01 CadernoLideranca eBook

8/14/2019 01 CadernoLideranca eBook

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CADERNOS DE EXCELÊNCIA

2007

LIDERANÇA



SÉRIE CADERNOS DE EXCELÊNCIA ©

RESPONSABILIDADE

Antônio Tadeu Pagliuso – Superintendente GeralSérgio Queiroz Bezerra – Gerente Técnico

REDAÇÃO

COORDENAÇÃOPaulo Sergio Duarte de Almeida Valladares

EQUIPECaio Márcio Becker Soares

Carlos Amadeu Schauff Cesarino Carvalho JúniorFrancisco Paulo Uras Joaquim Emanuel Santini Jorge Emanuel Reis CajazeiraMauro Sergio Sguerra PaganottiOdair Mesquita QuintellaRicardo MottaRodolfo CardosoRonaldo Darwich Camilo

REVISÃO ORTOGRÁFICA E GRAMATICALFernando PachiOdair Mesquita Quintella

MISSÃO

Disseminar os fundamentos da excelência emgestão para o aumento de competitividade dasorganizações e do Brasil.

VISÃO

Ser um dos principais centros mundiais deestudo, debate e irradiação de conhecimentosobre a excelência em gestão.

Fundação Nacional da QualidadeCadernos de Excelência: Liderança / Fundação Nacional da Qualidade. - São Paulo : Fundação Nacional da Qualidade, 2007. -(Série Cadernos de Excelência, n.1.)

Inclui bibliografiaISBN 978-85-60362-43-1

1. Critérios de Excelência. 2. Fundação Nacional da Qualidade. 3. Gestão da Qualidade Total. 4. Excelência empresarial.

5. Liderança CDD 658.562

COLABORAÇÃOC. Adriano Silva

Christiane Rodrigues Correia

PROJETO E PRODUÇÃO GRÁFICA Inah de Paula Comunicações

AGRADECIMENTOSA equipe de redação agradece a Jairo Barreto dosSantos pelas críticas e sugestões ao Caderno Liderança.

São Paulo, janeiro de 2007

© DIREITOS RESERVADOSProibida a reprodução total ou parcial desta publicaçãosem o prévio consentimento, por escrito, da FNQ.

Publicado por



APRESENTAÇÃO

Este Caderno compõe a série Cadernos de Excelência, que tem por finalidade divulgar o Modelo de Excelência daGestão® (MEG) da FNQ - Fundação Nacional da Qualidade. Destina-se a esclarecer as dúvidas de seus usuários sobreo Modelo e a satisfazer aqueles que desejam aprofundar seus conhecimentos sobre seu conteúdo. É uma valiosaferramenta para quem pretende aperfeiçoar-se como membro da Banca Examinadora, aprimorar a gestão de suaorganização ou preparar uma candidatura ao Prêmio Nacional da Qualidade® (PNQ).

O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) está apresentado na publicação Critérios de Excelência, editada, anualmen-te, pela FNQ. Para uma leitura mais eficaz dos Cadernos desta série, recomenda-se que seja efetuada em conjunto

com os Critérios de Excelência.

Os Cadernos de Excelência são publicados na forma de “fascículos”, de modo a tornar a leitura mais agradável e afacilitar seu manuseio. A série está organizada em dez volumes:

• Introdução ao Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) • Informações e Conhecimento

• Liderança • Pessoas

• Estratégias e Planos • Processos

• Clientes • Resultados

• Sociedade • Auto-avaliação e Gestão de Melhorias

Escritos em linguagem acessível, os Cadernos de Excelência descrevem como os requisitos dos Critérios de Excelênciapodem ser implementados a partir de soluções práticas, sem caráter prescritivo. Como ilustração, são apresentadosexemplos de empresas finalistas ou vencedoras do PNQ, revelando o quanto podem ser proativas, refinadas ou

inovadoras as abordagens adotadas. No caso da sua utilização por organizações públicas, alguns conceitos comocliente, mercado e concorrência precisam ser adaptados.

Espera-se que o leitor seja estimulado a consultar os Cadernos sempre que necessário e que se beneficie com osexemplos apresentados. A série está disponível também em meio eletrônico - www.fnq.org.br.

Equipe de Redação

Liderança | Cadernos de Excelência . FNQ | 3



4 | Cadernos de Excelência . FNQ | Liderança

SUMÁRIO

APRESENTAÇÃO ......................................................................................... 3

INTRODUÇÃO.............................................................................................. 5

O CRITÉRIO LIDERANÇA ........................................................................... 6

Sistema de liderança ............................................................................ 6

Cultura da excelência ........................................................................ 17

Análise do desempenho da organização .......................................... 29

BIBLIOGRAFIA .......................................................................................... 38

LIDERANÇA




INTRODUÇÃO

Para que uma organização possa buscar a excelência comsucesso, é essencial que as pessoas que a integram seenvolvam e se comprometam com esse ideal.

O estímulo a esse envolvimento exige da Direção des-sa organização uma série de práticas para convergiresforços e validar e liderar as ações necessárias à buscada excelência do desempenho. A participação pessoal,

ativa e continuada da Direção é que proporciona clarezae unidade a tal propósito na organização.

O exercício da liderança pressupõe que a Direção sirvade exemplo para todos, a partir de seu comportamentoético e transparente, de suas habilidades de planejamento,comunicação e análise. Isso é que estimula as pessoas abuscarem a excelência. A organização voltada para aexcelência busca o engajamento de todos os líderes,

para que eles possam sensibilizar todos os demais cola-boradores da organização.

O levantamento e o mapeamento de riscos buscamminimizar a probabilidade de eventos adversos aos obje-tivos dos projetos da organização, ampliando-se assimas chances de sucesso. Desenvolver a competência dolíder nesta área é requisito fundamental para agovernança da organização.

As grandes mudanças que estão ocorrendo nos merca-dos, no perfil dos clientes, e nas demandas da sociedadee na tecnologia, por exemplo, têm exigido oenvolvimento e o comprometimento de todas as pesso-as que fazem parte da organização, direta ouindiretamente. A liderança deve ser entendida como umconjunto de práticas e ações em todos os níveis da orga-

nização, e não a manifestação exclusiva e pessoal de umúnico executivo de escalão superior.

As ações dos líderes devem conduzir ao estabelecimentoe manutenção de relações com todas as partes interessadas,

de forma a obter comprometimento para concretizar avisão da organização. Estabelecer um sistema degovernança e estruturar um processo para levantamentoe mapeamento de riscos é uma ação fundamental daDireção para minimizar a probabilidade de eventosadversos aos objetivos da organização e proteger os in-teresses de todas as partes interessadas.

A liderança se torna fundamental na medidaem que é um caminho para se levar para den-tro das organizações a possibilidade de quetodos os seus profissionais tenham acesso aomodelo da organização e possam, juntos, ir embusca da excelência.

Élcio Aníbal de Lucca(Fonte: FNQ: Classe Mundial, 2004)




O CRITÉRIOLIDERANÇA

O Critério Liderança traduz, essencialmente, o fundamen-to da excelência Liderança e Constância de Propósito, quepreconiza o comprometimento dos líderes com os valo-res e princípios da organização com as estratégias, como sistema de gestão para a excelência e com a criação deum ambiente organizacional que estimule as pessoas arealizar um propósito comum e duradouro.

O Critério está organizado em três itens:

1.1 Sistema de Liderança aborda os elementosnecessários ao desenvolvimento e implementação deum sistema de liderança. Seus requisitos incluem a formade exercício da liderança, a interação da direção com aspartes interessadas, a implementação da governança, agestão de riscos e o processo decisório, assim como as

práticas relacionadas à identificação, formação e desen-volvimento de líderes.

1.2 Cultura da Excelência aborda a cultura da excelên-cia, representada por um conjunto de valores e princípiosque são utilizados como guia e inspiração para toda a orga-nização na implementação dos processos e práticas degestão, definindo padrões de trabalho e assegurando o seucumprimento por meio de mecanismos de controle

estruturados; orienta o desenvolvimento de estratégias (verCaderno Estratégias e Planos); destaca a gestão das mudan-ças culturais necessárias ao alinhamento organizacional e àconcretização das estratégias; descreve o sistema de aprendiza-do da organização; e debate o desenvolvimento da inovação.

1.3 Análise do desempenho da organização abordacomo os líderes analisam o desempenho da organiza-ção, o que inclui a avaliação do atendimento das

necessidades de todas as partes interessadas, em alinha-mento com a estratégia organizacional.

SISTEMA DE LIDERANÇA

Este item trata do exercício da liderança da organiza-

ção, da interação da Direção com as partes interessadas,da implementação da governança, do gerenciamento dosriscos empresariais, da forma como as decisões são to-madas e do desenvolvimento gerencial.

Para obter sucesso, as organizações devem estabelecerum sistema de liderança que permita entender as de-mandas do negócio e atuar, de forma competitiva, noalcance dos seus objetivos e metas.

O sistema de liderança define como a liderança éexercida na organização de modo a promover o plenoexercício de orientação e de direcionamento para osnegócios. Esclarece como as principais decisões são to-madas, comunicadas e conduzidas em todos os níveis daorganização. Essas decisões, normalmente, são tomadaspor meio de um conjunto de reuniões estruturadas, comfinalidades e freqüências próprias, que contam com a

participação das lideranças nos diversos níveis.

Um sistema estruturado de liderança deve basear-se emvalores claros e em princípios organizacionais que susten-tem as decisões e permitam guiar e inspirar a organização,engajando seguidores no alcance dos seus objetivos. Devetambém abranger todos os líderes da organização, mesmoaqueles designados para liderar equipes perenes ou tem-porárias, fora da estrutura hierárquica, como as equipesmultifuncionais, comitês, comissões, times e projetos.

Este item, de forma geral, relaciona-se com todos osdemais itens dos Critérios de Excelência, já que define umsistema de liderança que é aplicado para analisar e to-mar decisões associadas aos temas neles tratados, demodo particular. O quadro 1 mostra as principais inter-relações do item 1.1 Sistema de Liderança com os

demais itens dos Critérios de Excelência.




Quadro 1: Principais inter-relacionamentos do item 1.1

Fonte: FNQ, 2006




A) EXERCÍCIO DA LIDERANÇA

A ação da Direção e dos demais líderes deve condu-zir ao equilíbrio e à harmonia no relacionamento com

todas as partes interessadas, de forma a assegurar ocomprometimento e o consentimento geral para con-cretizar a visão da organização. Assim, esta ação deveconsiderar as necessidades de todas as partes inte-ressadas, de modo a poder encontrar a melhor formade atendê-las. Para tanto, é fundamental que essasnecessidades sejam adequadamente identificadas eentendidas, para que possam, efetivamente, ser con-sideradas pela organização.

Naturalmente, as necessidades das partes interessadas,muitas vezes, são conflitantes. Ou seja: os acionistasrequerem a redução dos custos e o aumento de preçospara maximizar a lucratividade e o retorno a eles pró-prios; os clientes querem produtos cada vez maisbaratos e serviços cada vez mais completos; os forne-cedores querem faturar cada vez mais com seusprodutos e serviços, aumentando com isso, os custosda organização; os colaboradores desejam remunera-ções mais atraentes, melhores condições de trabalhoe oportunidades de desenvolvimento, o que certamentedemanda mais investimentos e gastos com os recursoshumanos; a sociedade exige que as organizações nãocausem impactos ambientais e sociais; e o governo,define leis que afetam a carga tributária, onerando onegócio das organizações. Além disso, para preservar

os ecossistemas e promover o desenvolvimento sus-tentável, somas respeitáveis devem ser investidaspelas organizações.

As partes interessadas, normalmente, possuem inte-resses legítimos no sucesso da organização. Assim, éfundamental que os líderes tenham competência paraentender e analisar esses interesses e determinar emque grau eles podem ser atendidos de maneira har-

mônica e balanceada, de forma a criar valor e manterum nível de satisfação adequado desses públicos.

Uma organização que define objetivos estratégicos paratodos esses públicos e estabelece indicadores e metaspara cada um deles, utilizando, por exemplo, ametodologia do BSC ( Balanced Scorecard ), estaria bus-

cando balancear as necessidades e procurandoatendê-las de forma harmônica. O Comitê Temáticoda FNQ “Planejamento do Sistema de Medição do De-sempenho”, por exemplo, sugere que os objetivosestratégicos de uma organização e seus respectivos in-dicadores sejam definidos, de forma equilibrada, nasseguintes perspectivas: financeira; clientes/mercado;inovação; processos; pessoas; responsabilidade pública;

aquisição/ fornecedores; e ambiente organizacional.A Belgo Juiz de Fora1 definiu objetivos estratégicose indicadores de desempenho que atendessem as par-tes interessadas, buscando com isso tomar decisõesque consideram os impactos que poderiam ser causa-dos a cada uma delas. As perspectivas do BSC da Belgosão: finanças (acionista), clientes e mercado, processosinternos e fornecedores, e pessoas e responsabilidade

social (sociedade).

É fundamental que a Direção da organização interajadiretamente com as partes interessadas, para que possaidentificar, de forma objetiva e sem filtros, as possibili-dades de atender às novas necessidades que elas possamvir a ter. A presença da Direção atesta o comprometi-mento da organização com as partes interessadas. É muitoimportante, portanto, que dedique uma parcela conside-

rável do seu tempo a atividades estratégicas e à buscade oportunidades futuras para a organização, delegandoresponsabilidade pelas atividades operacionais aos demaisgerentes e supervisores.

Exemplos de práticas que podem ser conduzidas pelaDireção para demonstrar comprometimento com aspartes interessadas são mostrados no quadro 2.

1. Fonte: FNQ: RevistaClasse Mundial , 2004




Na Dana Albarus - Divisão Cardans2, a interação da liderança com todas as partesinteressadas, seja para comunicar informações e decisões, ou para desenvolveroportunidades de negócio, ocorre por diversos meios, destacando-se aqueles apre-sentados no quadro 3.

Quadro 2: Exemplos de práticas de interação da Direção com as partes interessadasFonte: FNQ, 2007


Quadro 3: Práticas de interação com as partes interessadas da Dana Albarus - Divisão CardansFonte: FNQ: Revista Classe Mundial, 2003




B) GOVERNANÇA

Para que o sistema de liderança estabelecido tenha ofoco efetivo na manutenção da confiança e na proteçãodos interesses das partes interessadas, a organização deveestruturar sua governança.

A governança se caracteriza por um sistema de gestão econtroles exercidos sobre a administração da organiza-ção. Compreende as responsabilidades dos acionistas,proprietários, conselhos de administração, Diretoria epresidente. Acordos corporativos, estatutos e políticas

documentam os direitos e as responsabilidades de cadaparte e descrevem como a organização será dirigida econtrolada para assegurar: 1) a prestação de contas aosacionistas, proprietários e outras partes interessadas; 2) atransparência nas operações; e 3) o tratamento justo detodas as partes interessadas.

O Instituto Brasileiro de Governança Corporativa(IBGC), organização dedicada a promover a governança

corporativa no Brasil, descreve em seu Código Brasileirodas Melhores Práticas de Governança Corporativa os prin-cípios básicos de uma boa governança (quadro 4), ouseja, transparência, eqüidade, prestação de contas e res-ponsabilidade corporativa.

A governança pode incluir processos como aprovaçãodos objetivos estratégicos, avaliação e monitoramentodo desempenho da Direção e da organização como um

todo, planejamento da sucessão, auditorias independentes,financeiras, de informática, de riscos ou de processos,internas e externas, estabelecimento de benefícios ecompensações aos executivos, gestão de riscos (vermarcador c), divulgações e relatos financeiros.

Assegurar a eficácia da governança é importante paraassegurar a confiança das partes interessadas e de toda asociedade, assim como para a eficácia organizacional.

Quadro 4: Princípios básicos de uma boa governança (IBGC)Fonte: Instituto Brasileiro de Governança Corporativa, 2006




A Companhia Paulista de Força e Luz3 possui uma asses-soria de governança corporativa que propõe, implementa,aperfeiçoa e acompanha as práticas de governançacorporativa propostas por entidades nacionais e interna-

cionais. A estrutura de governança da empresa é compostapor uma Assembléia Geral, Conselho de Administração,Conselho Fiscal e Diretoria Executiva. Para assessoraro Conselho de Administração, assegurando um processodecisório eficaz e transparente, conta com seis comitêscompostos por conselheiros e representantes dos acio-nistas da empresa: Comitê Executivo, de Remuneração,de Auditoria, de Serviços Financeiros, de Obras e deCompra e Venda de Insumos.

C) GESTÃO DOS RISCOS EMPRESARIAIS

É essencial a implantação de mecanismos para identi-ficar, classificar, analisar e tratar os riscos empresariaismais significativos que possam afetar a imagem e acapacidade da organização de alcançar os seus objeti-vos. A gestão de riscos é considerada um importante

elemento da governança corporativa (ver marcador b),portanto, colabora para a proteção dos interesses daspartes interessadas.

Risco é a combinação da probabilidade de ocorrência eda(s) conseqüência(s) de um determinado evento não-desejado.

São práticas importantes o mapeamento, classificação e

a avaliação dos riscos e o desenvolvimento de mecanis-mos para minimizar ou impedir ocorrências adversas e/ou planos de contingência e sistemas de prontidão.

A figura 1 apresenta um exemplo de classificação deriscos e, a partir destes, sugestão de ações a seremimplementadas para tratamento dos riscos.

Figura 1: Impacto versus Probabilidade.Fonte: COSO4: COSO Enterprise Risk Management -Integrated Framework, 2004

Na avaliação dos riscos, recomenda-se a classificaçãodos mesmos de acordo com o grau de impacto e o grau

de probabilidade de ocorrência, Esses graus podem serclassificados, por exemplo, em alto, médio e baixo, oupor qualquer outra escala que exprima a criticidade doimpacto e chance de ocorrência do evento de risco. Pre-ferencialmente, esses graus devem estar associados auma escala numérica como, por exemplo, um impactode perdas significativas de receitas estaria associado aum nível de mais de 40% ou uma probabilidade alta deocorrência estaria associada a um nível de mais de uma

vez por semana.

No tratamento dos riscos devem ser definidas ações deeliminação ou minimização de ocorrência do risco eimplementados controles para monitorar o grau de ex-posição do risco. A prática de simulação de ocorrênciade riscos a partir de possíveis impactos adversos é umaação verificar proativa para evitar impactos indesejáveis

na operação das organizações.3. Fonte: FNQ:Relatório da Gestão, Companhia Paulista de Força e Luz, 2005

4. COSO -Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Comission




O risco pode ser encontrado nas organizações por meiode várias derivações em função do sentido de avaliação,por exemplo, risco de saúde e segurança, risco ambiental,risco financeiro, risco legal, risco empresarial, risco do

negócio, risco tecnológico, risco operacional, risco ex-terno, risco interno, dentre outros. O IBGC, dentro deuma proposta inicial, classifica os riscos conforme mos-trado no quadro 5.

Uma pesquisa realizada com 269 executivos de empresasglobais revelou os riscos que mais desafiam os negócios.Estes riscos estão apresentados no quadro 6.

A gestão de riscos pode ser entendida num contextomais amplo, como o processo contínuo de aprimoramen-to dos controles internos. Alguns benefícios de umaprática estruturada de gestão de riscos são:

• permite maior controle dos riscos assumidos(quantificação da incerteza), por meio domapeamento de riscos e a inclusão de barreiras con-tra adversidades e planos de contingência;

• minimiza a ocorrência de crises e dos impactos dasua gestão, por meio de manutenção de planos decontingência e sistemas de pronta-resposta;

• minimiza a ocorrência de surpresas e problemas, pormeio da introdução de mecanismos de prevenção;

• protege a organização contra perdas catastróficas, pormeio de política de seguros e planos de recuperação

de desastres;• assegura o atendimento à regulamentação, por meio

de acompanhamento da evolução do acervo legal eregulamentar;

• possibilita maior previsibilidade e melhor alavancagemde resultados, por meio da antecipação a adversidadese potencialização de ocorrências benéficas;

• aumenta a probabilidade de sucesso da organização.

D)TOMADA, COMUNICAÇÃO EIMPLEMENTAÇÃO DE DECISÕES

Um componente significativo do sistema de liderança éo processo decisório da organização, o qual deve asse-gurar que as decisões sejam tomadas, comunicadas eimplementadas de forma estruturada.

Quadro 5: Classificação de riscos segundo o IBGC Fonte: Comitê de Riscos do IBGC, 2004

A Companhia Paulista de Força e Luz5 classifica seusriscos empresariais em quatro categorias: financeiro,

operações, regulatórios e estratégicos.Os riscos podem estar associados a: investimentos emnovos produtos e novos mercados, investimentos empaíses instáveis, compra e venda em moedas distintascom susceptibilidade a variações cambiais, operaçõesque envolvem potenciais impactos ambientais e soci-ais, ausência de fornecedores qualificados einadimplência, entre outros fatores.

5. Fonte: FNQ:Relatório da Gestão, Companhia Paulista de Força e Luz, 2005




“A participação dos diretores em uma série dereuniões e eventos periódicos marcou um novotempo para a tomada de decisões na Politeno. Ofato dos executivos estarem mais presentes e atu-

antes refletiu diretamente no aspectomotivacional e de transparência das metas e objetivos traçados.”

(Fonte: FNQ, Classe Mundial 2002)

As organizações excelentes definem claramente, de acor-do com o tipo de reunião, a forma de tomar suas decisões:por consenso ou por vontade da maioria, da Direção ou doprincipal executivo. Para que sejam eficazes, é funda-mental que as reuniões decisórias adotem mecanismosde funcionamento bem definidos, como um programaclaro que combine adequadamente pautas fixas e variá-veis, duração coerente com as pautas propostas, atas comos registros das decisões tomadas, periodicidade adequa-da, definição de participantes e possíveis suplentes.

Para assegurar o cumprimento dos padrões de trabalhodos eventos de tomada de decisão, recomenda-se quehaja um calendário formal de reuniões e que este estejaclaramente inserido nas agendas dos líderes.

O processo decisório deve estar claramente contempla-do pelo sistema de governança da organização, definindolimites de autoridade e cadeias de aprovação. Isso é fun-damental para assegurar que as decisões sejam tomadas

de forma transparente, considerando-se os anseios daspartes interessadas e contemplando os riscos associados.

As decisões tomadas pela Direção e demais líderes, res-salvadas aquelas que, pelo seu caráter estratégico, devemser tratadas como reservadas, como a formação de alian-ças e a aquisição de empresas, devem ser criteriosamentecomunicadas à força de trabalho e demais partes interes-sadas, quando pertinente.

Quadro 6: Riscos que mais desafiam os negóciosFonte: The Economist - Intelligence Unit , 2006

A estruturação do processo requer que sejam definidoseventos específicos em que os líderes se reúnam e pos-sam tomar as decisões que gerem grandes impactos naorganização, como grandes mudanças estratégicas, apro-vação de grandes compras, aquisição de novastecnologias e desenvolvimento e produção de novos

produtos.

A estruturação do processo requer que sejam definidoseventos específicos em que os líderes se reúnam e pos-sam tomar as decisões que gerem grandes impactos naorganização, como grandes mudanças estratégicas, apro-vação de grandes compras, aquisição de novastecnologias e desenvolvimento e produção de novosprodutos.




A forma de comunicação depende do teor da decisão e dopúblico-alvo. Para decisões de maior relevância, que po-dem requerer explicações detalhadas, a comunicaçãointerna pode ser feita por meio de palestras feitas direta-

mente pelo principal executivo da organização, ou emcascata, por meio de reuniões conduzidas pelos partici-pantes dos eventos decisórios com suas próprias equipes.A comunicação interna poderá ser feita também por e-mailou ata das reuniões, via intranet. Para o público externo,as organizações utilizam as mais variadas formas de co-municação, como reuniões, palestras, cartas ou e-mail.São exemplos clássicos os fóruns anuais para comunica-ção das estratégias aos fornecedores e as palestras para ascomunidades em ocasiões especiais, como o “Dia doMeio Ambiente”. Em todos os casos, o conteúdo das in-formações deve ser definido a priori, de tal forma que aorganização possa assegurar a sua clareza e autenticidade.

As decisões podem ser implementadas pelos própriosparticipantes do processo decisório, por pessoas especifi-camente designadas ou, ainda, por equipes ad hoc ,

especialmente montadas com esse propósito. É muitoimportante que sejam definidos os mecanismos de acom-panhamento das ações implementadas.

E) IDENTIFICAÇÃO E DESENVOLVIMEN-TO DE LÍDERES POTENCIAIS

Existem diversas práticas para se identificar potencial líde-res; por exemplo, a utilização das avaliações formais de

desempenho. Se o colaborador já exerce função de lideran-ça, o grau em que as competências de liderança sãodemonstradas pode evidenciar o potencial. Se o colaboradorainda não exerce a função de liderança, a avaliação podeconsiderar algumas competências de liderança, cabendo aogerente avaliador identificar a presença de indícios ou evi-dências reais do potencial de liderança. A designação de

profissionais com esses indícios para liderar equipes de projeto, times de melhoria ou assemelhados pode ser previstapara avaliar o seu desempenho objetivamente, por meio dealcance de resultados pretendidos quanto à capacidade de

mobilizar pessoas para alcançar os objetivos empresariais.

Desde 1993, a Gerdau Aços Finos Piratini6utiliza os progra-mas de trainees e estagiários universitários como principalfonte de recrutamento de executivos. A empresa oferecevárias oportunidades para os funcionários operativos eviden-ciarem traços de liderança. Essas evidências são identificadaspelos facilitadores e gestores, que estimulam e preparam asnovas lideranças e indicam processos de seleção internaquando há oportunidades de crescimento.

Na Eaton – Divisão Transmissões7, o processo de desenvol-vimento do futuro líder segue uma ou mais das práticasapresentadas no quadro 7.

Quadro 7: Práticas de desenvolvimento de líderes potenciais da Eaton

6. Fonte: FNQ: RevistaClasse Mundial , 20027. Fonte: FNQ: RevistaClasse Mundial , 2001

Fonte: FNQ: Revista Classe Mundial , 2001




F) AVALIAÇÃO E DESENVOLVIMENTODE LÍDERES

A excelência do desempenho requer que as organi-zações estejam sempre na vanguarda e demonstremo senso de continuidade em suas operações. O su-cesso nessa jornada, necessariamente, tem início naforma como elas identificam e desenvolvem as suaslideranças. A organização deve contar com líderes ca-pazes em todos os níveis, com perfil adequado e comhabilidade para motivar e engajar as equipes na causada organização e no alcance de suas metas. As habili-

dades, os conhecimentos e as atitudes dos líderes,que podem mudar ao longo do tempo, sob influênciade novos valores e princípios e das estratégias, devemser reconhecidos.

Um dos atributos importantes de um líder é exata-mente a capacidade de desenvolver novos líderes.No entanto, esta competência deve ser utilizada deforma estruturada e igualitária dentro da organiza-

ção para evitar que preferências pessoais sejamutilizadas como critério para a identificação dos cola-boradores que têm potencial de liderança.

Para poder exercer a liderança nas organizações, seuslíderes devem estar preparados e possuir as compe-tências necessárias. Algumas competências sãogenéricas e definem perfis genéricos de um líder,por exemplo: agente de mudança, comunicador, cri-

ador de cultura, motivador e inspirador, facilitador,participativo e estrategista.

Contudo, cada organização, em função de sua ori-gem e cultura, incluindo seus valores e princípios,os mercados em que atuam e suas estratégias, po-dem definir um perfil de liderança específico e,portanto, estabelecer competências de liderançamuito específicas.

A Politeno8 divide as competências em básicas,diferenciadoras e estratégicas. O quadro 8 descreveos tipos e apresenta as competências de liderança.

Quadro 8: Competências de liderança na Politeno



A definição clara dos atributos ou competências parauma liderança eficaz e a existência de indicadores daeficácia do exercício da liderança ajudam na avaliaçãodas habilidades de liderança. Assim, os líderes devemser avaliados e desenvolvidos em relação às compe-tências de liderança desejadas pela organização. Essasavaliações podem ser feitas de diversas formas, poréma mais completa envolve um processo participativo em

que chefes, subordinados e pares possam expressar suasopiniões. A mais comum é a avaliação 360 graus.

A identificação e o desenvolvimento das habilidadesdos líderes da Serasa9 são realizados por meio das ferra-mentas apresentadas no quadro 9.





Quadro 9: Descrição das ferramentas para apuração das habilidades de liderança na Serasa

Fonte: FNQ: Revista Classe Mundial, 2000


Na Joal Teitelbaum10, as competências de liderança foramestabelecidas em função da Política da Qualidade e MeioAmbiente, Saúde e Segurança (PQMASS) e do seu planoestratégico, em workshop realizado com a presença de to-

dos os membros da Direção. O quadro 10 mostra perfildesejado de líder na Joal Teitelbaum.

Quadro 10: Perfil do líder Joal

10.Fonte: FNQ: Revista Classe Mundial , 2003




CULTURA DA EXCELÊNCIA

Este item trata da forma como são estabelecidos eatualizados os valores e os princípios organizacio-nais e como as mudanças culturais necessárias paraapoiar a concretização das estratégias são estimuladas.Além disso, aborda uma questão fundamental quan-do trata de estruturar as práticas de gestão e de criaras condições necessárias à busca da excelência pelaorganização: os mecanismos utilizados para estabe-lecer padrões de trabalho, para controlar as práticasde gestão, para verificar o cumprimento dos padrões

e a implementação do sistema de aprendizado para

avaliar e melhorar as práticas e padrões. Finalmente,trata de como a inovação é desenvolvida na organi-zação.

Como trata do estabelecimento de padrões de traba-lho, dos mecanismos globais de controle e do sistemade aprendizado da organização, este item se inter-rela-ciona com todos os demais itens de enfoque e aplicação,ou seja, 1.1 a 7.3. Uma gestão coerente deveria assegurarque todas as práticas de gestão seguissem as orienta-ções preconizadas neste Item. O quadro 11 explicita asprincipais inter-relações existentes do item 1.2 com osdemais itens dos Critérios de Excelência.

Quadro 11: Principais inter-relações do item 1.2

Fonte: FNQ, 2006




A) ESTABELECIMENTO DOS VALORES EPRINCÍPIOS ORGANIZACIONAIS

Para que se promova a cultura da excelência na orga-

nização, é necessário que haja convergência nas açõesrelativas a todos os setores, unidades e processos, le-vando-se em consideração as necessidades de todasas partes interessadas. Para tanto, é fundamental quea Direção da organização estabeleça um conjunto devalores e princípios organizacionais que definam orumo a ser seguido e balizem as decisões e as açõesdas pessoas da organização.

Esses princípios contemplam as orientações que a or-ganização deve seguir, por exemplo: missão, visão,políticas, princípios gerenciais, compromissos com par-tes interessadas e códigos de conduta. Eles sintetizamclaramente a causa da organização e são fundamentaispara o êxito do exercício da liderança – o principalmotor da motivação profissional nas organizações é acausa pretendida.

Isso decorre do fato de os valores e os princípios maisperenes formarem a identidade organizacional. Ouseja, com eles as pessoas se identificarão, alinhando-se em um mesmo rumo. De acordo com J. Collins e J.Porras11, os valores são crenças que influenciam o com-portamento, as relações e o processo decisório de umaorganização, devendo ser utilizado para responderperguntas como:

• Como queremos conduzir nosso negócio?

• Como queremos tratar nossas partes interessadas?

• O que valorizamos?

• Em que acreditamos?

A missão é a expressão da razão de ser de uma orga-nização; enfim é o seu propósito. Por outro lado, avisão representa um estado futuro desejado, umdirecionamento para a organização. De forma implí-

cita ou explícita, a visão deve definir um conjuntode metas audaciosas. Para ser válida, a visão não devemudar a cada ciclo de negócio, pois as estratégiasserão formuladas para torná-la real no longo prazo.

As organizações visionárias definem estados futurosdesafiadores que visam estimular o seu crescimen-to, progresso e perpetuação, mas preservando seusvalores. Para tanto, deve alinhar seu sistema de lide-rança e suas ações e decisões com esses valores eprincípios. Segundo Collins e Porras, construir umaorganização visionária requer 1% de visão e 99% dealinhamento.

Os valores e princípios, normalmente, são estabele-cidos por ocasião da elaboração do planejamentoestratégico pela Direção da organização ou em even-

tos especialmente definidos com esse propósito,normalmente fora de suas instalações. Consultas en-volvendo a força de trabalho e outras partesinteressadas são usualmente utilizadas pelas organi-zações para que se tenha um processo maisparticipativo em termos de criação ou atualização dosvalores e princípios. Quando esse processo éparticipativo, muito provavelmente, a disseminaçãodos valores e princípios será mais fácil e a adesão da

força de trabalho será mais rápida.

Alguns exemplos de valores e princípios organizaci-onais estão descritos nos quadros 12, 13 e 14.

11. COLLINS, James C. e Porras, Jerry I - Feitas para Durar - Editora Rocco





Quadro 13: Identidade da Petroquímica UniãoQuadro 12: Valores e princípios da Belgo Juiz de Fora





Quadro 14: Valores e princípios da Belgo – Juiz de Fora A concretização das estratégias, usualmente, requer umprocesso estruturado de mudança. Na verdade, a partirda conclusão do plano estratégico, os fatores críticos desucesso e as iniciativas ou planos de ação definem as

mudanças culturais necessárias. Por exemplo, uma orga-nização pode definir como objetivo estratégico ainternacionalização das suas operações, entendendo quepara isso é fundamental a realização de parcerias emoutros países. Se nunca trabalhou com parceiros, especi-almente de outros países, certamente, terá de promoveruma mudança cultural na forma de fazer negócio e derelacionar-se com outras culturas organizacionais.

Assim, as mudanças necessárias a serem implantadas nacultura organizacional devem ocorrer de forma cuidado-sa e estruturada, assegurando-se que sejam entendidas,aceitas e bem-vindas.

As mudanças, normalmente, geram desconforto e pro-vocam resistência. Dessa forma, um processo de gestãoda mudança que reflita as complexidades envolvidasdeve ser considerado.

Os líderes devem entender o processo de mudança eatuar como facilitadores e catalisadores ou seja, comoagentes dessa mudança; devem ser os primeiros a acei-tar e implementar as mudanças, para que possam ajudarseus colaboradores, nesse aspecto; devem ser pacientese entender que as mudanças não ocorrem da noite para odia e que as pessoas passam por um ciclo de mudançaque compreende negação, resistência inicial, explora-ção, aceitação e implementação.

Algumas ações importantes que podem ser executadaspelos líderes para facilitar o processo de mudança:

• implementar alguma ação simbólica mas coerente ealinhada com a mudança requerida, como removeralguns símbolos de status, por exemplo restaurantesdiferentes e vagas reservadas para gerentes;

Fonte: Revista Classe Mundial , 2004

B) MUDANÇAS CULTURAIS

A implementação de uma cultura de excelência, comnovos padrões de comportamento, novos desafios, umanova visão de longo prazo, novos valores ou adequaçãonos existentes, novas estratégias, enfim, novas diretri-zes, freqüentemente, requer a mudança de algumas oude muitas atitudes e paradigmas organizacionais.




• implementar alguma mudança estrutural na organi-zação, como eliminação de salas fechadas paragerentes, diminuição de níveis hierárquicos e redu-ção de assinaturas de aprovação;

• envolver as pessoas solicitando opiniões sobre asmudanças, incluindo-as no processo de definição demissão e visão e no processo de planejamento estra-tégico e implementando equipes multifuncionaispara inovação e melhoria de processos;

• implementar ações mais abrangentes e mais focadasna busca da excelência, como a introdução da gestão

por processos e a utilização de auto-avaliações anu-ais segundo os Critérios de Excelência.

C) COMUNICAÇÃO DOS VALORES E PRIN-CÍPIOS ORGANIZACIONAIS

Não basta somente a mera declaração dos valores e dosprincípios organizacionais. Sem a participação efetiva

dos líderes no estabelecimento, disseminação e na ga-rantia do entendimento pela força de trabalho e demaispartes interessadas, a cultura da excelência não se formaou não se mantém.

“A excelência não está no fim do caminho, masem cada passo dado, em cada conquista, na vitó-ria de cada dia...”

Cláudio Horta Mendes - Diretor da Belgo Juiz de Fora(Fonte: FNQ: Classe Mundial 2004)

A comunicação dos valores e princípios é um aspectocrítico para a adesão da força de trabalho e, conseqüen-temente, para a sua efetiva utilização de modo a orientara execução do trabalho e a tomada de decisão.

O reforço dos valores e diretrizes implica demonstrarcomo as decisões e ações organizacionais estão alinha-das ou desalinhadas a eles. Isso pode ser feito emreuniões gerenciais, em reuniões departamentais ou em

grandes fóruns com a presença massiva de colaborado-res, em que a direção da organização menciona exemplosreais de decisões ou ações que reforçaram ou que con-trariaram os valores e diretrizes organizacionais.

Se um dos valores de uma organização é, por exemplo,busca da inovação, as últimas ações inovadoras devemser mencionadas, celebradas e identificadas como açõesalinhadas a este valor.

A comunicação, de forma geral, é uma das responsabili-dades básicas dos líderes. A comunicação com todas aspartes interessadas é necessária para estabelecer confi-ança, criar uma relação de transparência, fixarcompromissos mútuos e criar oportunidades para a orga-nização.

O princípio básico de uma boa comunicação é que a mes-

ma constitua um processo de mão dupla, ou seja, que hajaentre transmissor e receptor uma sintonia adequada.

Alguns cuidados que devem ser tomados pelos líderespara assegurar uma boa comunicação são:

• o propósito da comunicação deve ser claro;

• os colaboradores devem saber o que está sendo co-municado e por quê;

• os mecanismos utilizados devem ser adequados aopúblico-alvo e à relevância do assunto, ou seja, seum assunto deve ser tratado em uma reunião, o en-vio deste por e-mail pode não ser adequado;

• o momento da comunicação deve ser adequado.Comunicar uma nova visão seis meses depois de tersido criada e de os objetivos estratégicos terem sido

definidos e incluídos nos programas de remuneraçãovariável ou bônus pode ser tarde demais;




• os colaboradores devem ter oportunidade de discutiro que está sendo comunicado.

Uma boa comunicação é, certamente, um fator de suces-

so nas organizações. Da mesma forma, a má comunicaçãopode acabar com um negócio.

Se os líderes não deixam claro quais são os valores eos princípios da organização, os colaboradores e de-mais partes interessadas poderão assumir qualquerdefinição para os mesmos. Por exemplo, um hospitalonde não houvesse uma liderança forte e princípiosorganizacionais claros e explícitos, todos na organi-

zação poderiam assumir que a missão do hospital é“curar doenças”. Como resultado, todos os serviços eações estariam voltados para fornecer um bom trata-mento. No entanto, os pacientes (clientes) certamenteprefeririam não estar doentes! Assim, o hospital de-veria exercer um papel importante de prevenção.Além disso, nem todos os pacientes se recuperam desuas enfermidades. Assim, o hospital também preci-

saria prover serviços de apoio psicológico, assistênciasocial, aconselhamento etc. Certamente, os líderesdeveriam ter identificado que a missão do hospitaltalvez fosse “prover serviços para melhorar a saúdeda população”. Isso faria diferença!

Os principais mecanismos utilizados são: reuniões e en-contros, murais, cartilhas e folders, intranet e internet,gestão à vista etc.

A Serasa12, por exemplo, utiliza os seguintes mecanis-mos: TV SER SERASA, Correio Eletrônico, Mural ( Em Dia, Gente SERASA, Qualidade de Vida), Aplicando Qua-lidade/Informando Qualidade, reuniões de Repasse,Mural Eletrônico, Café da Manhã e Quadro de ValoresCompartilhados Serasa.

Na Joal Teitelbaum13, a comunicação é feita de acordo

com o quadro 15.

Quadro 15: Forma de comunicação na Joal Teitelbaum

12. Fonte FNQ: RevistaClasse Mundial , 2000

13. Fonte FNQ: Revista Classe Mundial , 2003

14. Fonte FNQ: Revista Classe Mundial , 2003

Fonte: Joal Teitelbaum, 2003

O principal mecanismo de comunicação da Dana Albarus- Divisão Cardans é o PROGRID - Processo deGerenciamento dos Recursos de Informação Dana14, soba responsabilidade do Comitê Estratégico, que tem comoobjetivo sistematizar e alinhar todos os subprocessos decomunicação existentes e os respectivos meios de co-municação.




Destaca-se, também, o canal de interaçãoAgentes da Melhoria (I e II), importante meiode disseminação das diretrizes e valores, eda busca do comprometimento com a exce-

lência. É um programa de participaçãovoluntária e aberto a todos os funcionários eestagiários, composto de 16 palestras minis-tradas pela Equipe de Liderança e técnicos,com módulos de disseminação e entendi-mento dos valores e do DQLP ( Dana Quality Leadership Process), criatividade e atitude pró-ativa.

Nos Agentes da Melhoria, o gerente da plan-ta apresenta o planejamento estratégico, e osvalores organizacionais. Então, faz exercíci-os envolvendo o Estilo Dana, comlevantamento dos pontos positivos e negati-vos atendidos, e o padrão de conduta, pormeio de três estudos de caso, que devem serdiscutidos pelos participantes em pequenosgrupos e, depois, apresentados a todos.

Como foi explicado, qualquer processo decomunicação requer um feedback sobre o en-tendimento do que se deseja comunicar.Assim, é fundamental que a organização te-nha mecanismos para assegurar que osvalores e princípios organizacionais sejamentendidos e praticados por a toda força de

trabalho. Os principais mecanismos utilizadossão reuniões e encontros, pesquisas específi-cas ou gerais como a de avaliação do climaorganizacional e avaliações das atitudes eações da força de trabalho no dia a dia.

D) ESTABELECIMENTO DE PADRÕES DE TRABALHO

A implementação de uma cultura de excelência requer a definiçãode um processo de gestão que assegure que todas as práticas de ges-

tão relevantes sejam estruturadas, controladas e melhoradascontinuamente.

O diagrama da gestão (figura 2) apresenta a seqüência necessária paradefinir, implementar, controlar e melhorar uma prática de gestão, ouprocesso da organização.

Figura 2: Diagrama de gestão

Fonte: Critérios de Excelência da FNQ, 2007

Vale destacar que prática de gestão é o mesmo que processo de gestão,cuja natureza é essencialmente gerencial e não operacional. Portanto,uma prática de gestão, por definição, também é um processo.




Todos os processos e práticas de gestão devem ter pa-drões de trabalho - regras de funcionamento - queorientem a sua execução de forma adequada. Esses pa-drões, assim como nos processos operacionais, visam

garantir a repetitividade dos processos gerenciais, a fimde garantir sua qualidade. Os processos gerenciais trans-formam informações em decisões e, quando suportadospor métodos padronizados, são mais eficazes em alcan-çar seus objetivos. A padronização das práticas permiteaumentar a confiabilidade, diminuir a variabilidade, pro-teger o conhecimento e de facilitar a sua gestão.

É fundamental, portanto, que a organização defina crité-

rios capazes de estabelecer os padrões de trabalho, emtermos tanto de conteúdo como de apresentação.

Alguns critérios importantes que devem ser considera-dos incluem: atendimento das necessidades das partesinteressadas, valores e princípios, normas e diretrizesorganizacionais, objetivos estratégicos e metas a seremalcançadas, leis existentes, e referenciais comparativosinternos e, principalmente, externos.

A Gerdau Aços Finos Piratini15 estabelece os pa-drões de trabalho das principais práticas de gestãoexistentes por meio do Padrão de Gerenciamento(PG), que inclui: fluxo de gerenciamento (utilizan-do o PDCA), atividades e responsáveis, itens decontrole (indicadores, metas, origem da meta, fre-qüência de acompanhamento e responsável, tipo do

indicador - controle ou aprendizado), ações para oano, seus responsáveis e prazos, e atividades de con-trole e aprendizado.

O estabelecimento dos principais padrões de traba-lho na Gerdau Aços Finos Piratini é orientado porpadrões externos, tais como: normas NBR ISO 9000,QS 9000 (atual ISO/TS 16949) e NBR ISO 14001,

Modelo DNV de Segurança, Critérios de Excelência, práti-cas do TQC, metodologia Seis-Sigma e regulamentos daFepam. Entre os principais padrões da Gerdau Aços FinosPiratini, incluem-se as diretrizes organizacionais e o Sistema

Gerdau de Gestão, que compreendem: Gestão com Focono Operador, Sistema de Segurança Total, Sistema deGestão Ambiental e Diretrizes Éticas Gerdau.

Na Dana Albarus - Divisão Cardans16, a definição, oestabelecimento e a implementação dos padrões detrabalho ocorrem principalmente em atendimento àsdiretrizes corporativas da Dana, aos requisitos das nor-mas dos sistemas da qualidade e gestão ambiental, e

às regras da CVM (Comissão de Valores Mobiliários).

Os padrões de trabalho podem ser comunicados pormeio de procedimentos gerenciais ou operacionais,de um sistema informatizado de padronização, ou depáginas de Intranet organizadas por processos ou de-partamentos, entre outras.

E)VERIFICAÇÃO DO CUMPRIMENTODOS PADRÕES DE TRABALHO

Conforme o diagrama da gestão apresentado na figura 2,uma vez estabelecidas, as práticas, bem como os seusrespectivos padrões, devem ser executados de forma agerar os resultados desejados.

É muito importante que a organização estabeleça um sis-

tema de controle que possa assegurar que os padrões sejamcumpridos. Muitas organizações definem práticas e pro-cessos com padrões excelentes e, até, criamprocedimentos para documentar esses padrões, mas nãotêm mecanismos para verificar o cumprimento dos mes-mos e implementar as ações corretivas necessárias.

Os mecanismos de controle podem ser globais ou especí-ficos. Os mecanismos globais aplicam-se a um conjunto

de práticas e processos dos mais variados tipos, como as15. Fonte: FNQ: RevistaClasse Mundial , 200216. Fonte: FNQ: RevistaClasse Mundial , 2003




auditorias dos sistemas da qualidade ou dos sistemas inte-grados de gestão e reuniões de análise de desempenho. Ocontrole também pode se dar no nível da documentação,como preconiza a ISO 9001, e, portanto, exercer um papel

preventivo, evitando-se a utilização de padrõesdesatualizados. Isso pode ser feito, por exemplo, retirando-se de circulação os documentos obsoletos.

Os mecanismos específicos aplicam-se exclusivamente auma prática ou conjunto limitado de práticas. Neste caso,podem ser citados: monitoramento da elaboração do planejamento estratégico, por exemplo, pelo acompanhamentodo seu cronograma; monitoramento feito pelo supervisor de

RH com relação ao cumprimento das avaliações de desem-penho dos colaboradores pelos gerentes, por meio de umaferramenta informatizada; e acompanhamento do retornodas pesquisas de satisfação dos clientes, por meio do indica-dor "taxa de retorno da pesquisa", realizado pelo analista demarketing.

Na Dana Albarus - Divisão Cardans16, todos os padrões esta-belecidos são monitorados por auditorias, internas e externas.

A eliminação de não-conformidades encontradas acontecea partir do recebimento do relatório da auditoria, com a defi-nição de um plano de ação corretiva e preventiva.

F) SISTEMA DE APRENDIZADO

Seguindo o diagrama da gestão apresentado (figura 2),as práticas de gestão devem ser avaliadas periodicamen-te, para assegurar que estão atualizadas em função das

mudanças de requisitos, tecnologia, melhores práticas,novas estratégias e novos desafios, enfim, em relação àscondições de negócio atuais. Caso não estejam,melhorias devem ser implementadas.

Essas melhorias podem ser incrementais ou de ruptura,sendo que a sua definição deve dar-se em função dacomplexidade das mudanças requeridas.

Essa etapa de melhoria preconizada pelo diagrama dagestão representa o Aprendizado Organizacional , que é umdos fundamentos da excelência, sendo definido como: “abusca e o alcance de um novo nível de conhecimento para a

organização por meio da percepção, reflexão, avaliação ecompartilhamento de experiências” que podem ser tradu-zidos em resultados tangíveis.

O aprendizado organizacional deve ser uma intençãoestratégica e estar internalizado na cultura organizacio-nal, tornando-se parte do trabalho diário em quaisqueratividades, em todos os níveis da organização. Uma cul-tura organizacional que tenha internalizado esse conceito

busca eliminar a causa de problemas, permite a experimen-tação, utiliza o erro como instrumento pedagógico, disseminasuas melhores práticas, compartilha informação e conheci-mento, desenvolve soluções e implementa melhorias einovações de forma sustentada.

A organização que avalia periodicamente as suas práticas,processos, padrões, estratégias e seu sistema de gestão e queimplementa as melhorias necessárias adapta-se mais facil-

mente às mudanças e tem mais condições de atingir e mantera excelência no desempenho e aumentar a competitividade.

Para melhorar as suas práticas de gestão e padrões de traba-lho, a organização deve implementar um sistema deaprendizado organizacional capaz de reunir os mecanismosorganizacionais que, de forma estruturada, questionem a for-ma como o trabalho é feito e proponham ações de mudanças.Constituem exemplos os seguintes mecanismos:

• Avaliações da gestão, internas ou externas, com baseem modelos de gestão reconhecidos, como o PrêmioNacional da Qualidade®, Rumo à Excelência, premiaçõessetoriais ou regionais e outros desenvolvidos de formaespecífica para as organizações. Promove uma profundareflexão sobre possíveis lacunas existentes no sistemagerencial, induzindo a criação, expansão ou melhoria depráticas de gestão;

16. Fonte: FNQ: Classe Mundial 2003




• Avaliações da gestão, internas ou externas, com basenos modelos citados. Possibilita a identificação delacunas a partir da avaliação de relatos da situaçãoatual do sistema gerencial, contribuindo para a inde-

pendência da avaliação;• Reuniões de análise crítica. Promovem a discussão

sobre erros e acertos da gestão, proporcionando umarevisão periódica dos processos gerenciais, levando-se em conta resultados alcançados;

• Prática do benchmarking para identificar e incorporaras melhores práticas gerenciais. Promove a captaçãode práticas bem-sucedidas em outras organizações;

• Auditorias genéricas ou específicas, internas ou de ter-ceira parte. Submetidas aos questionamentosemanados de padrões auditados, as organizações iden-tificam lacunas em seus sistemas de gestão(não-conformidades maiores), induzindo ajustes emseus padrões;

• Pesquisas que avaliam a satisfação das partes interes-sadas. Podem induzir a ajustes nos padrões degerenciamento de maneira a que busquem atenderaos verdadeiros anseios das partes interessadas;

• Mecanismo de geração de idéias e inovações. Esti-mula a criatividade gerencial para tornar padrões maiseficientes e eficazes por meio de idéias inovadoras;

• Comitês temáticos (clientes / sociedade / planejamen-to / RH / governança / TI / outros). Possibilitam ointercâmbio de idéias entre atores de processosgerenciais, trazendo novas idéias e novos insights;

• Fóruns de reflexão. Promovem o intercâmbiomultiprofissional para a análise de padrões gerenciais,possibilitando a discussão de novas visões e novassoluções gerenciais que considerem vários camposdo conhecimento em alinhamento com os Critérios de Excelência.

“A Politeno buscou o aperfeiçoamento em todasas áreas, utilizando-se dos relatórios de avaliaçãoemitidos pelos examinadores do PNQ e transfor-

mou cada oportunidade de melhoria em umdesafio a ser vencido...”

Jaime Sartori - Diretor Superintendente da Politeno(Fonte: FNQ: Classe Mundial 2002)

Naturalmente, este sistema de aprendizado deve consi-derar a existência de práticas de aprendizado compropósitos muito específicos, como workshop de

melhoria do planejamento estratégico, reuniões paramelhoria de pesquisas de clima ou de satisfação de cli-entes e lições aprendidas em projetos.

Na busca pela melhoria contínua, a Belgo Juiz de Foracriou e implementou os Times de Aprendizado eCriatividade (TAC)17 Responsáveis pelas melhorias/ino-vações das práticas de gestão, os times conciliam osresultados obtidos com o valor agregado para as partes

interessadas, seguindo a metodologia geral de aprendiza-do. Oportunidades de melhoria identificadas no relatóriode avaliação (RA) da FNQ, resultados dos indicadores dedesempenho, resultados das auditorias internas e relatóri-os de visitas de benchmarking servem como subsídios paraas reuniões semestrais dos times.

Quando o TAC identifica uma necessidade de melhoria,indica um líder, cuja responsabilidade é formar uma equipe

para estudar as propostas e estabelecer um plano de açãopara a implementação da melhoria. Após a aprovação, ospadrões de trabalho são atualizados e, em seguida, há acomunicação às partes interessadas. Os times são os se-guintes: Liderança, Planejamento Estratégico e CapitalIntelectual, Clientes, Responsabilidade Social, Informa-ções e Comparações, Pessoas, Processos e Fornecedores.





Para aprender, a Bahia Sul Celulose utiliza a sistemáticaconsolidada no MABS - Modelo de Aprendizagem BahiaSul18. O modelo compreende um processo baseado emtrês níveis, conforme apresentado no quadro 16.

Quadro 16: Modelo de Aprendizagem Bahia Sul (MABS)

G) DESENVOLVIMENTO DA INOVAÇÃO

A inovação é percebida, hoje, como o fator mais impor-tante para a manutenção de vantagem competitiva.

Porém, para que essa vantagem competitiva se tornesustentada é preciso que a organização possa gerar ino-vações de forma intencional e contínua, e que essasinovações sejam não só de tecnologia, produtos/serviçose processos, como tem sido a ênfase a partir da décadade 1990, mas também de negócios e de gestão. Assim, énecessário um processo estruturado que estimule a ge-ração, captação e análise de idéias e que as transformeem soluções inovadoras. Essas soluções podem estar

associadas a processos, ferramentas, práticas de gestãoou produtos inovadores.

O Fórum de Inovação da FGV-EAESP está desenvol-vendo uma metodologia de diagnóstico de organizaçõesinovadoras que avalia seis dimensões internas da orga-nização como sendo as características necessárias paraque ela possa sustentar um meio inovador interno. Essas

características são habilidades que precisam estar pre-sentes na organização inovadora, de forma semelhanteàs habilidades avaliadas pelo PNQ, que denotam a ex-celência em gestão. As seis habilidades para a inovaçãosão assim enunciadas: interpretação de sinais; predispo-sição para alianças; modelo de gestão; liderança eintenção estratégica para inovação, processos de inova-ção e cultura para inovação. Segundo essa visão maisampla, a inovação passa por todas as áreas de competên-

cia da organização, da mesma forma que a gestão daqualidade total, porém com enfoques diferentes.

18. Fonte: FNQ: RevistaClasse Mundial , 200119. Fonte: FNQ: RevistaClasse Mundial , 2003


O aprendizado da gestão visando à excelência na DanaAlbarus - Divisão Cardans19 ocorre, desde 1996, a partirdo DQLP, sistema de gestão utilizado pela Dana mundi-almente, que adota os critérios do Prêmio Americano Malcolm Baldrige como referência para a avaliação da suagestão. A pontuação atingida no DQLP permite compa-rar o nível de excelência entre as divisões da Dana nomundo todo, bem como promover a troca de melhorespráticas. O desenvolvimento da cultura da excelênciaocorre também nos diversos eventos de análise, pela atu-ação dos comitês e subcomitês da estrutura de liderança epela constante utilização da ferramenta de benchmarking,implementada segundo procedimento específico.






• Prêmio de Engenharia da Dana Mercosul; e

• Dana Engineering Achievement Award , que é o progra-ma mundial da Dana.

O sistema de aprendizado abordado no marcador F, pelasua própria característica de reflexão, análise e busca denovos patamares de desempenho, pode gerar inovaçõesimportantes para a organização.

ANÁLISE DO DESEMPENHO DA ORGANIZAÇÃO

Este item trata da análise do desempenho da organiza-ção, revelando como o alcance das estratégias e objetivosda organização é avaliado. Durante esta análise, conclu-sões são tiradas e decisões são tomadas. Assim, o itemtambém trata da comunicação dessas decisões, bem comodo acompanhamento de sua implementação.

A análise do desempenho é fundamental para que aorganização identifique se a sua missão está sendo cum-prida, se suas estratégias estão sendo alcançadas, ou seja,

se os objetivos definidos estão sendo obtidos e, em últi-ma instância, se a sua visão de futuro está sendoconcretizada. Alguns objetivos adicionais da análise dodesempenho incluem:

• a análise dos problemas estratégicos de forma proativa;

• a tomada de decisão;

• a busca de novos caminhos estratégicos para a orga-nização; e

• o apoio ao aprendizado da organização, gerando co-nhecimento e melhorias.

A análise do desempenho ocorre, basicamente, nos di-versos níveis organizacionais, sendo aquela feita pelaDireção, obviamente, a mais abrangente e importante.As análises setoriais, departamentais ou processuais sãomais detalhadas e ocorrem com uma freqüência maior(diária, semanal ou mensal), dependendo da criticidadedo processo. São, usualmente, semanais ou mensais, masem alguns casos podem ser diárias. Suas conclusões ser-vem de insumo para a análise nos níveis organizacionais

superiores. A análise da organização pela Direção é maisabrangente e ocorre com freqüência menor, porém,muitas vezes, gera decisões que impactam a organiza-ção como um todo. Algumas conclusões dessa análiserequerem uma investigação mais profunda e detalhadado que normalmente ocorre nas análises setoriais.

Os conceitos aqui apresentados se aplicam de forma geral

à análise do desempenho da organização como um todo,mas poderão ser contextualizados com algumas adapta-ções para as análises setoriais.

O item 1.3, pela sua característica de análise, tomada dedecisão e geração de ações, também interage com todosos itens dos Critérios de Excelência. As principais inter-relações existentes com os demais Itens estãoapresentadas no quadro 17.




Quadro 17: Principais inter-relações do item 1.3

Fonte: FNQ, 2007




A) ANÁLISE DO DESEMPENHO DAORGANIZAÇÃO

É importante que a organização tenha um processo

estruturado e consistente de análise do seu desempenho,com entradas ou insumos bem definidos, atividades deprocessamento dessas entradas e agregação de valor e ati-vidades de tomada de decisão e, finalmente saídas ouprodutos dessa análise com conclusões e decisões a seremcomunicadas e implementadas. A figura 3 mostra uma re-presentação esquemática desse processo.

Esse processo define quatro momentos importantes da aná-

lise do desempenho: integração de dados e realização deestudos e análises setoriais; análise, tomada de decisão edefinição de ações corretivas e preventivas; comunicaçãodas conclusões e decisões; e implementação e acompanha-mento das ações definidas.

Figura 3: Processo de análise do desempenho

Antes de iniciar a análise do desempenho da organização, épreciso integrar os resultados dos indicadores e as informa-ções qualitativas de todos os setores e processos, realizarestudos e análises dessas informações e gerar conclusões e

recomendações para serem utilizados na análise da organi-zação. A integração dos resultados é a grande diferença entrea análise convencional e a análise global e estruturada aquidiscutida. A análise convencional é feita indicador por indi-cador, não permitindo a visão sistêmica.

O estágio atual de implementação dos objetivos estratégi-cos e planos de ação e qualquer alteração nas necessidadesdas partes interessadas também devem ser consolidadas e

utilizadas como entradas para a análise da organização. Osresultados e as informações, conforme descrito mais adianteno marcador “b” deste item, devem abranger informaçõesrelacionadas a finanças, clientes e mercados, sociedade, pes-soas, produtos, processos e fornecedores.

Fonte: FNQ, 2007




Um dos principais instrumentos usados para a consolidaçãoe integração das informações nas várias unidades da Eaton- Divisão Transmissões é a disponibilização na rede decomputadores do OPeMS (Operational Performance

Management System )22

, que contém as estratégias, planos deação, indicadores-chave e indicadores de processo. Os in-dicadores têm informações sobre sua definição, o modo decálculo, gráfico de resultados, metas e informações compa-rativas. Todos os líderes da empresa têm acesso ao sistema,para acompanhamento do desempenho e para servir deapoio à tomada de decisão. Além disso, vários outros rela-tórios estão disponíveis.

A análise é normalmente realizada por intermédio de reuni-ões específicas conduzidas pela Direção, com o suporte dossistemas informatizados, contendo as principais informaçõesdiscutidas na etapa de preparação. A base para a reunião sãoos resultados dos indicadores de desempenho estratégicos,que refletem os objetivos estratégicos e os principais resul-tados operacionais.

A utilização do BSC23, definindo indicadores e, portanto,

resultados, para as quatro perspectivas genéricas recomen-dadas ou para perspectivas específicas, como as relacionadasàs partes interessadas ajudam muito na condução da análise.As informações e/ou indicadores monitorados pela Direçãodevem considerar todas as partes interessadas e as estratégias,a fim de possibilitar a avaliação global da organização.

Normalmente, a periodicidade das reuniões de análise dodesempenho da organização é trimestral, quando se têm ele-

mentos suficientes para avaliar a consecução das estratégias.No entanto, a periodicidade dessas reuniões pode variar emfunção da complexidade da organização e do setor em queela está inserida, do seu ciclo de negócio e de planejamentoestratégico, do estilo de liderança da Direção e do próprioprocesso de análise definido. Um cuidado especial deve sertomado para que as mesmas não sejam tão freqüentes, ten-dendo a torná-las reuniões puramente operacionais, nem raras,ocorrendo somente uma vez ao ano, tornando-as muito reativas

e tardias para implementar as mudanças necessárias.

A análise do desempenho da organização deve ser apoiadapela análise do desempenho operacional, executada comuma freqüência maior, usualmente mensal, para verificar ocumprimento dos objetivos estabelecidos para os principais

processos do negócio. Tem caráter preventivo, buscando-seantecipar a identificação de potenciais problemas na opera-ção que possam vir a afetar o desempenho dos indicadoresde nível mais estratégico. Assim como o direcionamentoestratégico deve estar orientado de “cima para baixo” (topdown), as análises setoriais ou operacionais são realizadas de“baixo para cima” (bottom up) sinalizando-se as correções derumo que deverão ocorrer, apoiando-se, assim, a análise etomada de decisão no nível da organização.

A figura 4 ilustra esta situação, complementada pela coleta eanálise de informações que ocorrem no dia-a-dia.

Figura 4: Análise do desempenho

Fonte: FNQ: Planejamento do Sistema de Medição doDesempenho: Relatório do Comitê Temático da FNQ, 2002

Este é o caso da análise do desempenho na Gerdau AçosFinos Piratini, que é realizada em dois fóruns: um anual,com a participação do Conselho Diretor do Gerdau erepresentantes da corporação, e outro mensal e interno,com enfoque preventivo.

22. Fonte: FNQ: Revista Classe Mundial , 2001

23.Kaplan, Robert e Norton, David - A Estratégia em Ação: Balanced Scorecard -Editora Campus




Na Politeno24, o processo de análise crítica conta com quatro reuniões: a reuniãomensal do Programa QTP (Qualidade Total Politeno), a reunião mensal do GPD(Gerenciamento pelas Diretrizes), a reunião semestral do Conselho da GestãoIntegrada e a reunião trimestral do Planejamento Estratégico. O desempenho glo-

bal é realizado nas duas últimas reuniões utilizando o BSC cujos indicadores estãodisponibilizados no Sistema de Gestão Estratégica (SGE).

Muitas organizações diferenciam as análises de desempenho dos sistemas degestão (qualidade, ambiental, e segurança e saúde) das análises do desempenhoglobal. Outras como o Sebrae / MS25, consolidaram as análises críticas do sistemade gestão da qualidade com as do desempenho global, criando uma análise úni-ca, realizada quadrimestralmente. A nova reunião chama-se Reunião de AnáliseCrítica do Sistema de Gestão para a Excelência.

A análise consiste basicamente em verificar o cumprimento das metas definidaspara os indicadores de desempenho, entendendo que essas traduzem os desejos daorganização expressos nos seus objetivos estratégicos e operacionais.

A figura 5 mostra um exemplo genérico de informações importantes quedevem estar disponíveis para análise. Essas informações compreendem asérie histórica com o desempenho de anos anteriores; o desempenho mensal,por exemplo, do ano corrente; o nível de desempenho requisitado pela parte

interessada (limite PI); as metas de curto e longo prazo; e as informaçõescomparativas como, por exemplo, o benchmark.

Os desvios devem ser entendidos eanalisados até se chegar à causa raiz,a partir da qual ações corretivas de-vem ser implementadas. Essa análise

profunda e detalhada pode não serrealizada na própria reunião de análisedo desempenho da organização,mas, por exemplo, definida comouma pendência a ser solucionadanos níveis mais operacionais da or-ganização.

Várias ferramentas podem ser utili-

zadas para essa análise desde as maissimples como o Diagrama de Pareto,Diagrama de Ishikawa e gráficos dedispersão e correlação, até as mais so-fisticadas como projeto deexperimentos.

Conforme explicado na etapa deintegração de dados, a definição das

principais relações de causa e efeitoentre os resultados dos indicadores éum insumo fundamental para a análise.Apesar da importância de fatos e da-dos individuais, estes normalmentenão fornecem uma boa base para de-finição de ações e prioridades. A açãodepende do entendimento das rela-ções de causa e efeito entre processos,

entre os objetivos estratégicos, e en-tre os processos e objetivos e osresultados da organização. Portanto,uma das ações importantes da análi-se é confirmar as relações de causa eefeito e analisar as causas dos proble-mas (efeitos) identificados.

Figura 5: Processo de análise do desempenhoFonte: Elaboração própria, 2006






É essencial ter uma base analítica paraauxílio na tomada de decisões, umavez que os recursos para melhoria sãolimitados na maioria das situações, e

que as relações de causa e efeito nor-malmente não falam por si. Deacordo com o Relatório do ComitêTemático da FNQ "Planejamento doSistema de Medição do Desempe-nho", existem dois tipos de análisedas relações de causa e efeito:

• Abordagem do passado. Usar osresultados reais dos indicadores (eos dados que os geraram) para ava-liar se as influências antecipadas eseus efeitos de fato aconteceram namagnitude e no tempo previstos.Deve-se entender como os fatoresexternos participaram dos efeitosobtidos. Nessa abordagem as cor-relações podem ser analisadas

desde a forma mais básica, utilizan-do-se a experiência e a capacidadede o ser humano integrar informa-ções, simplesmente "olhando" paragráficos, tabelas de indicadores edados a eles subordinados, avalian-do-se os diversos graus deinfluência de forma qualitativa, oude forma mais técnica , por meio da

aplicação de softwares estatísticos,obtendo os graus de influência deforma numérica, embora ainda te-nha que interpretar os dados comono caso anterior. A figura 6exemplifica essa situação.

• Abordagem do futuro. Usar resultados hipotéticos dos indicadores e dos fato-res externos para simular a velocidade e a interação dos eventos, com base emfunções matemáticas presumidas entre os indicadores. Nessa abordagem, ascorrelações podem ser analisadas por meio de simulação dinâmica através de

softwares especializados ( Excel, Powersim, iThink, Vensim etc.) utilizando-se decombinações hipotéticas dos indicadores para prever os possíveis desdobra-mentos de cenários futuros, com o objetivo de compará-los com os dados reaise identificar padrões de comportamento dos indicadores.

Figura 6: Análise de correlações - abordagem do passado.

Fonte: FNQ: Planejamento do Sistema de Medição do Desempenho: Relatório doComitê Temático da FNQ, 2002

B) INFORMAÇÕES CONSIDERADAS NA ANÁLISE DODESEMPENHO

Um conjunto abrangente de informações deve ser utilizado para apoiar epermitir a análise do desempenho da organização. As principais estão apre-sentadas no quadro 18.

Informações relativas às mudanças no ambiente externo incluindo-se aspectossetoriais, mercadológicos, competitivos, tecnológicos, econômicos, políti-cos e sociais são essenciais para contextualizar a análise, já que o alcance demetas deve ser analisado à luz de novos fatos, que podem ter mudado ocenário externo em relação ao cenário previsto e utilizado no momento doplanejamento e estabelecimento de metas.




Quadro 18: Principais informações para análise dodesempenho da organização

deverá assegurar a disponibilidade correta dessas infor-mações. Para mais detalhes sobre as informaçõescomparativas, consultor o Caderno Informações e Co-nhecimento.

Por fim, as principais correlações existentes entre os in-dicadores de desempenho devem ser preparadas parafacilitar o processo de tomada de decisão. Na verdade,as causas e os efeitos não ocorrem entre os indicadores,mas sim entre os conceitos a que eles estão subordina-dos, por exemplo, a medição de um requisito ou objetivoestratégico. Sendo assim, estudar as correlações entre osindicadores é estudar o grau de influência de um con-

ceito no outro através de dados consolidados, ou seja,indicadores.

Para organizações que utilizam a metodologia do BSC,o mapa estratégico define as principais relações de cau-sa e efeito e, portanto, deve ser considerado na análisedo desempenho da organização.

Outros detalhes relativos à construção de sistemas demedição do desempenho e às relações de causa e efeitoentre os indicadores de desempenho podem ser encon-tradas no Caderno Estratégias e Planos.

C) AVALIAÇÃO DO ALCANCE DAS ESTRA-TÉGIAS

A análise do desempenho da organização tem como pre-

missa a verificação do estágio de cumprimento dosobjetivos estratégicos e, por conseqüência, dosgerenciais e operacionais. O mapa estratégico e um pa-inel de indicadores tipo BSC certamente facilitarão essaanálise.

Vale destacar que a análise estratégica, embutida naanálise do desempenho da organização, não deve ava-liar somente se as metas definidas para os objetivos e

indicadores de desempenho estão sendo alcançadas.

Fonte: elaboração própria, 2006

Dessa forma é fundamental que a organização obtenhaessas informações com uma periodicidade coerente coma freqüência de análise do desempenho organizacional.As mesmas fontes utilizadas na ocasião do planejamen-to estratégico devem ser utilizadas. Caso as mesmas nãodisponibilizem essas informações ao longo do ano, no-vas fontes devem ser identificadas. Normalmente asáreas ou processos associados à inteligência de merca-do, relações institucionais e relações governamentaispossuem acesso a essas fontes.

O mesmo raciocínio vale para as informações associadas

ao cenário interno, que também devem ser utilizadaspara apoiar a análise do desempenho e o processodecisório da organização.

Informações comparativas como melhores práticas emelhores desempenhos de outras unidades ou de outrasorganizações também devem ser considerados. Essasinformações são fundamentais para validar as metas eapoiar o processo decisório. A existência de um proces-

so estruturado de gestão das informações comparativas




É importante questionar a própria estratégia e os objeti-vos e metas definidos. Kaplan e Norton definem essaanálise como sendo de aprendizado duplo e enfatizamque o mapa estratégico colabora para esse entendimento.

Na verdade, um dos objetivos da análise do desempe-nho da organização é testar o mapa estratégico e ashipóteses assumidas. A análise pode acusar erros na con-cepção estratégica ou mostrar que, em função dasmudanças de cenários, as premissas utilizadas na formu-lação das estratégias mudaram e que, portanto, novosobjetivos e metas ou adequação nos existentes tornam-se críticos para o sucesso da organização.

D) COMUNICAÇÃO DAS DECISÕES

Os produtos genéricos da análise do desempenho daorganização são as conclusões e as decisões, que,normalmente, são expressas em ações. De formamais específica, essas ações estão associadas às se-guintes atividades:

• ajustes nos planos de ação existentes;• implementação de novos planos;

• ações corretivas e preventivas para assegurar queos planos sejam implementados;

• ações específicas nos processos principais e de apoioou nas atividades dos setores;

• mudanças nas metas;

• alterações nos próprios indicadores e nos seus méto-dos de cálculo;

• mudanças de rumo, alterando os objetivos estratégicos; e

• novas diretrizes de uma forma geral.

Assim, ao final da análise, duas atividades são funda-mentais: a comunicação das conclusões e decisõestomadas, tanto interna, como externamente à organiza-

ção; e a implementação das ações identificadas.

A comunicação pode ser feita de várias formas. As orga-nizações excelentes possuem um sistema integrado dereuniões como parte do seu sistema de liderança quepermite que as decisões sejam comunicadas e desdo-

bradas, em cascata e de forma muito rápida, para oscolaboradores em todos os seus níveis. Outras formasincluem a publicação da ata da reunião na Intranet, acolocação das principais decisões em murais e a inclu-são das ações em sistemas informatizados que permitemo registro e acompanhamento das ações.

A Companhia Paulista de Força e Luz26 utiliza uma com-binação de práticas para comunicação das decisões da

análise do desempenho que incluem a disponibilizaçãodas atas na intranet e no sistema Notes e reuniões dosdiretores com os colaboradores das suas áreas para re-passar e discutir as decisões.

Os resultados e informações advindos das análises dodesempenho na Joal Teitelbaum27, transcritos nas atasdo Conselho de Excelência, são utilizados imediatamen-te na tomada de decisões e na implementação de ações

de melhoria. Servem, também, para verificar como a em-presa está seguindo seu planejamento estratégico e parabuscar novas oportunidades.

As decisões, quando pertinentes, devem ser comunicadasa outras partes interessadas. Por exemplo, se a organiza-ção decide em uma reunião de análise de desempenhoreduzir sua produção, é muito importante que os seus

fornecedores de matéria-prima sejam comunicados ime-diatamente. Da mesma forma, os representantes dacomunidade devem ser informados sobre decisões quepossam causar-lhes impactos.

26. Fonte: FNQ: Relatório da Gestão,Companhia Paulista de Força e Luz, 2005





E) ACOMPANHAMENTO DA IMPLEMENTAÇÃODAS DECISÕES

A implementação das ações é a materialização das decisões tomadas na aná-

lise de desempenho da organização. Assim, para que essas decisões sejamefetivamente operacionalizadas, é muito importante que sejam definidos osresponsáveis pelas ações e os prazos, para que as mesmas sejamimplementadas com mecanismos rigorosos de acompanhamento das ações.

Algumas empresas possuem processos estruturados de implementação queconsideram todos os elementos descritos acima. A utilização dos conceitosde gerenciamento de projetos é uma forma estruturada de assegurar aimplementação das ações.

As organizações excelentes possuem sistemas de informação que registramas ações a serem implementadas e permitem o acompanhamento eletrônicodo estágio de implementação das decisões tomadas, muitas vezes integradasno conjunto de planos de ação estabelecidos para se alcançar os objetivosestratégicos da organização.

Na Dana Albarus - Divisão Cardans28, as decisões das reuniões de análise dodesempenho da organização são registradas, em forma de planos de ação, nosistema SIDI (Sistema de Integração de Dados e Informações), com a indica-ção dos responsáveis formais ou designados, permitindo-se o acompanhamentoda implementação e eventuais ações corretivas.

Por fim, nas próprias reuniões que compõem o processo de análise de desem-penho da organização é realizado o acompanhamento das ações planejadasnas reuniões anteriores, fechando-se o ciclo de acompanhamento daimplementação das decisões.




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9. INSTITUTO BRASILEIRO DE GOVERNANÇACORPORATIVA. Código brasileiro das melhores prá-ticas de governança corporativa. São Paulo: InstitutoBrasileiro de Governança Corporativa, 2001. Disponível

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10. KAPLAN, Robert; NORTON, David. A Estraté-gia em Ação: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro:Campus, 1997.




SÉRIE CADERNOS DE EXCELÊNCIA

OBJETIVOProporcionar umavisão global doModelo, seusfundamentos e sua

aplicação

PÚBLICO-ALVOTodos que tenhaminteresse em utilizaro Modelo, tanto paraimplementação nasua organizaçãoquanto para umaavaliação

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