rafforzamenti, predisporsi ad occupare la posizione di Leader3. se la dinamica del mercato fa prevedere futuri, marcati, indebolimenti, ricercare nuovi segmenti di mercato, differenziando il prodotto, adottando diverse politiche di prezzo, ecc.4.rafforzare l’immagine, cercando di proporsi come “il solo posto in città dove alloggiare”


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Proceed with Care1.se il mercato si evolve verso il rafforzamento, adoperarsi per migliorare l’atmosfera dell’azienda ed i servizi da essa offerti2.aumentare il numero di segmenti di mercato da attrarre tramite azioni promozionali mirate3.ampliare la quota di mercato attraverso prezzi più competitivi


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Phased Withdrawal (1)1.se il mercato non si sta evolvendo verso il rafforzamento, puntare su di una politica dei prezzi mirata per aumentare la quota di mercato2.se il mercato presenta sintomi di rafforzamento, puntare sul miglioramento dei prodotti e dei servizi, in sincronia con l’evoluzione del mercato3.se le precedenti manovre si rivelano efficaci, utilizzare l’attività di pubblicità, di promozione e di vendita per la valorizzazione della disponibilità dell’azienda e per l’evidenziazione dell’attenzione che essa presta al valore dei prodotti o servizi offerti4.caratterizzare prodotti e servizi in modo da renderli particolarmente idonei a venire incontro alle esigenze di un limitato numero di segmenti di domanda ma a trarre da questi segmenti il maggiore possibile volume di vendite


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Cash Generator1.se la dinamica del mercato fa preludere ad un suo rafforzamento, consolidare ora il mercato bersaglio e conseguire la massima possibile fedeltà da parte della clientela abituale2.seguire e creare attentamente tutti i possibili segmenti di mercato attraverso l’adozione di strategie che prevedano l’impiego di prezzi e prodotti multipli e differenziati3.accentuare le operazioni di controllo e di contenimento dei costi, nonché quelle di promozione mirata


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Phased Withdrawal (2)1.se il mercato tende a rafforzarsi, è opportuno adoperarsi per mantenere il mercato bersaglio e la clientela abituale attaccando la concorrenza più debole con manovre di prezzo tendenti ad aumentare la quota di mercato2.se il mercato tende alla stagnazione, realizzare programmi di marketing finalizzati all’acquisizione del maggior numero possibile di segmenti di mercato3.tentare di crearsi un proprio mercato tramite attività promozionali mirate


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Divestment1.è il caso di tentare di disfarsi dell’azienda2.considerare una riconversione dell’azienda verso nuovi tipi di attività economiche che abbiano prospettive nel difficile ambiente operativo circostante


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In ambito turistico, la matrice offre un modello completo che confronta i vari mercati da cui trovano origine i flussi che si dirigono verso una destinazione turistica, valutando la competitività della destinazione nei loro confronti, e consente così di stabilire quali sono i mercati più interessanti per la ripartizione degli investimenti promozionali


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Nasce per superare i limiti delle precedenti e con l’obiettivo di valorizzare l’analisi del Ciclo di Vita della destinazione turistica

La matrice destinazione/mercati

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La matrice riassume le ipotesi del PLC di una località turistica inserendoli in modelli di analisi maggiormente strategici


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Le analisi di portafoglioLe analisi di portafoglioLa matrice destinazione/mercati

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La matrice è in grado di rappresentare:1.l’importanza relativa di ogni mercato2.la fase del PLC3.l’età di ogni mercato all’interno della fase del PLC4.una previsione dinamica futura del mercato5.il numero totale dei mercati nei quali l’aera è coinvolta e le relazioni tra essi


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Il percorso normale di un mercato all’interno della matrice avviene in senso orario


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La matrice si può applicare a qualunque destinazione, da una nazione a una piccola area geografica, alle imprese ricettive, alle agenzia di viaggioLa dimensione del mercato viene rappresentata da cerchi, la cui area è proporzionale agli arrivi, alle presenze, alle entrateI mercati si possono definire come il bacino geografico di provenienza, le fasce di età, il motivo di vacanza, la tipologia ricettiva…


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