03 - BSC - Presentación Completa - Parte 2 de 3

1El Balanced Scorecard: Herramienta de Gestión y Control Estratégico Expositor: Ing Carlos Shigyo O.

¿Qué es el BSC?¿Qué es el BSC?

El BSC es un sistema de gestión estratégica que traduce la visión y misión en objetivos, metas e indicadores y mediciones del desempeño de la organización.

BSC

Clarifica y traduce lavisión y estrategia

Comunicación y vinculación

(medición/premios)

Establecimiento de planes y metas

Aprendizaje y retroalimentación

estratégica


Porqué se necesita un Tablero de Porqué se necesita un Tablero de Comando para Implementar la Comando para Implementar la Estrategia de Negocios?Estrategia de Negocios?

“La estrategia de negocios es ahora el tema más importante … y continuará siéndolo por los próximos cinco años”

Business Week

“Menos del 10% de las estrategias efectivamente formuladas son efectivamente ejecutadas”

Fortune


Harvard Business Review

Thought Leaders Drs. Kaplan and Norton Continue to Advance the Balanced Scorecard Body of Knowledge

Measurement and Reporting

Alignment and Communication

Enterprise-wide Strategic

Management

Un poco de historiaUn poco de historia


Posicionamiento del BSC en la organizaciónPosicionamiento del BSC en la organización

Estratégico

Apoyo yTáctico

Operativo


Características:

-Identifica factores claves del negocio.

-Integra procesos operacionales con decisionales.

-La empresa se alinea con la estrategia.

-Define indicadores de desempeño.

-Facilita revisión de metas y definición de acciones correctivas.

-Parte de la visión, misión y plan estratégico de la organización.

El Balanced ScorecardEl Balanced Scorecard


Enfoque limitado del Balanced ScorecardEnfoque limitado del Balanced Scorecard

Enfoque Limitado Enfoque Adecuado

Conjunto de indicadores financieros yno financieros.

Conjunto coherente de elementos queconectan las acciones con la estrategia.

Sistema de gestión para el control dela organización por parte de la altadirección.

Sistema de ayuda a la planificación ygestión que facilita la comunicación yproporciona mejor información a todos losniveles.

Centrado en el uso de la herramientade software. Se piensa más en elsoftware que en el contenido.

Centrado en el contenido. El software esun medio, no un fin en si mismo.

Enfocado en los cambios en laevaluación del desempeño y en lacompensación.

Centrado en los objetivos estratégicos ylas iniciativas prioritarias. Los cambios enla evaluación y la compensación son unaconsecuencia y no la razón de ser delmodelo.

Fuente: BSC, Gerencia Estratégica y del Valor por Mario Apaza


Visión y

EstrategiaVisión y

Estrategia

Revisar y

ReorientarRevisar y

ReorientarPresupuestoPresupuestoIncentivar al

Personal

Planeamiento y

Asignación de Capital

Por mucho tiempo, el control presupuestal ha sido el principal centro de atención de las decisiones gerenciales.

El desbalance por la perspectiva únicaEl desbalance por la perspectiva única


The Balanced Scorecard

How do we look to ourowners and investors?

How do we look to our customers?

Internal Processes Perspective

How efficient and effective are the critical

internal processes?

Organizational Learning Perspective

Are we able to sustain innovation and improvement?

Customer Perspective

© Rajiv D. Banker

?

Financial Perspective


Relación entre Balanced Scorecard y Gestión del ConocimientoRelación entre Balanced Scorecard y Gestión del Conocimiento

Crecimiento y Crecimiento y aprendizajeaprendizaje

Crecimiento y Crecimiento y aprendizajeaprendizaje

Procesos Procesos internosinternosProcesos Procesos internosinternos

PerspectivaPerspectivaClientesClientes

PerspectivaPerspectivaClientesClientes

PerspectivaPerspectivafinancierafinancieraPerspectivaPerspectivafinancierafinanciera

Gestión delGestión delTalentoTalento

Gestión delGestión delTalentoTalento

Mejora ProcesosMejora Procesos internosinternos

Mejora ProcesosMejora Procesos internosinternos

Gestión relaciónGestión relacióncon los clientescon los clientes

Gestión relaciónGestión relacióncon los clientescon los clientes

Gestión de costoGestión de costoy presupuestoy presupuesto

Gestión de costoGestión de costoy presupuestoy presupuesto

Perspectivas del BSCPerspectivas del BSCPerspectivas del BSCPerspectivas del BSC Actividades EstratégicasActividades Estratégicas


Balance in the Scorecard

• Balance between the four different perspectives of the scorecard

• Balance between financial and non-financial measures

• Balance between short-term and long-term objectives

© Rajiv D. Banker

• Balance between stakeholders(Investors, Customers, Employees, Society)


Saatchi & Saatchi

+ $2b

ATT Canada

+ $7b

Chemical Bank

• 99% Merged Target Customer Retention

UPS

Southern Garden Wells Fargo

Cigna

+ $3b

Brown & Root

• #1 in growth & profitability

City of Charlotte Duke Children’s

Mobil

• Last to first• Cash flow +$1.2b• ROI 6% --> 16%

Hilton Hotels

• Least Cost Producer

3 years

• Customer Satisfaction • Market Revenue Index

• Revenues 9%• Net Income 33%

• # Customers 450%• Best Online Bank

• Customer Satisfaction = 70% • Public Official Award

• Customer Satisfaction #1• Cost/Case 33%

5 years

2-5 years 3 years

3-5 years 3 years

3 years 2 years

3 years 3 years

2-5 years

2 years

Ejecución acertada de la estrategia – Creación de ValorEjecución acertada de la estrategia – Creación de Valor


- Mapa estratégico:

Representación gráfica de la interrelación de objetivos estratégicos.

- Perspectivas estratégicas:

Instrumento mediante el cual se expresa las estrategias, punto de vista de los directivos para la evaluación y control de la gestión.

- Objetivos:

Metas a las que la organización debe llegar para cumplir con la visión de la empresa en base a las estrategias definidas.

- Indicadores:

Medida por la cual se visualiza cumplimiento de los objetivos.

- Iniciativas estratégicas:

Acciones a realizar para para el logro de los objetivos.

Elementos del Balanced ScorecardElementos del Balanced Scorecard


PERSPECTIVAS

OBJETIVOS (ESTRATEGICOS)

INDICADORES y METAS

INICIATIVAS (ESTRATEGICAS)

1 2 3 4

Fuente Gráfico: M+S ConsultoresModelo general de datos en el BSCModelo general de datos en el BSC

Visión

Valores

Misión

Estrategia

¿Por qué existimos?

¿Qué es lo importante para nosotros?

¿Qué es lo queremos ser?

¿Cuál es nuestro camino?

Objetivos Estratégicos Globales ¿Qué queremos conseguir?

¿Qué dirección tomar?

Nuestras palancas de valor

Objetivos Individuales¿Qué necesito hacer yo?

Alineamiento a la estrategia empresarial


El BSC como viabilidad estratégica en la organizaciónEl BSC como viabilidad estratégica en la organización


El BSC como viabilidad estratégica en la organizaciónEl BSC como viabilidad estratégica en la organización


La Premisa detrás del Balanced Scorecard es La Premisa detrás del Balanced Scorecard es que : que : “La Métrica Motiva al Comportamiento”“La Métrica Motiva al Comportamiento”

Mediciones que Comunican Valores, Prioridades Y Dirección

La Premisa

La Conclusión

La Métrica debe ser Linkeada Linkeada con la Estrategia

EstrategiaBalancedScorecard

Mediciones para Comunicar, No para Controlar


M

S+

Tendencias Tecnológicas y Metodologías

“ Sentido o propósito”.

La manera como se redacta o enuncia es importante pues puede cambiar el foco final de las acciones

Por ello, al igual que todo concepto subjetivo, un modo de esclarecerlo es cuantificándolo

Jerarquía de Intenciones

Definición de Intencionalidad


Visión

Misión

Objetivos Estratégicos

Iniciativas Estratégicas

Perspectivas / Areas Clave

Análisis EstratégicoFODA

5 Fuerzas de PorterESTRATEGIAS

Fuente Gráfico: Elaboración Propia

Jerarquías de intencionalidadJerarquías de intencionalidad


M

S+


Ejemplo:

“ Disponer de procesos altamente optimizados que permitan establecer las más bajas tarifasy los mejores serviciosdel mercado”

VISION:Enunciado que establece unadireccióny un estado futuro inspirador. No es necesariamente una meta a lograr.


Ejemplo: Jerarquía de Intencionalidad (1)

Visión

Misión


IniciativasEstratégias


M

S+


Ejemplo :

“Propiciar el desarrollo de ventajas competitivas, aplicando tecnología a la optimización de procesos y al soporte a la toma de decisionesbuscando incrementar la productividady la calidad del servicio.”

MISION:Enunciado que establece el rol básico, de la organización. Indica el tipo de actividades con las que se lograría la Visión

MISION = VerboVISION = Adjetivo



Visión

Misión




M

S+


OBJETIVOS ESTRATEGICOS:Enunciados que establecen líneas de acción mediatas. Deben ser coherentes entre sí, con la Visión y Misión, así como con la situación interna y externa.

Visión

Misión




Ejemplo:

1. Fusión entre TI y las áreas de negocios

2. Mas uso de TI en procesos internos de TI

3. Optimización de estructura y procesos en TI

4. Manejo más sofisticado del Outsourcing

5. Manejo más sofisticado del personal

6. Organización de aprendizaje

7. Anticipación sistemática de tendencias

8. Marcos Metodológicos en vez de metodologías



M

S+


INICIATIVAS ESTRATEGICASEnunciados que establecen líneas de acción inmediatas. Deben ser coherentes con los Objetivos Estratégicos.

Ejemplo :

1.1 Reubicar personal de TI en áreas usuarias1.2 Implementar rol de “Broker de TI”1.3 Capacitar a TI en procesos del negocio1.4 Implusar el Comité Ejecutivo de TI

Visión

Misión






Fuente: JL. Gorritti, ESAN

La metodología del BSCLa metodología del BSC


1) Financiera:

Responde a las expectativas de los accionistas, objetivo crear valor para los accionistas.

2) Clientes:

Responde a expectativas de los clientes. La creación de valor depende del cumplimiento de los objetivos de esta perspectiva.

3) Procesos internos:

Identifica objetivos e indicadores asociados a los procesos claves de la empresa. La satisfacción de los clientes depende del cumplimiento de estos objetivos.

4) Aprendizaje organizacional:

Referida a indicadores que sirven de base para el desempeño futuro de la empresa, refleja la capacidad para adaptarse al entorno.

Las Perspectivas del BSCLas Perspectivas del BSC


TABLERO DE COMANDO - Conceptos

1313

FORMACIÓN Y CRECIMIENTO

CLIENTES PROCESOS INTERNOS

FINANCIERA

TABLERODE COMANDO

¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros accionistas?

¿Como mantendremos y sustentaremos nuestra capacidad de cambiar y mejorar?

¿En qué procesos de la cadena de valor debemos ser

excelentes?

¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros clientes y segmentos de mercado?

DIAMANTE DEL BSCDIAMANTE DEL BSC


Las Perspectivas del BSC ( Sinopsis)Las Perspectivas del BSC ( Sinopsis)

®

Transforming Lives. Inventing the Future. www.iit.edu

7/4/2005 ITM 574 7

ILLINOIS INSTITUTE OF TECHNOLOGY

Balanced Scorecard

MeasuresMeasuresObjectivesObjectives

Customer PerspectiveCustomer Perspective


Internal Business Internal Business PerspectivePerspective


Financial PerspectiveFinancial Perspective


Innovation and Learning Innovation and Learning PerspectivePerspective

How do How do customers customers see us?see us?

How do we look How do we look to shareholders?to shareholders?

What must What must we excel at?we excel at?

How can we continue toHow can we continue toimprove & add value?improve & add value?

Adapted from Ward & Peppard, Strategic Planning for Information Systems, J ohn Wiley & Sons 2002


Finanzas

“Para tener éxito

financieramente”,

¿Cómo debemos

aparecer ante nuestros

accionistas?”

Clientes

“Para alcanzar nuestra

visión, ¿Cómo debemos aparecer ante nuestros

clientes?”

Procesos

“Para satisfacer a

nuestros accionistas y clientes, ¿En qué

procesos del negocio

debemos sobresalir?” Ob

jeti

vo

s

Ind

ica

do

res

Me

tas

Inic

iati

va

s

Ob

jeti

vo

s

Ind

ica

do

res

Me

tas

Inic

iati

va

s

Aprendizaje

“Para alcanzar nuestra

visión, ¿Cómo mantener

nuestra capacidad de

cambios y mejoras?” Ob

jeti

vo

s

Ind

ica

do

res

Me

tas

Inic

iati

va

s

Visión yEstrategiaVisión y

Estrategia

Ob

jeti

vo

s

Ind

ica

do

res

Me

tas

Inic

iati

va

s

Perspectivas, Objetivos, Indicadores, Metas e Iniciativas: Parámetros básicos del BSC.

Fuente Gráfico: M+S Consultores

Balance de Intencionalidad y MediciónBalance de Intencionalidad y Medición


M

S+


Rentabilidad

Lealtad del

Cliente

Despacho a

Tiempo

Tiempo del

ciclo de Proceso

Calidad de

Procesos

Finanzas

Mercado

Procesos

Desarrollo

Balance de Intenciones

Mapa estratégico

Habilidades

de los empleados


Mapa EstratégicoMapa Estratégico

CrecimientoDe ingresos

Productividad

Valor para Accionistas

Innovación Gestión de Clientes Operaciones

RegulatoriosY ambientales

CompetenciasY habilidades

Infraestructura ytecnología

Clima laboral

Propuesta de Valor

Financiera

AprendizajeY Crecimiento

Clientes

ProcesosInternos

Mapa Estratégico


Finanzas

Aprendiza

Interna

Clientes

Crecer en nuevos mercados

Generar rentabilidad

Incrementar Market Share

incrementar la Productividad en procesos claves

Impulsar acciones a favor de la econlogía

Ampliar Capacidad de Producción

Sinergías por operaciones integradas

Posicionar la imagen de Innovación

Generar líderazgo mediante la Tecnología

Desarrollar personal según Objetivos y Valores Motivar e incentivar al

personal

Mantener un alto nivel de Calidad

Efectuar control presupuestal

Asesorar y apoyar a mayoristas

Ejemplo: Mapa Estratégico

El Mapa EstratégicoEl Mapa Estratégico


- Ejecutivos de la organización deben ser proactivos al cambio.

- Establecimiento de plan estratégico en la organización.

- Apoyo total de la alta gerencia.

- Cultura organizacional favorable a los cambios.

- No considerar al BSC como una simple moda.

Condiciones para la implantaciónCondiciones para la implantación

FINANCIERASFINANCIERASFINANCIERASFINANCIERASCLIENTECLIENTECLIENTECLIENTE

PROCESOS PROCESOS INTERNOSINTERNOSPROCESOS PROCESOS INTERNOSINTERNOS

FORMACIÓN Y FORMACIÓN Y CRECIMIENTOCRECIMIENTOFORMACIÓN Y FORMACIÓN Y CRECIMIENTOCRECIMIENTO


Fases de implantación del Balanced ScorecardFases de implantación del Balanced Scorecard

Pregunta Respuesta¿ Como puede una organización compleja, alcanzar resultados? Alineación.

El Balanced Scorecard Permite a la Organización, Alinear sus Recursos y Energías a su Estrategia.

Estrategia

Reingeniería y Programas de Cambio

Tecnología

$ Recursos Financieros

Recursos Humanos

EquipoEjecutivo

Fuente: GIC



Perspectiva Financiera

Estrategia de Ingresos

Retorno de la Inversión Estrategia de

Productividad

Perspectiva del Cliente

Precio FunciónCalidad Tiempo Imagen Relación

Proposición de Valor

Perspectiva de Proceso Interno

Crear la Marca

Hacer la venta

Entregar elproducto

Servicio al Cliente

Perspectiva de Aprendizaje y CrecimientoCompetencia del Personal +

Estructura Tecnológica +

ClimaLaboral

• El modelo económico de indicadores clave de desempeño financiero

• La proposición de segmentos de mercado meta y los clientes

• La cadena de valor de los Procesos Vitales de las actividades Clave del negocio

• Los facilitadores de la mejora del desempeño, Cambio y Aprendizaje

Fuente de Crecimiento Fuente de Productividad


1) Definir orientación estratégica de la organización.

BSC refleja la estrategia como una traducción de la visión.

2) Lograr consenso sobre la estrategia.

Consolidar consenso de la estrategia.

3) Establecer metas e identificar iniciativas que impulsen desempeño del negocio.

Se concreta el diseño del BSC y se establecen parámetros iniciales para su implantación en la organización

4) Integrar control de gestión a la Organización.

Para aprovechar el BSC como sistema de gerencia y sistema de medición de desempeño debe integrarse a la agenda estratégica de la organización.



Las reuniones estratégicasLas reuniones estratégicas

Fuente: I&I KM Consultores

Revisar Aspectos

Estratégicos(60%)

Discutir Implicaciones

(30%)

Revisar Desempeño(10%)

Estratégico(Aprendizaje Continuo)

REUNION MENSUAL DE REVISION DE

ESTRATEGIAS-Equipo Gerencial

Revisar Aspectos

Estratégicos(30%)

Operacional(Aprendizaje por Evento)

Discutir Implicaciones

(30%)

Revisar el Desempeño del Período

(40%)

REUNIÓN MENSUAL DEL

Equipo GerencialENTRE REUNIONES

• Provee datos sobre aspectos estratégicos en curso

• Dialogo sobre desempeño

- explicar anomalías - sugerir soluciones - identificar temas

• Identifica aspectos estratégicos para próxima reunión

•Revisa información de desempeño (disponibles en línea)


El BSC en el proceso de decisionesEl BSC en el proceso de decisiones

AgendaEstratégica

TEMA Revisión

BSC Revisión

TEMA Revisión

TEMA Revisión

TEMA Revisión

TEMA Revisión

TEMA Revisión

BSC Revisión

TEMA Revisión

TEMA Revisión

BSC Revisión

FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGOS SEP OCT NOV DICEN E

Revisiónanual

estrategia

BSC Revisión

Asegura la ejecución de proyectos y actividades para logro de metas

Asegura Logro de Estrategia y avance de Iniciativas

Ciclo Estratégico

Ciclo Operacional

Fuente: I&I KM Consultores


Empresas que implementaron del BSCEmpresas que implementaron del BSC


El Balanced Scorecard funcionaEl Balanced Scorecard funciona

Brown & RootEngineering(Rockwater)

1993

1993Mobil Oil(USM&R)

Perdiendo dinero

#7 enrentabilidad

Introducción del BSC Status

1996

1996

Status

#1 en crecimiento y rentabilidad

#1 en rentabilidad

año

Fuente Gráfico: GIC Consultores

1993CIGNA Property and Casualty

$400 Mde perdida

1996Rentableacción + 80%


Frase a tomar en cuentaFrase a tomar en cuenta

La implantación debe ser por convicción y no por obligación ni por moda.


Tipos de Balanced ScorecardTipos de Balanced Scorecard

Fuente: Gerens


M

S+

T e n d e n c ia s T e c n o ló g ic a s y M e to d o lo g ía s

Cuantificaciones e I ndicadores

Ejemplo: Vista de un BSC CorporativoTablero de Control Centro de Resultados: TI PerúS itu ació n al 23-04-2001 L in ea d e Rep orte: Geren cia C orp orativa de T I

Re a l Me ta Me ta Me ta

Me ta M eta Me ta

Re a l Me ta T2 T 3 T 4

Ob je ti vo C .I n d. De scrip ció n In d ica d or

S P RO Evaluac ión promedio de la

S atisfac c ión de usuarios para el total de proyec t os

3,5 4, 0 4,2 4,2 4, 2 4, 2 4,2 4,3 4,4

S MA N

Evaluac ión promedio de la S atis fac c ion de us uarios por

mues treo en relac ión al Mantenim ient o y Help Des k

3,8 4, 2 4,2 4,2 4, 2 4, 2 4,2 4,3 4,4

Ob je ti vo C .I n d. De scrip ció n In d ica d or

LLNO P orc entaje de l lamadas no at endidas 18 21 20 20 20 20 20 20 20

PP RIP orc entaje de problemas at endidos

en 1er nivel65 82 70 70 70 70 70 70 70

THDETiempo promedio (m inutos ) de

res pues t a en la atenc ión 132 98 80 70 60 60 60 50 40 120

2. 0 P ro ceso s

3,7

3,7

Optim iz ar el s ervic io de Help Desk

60

70% 50%

20% 30%

P erc epc ión favorable de los us uarios respec t o al área de TI

4,0

4,0

2002 2003

1. 0 Me rca d o

2001

2000T1

2001


M

S+

T e n d e n c ia s T e c n o ló g ic a s y M e t o d o lo g ía s

Cu an tificacio nes e I n d icado res

E jem p lo : BS C para u n p ro yectoTablero de Com a ndo Integra l Centro de Resultados: Proyecto 1S ituación al 29-0 2-01 L inea de Re por te : T I P erú

Oct No v Di c Ene Fe b Ma r

R e a l R e al R e al R e al R ea l Me ta

1. 0 Me rca d o

De scri p ci ó n Ob je ti vo C. In d. De scri pci ó n In d ica do r

P erc epc ión favorable de los usuarios res pec t o al área de TI

SP RO Evaluac ión prom edio de la

Satis fac c ión de us uarios para el t ot al de proy ec tos

3, 9 4, 0 4, 0 4, 1 4,2 4, 0

2. 0 P ro ceso s

De scri p ci ó n Ob je ti vo C. In d. De scri pci ó n In d ica do r

C ME T Cumpl im iento de Metodologías

y E s tándares de C alidad y P roduc tividad

3, 9 4, 0 4, 0 4, 1 4,2 4, 0

D PLA D es viac ión porc entual en

plaz os (Días c alendarios ) vs es t imac ión al c otiz ar

20% 20% 25% 30% 40% 40%

CA LI Porc ent aje de guiones

obs ervados en c ont rol de c al idad

40% 30% 30%

15 30

5025

4,0 3,7

3,74,0

T otal R e a l

O ptim iz ar es truc t ura y proc es os im plem ent ando met odologías y

métr ic as

Me se s A nter io re s

T 4'2000 T 1'2001 Me se s F u tu - ro s


El Efecto CascadaEl Efecto Cascada

Visión• Ser una organización de...

Misión• Maximizar la creación de valor para la sociedad ...

Estrategia• ¿Dónde colaborar y cómo?, ¿De qué recursos se dispone?

Balanced Scorecard• Comunidad/ Clientes / Procesos Internos / Organización

Iniciativas Estratégicas• Programas de Cambio / Diseño de Procesos

Objetivos Personales• Equipos / Individuos

Qué Qué queremos queremos

serser

Qué Qué queremos queremos

serser

Por qué Por qué existimosexistimosPor qué Por qué

existimosexistimos

Qué dirección Qué dirección tomartomar

Qué dirección Qué dirección tomartomar

Nuestras Nuestras palancas de palancas de

valorvalor

Nuestras Nuestras palancas de palancas de

valorvalor

Qué Qué necesitamos necesitamos

hacerhacer

Qué Qué necesitamos necesitamos

hacerhacer

Qué Qué necesito necesito hacer yo!hacer yo!

Qué Qué necesito necesito hacer yo!hacer yo!

Sociedad Progresa

Empleados Motivados

ClientesConformes

Mejores ResultadosDe Proyectos

Metas de Visión

Metas Generales

Metas Estratégicas

Metas Operativas


Modelo Causa EfectoModelo Causa Efecto

Financiera

Cliente

Procesos

Aprendizaje

Maximizar

Servicio alCliente

Diseño deSoluciones

Necesidades delCliente

Productividad

Mejorar ambiente de trabajoMejorar Competencias

Generar confianza


El tema estratégico: Diagrama de relaciones causales

¿Cómo generar mayor rentabilidad?

RSIRSIConsiguiendo que los clientesConsiguiendo que los clientes

repitan y expandan sus compras, repitan y expandan sus compras, es decir, generar clientes leales.es decir, generar clientes leales.

Lealtad del Cliente

¿Cómo generar clientes leales?

Dándole lo que más valora, Dándole lo que más valora, en este caso, entrega oportuna.en este caso, entrega oportuna.

Entrega a Tiempo¿Cómo lograr entrega oportuna?

Mejorando el ciclo del proceso yMejorando el ciclo del proceso ysu calidad para evitar reprocesos.su calidad para evitar reprocesos. Calidad del proceso Ciclo y DuraciónCiclo y Duración

¿Cómo mejorar los procesos internos?

Habilidades de EmpleadosHabilidades de EmpleadosEntrenando a los empleados.Entrenando a los empleados.

Medidas de ResultadoMedidas de Resultado

Impulsores de ResultadosImpulsores de Resultados


27/05/2005 Ing. Carlos A. Shigyo O. 21

Visión yestrategia

¿Cuál es la visión de laempresa sobre el futuro?

P. financiera

P. del cliente

P. ProcesosInternos

P. AprendizajeCrecimiento

¿Qué esperan de nosotros nuestros accionistas?

¿Qué aspectos de la relación con el cliente gobiernan los resultadosfinancieros?

¿Cuáles son los procesos internos en los que debemos sobresalir para satisfacer a nuestros clientes?

¿Qué debemos hacer para desarrollarlos recursos internos necesarios para lograr la excelencia en los procesos clave?

Relaciones Causa EfectoRelaciones Causa Efecto


Las Perspectivas del Balanced ScorecardLas Perspectivas del Balanced Scorecard

Visión, Visión, Misión y Misión y

EstrategiaEstrategia

Visión, Visión, Misión y Misión y

EstrategiaEstrategia

La perspectiva financiera indica si la estrategia, puesta en práctica y ejecución, contribuye con los objetivos (Generar Valor)

La perspectiva financiera indica si la estrategia, puesta en práctica y ejecución, contribuye con los objetivos (Generar Valor)

La perspectiva del cliente permite identificar los segmentos de los clientes y de mercado que proporcionan rendimientos financieros

La perspectiva del cliente permite identificar los segmentos de los clientes y de mercado que proporcionan rendimientos financieros

La perspectiva de formación, aprendizaje y crecimiento identifica la infraestructura necesaria para generar el valor que genere rentabilidad de corto y largo plazo.

La perspectiva de formación, aprendizaje y crecimiento identifica la infraestructura necesaria para generar el valor que genere rentabilidad de corto y largo plazo.

La perspectiva del proceso interno permite identificar los procesos críticos internos en donde se debe ser excelente, entregando propuestas de valor que atraerán y retendrán clientes.

La perspectiva del proceso interno permite identificar los procesos críticos internos en donde se debe ser excelente, entregando propuestas de valor que atraerán y retendrán clientes.

Fuente: Internet


Ejem: La Perspectiva FinancieraEjem: La Perspectiva Financiera

InternaCliente

Aprendizaje yCrecimiento

Entender mejor las necesidades de los clientes.

VEA

Incrementar elretorno del Capital Invertido

Maximizar utilización de losActivos Existentes

Integrar alNegocio, para reducir costos

¿Como mejorar el Valor Económico Agregado?

Fuente: GIC


Perspectiva del Cliente: Utilizando la propuesta de valorPerspectiva del Cliente: Utilizando la propuesta de valor

Fuente: GIC

Financiera

Interna

Aprendizaje y Crecimiento

Valor = (Producto/Atributos de Servicio) +Imagen + Relaciones

Funcionalidad Calidad Precio Tiempo

Valor

Precio


Perspectiva de Proceso Interno: La Cadena de ValorPerspectiva de Proceso Interno: La Cadena de Valor

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