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UniversitUniversitàà degli studi di Bergamodegli studi di BergamoAnno accademico 2005 – 2006

Corso di laurea in ingegneria gestionale

Docente: Prof. Massimo Merlino

ENTREPRENEURENTREPRENEUR

Corso di laurea in ingegneria gestionale Entrepreneurship

2 Prof. Massimo Merlino

"At any moment in history the world is in the hands of twopercent of the people...The excited and the committed" –

Winston Churchill



Chi è l’imprenditore ?

Entrepreneurial Leadership

L’anima dell’imprenditore

I segreti del successo imprenditoriale

Le qualità degli imprenditori



Tiresia

Nella mitologia greca Tiresia era un indovinotebano, che si diceva accecato dalla dea Atenaper averla vista mentre faceva il bagno, maricompensato in cambio con il dono della profezia.

Secondo un'altra leggenda, Tiresia fu donna per un certotempo; tornato uomo, Zeus ed Era gli chiesero,in seguito ad unlitigio scoppiato tra i due per le innumerevoli infedeltà del padre degli dei, quale dei due sessi provasse più piacere nell'amore.Poiché Tiresia rispose che una donna prova un piacere novevolte più grande di quello di un uomo, Era, infuriata, lo accecò,ma Zeus gli offrì in cambio il dono della divinazione e una lungavita.




Non esiste una definizione univoca né universalmente accettata diimprenditore e molto probabilmente non esiste nemmeno un modellostereotipato al quale far riferimento

C’è accordo tuttavia su alcune caratteristiche e comportamenti,osservati nel corso del tempo in diversi individui di successo, che unimprenditore deve poter avere per definirsi tale

=

Entrepreneur Black box



Rassegna letteraria (1)

L’IMPRENDITORE INNOVATORE

Schumpeter (1934) sottolinea l’importanza dell’imprenditore nelprocesso innovativo e la sua centralità nel sistema economico. Lecaratteristiche più rilevanti che egli individua sono:

La razionalità limitata:

• l’imprenditore-innovatore non conosce neppure ladistribuzione di probabilità relativa ai possibili risultati dellasua attività;

• l’innovazione è un processo ad esito incerto, quindi soggettoad un rischio elevato;

•l’imprenditore può comprendere la portata e gli effettidell’attività innovativa solo ex post, mai ex ante.

L’imprevedibile è nella natura stessa dell’avventura imprenditoriale. Sequello che si ricerca è veramente nuovo, allora, è sconosciuto inprecedenza!



L’imprenditore è un innovatore in quanto:

• introduce nuovi beni/servizi;

• introduce nuovi metodi produttivi;

• scopre nuove opportunità di mercato;

• sa individuare nuove fonti di approvvigionamento;

• sa sviluppare una nuova forma organizzativa.

Più in generale egli sa trovare relazioni tra frammenti di informazioniin apparenza indipendenti, ha una nuova maniera di considerare ivecchi problemi, ha una diversa chiave di lettura della realtà

L’IMPRENDITORE INNOVATORE





Altri autori, nel corso del tempo, hanno provveduto ad ampliare ecompletare la definizione di imprenditore formulata daSchumpeter:

March e Simon (1958) indirizzano il loro contributo nelladistinzione tra investitore e imprenditore;

Peterson (1981) ha evidenziato come il concetto diimprenditorialità si fondi principalmente su una ricombinazioneimprevedibile e innovativa di elementi pre-esistenti nell’attività

Landau (1985) si sofferma sui concetti di innovatività erischiosità connessi con l’attività imprenditoriale

Drucker (1985) mette in risalto il concetto di intrapreneurship

Vesper (1994) considera ogni nuova attività imprenditorialecome risultato di un processo innovativo




Negoziazione, Persuasione, Atteggiamento propositivoNegoziazione, Persuasione, Atteggiamento propositivo

FONTE: Conferenza IntEnt 2004 prof. Gibb




Negoziazione, Persuasione, Atteggiamento propositivo

Intelligenza emotivaIntelligenza emotiva






Intelligenza emotiva


Vision: WAY OF LIFEVision: WAY OF LIFE







Vision: WAY OF LIFETacit knowledgeTacit knowledge







Vision: WAY OF LIFETacit knowledge

Intuito strategicoIntuito strategico








Intuito strategico

Holistic management

KNOW HOW

Holistic management

KNOW HOW








Intuito strategico

Holistic management

KNOW HOW Problem solvingProblem solving








Intuito strategico

Holistic management

KNOW HOWProblem solving

Adattabilità alcambiamentoAdattabilità alcambiamento








Intuito strategico

Holistic management


Adattabilità al cambiamentoCreare

un’organizzazione e un clima

Creareun’organizzazione e un

clima

Rinforzare sentimenti di libera iniziativa








Intuito strategico

Holistic management


Adattabilità al cambiamentoCreare un’organizzazione

e un clima

Valutazione ideaValutazione idea








Intuito strategico

Holistic management



e un clima

Valutazione idea Project managementProject management








Intuito strategico

Holistic management



e un clima

Valutazione idea Project management

Entrepreneurial values(?)

Entrepreneurial values(?)



A prescindere da tutto ciò che possiamo sapere su bilanci e flussi di cassa,strategie, tattiche e tecniche di marketing, nonché principi e pratiche di gestione,rimane un qualcosa di fondamentale ma al contempo inconoscibile alla base dellacapacità imprenditoriale

La PASSIONE che indica il deciso, ottimistico e

determinato desiderio di riuscire nella propria

impresa

La passione nasce dalla ricerca energica e instancabile del

raggiungimento di un OBIETTIVO stimolante e

gratificante

MISSION





La dedizione verso la propria attività imprenditoriale deriva da unsenso di possesso nei confronti di ciò che si sta facendo. Ognuno di noi possiede i propri desideri e le proprie aspirazioni: essi sonocompletamente nostri e danno un proposito alle nostre vite.

George Bernard Shaw rivela l’essenza di tale concetto nella frase:

“Questa è la vera gioia della vita, l’adoperarsi per un obiettivo che siritiene grande”.

Un grande imprenditore deve avere la capacità di condividere ilcondividere ilpotere e la paternitpotere e la paternitàà delle proprie ideedelle proprie idee. Chiunque all’internodell’azienda deve “possedere” da un punto di vista monetario edemotivo ciò che sta facendo




George de Vries decise di migliorare le scelte sanitarie a disposizionedella gente. Vide che i pazienti che si sottoponevano a trattamentichiropratici ne erano estremamente soddisfatti e si convinse che idatori di lavoro avrebbero presto iniziato a richiedere indennità afavore dei propri dipendenti. Così nel 1987 a 28 anni e con pochemigliaia di dollari decise di fondare l’American Health Specialty Inc.nella seconda stanza del suo appartamento. Oggi AHS è la più grandeorganizzazione statunitense per servizi sanitari complementari ealternativi con 25 milioni di assicurati, più di 19.000 struttureconvenzionate e oltre 75 milioni di dollari di fatturato annuo.

AMERICAN HEALTH SPECIALTY INC.

FONTE: “Audaci visionari”-Ray Smilor



SHORT TERM LONG TERM

Financialindicators

Nonfinancialindicators

Se un agente sceglie di ripartire il proprio sforzo fra due diverse attività, egli sidedica solamente a quella che gli garantisce il maggior risultato economico. Gliimprenditori possono riequilibrare questa situazione tramite l’utilizzo nel sistema dicontrollo di indicatori non finanziari. In questo modo i manager si impegnano inegual misura tra le due attività poiché il rendimento marginale dello sforzo è lostesso.

Entrepreneur

Bilanciamento attività breve e lungo termine



SISTEMA DI SISTEMA DI CONTROLLOCONTROLLO

SISTEMASISTEMAINCENTIVANTEINCENTIVANTE

PERFORMANCEPERFORMANCEMEASUREMENTMEASUREMENT

INDICATORS

Allineamentofinancial e

non-financialindicators

STRATEGICSTRATEGICCONTROLCONTROLSYSTEMSYSTEM

INDICATORS

MANAGEMENTCOMPESATION & NONFINANCIAL

MEASURES

Bilanciamento attività breve e lungo termine



There is more than Porter’s 5 Forces

DON’T EVER FORGET ENTREPRENEURIAL EGO !

Potere contrattuale dei fornitori: dimensione e concentrazione; costi di

switching

Potere contrattuale dei clienti: dimensione e concentrazione;

costi di switching

Minaccia di prodotti sostitutivi: propensione dei clienti nei

confronti dei prodotti sostitutivi; caratteristiche dell’andamento dei prezzi

Minaccia di nuove entrate: economie di scala, vantaggio

di costo assoluto; differenziazione di prodotto

Concorrenza a

livello di settore

5 FORZE DI PORTER



Consentono di produrre beni e servizi meglio di quantopossa fare una singola persona;

Imparano e fanno apprendere l’organizzazione molto piùvelocemente (rapidità nel percorrere le curve diapprendimento) e più efficacemente

I gruppi di lavoro tendono ad essere più efficienti di moltiindividui posti in serie

Definizioni tradizionali di imprenditore

Perché creare dei gruppi di lavoro?

Si tende a dare per scontato che le organizzazioni funzionino semprepiù per gruppi di lavoro; ci sono dei motivi perché questo avviene:



Perché creare dei gruppi di lavoro?

Sono un eccellente veicolo dell’innovazione: promuovonouno scambio di idee continuo e diffuso

Integrano e collegano l’informazione in modo diverso daisingoli individui

Sono un possibile meccanismo per trasformare conoscenzatacita in conoscenza condivisa esplicita



I membri dei gruppi di lavoro

Hanno obiettivi comuni condivisi legati alle caratteristicheorganizzative

Hanno interazioni reciproche

Hanno ruoli definiti e interdipendenti

Hanno un’identità riconosciuta come team: sono visibiliall’interno della struttura organizzativa



Coordinamento

La psicologia sociale ci suggerisce che i gruppi funzionano quandosono capaci di darsi una struttura di coordinamento che in parte ègarantita dal leader, ma non solo: nei gruppi più efficaci ilcoordinamento è una funzione assunta in proprio dal gruppo stesso

Motivazione (social loafing)

Quando la prestazione è di gruppo e quando spesso la ricompensastessa è di gruppo quale è il meccanismo motivazionale che puòconsentire che tutti i membri si spendano per raggiungere questorisultato collettivo persino quando all’esterno il contributo individualepotrebbe non essere facilmente riconoscibile ? E’ il ben noto problema del social loafing o inerzia sociale

Problemi principali dei gruppi di lavoro



Attributi tradizionali dell’ imprenditore

ACHIEVEMENT ORIENTED

HARD WORKING

NON-CONFORMIST

STRONG LEADER

TEAM BUILDER

VISION AND CAPACITY TO INSPIRE

TOUGH MINDED

DETERMINATED

SELF CONFIDENTE

FUTURE ORIENTATION

TAKING RESPONSIBILITY

FLEXIBLE

GOAL SETTER

EMOTIONAL STABILITY

OPTIMISTIC

INDEPENDENT

RISK-TAKER

ENTHUSIASTIC

RESOURCEFUL

HIGH LEVEL OF ENERGY



The Cultural Diversity of Entrepreneurship

Young entrepreneursWomenMinority-owned enterprisesImmigrant entrepreneursPart-time entrepreneursHome-based businessesFamily businessesCopreneursCorporate castoffsCorporate dropouts











Il pensiero «bisociativo»

1. Come fanno gli imprenditori a continuare a proporre idee commerciali di successo?

2. Che cosa permette a un imprenditore di riconoscere opportunità che ad altri sfuggono?

Gli imprenditori possiedono la misteriosa capacità di scorgere nelmercato, e in seguito di sfruttare cose che altri non vedono. Questaabilità nel riconoscere e perseguire le opportunità è l’aspetto piùaffascinante e importante del successo imprenditoriale nonché uno deifenomeni meno compresi nel processo che conduce a questo successo.

Alla base di un’opportunità vi è sempre un’idea; non tutte le idee, però, costituiscono delle opportunità





Alcune idee infatti, hanno valore solo nella mente di chi le ha pensate o ispirate.

Un’opportunità, invece, è un’idea che genera valore reale nella mentedi altri.

Quindi essa è determinata dal cliente, nasce dal soddisfare un’autenticanecessità oppure dal risolvere un vero problema esistente nel mercatooppure dal generare una richiesta nella mente del consumatore. Gliimprenditori efficaci, dunque, capiscono il mercato a cui si rivolgono;conoscono i desideri, le preoccupazioni e problemi dei loro clienti: liaffrontano in maniera adeguata e propongono delle soluzioni adeguate.





Howard Stevenson e gli altri componenti della facoltà diimprenditorialità della Harvard Business School hanno elaborato ladefinizione di spirito imprenditoriale più largamente accettata,descrivendolo come

«il perseguire un’opportunità al di là delle risorse che un individuocontrolla sul momento»

Definizione





Essi fanno riferimento a quella capacità unica dell’imprenditore di:

soddisfare una necessità,risolvere un problema,procurare un vantaggio a un cliente,

pur non avendo a disposizione il denaro, il personale, la sede ol’attrezzatura adatti o sufficienti per farlo.





Benché non controllino le risorse necessarie, infatti, gli imprenditoritrovano il modo di lanciare nuove imprese e di sviluppare quelle giàesistenti.

AneddotoL’aneddoto delle tre persone che viaggiavano insieme in aeroplanoè un esempio del tipico fiuto dell’imprenditore nel riconoscere eperseguire un’opportunità.Un venture capitalist sedeva vicino al finestrino, un imprenditorenel posto in mezzo e un motociclista degli Hell’s Angel occupava ilsedile dalla parte del corridoio. Una mosca arrivò ronzando eatterrò sul risvolto della giacca del venture capitalist il quale laallontanò con un gesto della mano; la mosca allora, si posò sulrisvolto della giacca dell’imprenditore il quale la allontanò a suavolta; infine, andò a posarsi sul giubbotto di pelle e catene delmotociclista il quale la afferrò e la mangiò!





Aneddoto

Qualche attimo dopo un’altra mosca arrivò ronzando e nuovamente atterrò sulla giacca del venture capitalist che l’allontanò. Si posòpoi sulla giacca dell’imprenditore che questa volta, però, l’afferrò,si voltò verso il motociclista e gli disse: «Vuoi comprare unamosca?»

Quell‘imprenditore aveva fiutato e perseguito un’opportunità!

Gli imprenditori ricercano spesso opportunità in mercati dinicchia, cercando di guadagnare un certo margine sullaconcorrenza che dia loro un vantaggio nel soddisfare leesigenze della categoria di clienti a cui si rivolgono





Molte ditte emergenti cercano di competere in base al prezzo e allecaratteristiche tecniche del prodotto o del servizio che offrono ma, ingenere, in un ambiente dove la concorrenza è sempre più forte, questi fattori da soli non sono sufficienti a garantire il successo. Gliimprenditori, dunque, mettono in rilievo caratteristiche intangibili chepossono essere determinanti nel persuadere un cliente all’acquisto,come:

e altri fattori qualitativi che aumentano il valore o l’utilità di un prodotto o servizio.


Caratteristiche intangibiliCaratteristiche intangibili

La facilità d’usoLa facilità d’usoL’affidabilitàL’affidabilitàLa convenienzaLa convenienza




Per esempio piuttosto che puntare sul mercato dell‘assistenza aglianziani, Joseph Sansone si è concentrato sulla nicchia dell’assistenzasanitaria domiciliare per bambini, creando la Pediatric Services ofAmerica.


PEDIATRIC SERVICES OF AMERICA

Pediatric Services of America, Inc., isdedicated to helping provide a betterquality of life for our patients and topromoting professional opportunities forour employees, while upholding ourcommitment to our shareholders. Theemployees of PSA share a vision of therole we play in the health care industry.We are committed to responsible care inmaintaining our position as the leadingprovider of pediatric health care services.

- VISION -

THERE'S NO PLACE LIKE HOME!




Beti Ward ha costituito la American lnternational Cargo, un servizio di trasporto merci via terra e aria, focalizzandosi sulla nicchiasottoservita delle merci deperibili, insolite e sovradimensionate.





L’opportunità può nascere dall’individuare qualcosa di particolare in uncontesto che è familiare.

Questo spiega perché la maggior parte degli imprenditori avvia un in uncampo di cui ha esperienza. inventando un modo nuovo o diverso difornire prodotti o servizi agli altri.





Marguerite Sallee, che come madre lavoratrice si era trovata adaffrontare i problemi connessi al prendersi cura dei propri figli, creòCorporate Family Solutions, che offre alle società un servizio diassistenza ai bambini in loco permettendo così ai genitori divedere i propri figli durante il pranzo e le pause di lavoro.L’azienda oggi si chiama Bright Horizons.


The Bright Horizons FamilySolutions mission is to provideinnovative programs that helpchildren, families, andemployers work together to betheir very best.

- VISION -




Sallee co-founded in 1987 and took public (1997) Corporate FamilySolutions with Lamar Alexander and the late Bob Keeshan (television’s“Captain Kangaroo”) to provide more and better child care for workingparents through employer sponsorship.The company, now called Bright Horizons Family Solutions (Nasdaq:BFAM), has grown to become the nation’s largest provider of worksitechild care, with over $470 million in revenue, more than 20,000employees, and 400 corporate clients at more than 500 child care centersin five countries. The company has five times been named one of Fortunemagazine’s “100 Best Companies to Work For.” Prior to co-founding thechild care company, Sallee developed and led then-Tennessee GovernorLamar Alexander’s statewide “Healthy Children Initiative” and served asCommissioner of the Tennessee Department of Human Services. Mostrecently, Sallee was Staff Director of the Senate Subcommittee onChildren and Families and Special Assistant to U.S. Senator LamarAlexander.FONTE: “Audaci visionari”-Ray Smilor

HISTORY




Joe Mitchell lasciò il suo lavoro presso una società di telecomunicazioniper avviare la propria ditta nello stesso campo, la VarTec Telecom,perché vide l’opportunità di usare distributori indipendenti — value-added resellers — per espandere i servizi di telecomunicazione.


VARTEC

For 2001 Vartec Telecommunications ranked number 110 up from290 in 2000, with a 2001 revenue of $1.8 billion. With an increasein revenues of 82.9% in one year, Vartec was the third mostrapidly growing private company on the Forbes 2002 list. WhileVartec was the third most rapidly growing company, it was thefirst in total annual revenues at $1.8 billion.

Forbes Magazine Annual List of America's Largest Private Companies



Connettere ciò che non ha alcun nesso

Gli imprenditori colgono le opportunità anche mediante la «bisociazione», un elemento del processo creativo descritto dallo storico Arthur Koestler nel suo libro L’atto della creazione.

La bisociazione è la capacità di mettere in relazione due concettiapparentemente scollegati, di prendere due cose totalmente diverse e unirlein un modo nuovo.

Il risultato del connettere ciò che sembra non avere alcun nesso è digenerare un effettoeffetto ««sorpresasorpresa»» sul mercatosul mercato.

Queste combinazioni creative e sorprendenti possono costituire per l’imprenditoreun modo estremamente efficace di conquistare una «quota di mente» oltre che una quota di mercato.




Steven Jobs e Steven Wozniak scelsero un frutto per dare un nome a una società di computer e la chiamarono Apple

Steven Wozniak and Steven Jobs had been friends in high school. They had both beeninterested in electronics, and both had been perceived as outsiders. They kept in touchafter graduation, and both ended up dropping out of school and getting jobs working forcompanies in Silicon Valley. (Woz for Hewlett-Packard, Jobs for Atari).Wozniak had been dabbling in computer-design for some time when, in 1976, hedesigned what would become the Apple I. Jobs, who had an eye for the future, insistedthat he and Wozniak try to sell the machine, and on April 1, 1976, Apple Computer wasborn.

- HISTORY -




Pleasant Rowland unì la produzione di bambole allastoria americana fondando The Pleasant Companv.

“ We celebrategirls with

beautifully crafteddolls,clothing,

books, and accessories thatbring joy for a

lifetime”

- VISION -




Jim McCann combinò i fiori con un numero di telefono nel creare 1-800-FLOWERS;

Contact lens wearers have recognized the advantages 1-800CONTACTS has to offer and sales have grown rapidly:

1996 - $4 Million1998 - $60 Million2000 - $145 Million2002 - $169 Million

Today, 1-800 CONTACTS is the world’s largest contact lens store,selling more contacts every day than any other optical goodsretailer.1-800 CONTACTS stocks more than 20 million contact lenses (theworld's largest inventory) and delivers over 150,000 every daydirectly to customers. The company’s growth is a testament to thebenefits it offers to contact lens wearers seeking a hassle-free, quickand affordable way to replace their contact lenses.




Michael Dell collegò computer e vendita per corrispondenza nellanciare la Dell Computer Corporation;

Fred Smith mise in relazione posta e consegne in ventiquattro ore nel fondare Federal Express.




Brad Armstrong, cercava qualcosa che suscitasse una emozionepositiva che fosse di grandi dimensioni (visto che intendevaespandere l’azienda) e che, nelle sue stesse parole, “si incollasse allamente del cliente”.Dopo aver provato diverse soluzioni verificandole con i clienti edelaborando una serie di prototipi, decise di chiamare la suacompagnia BIue Whale Moving. Sul fianco di ognuno dei suoi camionc’è oggi un’enorme balena blu. E’ impossibile, per chiunque veda isuoi mezzi sulle autostrade del sud-est degli Stati Uniti, non ricordarel’azienda di Armstrong. Questa sorprendente immagine lo ha aiutato a catturare una quota di mentequota di mente e non solo una quota di mercato, vistoche Blue Whale Moving è diventata una delle ditte di traslochi acrescita più rapida della regione.




Gli imprenditori di successo sono dei sognatori che agiscono

L’imprenditore unisce la capacità di immaginare ciò che èpossibile con la presunzione necessaria a realizzarlo

E qui, nel trasformare sogni in realtà, che la propensioneall’azione tipica dell’imprenditore gioca un ruolo determinante











Immaginate di trovarvi nella seguentesituazione: state risalendo il fianco boscoso diuna montagna con un gruppo di altre persone.Improvvisamente, tra gli alberi più in basso,scoppia un enorme incendio che comincia adavanzare verso di voi. Le fiamme sonocompatte e alte centinaio di metri. Un infernoinghiottisce l’intero fianco della montagna sottodi voi. Il calore è così intenso che gli alberi sitrasformano istantaneamente in torce ardenti.Vi voltate e cominciate a correre su per il ripido pendio della montagna. E’ una corsa per lavita: raggiungere il crinale significa salvezza. Ilfuoco, però, è più veloce di voi e sapete di nonpoterlo battere, sapete di non poterraggiungere la cima prima di lui. Che cosa fate?Che cosa fate?




Questa situazione si è realmente verificata. Nel suo intenso e commovente libroYoung Men and Fire Norman MacLean racconta il grande incendio del MannGulch dell’agosto 1949. Sedici smokejumpers dell’US Forest Service rimaserointrappolati dall’incendio sul fianco della montagna. Quando iniziarono la lorocorsa per la vita, Wag Dodge, il capo della squadra, fece qualcosa distraordinario. Accese un fuoco davanti all’incendio, poi si distese nell’areabruciata e aspettò che l’incendio passasse oltre. Fu intraprendente all ‘estremo.Cercò di convincere gli altri a fare lo stesso, ma rifiutarono tutti e continuaronoa correre su per il pendio. Solo tre si salvarono.

DodgeDodge agagìì per cambiare la situazione, piuttosto che lasciarsi sopraffare per cambiare la situazione, piuttosto che lasciarsi sopraffare da essa. Questo da essa. Questo èè ciò che fanno gli imprenditori. ciò che fanno gli imprenditori.





Men who died in the Man Gulch Fire:Robert J. BennettEldon E. Diettert

James 0. Harrison (Meriwether Fire Guard)William J. HeilmanPhillip R. McVeyDavid R. NavonLeonard L. PiperStanley J. Reba

Marvin L. ShermanJoseph B. Sylvia

Henry J. Thol, Jr.Newton R. Thompson

Silas R. ThompsonSurvivors of the Mann Gulch Fire:

R. Wagner Dodge, foremanWalter B. RumseyRobert W. Sallee




Il prodotto principale di David Stassen, un impianto spinale per curare il mal di schiena cronico, fu inizialmente considerato un’ideapazzesca.

Invece, dopo anni di presentazioni per fare proseliti e dopo cheebbe finalmente ottenuto l‘approvazione della Food and DrugAdministration (FDA), i chirurghi si affrettarono a ordinare gliapparecchi non appena furono disponibili e la Spine-Tech divenne una società da 250 milioni di dollari.




Joanna Lau, come altri imprenditori che si dedicano al risanamento diaziende, rilevò una società in difficoltà.

Dando un nuovo orientamento strategico, mobilitando i dipendenti erinnovando la base clienti, trasformò la Lau Tecbnologies da fornitoremilitare sull’orlo del fallimento a un’azienda multimiliardaria per laproduzione di tecnologie diversificate.




Ed lacobucci si trovò ad affrontare la classica situazione “Davidecontro Golia”. La sua compagnia, Citrix, che egli aveva fondato nel1989, era diventata un pioniere del rivoluzionario thin clientcomputing che permette a computer e ad altri dispositivi di accederead applicazioni software che risiedono in un Server centrale, con osenza cavi e senza problemi di larghezza di banda.

Quando Microsoft annunciò che avrebbe sviluppato il proprio softwarethin-frame, entrando così nel mercato di Citrix, le azioni di Citrixcrollarono, perdendo il 60 per cento del loro valore in un solo giorno,il 26 febbraio 1997.




Dal 27 febbraio al 12 aprile lacobucci trattò ininterrottamente con irappresentanti di Microsoft, esaminando ogni possibilità di accordo.

Alla fine ottenne un contralto di cosviluppo della durata di 5 anni e del valore di 75 milioni di dollari con possibili commissioni per il softwarefino a 100 milioni di dollari.

In un certo senso, egli bruciò un buco nel fuoco che stava peringhiottire la sua compagnia. Il suo essere intraprendente non solosalvò Citrix, ma la posizionò in un traiettoria di crescita.




NON ACCETTARE IL CONTESTO COME UN

DATO DI FATTO

NON ACCETTARE IL CONTESTO COME UN

DATO DI FATTOPREDISPOSIZIONE

ALL’AZIONEPREDISPOSIZIONE

ALL’AZIONEPERSEGUIMENTOOPPORTUNITA’

PERSEGUIMENTOOPPORTUNITA’

Single-Loop

Double-Loop

Ristrutturazione teoria dellRistrutturazione teoria dell’’azioneazione




Perché mai una persona sceglie la vita del! Imprenditore?Perché un individuo decide deliberatamente di lavorarefino a tardi per un salario basso; di rinunciare allasicurezza (percepita o reale) di un impiego nel governo, inuna grande azienda o anche ti un’università; di fare ilfunambolo in bilico tra successo e fallimento e di tollerareuno stato di costante incertezza. chiedendosi da dovearriverà il prossimo finanziamento e come riuscirà apagare i dipendenti?

Si potrebbe ipotizzare che la ragione principale per cui le persone diventanoimprenditori sia fare sacco di soldi: che esse fondino aziende per diventare ricche.Certamente nessuno vuole perdere soldi e tutti sperano che la loro impresa diaprofitti in futuro. Eppure, la caccia al denaro o il desiderio di una grande ricchezzanon è ciò che spinge i più.

Si potrebbe ipotizzare che la ragione principale per cui le persone diventanoimprenditori sia fare sacco di soldi: che esse fondino aziende per diventare ricche.Certamente nessuno vuole perdere soldi e tutti sperano che la loro impresa diaprofitti in futuro. Eppure, la caccia al denaro o il desiderio di una grande ricchezzanon è ciò che spinge i più.




La maggior parte di coloro che scelgono la via imprenditoriale lo fa per unaragione molto diversa, più semplice e più gratificante.

Vogliono essere autonomi. Vogliono essere autonomi.

Il desiderio di controllare i proprio destino è una motivazione del comportamento imprenditoriale molto più forte e diffusa dell’accumulo di ricchezza.

Le ricerchi condotte sugli imprenditori

rivelano il loro incontenibile bisogno di controllare e dirigere.

Vogliono essere responsabili delle loro

aziende, delle loro decisioni e dei loro

risultati.

Le ricerchi condotte sugli imprenditori

rivelano il loro incontenibile bisogno di controllare e dirigere.

Vogliono essere responsabili delle loro

aziende, delle loro decisioni e dei loro

risultati.

In altre parole, avviano aziende per ottenere un maggior controllo sulla loro vita. Col controllo

viene l’indipendenza e, forse, il benessere.

In altre parole, avviano aziende per ottenere un maggior controllo sulla loro vita. Col controllo

viene l’indipendenza e, forse, il benessere.

Se, in effetti, arriva la ricchezza, allora essa èuna conseguenza della loro scelta di “marciareal ritmo di un tamburo diverso”. Se invece non

arriva, possono comunque avere uno

stile di vita che permette loro di

dedicarsi alle attivitàche desiderano.

Se, in effetti, arriva la ricchezza, allora essa èuna conseguenza della loro scelta di “marciareal ritmo di un tamburo diverso”. Se invece non

arriva, possono comunque avere uno

stile di vita che permette loro di

dedicarsi alle attivitàche desiderano.




Gli imprenditori, dunque, manifestano una forte interiorizzazione delcontrollo, cioè, credono nella loro capacità di controllare l’ambiente che li circonda mediante le loro azioni e sono quindi disposti ad affrontare i rischi che comporta l’avviare un’azienda. Preferiscono non doverrispondere ad altri, stabilire propri orari di lavoro e fare i propri errori.Poiché il loro stimolo è interiore, piuttosto che esteriore, gliimprenditori si assumono personalmente la responsabilità dei proprisuccessi e danno il meglio di sé in situazioni dove sono direttamenteresponsabili dei risultati.

INDIVIDUO

AMBIENTE

AMBIENTE

IMPRENDITORE




Considerate i potenziali vantaggi dell’essere autonomi: cosa veramentemotiva gli imprenditori a lanciarsi nell ‘imprenditoria.

AUTONOMIA

avere la libertà difare ciò si vuole

essere in grado di prendere e

accettare le proprie decisioni

esserepersonalmente

responsabili per il proprio benessere e la propria sicurezza

Ecco cosa veramente motiva gli imprenditori a lanciarsi nell‘imprenditoria.



Il Wing Walker

Gli imprenditori sono considerati degli amanti del rischio. Questogiudizio non è appropriato, qualora ci si riferisca al giocatore d’azzardoche è pronto a scommettere tutto su un tiro di dadi.Un’analogia migliore è quella con il giocatore di scacchi il quale puòdecidere di fare una mossa audace, tuttavia, poiché conosce le regole del gioco, può anticipare le possibili contromosse.

“MUOVERE UN PEZZO”

vedere le ripercussioni della propria azione

anticipare le conseguenze delle possibili contromosse sull’esito finale

della partita



Minimizzare il rischio

Ogni imprenditore efficace cerca di minimizzare il rischio:

1. usando i soldi di altre persone,

2. dimostrando la risposta positiva del mercato a un’innovazione,

3. costruendo un prototipo funzionante del prodotto o della tecnologia,

4. assicurandosi ordini prima di iniziare la produzione,

5. facendosi pagare prima della consegna.



L’approccio dell’imprenditore nei confronti del rischio richiedesia coraggio che logica.

Ciò che uno vede, tuttavia, in genere dipende da dove uno sitrova: l’imprenditore tende a vedere la logica mentre lapersona che lo osserva dall’esterno tende a vedere unicamenteil coraggio.

Volendo minimizzare il rischio, l’imprenditore preferisce che leprobabilità siano a suo favore.

Significativamente, cerca di assicurarsi tale pronosticofavorevole acquisendo un’ottima conoscenza del campo in cui ilrischio si presenta; infatti, più conosce a riguardo, più il rischiodiventa calcolato.

Pertanto, l’imprenditore tende a sedere la logica piuttosto chel’audacia insita nel rischio.




Michael Dell convinse i clienti pagare per i suoi computer prima chelui li costruisse in nodo da garantirsi un flusso costante di entrate.

David Stassen si conquistò il consenso del mercato per il suo impianto spinale prima che fosse approvato dalla FDA, in modo da generarerichiesta da parte dei clienti.


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