ЕкатеринбургИздательство Уральского университета

2014

Г. А. Савчук, Ю. В. Мокерова

УПРАВЛЕНИЕ МАРКЕТИНГОМНА ПРЕДПРИЯТИИ

Рекомендовано методическим советом УрФУв качестве учебного пособия для студентов,обучающихся по программе магистратуры

по направлению подготовки 040100 «Социология»

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

УРАЛЬСКИЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТИМЕНИ ПЕРВОГО ПРЕЗИДЕНТА РОССИИ Б. Н. ЕЛЬЦИНА

В каталог учебников

Рерайт дипломных и курсовых работ

2

УДК 338.24(075.8)ББК У291.3-21я73-1 С137

© Уральский федеральный университет, 2014© Савчук Г. А., Мокерова Ю. В., 2014

В учебном пособии представлены материалы по теоретическим ос-новам и практическим приемам управления маркетингом на предприятии.На примере рынка телекоммуникационных услуг показаны основные проб-лемы, возникающие в сфере управления маркетингом. В ходе выполнениязаданий к предложенным в учебном пособии кейсам студентам предлага-ется выработать те или иные управленческие решения на базе изученнойтеории.

Для студентов, получающих образование в области гуманитарныхи социальных наук. Может представлять интерес для специалистов, рабо-тающих в области маркетинга, рекламы, менеджмента.

УДК 338.24(075.8)ББК У291.3-21я73-1

Савчук, Г. А.Управление маркетингом на предприятии : учеб. посо-

бие / Г. А. Савчук, Ю. В. Мокерова ; М-во образования и нау-ки Рос. Федерации, Урал. федер. ун-т. – Екатеринбург : Изд-воУрал. ун-та, 2014. – 112 с. : ил.

ISBN 978-5-7996-1267-2

Рецензенты:кафедра теоретической и прикладной социологии

Уральского государственного педагогического университета(заведующий кафедрой доктор социологических наук,

доцент Е. В. П р я м и к о в а);Д. С. Л е б е д е в а, директор департамента маркетингаМакрорегионального филиала «Урал» ОАО «Ростелеком»

С137

ISBN 978-5-7996-1267-2

3

ПРЕДИСЛОВИЕ

На протяжении последних десятилетий в России активно раз-вивалась рыночная экономика, сформировались соответствующиеинституты. Одновременно с этими процессами происходило внед-рение новых функций в деятельности предприятий, связанных с уп-равлением рынками, изучением потребителей, формированием сис-темы устойчивых взаимоотношений с ними.

Сегодня в связи с бурным развитием потребительского спро-са, включением российской экономики в глобальные процессы воз-растают требования к повышению конкурентоспособности пред-приятий, осуществляющих деятельность на различных рынках. По-этому задача повышения эффективности управления маркетингомна предприятии приобретает все большее значение. Специалистыдолжны не только владеть базовыми методами и инструментамианализа рынка, но и учитывать опыт лидеров различных отрасле-вых рынков. На сегодняшний день функции маркетинга динамич-но развиваются в таких отраслях экономики, как телекоммуника-ции, финансово-кредитные услуги, рынки FMCG.

Данное учебное пособие предназначено для магистрантов, обу-чающихся по направлению «Социология», магистерская программа«Социология маркетинговых исследований»; может использовать-ся для студентов, получающих образование в области гуманитар-ных и социальных наук.

Цель пособия – способствовать развитию профессиональныхкомпетенций магистрантов в области:

– разработки методов управления потребительским поведени-ем и оценки их эффективности;

– управления службами маркетинга и консультирования руко-водителей предприятий по организации и развитию маркетинго-вой деятельности;

4

– проведения социологической экспертизы и аудита организа-ции маркетинговой деятельности, а также маркетинговых программ,планов, методических материалов.

Этим объясняется ряд особенностей учебного пособия.В большинстве стандартов бакалавриата по социальным и гу-

манитарным наукам не предусмотрено изучение маркетинга в ба-зовой части, в том числе это касается стандарта по направлению040100 «Социология». Поэтому магистрант, изучающий данныйкурс, может не иметь знаний в области основ маркетинга. С этойцелью в учебном пособии содержатся основные определения и ба-зовая информация, необходимые для изучения вопросов управле-ния маркетингом.

Кроме того, доля лекционных занятий в магистратуре оченьмала и не дает возможности закрыть недостаток базовой информа-ции для изучения дисциплины. В этом смысле теоретический ма-териал, изложенный в учебном пособии, представляет собой осно-ву для самостоятельной подготовки магистрантов к аудиторнымзанятиям и домашним работам.

Практически каждая тема сопровождается иллюстрацией в ви-де кейса. Кейсы составлены на базе фактического материала, де-монстрирующего особенности управления маркетингом на примерерынка телекоммуникационных услуг. Цель использования предла-гаемых кейсов – помочь магистрантам соотнести изучаемую тео-рию и реализацию маркетинговых приемов и технологий в кон-кретной практической ситуации. Задания по кейсу предназначеныдля самостоятельной работы, позволяющей сформировать навыкисбора и анализа маркетинговой информации, необходимой для при-нятия управленческих решений в сфере маркетинга.

Именно кейсы предназначены для аудиторной работы со сту-дентами-магистрантами, в ходе их обсуждения выявляется сте-пень понимания слушателями курса основ управления маркетин-гом на предприятии. Работа с кейсами строится следующим образом:

– магистранты самостоятельно изучают теоретический мате-риал по темам, при необходимости привлекая дополнительную ли-тературу;

5

– при прочтении кейсов и подготовке к аудиторным занятиямслушатели ориентируются на изученный теоретический материал;

– в ходе аудиторных занятий проводится анализ кейса под ру-ководством преподавателя, выявляются особенности применениятех или иных приемов маркетинга в обсуждаемых ситуациях;

– также на аудиторных занятиях подробно разбираются заданияпо кейсам, которые студенты должны выполнить самостоятельно;

– по разработанным в рамках аудиторных занятий планам ма-гистранты выполняют самостоятельные домашние задания с уче-том дополнительных вопросов к кейсам и защищают выполнен-ную работу на последующих занятиях.

Предлагаемое учебное пособие полностью соответствует про-грамме дисциплины «Управление маркетингом на предприятии»,которая осваивается наряду с такими дисциплинами, как «Марке-тинг», «Технологии маркетинговых исследований», «Социологияденег», «Социология рынков», и способствует освоению компетен-ций в области применения маркетинговых исследований в процес-се управления маркетингом на предприятии.

В основу написания учебного пособия положено обобщениеопыта авторов в области управления маркетингом на крупных пред-приятиях и консалтинга в данной сфере.

6

РАЗДЕЛ 1ОБЩИЕ ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ

МАРКЕТИНГОМ

Тема 1СУЩНОСТЬ, СОДЕРЖАНИЕИ ФУНКЦИИ МАРКЕТИНГА

Современные российские предприятия работают в высококон-курентной среде. Поэтому им необходимо искать различные спосо-бы повышения эффективности собственной деятельности. Однимиз возможных направлений активизации предприятия становитсявнедрение принципов маркетинговой деятельности и построениеадаптированного к нуждам конкретного предприятия управлениямаркетингом.

Под м а р к е т и н г о м на предприятии традиционно пони-мают управленческую деятельность, направленную на выстраива-ние работы компании в соответствии с потребностями рынка. Дру-гими словами, разработка товарной политики предприятия должнастроиться на базе изучения нужд, потребностей, запросов потреби-телей, с учетом выявления и понимания механизмов формирова-ния потребительских ценностей, при нацеленности на организа-цию оптимальных условий, способствующих приобретению това-ра, то есть организации взаимовыгодного обмена.

Подобное понимание маркетинговой деятельности возможнов контексте более широкого понимания маркетинга как управлен-ческого и социального процесса. Это уточнение важно, так как мар-кетинговая деятельность не замыкается внутри предприятия, не яв-ляется исключительно «внутренним» процессом. Маркетинговая

7

деятельность осуществляется на фоне взаимодействия большогочисла различных социальных групп, в практике, обусловленнойсоциальными институтами данного общества на данном истори-ческом этапе. В свою очередь, совокупность целенаправленных мар-кетинговых усилий различных предприятий меняет общество че-рез создание новых норм, паттернов поведения, актуализацию техили иных ценностей и т. п. Поэтому, изучая и анализируя управле-ние маркетингом на предприятии, необходимо помнить о социаль-ном контексте данной деятельности и учитывать его.

Если предприятие намерено выстраивать свою работу на осно-ве маркетинга, то в первую очередь руководство предприятия оп-ределяется с концепцией маркетинговой деятельности. Концепциямаркетинговой деятельности – это понимание степени внедрениямаркетингового подхода в управление предприятия в целом, иначеговоря, участие маркетинга в менеджменте. Возможны различныеварианты – от рассмотрения маркетинговой деятельности как на-правления работы, обслуживающего основной бизнес-процесс, до вы-страивания всех бизнес-процессов только на маркетинговой основе.На выбор маркетинговой концепции влияет много факторов: типрынка, уровень конкуренции, степень развития отрасли, ресурсыпредприятия, подготовленность управленческого персонала и т. п.

Совсем не обязательно, что концепция маркетинга выбирает-ся осознанно, в процессе дискуссий, взвешивания различных ар-гументов и выбора самого оптимального из возможных вариантов.Этот вопрос может даже не обсуждаться, а в выстраивании марке-тинговой деятельности предприятие просто следует сложившим-ся традициям. В некоторых случаях концепцию могут определятьвзгляды, которых придерживается руководитель. Тем не менее,проанализировав, как ведется на предприятии маркетинговая дея-тельность, можно выделить доминирование той или иной концеп-ции маркетинга.

В современной литературе по маркетингу принято выделятьследующие концепции: концепцию совершенствования производ-ства, концепцию совершенствования товара, концепцию интенси-фикации коммерческих усилий, концепцию общего маркетинга,

8

концепцию социально-этичного маркетинга. Данные концепциипоявлялись последовательно, в результате эволюции теории марке-тинга, которая развивалась синхронно с изменением практики дея-тельности коммерческих предприятий, приспосабливающихся к ме-няющимся условиям рынка. В настоящее время этот процесс про-должается: появляются современные модификации существующихконцепций маркетинга, возникают новые.

Первая – концепция совершенствования производства. В ос-нове этой концепции такое понимание рынка, которое связываетпредпочтение потребителей с широко распространенными и доступ-ными по цене товарами. Соответственно маркетинговые усилия,как и все усилия по управлению предприятием, сконцентрирова-ны на совершенствовании производства, форм и методов сбыта.

Следующая концепция – концепция совершенствования това-ра. В этом случае понимание рынка иное; считается, что потребите-лю всегда нужны новые, улучшенные товары. При выборе потреби-тель всегда будет отдавать предпочтение последним, пренебрегая то-варами, которые он покупал вчера. В рамках этой концепции все усилияпредприятия сосредоточены на совершенствовании продукции.

Далее следует концепция интенсификации коммерческих уси-лий. В данном случае рынок рассматривается «спящим» до тех пор,пока не будут предприняты специальные усилия по продвижениютовара; только реагируя на них, потребитель будет активно поку-пать. Соответственно маркетинговая деятельность должна бытьнаправлена на построение активных продаж, которые еще иногданазывают «агрессивные продажи».

Затем возникает концепция общего маркетинга. Ее основноеотличие заключается в понимании, что сначала необходимо изу-чить нужды и запросы целевых потребителей и только на даннойоснове выстраивать товарную политику предприятия. Важно, что-бы маркетинговые усилия позволяли более эффективно, по сравне-нию с конкурентами, удовлетворять потребителя.

Концепция общего маркетинга меняла акценты на протяжениисвоего существования. Если первоначально все внимание уделя-лось типичному потребителю, он был исходной точкой определе-

9

ния направлений маркетинговой деятельности, то затем вниманиестало уделяться и конкурентам, так как и они могут изучить целе-вого потребителя и организовать свой бизнес на основе данной ин-формации. Сейчас основной акцент переместился на индивиду-альность потребителя.

Концепция такого рода носит название индивидуальный марке-тинг или концепция массовой персонализации (mass customization)и предполагает построение непрерывных и долгосрочных отноше-ний с конкретными потребителями на основе информации о них,полученной с помощью интерактивной коммуникации.

Логика данного подхода заключается в том, что массовое про-изводство товаров и услуг существенно снизило потребительскуювосприимчивость: потребителю трудно понять, чем отличаютсядруг от друга товары одной категории, но разных торговых марок.В свою очередь, производителю становится все сложнее, с однойстороны, продвигать на рынке стандартизированные товары, с дру-гой – создавать новые, которые бы принципиально отличались отпредложений конкурентов. Вместе с тем повышается значение ло-яльности клиентов, а достигать и укреплять ее сложнее. Решениемстановится организация таких коммуникаций с клиентом, при ко-торой он участвует в создании уникального товара, отражающегоего потребности и индивидуальность. Управление персонализиро-ванным товаром требует полной перестройки управления марке-тингом в организации.

С нашей точки зрения, это современная модификация концеп-ции общего маркетинга. Ее появление и развитие основано на по-нимании необходимости предлагать потребителю такие товары иуслуги, которые адаптированы к его повседневным практикам, имаксимально использовать различные возможности по организа-ции интерактивных коммуникаций с клиентом.

Последняя концепция – концепция социально-этичного мар-кетинга. Она возникает тогда, когда приходит понимание, что про-изводитель и потребитель взаимодействуют и производят обменне в вакууме; их действия, с одной стороны, обусловлены общест-венными условиями, а с другой – влияют на общество в целом.

10

Поэтому для успешной деятельности предприятию необходимоне только хорошо знать целевого потребителя и работать для удов-летворения его потребностей, но знать и учитывать общественныепотребности. Соответственно центральное направление маркетин-говой деятельности в этом случае сосредоточено на согласованиикоммерческих интересов компании, нужд и запросов отдельныхпотребителей, общественного благосостояния. Концепция соци-ально-этичного маркетинга становится важной частью в становле-нии социальной ответственности бизнеса.

При анализе приведенных выше концепций видно, что пер-вые три поддерживают взгляд на маркетинговую деятельность какна сопровождающую бизнес-процессы, а две последние делают еецентральной точкой построения всех бизнес-процессов. Соответ-ственно управление маркетингом на предприятии будет строитьсяпо-разному, в зависимости от понимания руководством предприя-тия значимости маркетинга.

Под у п р а в л е н и е м м а р к е т и н г о м понимают пла-нирование и реализацию программ, направленных на постоянноесоздание и поддержание взаимовыгодных отношений с целевымипотребителями для достижения целей предприятия. В управлениемаркетингом, кроме всего прочего, входят сбор и анализ маркетин-говой информации, на базе которой осуществляется планирование,а также контроль реализации программ, с помощью которого фик-сируется, удалось ли достигнуть целей предприятия с помощьюразработанных программ. Таким образом, на уровне процессов уп-равление маркетингом состоит из четырех этапов: анализа, плани-рования, реализации, контроля. После контроля принимается ре-шение о пролонгации, коррекции или переработке программ в за-висимости от достигнутого результата, затем цикл, из которогосостоит процесс, повторяется.

Программы, чья задача устанавливать и поддерживать взаи-мовыгодные отношения с потребителем, разрабатываются в тес-ной связи с функциями маркетинга. В литературе по маркетингувыделяют две группы ф у н к ц и й м а р к е т и н г а – аналити-ческие и управленческие.

11

К аналитическим функциям маркетинга относят разные уровниизучения рынка – от комплексного подхода, необходимого для при-нятия ключевых решений, до локальных исследований, работаю-щих на решение текущих проблем. При использовании концепциииндивидуального маркетинга особый акцент делается на анализеглубинной мотивации потребительского выбора, смысловой струк-туры повседневного мира целевых аудиторий, их повседневныхпрактик.

К управленческим функциям относят те, которые реализуют-ся через товарную политику, ценообразование, сбыт, коммуника-ции и функцию собственно управления:

– планирование товарного ассортимента;– ценообразование;– организацию товародвижения;– формирование спроса и стимулирование сбыта;– планирование маркетинга, организацию его информационно-

го обеспечения и контроль маркетинговой деятельности.С точки зрения концепции индивидуального маркетинга все

перечисленные функции должны осуществляться с учетом посто-янной ориентации на инновационную деятельность, управление ка-чеством, развитие инструментов внутреннего маркетинга (построе-ние взаимоотношений с персоналом и вовлечение его в коммуни-кацию с потребителем).

Управление маркетингом может считаться таковым, толькоесли оно реализуется на основе п р и н ц и п о в м а р к е т и н -г о в о й д е я т е л ь н о с т и. Главный принцип – выстраива-ние деятельности предприятия с ориентацией на удовлетворениепотребностей конкретных покупателей, то есть систематическийвсесторонний учет состояния и изменения потребностей, потреб-ления. Из этого вытекают и другие принципы: максимальное при-способление производства продукции, ценовой политики, каналовтовародвижения, коммуникационной деятельности к структуре идинамике потребления; постоянный мониторинг изменений внеш-ней среды и поиск внутренних ресурсов, путей их оптимизациидля приспособления к меняющейся ситуации на рынке. При этом

12

в зависимости от реализуемой на предприятии концепции мар-кетинга указанные принципы уточняются, что наглядно показанов табл. 1.

После того как предприятие определило основные принципыуправления рынками, необходимо последовательно воплощать ихв стратегии и тактике маркетинга.

Ключевые показатели эффективностиработы предприятия ориентированына увеличение доли рынка

Продажа одного продукта максималь-ному количеству клиентов (сегмента)

Дифференцирование товаров от про-дуктов конкурента

Продажа клиентам

Обеспечение постоянного потока но-вых клиентов

Использование массмедиа для пост-роения и продвижения бренда и ин-формации на рынок

Кратковременные прямые контактымежду клиентами и менеджерами ком-пании

Качество – технический параметр, зо-на ответственности производственно-го блока

Т а б л и ц а 1Сравнение принципов маркетинговой деятельности

в базовых подходах и в концепциииндивидуального маркетинга

Принципы базовых подходов Принципы индивидуального маркетинга

Ключевые показатели эффективностиработы предприятия ориентированына увеличение доходов от клиентов

Продажа максимального количествапродуктов одному клиенту

Дифференцирование клиентов и ихпотребностей по типу ценности

Сотрудничество с клиентами

Обеспечение постоянного потока но-вых сделок с существующими кли-ентами

Использование интерактивных средствдля общения с каждым конкретнымклиентом

Частые разнообразные контакты (ипрямые, и опосредованные)

Качество – маркетинговый параметр,комплексный показатель, забота всехструктур компании

13

Кейс 1. Организация и роль маркетинга на предприятииНа примере Уральского филиала ОАО «Ростелеком»

(2008–2010)

ПОЛОЖЕНИЕоб отделе маркетинга и планирования продаж

(в сокращении)1. Общие положения1.1. Отдел маркетинга и планирования продаж (далее – отдел)

является структурным подразделением в составе коммерческогоподразделения Уральского филиала ОАО «Ростелеком» (далее –филиал).

1.2. Руководителем отдела является начальник отдела, которыйназначается и освобождается от занимаемой должности приказомзаместителя генерального директора – директором Уральского фи-лиала по согласованию с генеральной дирекцией.

1.3. Начальник отдела подчиняется коммерческому директоруфилиала.

1.4. В своей деятельности отдел руководствуется:– действующим законодательством Российской Федерации;– рекомендациями Международного союза электросвязи

(МСЭ-Т);– Уставом ОАО «Ростелеком»;– приказами, распоряжениями, инструкциями генеральной ди-

рекции, заместителя генерального директора – директора Ураль-ского филиала ОАО «Ростелеком»;

– внутренней документацией ОАО «Ростелеком» (регламенты,порядки, процедуры);

– Положением об Уральском филиале ОАО «Ростелеком»;– Положением о коммерческом подразделении филиала;– настоящим Положением.2. Основные задачи2.1. Организация маркетинговой деятельности и продвижения

услуг ОАО «Ростелеком» с целью получения максимальной при-были за счет увеличения объемов оказания услуг, повышения кон-

14

курентоспособности Общества на региональном телекоммуникаци-онном рынке в зоне действия филиала.

2.2. Разработка прогнозов, осуществление планирования до-ходов и расходов, поступления и оттока денежных средств по ус-лугам связи, анализ исполнения плана доходов и расходов коммер-ческой дирекции Уральского филиала ОАО «Ростелеком».

2.3. Разработка предложений по развитию бизнеса в регионе,направленных на совершенствование и развитие услуг ОАО «Рос-телеком» на территории филиала с учетом внедрения новых тех-нологий при взаимодействии с другими участниками рынка.

2.4. Организация внедрения, распространения и сопровожде-ния новых видов услуг связи на региональном рынке в зоне дейст-вия филиала.

2.5. Методологическая поддержка и координация работы цент-ров продаж и обслуживания клиентов территориальных управле-ний филиала в функциональной зоне отдела.

2.6. Организация контроля качества оказания услуг связи ОАО«Ростелеком» на территории действия филиала по линии коммер-ческой дирекции.

2.7. Обеспечение подразделения филиала и коммерческой ди-рекции филиала информацией о межоператорском и потребитель-ском рынках, их динамике и перспективах развития.

3. Функциональная область ответственностиДля выполнения указанных задач отдел выполняет следующие

основные функции:3.1. Осуществляет регулярный анализ основных показателей

коммерческой активности филиала в зоне действия, разрабатываетпрогнозы их изменений с учетом тенденций на рынке и ресурсовкомпании.

3.2. Осуществляет мониторинг и анализ тенденций на рынкеуслуг связи, актуальных или перспективных для Общества, прово-дит исследования конкурентной среды (продуктовая и ценовая по-литика, коммуникационная политика и пр.).

3.3. Формирует и реализовывает план маркетинговой деятель-ности филиала, включающего план мероприятий маркетингового

15

комплекса в соответствии с приоритетами, определенными ГМП(генеральный маркетинговый план), а также реализацию федераль-ных мероприятий, предусмотренных ГМП.

3.4. Разрабатывает предложения по развитию и совершенство-ванию условий тарификации, ценообразования на услуги связи,предоставляемые ОАО «Ростелеком» в зоне действия филиала, раз-рабатывает предложения по внедрению новых услуг связи, новыхтехнологий для расширения клиентской базы и получения ком-мерческой выгоды филиала, а также инициирует вывод с рын-ка услуг, которые в настоящее время становятся неактуальнымина рынке или препятствуют выполнению коммерческих плановфилиала.

3.5. Разрабатывает предложения по увеличению объемов про-даж услуг связи.

3.6. Осуществляет прогнозирование и оценку экономическойэффективности маркетинговых мероприятий филиала в соответ-ствии с действующими положениями и регламентами Общества.

3.7. Разрабатывает прогнозы, осуществляет планирование дохо-дов и расходов, поступления и оттока денежных средств по услугамсвязи, осуществляет анализ исполнения плана доходов и расходовкоммерческой дирекции Уральского филиала ОАО «Ростелеком».

3.8. Планирует и согласовывает годовые и краткосрочные про-екты, направленные на развитие услуг связи, контролирует их реа-лизацию в коммерческой части.

3.9. Планирует и осуществляет рекламную и PR-деятельностьфилиала, разрабатывает и согласовывает с генеральной дирекциейОАО «Ростелеком» мероприятия по продвижению услуг, а также со-ответствующие рекламно-информационные материалы.

3.10. Осуществляет сбор, формирование и предоставление в ге-неральную дирекцию сводной отчетности по результатам деятель-ности центров продаж и обслуживания клиентов.

3.11. Осуществляет сбор, анализ и подготовку регулярной и опе-ративной управленческой информации, направленной на принятиерешений в области развития коммерческой активности филиалав зоне действия.

16

3.12. Проводит анализ системы взаимоотношений с клиента-ми в филиале, готовит отчеты и разрабатывает предложения по еесовершенствованию.

3.13. Осуществляет методологическую поддержку и координа-цию работы центров продаж и обслуживания клиентов Территори-альных управлений филиала в рамках задач и функций отдела.

3.14. Доводит информацию о новых приказах по тарифам до со-трудников аппарата управления коммерческой дирекции.

3.15. Осуществляет контроль качества услуг по линии коммер-ческой дирекции, инициирует меры по решению проблем доступ-ности/качества услуг.

3.16. Проводит оценку потери доходов из-за снижения качест-ва предоставляемых услуг.

3.17. Формирует, исполняет и контролирует исполнение соот-ветствующих закрепленных за коммерческой дирекцией филиаластатей.

4. Права и обязанностиНачальник отдела руководит отделом и обеспечивает выпол-

нение всех возложенных на отдел задач и функций в соответствиис данным Положением.

4.1. Начальник отдела имеет право:4.1.1. Действовать от имени отдела на основании настоящего

Положения.4.1.2. Вносить предложения коммерческому директору филиа-

ла о поощрении работников отдела и о наложении на них взыска-ний в соответствии с действующим законодательством и внутрен-ней системой стимулирования.

4.1.3. Получать от должностных лиц, руководителей структур-ных подразделений документы, справки, расчеты и другие сведе-ния, необходимые для выполнения функций в соответствии с на-стоящим Положением.

4.2. Начальник отдела обязан:4.2.1. Обеспечить решение задач и выполнение функций, пре-

дусмотренных настоящим Положением.

17

4.2.2. Осуществлять руководство отделом, контролировать вы-полнение должностных обязанностей работниками отдела.

4.2.3. Осуществлять координацию работы Территориальных уп-равлений и центров продаж филиала по функциям отдела.

4.2.4. Организовывать деятельность по оказанию методологи-ческой поддержки подразделений аппарата управления коммерчес-кой дирекции и Территориальных управлений филиала по функ-циям отдела.

4.2.5. Формировать и реализовывать план маркетинговой дея-тельности филиала, включающий план мероприятий маркетингово-го комплекса в соответствии с приоритетами, определенными ГМП(генеральный маркетинговый план), а также реализацию федераль-ных мероприятий, предусмотренных ГМП; обеспечивать соответст-вие планов маркетинговой активности и продаж филиала техничес-ких подразделений филиала.

4.2.6. Разрабатывать предложения по развитию бизнеса в регио-не, по совершенствованию и развитию услуг ОАО «Ростелеком»на территории филиала с учетом внедрения новых технологий,взаимодействия с другими участниками рынка и расширения кли-ентской базы.

4.2.7. Проводить переговоры по организации закупки услугс целью реализации мероприятий маркетингового плана филиалаи генерального маркетингового плана.

4.2.8. Проводить переговоры по вопросам организации сотруд-ничества с внешними контрагентами в рамках реализации марке-тингового плана и направления развития бизнеса.

4.2.9. Готовить предложения по совершенствованию системывзаимоотношений с клиентами в филиале.

4.2.10. Организовывать процесс сбора маркетинговой инфор-мации на территории действия филиала.

4.2.11. Организовывать информационный обмен с подразделе-ниями филиала с целью обеспечения отдела данными, необходи-мыми для выполнения функций, предусмотренных настоящим по-ложением.

18

4.2.12. Организовывать мероприятия по обучению персоналафилиала по вопросам компетенции отдела.

4.2.13. Обеспечивать в своей деятельности сохранность коммер-ческой тайны ОАО «Ростелеком», информации конфиденциально-го и служебного характера.

4.2.14. Обеспечивать в своей деятельности соблюдение требо-ваний действующего законодательства, приказов, распоряжений идругих нормативных документов ОАО «Ростелеком», филиала, тре-бований охраны труда и техники безопасности, производственнойсанитарии и противопожарной защиты, правил внутреннего трудо-вого распорядка.

5. Взаимоотношения. СвязиОтдел в своей работе в установленном порядке обменивается

информацией и взаимодействует:5.1. С другими отделами коммерческой дирекции филиала в час-

ти обмена информацией, необходимой для работы отдела, а такжев части организации совместной проектной деятельности, направ-ленной на развитие бизнеса и реализацию коммерческих плановфилиала.

5.2. Со службами, отделами и структурными подразделениямифилиала и генеральной дирекции по вопросам качества, организа-ции, разработки новых услуг, корректировке маркетинговых пла-нов, а также по вопросам предоставления отчетности и обмена ин-формацией для выполнения оперативных и стратегических задачотдела.

5.3. С планово-экономическим отделом по вопросам анализаэкономической эффективности организации и предоставления ус-луг связи.

5.4. С отделом информационных технологий (ОИТ) по вопро-сам внедрения и сопровождения новых технологий, для полученияинформации об услугах, технических ресурсах, а также с цельюобеспечения сотрудников отдела соответствующим оборудовани-ем, необходимым для выполнения основных задач и функций.

5.5. Со службой развития ОИТ и службой поддержки расчет-ных систем ОИТ по вопросам формирования и развития системы

19

отчетности по ключевым коммерческим показателям деятельнос-ти филиала.

5.6. С отделом развития технической дирекции по вопросамразвития сетей связи, подготовки инвестиционных проектов и рас-чета их окупаемости.

5.7. С отделом по работе с персоналом по вопросам подбораперсонала, оценки трудовой деятельности, оплаты труда, команди-рования, подготовки и повышения квалификации сотрудников от-дела и коммерческой дирекции аппарата управления, составленияресурсного плана коммерческой дирекции филиала.

5.8. С юридическим отделом по вопросам согласования и заклю-чения договоров, процедур, приложений и другой документации.

5.9. С бухгалтерией по вопросам учета доходов и затрат, сбораи оттока денежных средств, а также документооборота и бухгалтер-ской отчетности по договорам, с которыми работает отдел.

5.10. Со службой материально-технического снабжения по воп-росам обеспечения соответствующими канцелярским и хозяйствен-ными принадлежностями, необходимыми для выполнения основ-ных задач и функций.

6. Организация работы6.1. Организует работу в соответствии с планами и задачами,

утвержденными и согласованными коммерческим директоромфилиала.

6.2. Отдел ведет делопроизводство в порядке, установленномв ОАО «Ростелеком», в соответствии с утвержденной номенклату-рой дел.

Задание к кейсу 1Внимательно изучите выдержку из Положения об отделе мар-

кетинга и планирования продаж Уральского филиала ОАО «Росте-леком».

Опираясь на представленные материалы, охарактеризуйте функ-ционал маркетинговой службы и понимание роли маркетинга в це-лом на предприятии в указанном периоде. Определите, какая кон-цепция (концепции) маркетинга наиболее соответствует данному

20

положению отдела. Как это может охарактеризовать рыночное по-ложение компании. Обоснуйте ваш ответ.

Дополнительные вопросы и задания1. Ранее данный отдел назывался отделом маркетинга и пла-

нирования бизнеса. Проанализируйте и скажите, почему, на вашвзгляд, изменилось название, что могло измениться в содержаниидеятельности и роли отдела на предприятии. Какие факторы внут-реннего и внешнего порядка могли на это повлиять?

2. Все ли функции маркетинга реализуются в равной мерев указанный период на предприятии? Есть ли доминирующие или,напротив, слабо представленные функции? Какие функции вы быдобавили/убрали, чтобы сделать более сбалансированным и пол-ным комплекс маркетинга в компании?

3. Какие общие принципы маркетинговой деятельности актив-но реализовывались на предприятии? Можно ли на основании пред-ставленных данных однозначно указать, какой из двух концептуаль-ных подходов к определению роли маркетинга (базовый или концеп-ция индивидуального маркетинга) реализовывался на предприятии?Если да, то укажите, какой именно, обоснуйте свой ответ. Если нет,то опишите, какая информация должна быть указана в прилагае-мом документе, чтобы можно было однозначно сказать, что выбранодин из подходов (базовый/индивидуального маркетинга); приве-дите конкретные примеры для каждого варианта, обоснуйте ответ.

Тема 2УПРАВЛЕНИЕ МАРКЕТИНГОМ:

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

В ситуации, когда руководство предприятия осознанно исполь-зует маркетинговый подход как инструмент менеджмента, после оп-ределения ключевых установок (концепции) маркетинговой дея-тельности осуществляется стратегическое планирование.

21

На самом деле, скорее можно сказать, что в процессе стратеги-ческого планирования определяется и закрепляется роль маркетингав организации, но в практической деятельности эти вопросы оченьтесно увязаны. Иногда, если речь идет о небольших предприятиях,сама деятельность по стратегическому планированию возможна,только если на предприятии признается значение маркетинговойдеятельности, в противном случае стратегическое планированиеможет подменяться планированием продаж.

Принципиальное отличие стратегического планирования в мар-кетинговом понимании от финансового планирования, планирова-ния развития предприятия и т. п. заключается в поиске соответст-вия между динамикой рынков, изменениями внешней среды и до-стижимыми целями для предприятия. Другими словами стратеги-ческий план создается для того, чтобы контролировать соответствиедеятельности предприятия тем возможностям, которые появляют-ся во внешней среде.

Стратегический план систематизирует, направляет, интегрируетдеятельность предприятия и представляет собой комплекс прин-ципиальных решений и конкретных целей на долгосрочный пери-од, которые задают логику разработки конкретных тактических хо-дов, выбора соответствующих методов и инструментов для дости-жения заявленных целей предприятия.

Стратегическое планирование состоит из следующей последо-вательности действий.

Определение миссии предприятия. В миссии отражено виде-ние предприятием окружающего мира и своей роли в нем. В мис-сии закладываются принципы взаимодействия предприятия с кли-ентами, партнерами, конкурентами. В миссии вербализуется вы-бранная концепция маркетинга: если предприятие ориентированона удовлетворение потребностей клиентов, то в миссии объясня-ется, каким образом бизнес предприятия удовлетворяет эти по-требности; если предприятие социально ориентировано, то в мис-сии отражено, каким образом деятельность фирмы способству-ет гармонизации собственных интересов, потребителей, обществаи т. п.

22

Таким образом, миссия придает смысл деятельности предприя-тия, конкретизируя, каким видит себя предприятие, каким будетего бизнес, кто потребители предприятия, чем отличается пред-приятие от конкурентов, почему сотрудникам стоит работать имен-но на этом предприятии. В дальнейшем с этой ключевой установ-кой соотносятся все выбранные цели предприятия, разработанныепланы по их достижению, любые управленческие шаги, так каквне данного контекста коммерческая деятельность утрачивает глав-ное, базовое направление.

Проведение SWOT-анализа. Данный метод – способ обобще-ния результатов аудита предприятия и его рыночной среды. Ан-глийская аббревиатура означает «сильные и слабые (стороны пред-приятия) – возможности и угрозы (внешней среды)».

Сильные и слабые стороны предприятия определяются по от-ношению к конкурентам. Из всех возможных направлений анализасильных и слабых сторон выделяются те, которые оказывают наи-большее влияние на успех предприятия на данном рынке; их рас-сматривают как ключевые факторы, способные привести к успехуна данном рынке.

В литературе по маркетингу выделяют следующие основныенаправления оценки сильных и слабых сторон предприятия:

– менеджмент предприятия: подготовленность управленческогосостава, мотивация менеджеров, четкость разделения полномочийи функций, тип организационной структуры управления и др.;

– рыночные показатели: доля рынка, репутация предприятия,престижность брендов, удовлетворенность клиентов, расходы на ор-ганизацию коммуникаций с клиентами, стимулирование сбыта и др.;

– технологии: разработка новых технологий, внедрение появ-ляющихся новых технологий, развитие собственных научных ис-следований и др.;

– кадры: уровень квалификации персонала, наличие собствен-ной системы профессиональной подготовки и переподготовки, вло-жения в повышение квалификации персонала, возрастная структу-ра и др.;

23

– финансы: структура активов, инвестиционный рейтинг, до-ходы на активы, возможность получения кредитов и др.;

– производство: производственная мощность, тип и возрастоборудования, системы контроля качества и др.

Возможности и угрозы внешней среды предприятия предлага-ют оценивать по следующим направлениям:

влияние макросреды предприятия:– экономическая ситуация – изменение доходов в стране, изме-

нение условий кредитования, инфляция и др.;– демографическая ситуация – основные тенденции, обуслов-

ливающие рост и уменьшение групп потребителей и др.;– политическая ситуация – влияние действующего законода-

тельства, разработка новых законов, стабильность власти на различ-ных уровнях (от федерального до местного) и др.;

– технологическая ситуация – появление новых технологий иих влияние на возможности создания новых товаров, изменениясистемы распределения товаров, влияние новых технологий на из-менение поведения потребителей и др.;

– экологическая ситуация – доступность природных ресурсови энергии, влияние экологических проблем на отношение общест-венности и поведение потребителей и др.;

– культурная ситуация – изменения в стиле жизни различныхсоциальных групп, появление новых культурных трендов и др.;

влияние микросреды предприятия:– изменение целевых групп потребителей – уменьшение или

увеличение этих групп, стабильность потребностей, изменение струк-туры потребностей, изменение отношения к товару и др.;

– изменение каналов сбыта – давление посредников на произ-водителей, появление новых каналов и др.;

– деятельность конкурентов – активность, изменение их долирынка и др.;

– деятельность поставщиков – распределение сил между субъек-тами рынка, увеличение или уменьшение конкуренции между по-ставщиками и др.

24

Проведение SWOT-анализа позволяет описать рынок, на кото-ром работает предприятие, и положение предприятия по отноше-нию к конкурентам на этом рынке. Кроме того, проведенный ана-лиз определяет ряд решений: что необходимо предпринять, чтобыс максимальной пользой для себя использовать возможности внеш-ней среды, и что сделать, чтобы предотвратить возможные проб-лемы. Существует множество методик систематизации данныхв SWOT-анализе, но общая схема представлена на рис. 1.

Рис. 1. Общая схема SWOT-анализа

Выявленныесильные стороны

предприятия

Стратегические решения,позволяющие использовать

открывающиесявозможности

Стратегическиевозможности,

позволяющие избежатьпотенциальных проблем

Намечающиесявозможности

Выявленныеслабые стороны

предприятия

Потенциальныеугрозы

=

=

Составление бизнес-портфеля предприятия. Следующий шагна базе сформулированных решений – систематизация стратеги-ческих элементов бизнеса предприятия и определение приорите-тов в отношении их развития.

Стратегическим элементом бизнеса в маркетинге называют та-кое направление деятельности предприятия, которое имеет собст-венную цель и задачи и может планироваться относительно незави-симо от других направлений. Стратегическим элементом бизнесаможно назвать подразделение предприятия, товарную группу, от-дельный товар и т. п. Определение приоритетов в отношении ихразвития подразумевает распределение ресурсов между стратеги-ческими элементами бизнеса: в развитие каких направлений будетвложено больше инвестиций, человеческого капитала.

Результатом составления бизнес-портфеля считают набор ви-дов деятельности или товаров, которыми будет заниматься пред-приятие. Исходя из предыдущих этапов стратегического планиро-

25

вания, данный набор видов деятельности или товаров должен со-ответствовать миссии предприятия и быть результатом адаптациисильных и слабых сторон предприятия к возможностям внешнейсреды. Вместе с тем в рамках составления бизнес портфеля пре-дусматривается развитие предприятия через появление новых ви-дов деятельности или товаров.

Составление бизнес-портфеля предприятия осуществляетсяв два приема: сначала анализируется существующий бизнес-порт-фель, а затем принимаются решения, что из него убрать, что доба-вить и как перераспределить инвестиции между уже существую-щими стратегическими элементами и сколько каждый из них дол-жен приносить прибыли.

При анализе существующего бизнес-портфеля пользуются, какправило, матричными методами. В литературе по маркетингу опи-сываются чаще всего два наиболее известных: «Бостонская матри-ца» и «Матрица стратегического планирования бизнеса по методукомпании General Electric». Данные матричные методы разрабаты-вались для крупных компаний и до сих пор используются крупны-ми компаниями по всему миру.

В основе «Бостонской матрицы» (рис. 2) лежит допущение: чембольше доля товара данного предприятия на рынке, тем ниже из-держки производства и больше объем прибыли в результате эконо-мии на масштабах производства. Все стратегические элементы биз-неса распределяются в зависимости от выраженности двух позиций:темпов роста рынка (на которых работает или для которых пред-назначен данный стратегический элемент) и относительной долина рынке (по сравнению с конкурентами).

Основой финансового благополучия предприятия в современ-ный момент являются «Дойные коровы». Это товары или видыдеятельности предприятия, которые смогли занять прочное местона рынке и завоевать доверие потребителей. Учитывая, что рынки,на которых присутствуют товары такого типа, растут медленно илистабильны, то есть не растут, то больших инвестиций для поддер-жания спроса на данные товары не требуется, как правило, это под-держивающая реклама, стимулирование сбыта (скидки, конкурсы

26

и т. п.), затраты на некоторую модификацию продуктов и поддер-жание уже имеющейся сбытовой сети. Товары данного типа оченьважны для предприятия, так как получаемый от них высокий до-ход можно перенаправлять на развитие других групп товаров, на-пример на поддержку «Звезд».

«Звезды» – самые перспективные товары предприятия. Они за-нимают относительно большую долю на быстрорастущих рынках.Это означает, что чем быстрее растет рынок, тем быстрее растет при-быль от этих товаров. Но очень важно поддерживать данные това-ры инвестициями, так как если на данном этапе упустить развитиетовара, то рынок вырастет, а доля предприятия на этом рынке ока-жется незначительной. Поэтому, несмотря на то, что данные това-ры приносят достаточно высокую прибыль, они требуют не мень-ших, а иногда и превышающих прибыль затрат. На этом этапе раз-витие продукта поддерживают разработкой и внедрением новых,улучшенных моделей, увеличивают инвестиции в рекламу, кото-рая разнообразна и велика по объемам; рассматривают различныеварианты снижения цены или другие стимулирующие мероприя-тия, которые бы привлекали новых потребителей. Все эти расходысо временем окупятся. Как только темпы роста рынка упадут, дан-ные товары станут для предприятия новыми «Дойными коровами».

Не всегда растущие рынки предприятие осваивает успешно.В некоторых ситуациях есть перспективные рынки, но относитель-

Рис. 2. Бостонская матрица (BCG)

Высо

кий

Низ

кий

Темп

ы р

оста

ры

нка

Малая ВысокаяОтносительная доля рынка

Знаки вопроса Звезды

Собаки Дойные коровы

27

ная доля предприятия на них мала, ведущие места на этих рынкахзанимают конкуренты. Такого рода товары предприятия называют«Знаки вопроса». Если предприятие планирует развивать эти про-дукты, то они требуют очень значительных инвестиций, так какуспешными они станут только в том случае, если займут большуюдолю рынка по сравнению с конкурентами. Нужны значительныерасходы на рекламу и расширение сбытовой сети, совершенствова-ние самого продукта, иногда очень существенное (для достиженияконкурентных преимуществ). И все эти вложения могут оправдать-ся, а могут привести к ситуации, когда данный товар так и не вый-дет в лидеры. В этом случае он сможет обеспечивать собственноепроизводство, но без ожидаемой прибыли. Предприятию же не нуж-ны товары, которые способны только поддерживать самих себя,потому что цель любого коммерческого предприятия – прибыль.

Товары предприятия, которые способны лишь на то, чтобы под-держивать самих себя, называют «Собаками». Это товары, занимаю-щие небольшую по сравнению с конкурентами долю рынка на техрынках, которые перестали расти. В отношении них предприятиеможет предпринять всего лишь два варианта действий: либо вы-вести их из производства, либо найти нишу рынка (узкий специа-лизированный рынок), где за счет высокой цены, так как они нуж-ны потребителю, данные товары будут приносить предприятиюкакой-то доход.

В основе матрицы стратегического планирования бизнесапо методу компании General Electric (рис. 3) лежит представлениео том, что компании необходимо сосредоточить свое вниманиена отраслях с высокой привлекательностью, в которых компанияимеет сильную позицию.

Показатели «привлекательность отрасли» и «устойчивость биз-неса», в отличие от показателей предыдущего матричного метода,имеют сложный интегральный характер. Так, показатель «привле-кательность отрасли» рассчитывается как индекс на основе коли-чественных показателей размера рынка, темпов роста рынка, коэф-фициента прибыльности отрасли, степени конкуренции в отрасли,сезонности и цикличности спроса в отрасли, структуры издержек

28

Рис. 3. Матрица стратегического планирования бизнесапо методу компании General Electric

Вы

сока

япр

ивле

кате

льно

сть

отра

сли

Высокаяустойчивость

бизнеса

Средняяустойчивость

бизнеса

Низкаяустойчивость

бизнеса

Следуетподдерживать

имеющеесяположение, так как

это средний уровеньобщей

привлекательностидеятельности

Следуетувеличивать объемкапиталовложений

и расширятьпроизводство

Следуетувеличивать объемкапиталовложений

и расширятьпроизводство

Следуетподдерживать

имеющеесяположение, так как

это среднийуровень общей

привлекательностидеятельности

Следует подуматьо перераспределенииресурсов или полном

изъятиикапиталовложений

Следуетувеличивать объемкапиталовложений

и расширятьпроизводство

Следуетподдерживать

имеющеесяположение, так как

это среднийуровень общей

привлекательностидеятельности

Следует подуматьо перераспределенииресурсов или полном

изъятиикапиталовложений

Сре

дняя

прив

лека

тель

ност

ьот

расл

и

Низ

кая

прив

лека

тель

ност

ьот

расл

и

Следует подуматьо перераспределенииресурсов или полном

изъятиикапиталовложений

в отрасли. А показатель «устойчивость бизнеса» рассчитываетсякак индекс на основе количественных показателей относительнойдоли предприятия на рынке, конкурентоспособности цены, качест-ва товара, понимания предприятием поведения покупателей, эф-фективности сбыта, преимущества местоположения предприятия.

Внутри матрицы наносятся обозначения в виде круговых ди-аграмм, изображающих долю среди отраслей, в которых стратеги-

29

ческие элементы бизнеса предприятия являются конкурентоспо-собными (размер круговой диаграммы), и долю рынка каждого стра-тегического элемента бизнеса предприятия по отношению к кон-курентам на этом рынке (сегмент внутри круговой диаграммы). Бла-годаря этим обозначениям наглядно видны приоритеты в развитиипредприятия в зависимости от того, в какой части матрицы оказал-ся тот или иной стратегический элемент бизнеса.

На сегодняшний день существует множество различных мат-ричных методов анализа и планирования бизнес-портфеля. По сути,каждое предприятие может разрабатывать собственную матрицуанализа, используя важные, по его мнению, критерии как основудля классификации стратегических элементов бизнеса. Можно вно-сить элементы анализа динамики в матричные методы, для этогостроится несколько матриц; помимо отражающей реальное поло-жение дел строится матрица, в которую заносится планируемое по-ложение, затем производится сравнение двух матриц.

Вместе с тем в увлечении матричным планированием есть исвои опасности, на которые указывают некоторые маркетологи:

– применение матричных методов требует больших усилий,времени и средств, основная проблема – сбор достоверной инфор-мации о рынках и конкурентах;

– эти методы в большей степени нацелены на анализ уже сос-тоявшихся фактов, в меньшей степени позволяют делать прогнозы;

– при использовании данных методов у предприятия можетпоявляться «переориентация» – вместо того, чтобы развивать своибазовые продукты на своих базовых рынках, осваивать новые рын-ки, не свойственные для предприятия (а для этого не всегда естьдостаточные ресурсы).

Определение стратегических целей и задач предприятия.Завершает процесс стратегического планирования определения бу-дущего движения предприятия. После анализа внешней среды ивнутренних ресурсов, после определения значимости и перспектив-ности каждого стратегического элемента бизнеса руководство пред-приятия переходит к определению приоритетных целей и задачпредприятия на тех рынках, где ведется бизнес. Это нужно для того,

30

чтобы наметить пути, с помощью которых предприятие сможетувеличить свою прибыль.

Для выявления стратегических целей также пользуются мат-ричным методом, который позволяет предприятию, в зависимостиот комбинации двух переменных «рынок» и «товар» (рис. 4), опре-делиться с ключевым направлением развития на каждом из рын-ков с учетом уже проведенного ранее анализа бизнес-портфеля (тоесть после выявления того, какие из направлений деятельностипредприятия будут активно поддерживаться, а какие – нет).

Рис. 4. Матрица Ансоффа (матрица развития товара/рынка)

Стратегияразвития

рынка

Стратегияразвитияпродукта

Стратегияосвоения

новых рынков

Стратегиядиверсификации

Выпускаемыепродукты

Новыепродукты

Име

ющ

иеся

рынк

иН

овы

еры

нки

Исходя из данной матрицы, предлагается четыре типа стратеги-ческих целей, которые предприятие может формулировать для сво-их рынков.

Стратегия развития рынка предполагает увеличение относи-тельной доли товара на том рынке, где предприятие уже работает.Соответственно такое углубление может происходить либо черезувеличение объемов потребления у уже имеющихся покупателей,либо через переключение покупателей конкурентных товаров, либочерез привлечение тех покупателей, у которых уже сформирова-лась потребность в данном товаре, но они его еще не приобретали.Для этого предприятию необходимо активно использовать методыстимулирования сбыта, а также ставить перед собой задачи поиска

31

конкурентных преимуществ в области ценовой политики и разви-тия сбытовой сети.

Стратегия освоения новых рынков – это выход на новые регио-ны сбыта или предложение продукта новым категориям потреби-телей, с которыми предприятие еще не работало. Соответственнопредприятию необходимо искать новые области применения свое-го товара или новые формы и каналы сбыта.

Стратегия развития продукта – это существенная модификация,практически создание нового товара на базе имеющихся в портфе-ле предприятия. Улучшение товара может производиться через при-дание ему новых технических характеристик или через реализа-цию его в наборе с дополнительными услугами, сопутствующимиизделиями. Товар необходимо переделать таким образом, чтобы онбыл активно востребован на том рынке, на котором предприятиеуже работает. В результате предприятие расширяет перечень пред-лагаемых товаров потребителю, с которым уже работает.

Диверсификация представляет собой выход предприятия на терынки, на которых оно раньше не работало. Для этого необходимотщательно изучать выбранные рынки и разрабатывать товары, об-ладающие четко выраженными конкурентными преимуществамипо сравнению с уже существующими товарами. Вместе с тем пред-приятие может видеть свое преимущество в новых методах построе-ния сбытовой сети, продвижения товара и т. п. Данная стратеги-ческая цель нужна предприятию в том случае, если появляетсяопасность зависимости предприятия от одного рынка и тех това-ров, которые оно этому рынку предлагает.

На разработку стратегических целей компании также влияетвыбранная предприятием концепция маркетинга, что отраженов стратегической карте маркетинга, разработанной Дж. Пепперсоми М. Роджерс (рис. 5).

Результаты стратегического планирования выражаются в сос-тавлении стратегического плана предприятия. Стратегическийплан – это комплексный документ, который увязывает несколькоуровней планирования: предназначение и общие цели предприятия,цели направлений деятельности и видов бизнеса, цели деятельности

32

подразделений предприятия, цели в отношении групп товаров пред-приятия, цели по использованию конкретных инструментов мар-кетинга. Все эти уровни должны быть связаны общей логикой, за-данной описанными выше этапами стратегического планирования.

Стратегический план выполняет несколько важных функций:систематизацию данных как результат всестороннего анализа внеш-ней и внутренней ситуации по отношению к предприятию; интегра-цию деятельности всех подразделений, так как каждое из них, разра-батывая собственные планы, видит их вклад в общую картину дея-тельности предприятия; контроль эффективности, который осуще-ствляется за счет соотнесения намеченных целей с достигаемыми.

Стратегический план служит основой для составления годовыхпланов деятельности отдельных филиалов, подразделений и службпредприятия. В годовых планах уже четко прописываются такиесоставляющие планирования, как задачи конкретного подразделе-ния (с контрольными показателями выполнения запланированно-го), стратегии деятельности подразделения (логическая схема меро-приятий, с помощью которых будет достигаться задуманное), про-

Рис. 5. Стратегическая карта маркетинга

III маркетинг баз данных(работа с базами, массовое

производство товара, ноадресное предложение

по рассылкам)

IV маркетинг«один на один»

(дифференцированныйподход в производстве

и коммуникации, повышениевзаимной ценности)

I массовый маркетинг(массовый спрос,

массовое производство,ценовая конкуренция)

II массовый маркетинг(работа с нишами,

отдельными сегментами)

Комм

уник

ация

чере

зма

ссме

диа

Взаи

моде

йств

ие н

апе

рсон

альн

омур

овне

При

нцип

ы к

омму

ника

ции

с кли

енто

м

Стандартныепродукты

Персонализированныепродукты

Оптимизация продукта

33

грамма действий (виды мероприятий, сроки проведения, ответст-венные лица), бюджет (обоснование предполагаемых доходов, кото-рые будут получены в результате деятельности, расходов, которыенужно направить на запланированные мероприятия), контроль (ка-чественные и количественные показатели достижения задач под-разделения, сроки, в которые будет осуществляться контроль).

В ходе стратегического планирования становится очевидным,занимает ли маркетинговый подход то место на предприятии, какэто заявлено: либо в ходе стратегического планирования маркетингстановится основным его инструментом, либо используется толькодля предоставления необходимой информации и как инструменттактического планирования. Еще сильнее реальное значение мар-кетинга на предприятии отражено в принципах организации марке-тинговой деятельности, так как после составления планов необхо-димо подумать об организационной структуре, которая должна бу-дет эти планы реализовать.

Кейс 2. Рынок сотовой связи: определениестратегических направлений развития компании

На примере одной из компаний Урало-Приволжского региона

В середине 2000-х гг. рынок сотовой связи Урало-Приволж-ского региона характеризуется жестким уровнем конкуренции:шесть федеральных и местных конкурирующих операторов – МТС,МегаФон, Вымпелком, U-tel («Уралсвязьинформ»), Мотив (ЕСС,Свердловская область), «TELE-2» (Коми, Удмуртия, Челябинскаяобласть). Уникальность Уральского региона заключается в высокомуровне влияния на рынок регионального оператора: например, U-telзанимает фактически треть рынка по объемам выручки и около чет-верти по количеству абонентов. Конкурентная среда в регионе ха-рактеризовалась на протяжении последних двух лет очень агрессив-ной маркетинговой (прежде всего демпинговой) политикой рядаигроков рынка, направленной на агрессивный захват и удержаниедоли в абонентах.

34

В целом рынок телекоммуникационной связи Уральского ре-гиона отражает динамику развития российского рынка сотовойсвязи в целом. Номинальный уровень проникновения сотовой свя-зи на макрорегиональном рынке на конец 2006 г. уже превышал100 %. При этом темпы прироста абонентов в 2006 г. сократилисьпрактически в 2 раза по сравнению с 2005 г.

Потенциал приобретения абсолютно новых абонентов опера-торами практически исчерпан. Прирост абонентских баз происхо-дит за счет мигрантов из конкурирующих сетей и подключенияболее молодых и старших («сверхлегких») возрастных групп або-нентов. Доля имеющих double-sim карты, по оценкам, составляетпорядка 30–35 % абонентов региона.

Рынок вступил в фазу «позднего развития», что повлияло на сме-ну рыночных стратегий операторов сотовой связи в регионе. Або-ненты и темпы набора базы уже не являются ключевыми показате-лями оценки бизнеса.

Фокус операторов «большой тройки» (МТС, БиЛайн, МегаФон)постепенно смещается со стратегии «ценовых войн» на повыше-ние уровня активности абонентской базы за счет мероприятий, на-правленных на удержание «старых» абонентов с более высоким уров-нем доходов и повышение показателя ARPU («среднемесячный чек»абонента) по базе в целом. Усилия федеральных игроков рынка на-правляются на инвестиции в создание и продвижение высокотех-нологичных дополнительных услуг, программ лояльности абонен-тов, развитие бизнес-рынка. Сокращаются линейки базовых тариф-ных предложений. МегаФон – первый оператор, который началиспользовать стратегию создания дополнительных «модификато-ров-насадок» (дополнительных опций, подключаемых к базовомутарифу), позволяющих унифицировать предложение, сделать егоболее привлекательным и обеспечить проникновение в нишевыесегменты рынка. Тем не менее в настоящее время операторы «боль-шой тройки» начинают использовать аналогичный подход к созда-нию и продвижению основного продукта.

Миссия компании заключалась в стремлении стать лучшим опе-ратором по качеству предоставляемых услуг и уровню обслужива-ния во всех регионах присутствия.

35

По мнению менеджмента компании, такой подход к организа-ции услуг должен обеспечить рост абонентской базы, поддержкуи развитие инновационности бренда, повышая при этом экономи-ческую эффективность деятельности компании. Стратегия разви-тия оператора в обозначенный период была построена на диффе-ренциации в зависимости от субъекта Федерации. Одно из основ-ных направлений коммерческой активности компании – увеличениедоли рынка за счет агрессивного развития компании в ряде субъек-тов Федерации, где оператор имел незначительные позиции.

Для достижения желаемых результатов на этот период време-ни (2006) также был сформулирован ряд тактических задач:

– увеличение уровня активности абонентской базы: увеличе-ние числа активных абонентов, снижение уровня блокировок; удер-жание существующих абонентов со стажем обслуживания в сетии более высоким уровнем доходности, нежели у «легких» мигран-тов из других сетей;

– удержание уровня оттока;– удержание доли рынка в абонентах на уровне текущего года;– увеличение объемов потребления на одного абонента;– увеличение объемов выручки за счет развития основных и до-

полнительных продуктов и сервисов;– дифференциация коммерческой политики по регионам с кон-

центрацией ресурсов в лучших сегментах рынка.Матрица BCG отражает позиции предприятия в различных ре-

гионах (см. цветную вкладку, ил. 1). В этот период два региона име-ют очень слабые рыночные позиции (менее 10 % доли рынка в або-нентах) и только один регион – с сильной абсолютной долей рынка(около 40 %). Остальные регионы имеют на рынке относительныепозиции, т. е. компания обладает потенциалом для развития, но су-ществуют риски перехода в нестабильную группу «Собак», чтопредставляет собой риск потери доли рынка и, как следствие, сни-жение объемов выручки и уровня эффективности бизнеса в целом.

Маркетинговая политика компании была единой по принци-пам реализации и основным направлениям, но дифференцирован-ной по выбору инструментов воздействия на рынок каждого регио-

36

íà. Îäíîâðåìåííî çàäà÷à ðàçâèòèÿ êîìïàíèè çàêëþ÷àëàñü â äâîé-ñòâåííîì ïîçèöèîíèðîâàíèè: ñ îäíîé ñòîðîíû, äèôôåðåíöèàöèÿïîçèöèîíèðîâàíèÿ â ðàçëè÷íûõ ÑÔ, â çàâèñèìîñòè îò ïîëîæåíèÿ,êîòîðîå çàíèìàåò êîìïàíèÿ; ñ äðóãîé ñòîðîíû, íåîáõîäèìîñòü íå ðàç-ðóøàòü îáùèé (ôåäåðàëüíûé) áðåíä.

Ó÷èòûâàÿ ñëîæèâøóþñÿ ñèòóàöèþ, âñå ðåãèîíû ìîæíî ðàçäå-ëèòü íà ÷åòûðå ãðóïïû ñ ðàçíûìè ïðèîðèòåòàìè ðàçâèòèÿ íà áëè-æàéøèé ãîä.  öåëîì íàèáîëåå çíà÷èìûìè è èíâåñòèöèîííî-ïðè-âëåêàòåëüíûìè ÿâëÿëèñü ðåãèîíû 1-é è 3-é ãðóïï.  çàâèñèìîñòèîò òîãî, êàêóþ ñòðàòåãèþ ïîâåäåíèÿ íà ðûíêå äîëæíà îñóùåñòâëÿòüêîìïàíèÿ â ðåãèîíå, áûëî âûäåëåíî òðè òèïà: «Àãðåññîð», «Ñòðîè-òåëü», «Çàùèòíèê».

1. ÕÌÀÎ, ßÍÀÎ. Âûñîêèé ïîòåíöèàë ðûíêà (ñàìûå âûñîêèåâ íàñòîÿùåå âðåìÿ ïîêàçàòåëè ARPU – ñðåäíèé ìåñÿ÷íûé ÷åê èAPPM – äîõîäíîñòü ìèíóòû òðàôèêà). Ïðîíèêíîâåíèå ñîòîâîéñâÿçè íà íà÷àëî 2007 ã. îæèäàëîñü > 115 %, ñîîòâåòñòâåííî ïëàíè-ðîâàòü ðîñò ïîäêëþ÷åíèé â ýòèõ ðåãèîíàõ íå èìåëî ñìûñëà. Íåîá-õîäèìî áûëî óäåðæèâàòü äîëþ ðûíêà, ïîâûøàÿ ëîÿëüíîñòü àáî-íåíòîâ è óâåëè÷èâàÿ ïîêàçàòåëè äîõîäíîñòè.

Ñòðàòåãè÷åñêèå öåëè äëÿ ðåãèîíîâ ãðóïïû:1) óäåðæàíèå äîëè ðûíêà;2) óìåíüøåíèå îòòîêà è óâåëè÷åíèå ÷èñëà àêòèâíûõ

àáîíåíòîâ;3) ðîñò îòíîñèòåëüíîãî ïîêàçàòåëÿ âûðó÷êè íà îäíîãî

àáîíåíòà;4) îïåðåæàþùåå ðàçâèòèå è ïðîäâèæåíèå äîïîëíè-

òåëüíûõ òåõíîëîãè÷íûõ óñëóã è ñåðâèñîâ;5) ñîçäàíèå âûñîêîòåõíîëîãè÷íîé ñèñòåìû êà÷åñòâåí-

íîãî îáñëóæèâàíèÿ àáîíåíòîâ.Çàäà÷è:1) ïðîäâèæåíèå òàðèôíûõ ïðåäëîæåíèé, íàïðàâëåííûõ

íà «ñðåäíèé» è «òÿæåëûé» ñåãìåíòû ðûíêà, à òàêæå êîð-ïîðàòèâíûé ñåêòîð;

2) óëó÷øåíèå êà÷åñòâà îáñëóæèâàíèÿ àáîíåíòîâ;3) îïåðåæàþùåå ðàçâèòèå óñëóã è ñåðâèñîâ.

Çàùèòíèê

37

2. Ðåñïóáëèêè Êîìè è Óäìóðòèÿ, Êóðãàíñêàÿ îáëàñòü. Íèç-êèé ïîòåíöèàë ðûíêà (íèçêèå ïîêàçàòåëè äîõîäíîñòè). Ïðîíèêíî-âåíèå óñëóã ñîòîâîé ñâÿçè ëèøü ê êîíöó 2007 ã. îæèäàëîñü íà óðîâ-íå, íåìíîãî ïðåâûøàþùåì 100 %, ñîîòâåòñòâåííî áûë ïîòåíöèàëäëÿ ïîääåðæàíèÿ îáúåìîâ è óâåëè÷åíèÿ àáîíåíòñêîé áàçû. Êðîìåòîãî, â ýòèõ ðåãèîíàõ íà ìîìåíò ïëàíèðîâàíèÿ íàáëþäàëàñü îòðè-öàòåëüíàÿ äèíàìèêà äîëè ðûíêà (îòòîê àáîíåíòîâ). Ïðîãíîçèðîâà-ëèñü âûñîêèå ðèñêè íåâîçâðàòà èíâåñòèðóåìûõ ñðåäñòâ.

Ñòðàòåãè÷åñêèå öåëè äëÿ ðåãèîíîâ ãðóïïû:1) óâåëè÷åíèå êîëè÷åñòâà àáîíåíòîâ è ðîñò äîëè ðûíêà;2) ñîõðàíåíèå äèíàìèêè ïîäêëþ÷åíèé;3) óëó÷øåíèå ýêîíîìè÷åñêèõ ïîêàçàòåëåé;4) ôîðìèðîâàíèå îïòèìàëüíîé ñòðóêòóðû àáîíåíò-

ñêîé áàçû.Çàäà÷è:1) ïðèâëå÷åíèå «òÿæåëûõ» àáîíåíòîâ;2) ñòèìóëèðîâàíèå îáúåìà ïîòðåáëåíèÿ áàçîâûõ óñëóã;3) ïîâûøåíèå ëîÿëüíîñòè àáîíåíòîâ;4) óâåëè÷åíèå âåñà êîìïàíèè â ãîðîäàõ âòîðîãî è òðåòüå-

ãî óðîâíÿ;5) àêòèâíîå ïðîäâèæåíèå áàçîâûõ óñëóã è òàðèôíûõ

ïëàíîâ (ïàðèòåò ñ îñíîâíûìè êîíêóðåíòàìè).3. Ñâåðäëîâñêàÿ, Òþìåíñêàÿ è Êèðîâñêàÿ îáëàñòè. Âûñî-

êèé ïîòåíöèàë ðûíêà (âûñîêèé ñðåäíèé ÷åê è äîõîäíîñòü ìèíóòû).Äèíàìèêà äîëè ðûíêà ëèáî îòðèöàòåëüíàÿ, ëèáî ñòàáèëüíàÿ. Ïðîã-íîçèðóåìûé óðîâåíü ïðîíèêíîâåíèÿ óñëóã ñîòîâîé ñâÿçè íà êîíåöáóäóùåãî ãîäà – áîëåå 100 %. Ñîîòâåòñòâåííî ïðåäïîëàãàëñÿ ðèñêñíèæåíèÿ òåìïîâ ïîäêëþ÷åíèé.

Ñòðàòåãè÷åñêèå öåëè äëÿ ðåãèîíîâ ãðóïïû:1) óâåëè÷åíèå äîëè ðûíêà;2) çíà÷èòåëüíûé ðîñò àáîíåíòñêîé áàçû;3) óëó÷øåíèå ýêîíîìè÷åñêèõ ïîêàçàòåëåé (âûðó÷êà,

ARPU, ïðèáûëü).Çàäà÷è:1) óëó÷øåíèå èìèäæà êîìïàíèè;

Ñòðîèòåëü

Àãðåññîð

38

2) разработка и реализация акций по стимулированиюспроса;

3) увеличение каналов дистрибьюции;4) повышение лояльности дилеров.4. Пермский край, Челябинская область. Высокий потенци-

ал рынка за счет увеличения среднего чека на одного абонента. Ди-намика доли рынка компании в регионах группы положительная.Высокое проникновение услуг сотовой связи в Челябинской облас-ти является единственным ограничением для быстрого роста.

Задание к кейсу 2На основе анализа представленных данных охарактеризуйте

общую ситуацию на рынке сотовой связи макрорегиона указанно-го периода. Выделите наиболее важные тенденции, которые будутопределять развитие рынка в будущем периоде. Охарактеризуйтерыночные позиции компании в регионах группы 4 и сформулируй-те цели и задачи, соответствующие общей стратегии, определитетип стратегии поведения на рынке для регионов этой группы. Обос-нуйте свой выбор.

Дополнительные вопросы и задания1. Проведите анализ, во всех ли случаях сформулированные

стратегические цели и задачи соответствуют ситуации на рынкегруппы регионов.

2. Выделите основные характеристики, описывающие каждуюиз трех стратегий поведения компании на рынке: «Защитник», «Аг-рессор», «Строитель». Какие еще критерии можно добавить для бо-лее подробного их описания?

3. Сформулируйте, какие риски и возможности могут оказатьвлияние на реализацию каждой из стратегий поведения компаниина рынке в указанных группах регионов.

4. Какой еще информации не хватает для более подробного опи-сания ситуации на рынке каждой группы регионов?

5. Используя другие инструменты стратегического планирования,сформулируйте уточненные стратегические цели и выберите типмаркетинга, наиболее оптимальный для каждой группы регионов.

39

Тема 3ОРГАНИЗАЦИЯ

МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИНА ПРЕДПРИЯТИИ

Для реализации выбранной стратегии поведения на рынкепредприятию необходимо иметь соответствующую инфраструкту-ру: подразделения, которые будут выполнять функции маркетинга.Во многом способность предприятия достигать заявленных целейи адаптироваться к требованиям потребителей, конъюнктуре рын-ка, внедрять инновации зависит от существующей организацион-ной структуры. Для реализации стратегических целей компании, атакже тактических задач, направленных на завоевание и удержа-ние желаемых позиций на рынке, нужна эффективная организацияуправления маркетингом; определена роль маркетинга на пред-приятии в соответствии с динамикой развития рынка, сформирова-ны соответствующие службы и подразделения, сформулированыпринципы их взаимодействия с другими структурными единица-ми предприятия.

Не существует одной универсальной модели организационнойструктуры управления маркетингом. Для разных типов предприя-тий, а также для одной компании на разных этапах ее развития орга-низация маркетинговых функций может быть разной и иметь суще-ственные отличия. Ее функциональный контур и содержание вы-полняемых задач зависят от комплекса условий и факторов каквнешнего, так и внутреннего порядка – динамики развития и изме-нений требований рынка, амбиций компании на рынке и ее ме-неджмента, размера и ресурсов предприятия и пр.

К числу наиболее значимых факторов также относятся:– тип организации;– понимание сущности (роль) маркетинга на предприятии;– вид выбранной рыночной стратегии;– проектируемые задачи и функции подразделения;– наличие и разновидности технологических и функциональ-

ных связей между подразделениями;

40

– существующие нормы контролируемости и управляемости;– уровень подразделения, занимаемый в иерархии управления;– степень и механизмы принятия решений в компании.Поэтому опыт и практика организации маркетинговой деятель-

ности на современных предприятиях даже в одной отрасли, на од-ном рынке могут существенно отличаться. Так, например, в неко-торых небольших организациях маркетинг ограничивается толькоразмещением информационно-рекламных материалов в СМИ ина отдельных целевых каналах коммуникации с потенциальны-ми и реальными клиентами или только анализом клиентских баз.В крупных компаниях, сетевых структурах в задачи специалистов мар-кетинговых подразделений могут входить анализ рынка, изучениепотребительского спроса и даже инвестиционного планирования.

Тем не менее в первую очередь организационная структурамаркетинга отражает видение и изменения рыночной позиции ком-пании и ее стратегические ориентиры. В зависимости от значения,которое руководство предприятия придает маркетинговой деятель-ности, выделяют т р и у р о в н я у п р а в л е н и я м а р к е -т и н г о м.

Стратегический (корпоративный). Маркетинг рассматрива-ется как основа управления деятельностью всей компании; деятель-ность предприятия в целом ориентирована на маркетинг как концеп-цию рыночного управления, что предопределяет не просто созда-ние служб маркетинга, но и изменение всей философии управлениякомпанией. Маркетинг в таких компаниях – это идеологическая ос-нова деятельности предприятия; маркетинговые функции и «ориен-тацию» в том или ином виде имеют все подразделения и структу-ры компании. Корпоративные стратегии маркетинга определяютспособ взаимодействия с рынком и согласования потенциала пред-приятия с его требованиями. В компаниях подобного рода нередкообщая организационно-управленческая структура включает в себятолько те подразделения, которые напрямую вовлечены в процес-сы взаимодействия с потребителями и оказывают влияние на цен-ность реализуемых товаров и услуг. Все службы, которые непосред-ственно не связаны с бизнес-процессами по привлечению и обслу-живанию клиентов, выводятся на аутсорсинг.

41

Операционный (функциональный). Маркетинговая деятель-ность рассматривается как одна из функций предприятия (частокак вспомогательная в производственном процессе); в компаниииспользуются отдельные группы взаимосвязанных методов и средствмаркетинговой деятельности (разработка и производство продук-ции, исходя из изучения спроса и конъюнктуры рынка, послепро-дажное обслуживание и др.), в целом «дух» маркетинга не охваты-вает всю организацию. Маркетинговые стратегии подчинены общейстратегии предприятия.

Инструментальный. Маркетинговая деятельность связывает-ся с отдельными элементами управления спросом; на предприятииизолированно реализуются отдельные элементы маркетинга (рек-лама, стимулирование продаж, ценообразование с учетом спроса идр.) специально сформированными подразделениями с узким функ-ционалом.

Таким образом, в зависимости от роли маркетинга в бизнесеи объема выполняемых функций можно выделить маркетинговыеслужбы «полного цикла» и ограниченного функционала.

В любом случае организационная структура маркетинга явля-ется базовой конструкцией на предприятии, которая отвечает за егоадаптацию к требованиям соответствующих рынков. Для эффек-тивного функционирования формирование маркетинговой службыдолжно учитывать ряд ключевых принципов:

– способность (уполномоченность и обеспеченность ресурса-ми) подразделений и специалистов, которые занимаются управле-нием отдельными элементами маркетинга, принимать соответст-вующие маркетинговые решения;

– соответствие логике развития рынка и характеру выпускае-мых товаров и услуг, широте, глубине ассортимента, целевым устрем-лениям компании;

– отсутствие «дублирующих» функций, четкое разграничениезадач и полномочий специалистов и служб, выполняющих марке-тинговые функции и смежные;

– связанность (цикличность функционирования) элементовкомплекса маркетинга в структуре управления;

42

– простота организации и отсутствие значительного количест-ва единиц структуры;

– гибкость, готовность к изменениям рыночной среды.Один из наиболее важных вопросов в контексте определения

роли маркетинга на предприятии – централизация управленияфункциями маркетинга. В зависимости от наличия единого коор-динирующего центра можно выделить централизованную или де-централизованную оргструктуру маркетинга. Все маркетинговыеслужбы могут быть подчинены генеральному директору, директо-ру по развитию, коммерческому директору, директору по маркетин-гу и т. п. Статус лица, координирующего эти службы, определяетположение маркетинга на предприятии: основные функции, кото-рые будут наиболее активно развиваться, связаны с задачами, ко-торые стоят перед руководителем. Например, в случае если марке-тинг подчиняется коммерческому директору, то, скорее всего, онбудет сводиться к стимулированию сбыта и поддержке продаж.На практике сложилось несколько видов организационных струк-тур маркетинговых подразделений и служб (табл. 2).

Функции маркетинга распределены и закрепле-ны за отдельными подразделениями, специа-листами

Все маркетинговые подразделения имеют оди-наковую структуру и функционал, но разделя-ются по какому-либо основанию

Основание выделения подразделений – товар

Основание выделения подразделений – терри-ториальный рынок

Основание выделения подразделений – потреби-тельский рынок

Т а б л и ц а 2Организационные структуры маркетинга

Виды и типы структур Описание

Функциональная

Дивизионная:

товарная

географическая

потребительская

43

О к о н ч а н и е т а б л. 2

Виды и типы структур Описание

Комбинация оснований – товарно-рыночная,функционально-рыночная, функциональная то-варно-рыночная и др.

Специалисты, управляющие отдельными торго-выми марками, товарными категориями, потре-бительскими рынками, регионами, привлекаютк реализации отдельных маркетинговых проек-тов, программ специалистов других подразде-лений по необходимости. Матричная оргструк-тура может также использоваться при реализа-ции отдельных разовых проектов и задач

смешанная

Матричнаяили проектная

Функциональная структура маркетинга (рис. 6) наиболее эф-фективна в условиях, когда предприятие выпускает на рынок не-большой ассортимент товаров для ограниченного числа потреби-тельских сегментов, географические зоны работы предприятияпредставляют однотипные рынки. Организация работы специа-листов в таких структурах поддается наибольшей стандартизации;управлять такими подразделениями достаточно просто: каждыйспециалист или группа сотрудников выполняет ограниченный кругзадач, функциональные обязанности четко разграничены и факти-чески не пересекаются.

Рис. 6. Пример функциональной структуры

Руководитель службымаркетинга

Исследо-ваниерынка

Управлениетоварнымассорти-ментом

Управлениесбытом,

каналамираспреде-

ления

Управлениепродвиже-

нием

Управлениесистемой

обслужива-ния

44

Одним из основных недостатков такой организационной фор-мы является отсутствие гибкости по мере роста ассортимента идифференциации рынка сбыта. Также узкая специализация испол-нителей приводит к определенным трудностям координации ито-говых результатов деятельности всей службы из-за отсутствияу ряда специалистов понимания конечных целей и задач, необходи-мости централизации высокого уровня, что затрудняет внедрениеинноваций.

Дивизионные структуры (рис. 7, 8), в свою очередь, снимаютнедостатки и ограничения, которые есть у функциональной струк-туры. Формирование службы маркетинга по одному из основанийили их комбинации обнаруживает большую эффективность в техслучаях, когда число рыночных единиц (бизнес-сегментов), которы-ми управляет компания, значительно и они имеют существенныеразличия. Специалисты подразделения, отвечающие за конкретныйтовар, географический рынок или потребительский сегмент, осу-ществляют полный цикл маркетинговых мероприятий, обеспечи-вают более детальное и глубокое знание специфики направленияи выбор более эффективных способов управления спросом. Диви-зионные структуры позволяют разрабатывать и оперативно реализо-вывать комплексные мероприятия по выводу новых товаров на со-ответствующий сегмент рынка и координировать его продвижение,модификацию.

К числу недостатков и ограничений данной организационнойструктуры относится достаточно широкий круг обязанностей и ком-

Рис. 7. Пример дивизионной структуры(потребительская)

Руководитель службымаркетинга

Управлениесегментом

А

Управлениесегментом

В

Управлениесегментом

С

Управлениесегментом

D

Управлениесегментом

E

45

петенций сотрудников, что при всех достоинствах данного факто-ра затрудняет рост квалификации и специализации, нередко приво-дит также к дублированию видов деятельности (функционально).В целом данная структура требует больше усилий по координациии управлению.

Дивизионные структуры редко встречаются в чистом виде,чаще они представляют смешанные модели.

Рис. 8. Пример смешанной дивизионной структуры(функционально-товарная)

Руководитель службымаркетинга

Управлениетоваром

А

Управлениетоваром

В

Управлениетоваром

С

Исследованиярынка

Ассортимент,цена

Продвижение

Сбыт

Обслуживание

Исследованиярынка

Ассортимент,цена

Продвижение

Сбыт

Обслуживание

Исследованиярынка

Ассортимент,цена

Продвижение

Сбыт

Обслуживание

46

В основе матричной структуры маркетинга лежит схожий с ди-визионной структурой принцип управления отдельными бренда-ми, рыночными единицами. Различия заключаются в том, что функ-ция специалиста или подразделения, управляющего отдельнымпродуктом, сегментом, заключается в координации усилий специа-листов разных служб и подразделений по созданию продукта. В та-ких структурах ответственные лица подбирают необходимые ре-сурсы, формируют задачи, координируют и контролируют их реа-лизацию. Основным достоинством данной оргструктуры являетсявозможность интеграции различных функций и видов деятельнос-ти в рамках одного направления, что позволяет получить более вы-сокие результаты за счет концентрации усилий, гибкости реагиро-вания на изменения условий, высокой вовлеченности участниковпроекта. При этом матричная структура сложна в реализации, по-скольку требует такого типа организационной культуры, при кото-ром сформированы сильные горизонтальные связи между функция-ми и подразделениями, специалисты обладают развитыми компе-тенциями и навыками самоорганизации.

Кейс 3. Ростелеком: изменениеорганизационной структуры предприятия в зависимости

от выбранной стратегии развития

Компания ЗАО «Ростелеком» – федеральный оператор, которыйоказывает услуги на рынке телекоммуникаций и работает в трехсегментах: операторы связи, корпоративные клиенты и население.До 2012 г. потребителям сегмента «население» оператор предостав-лял только одну услугу – дальняя связь (услуги междугородней имеждународной связи – МГ/МН).

До введения нового Закона о связи в 2006 г. компания ЗАО «Рос-телеком» была, по сути, единственным провайдером на рынке ус-луг дальней связи. Изменения в законодательстве позволили вый-ти на рынок дальней связи большему количеству операторов, нов связи с технологическими сложностями этого процесса переход

47

занимал у провайдеров длительное время. Из 30 операторов, полу-чивших лицензии на оказание услуг МГ и МН связи, в 2009 г. услу-ги дальней связи (кроме Ростелекома) предоставляли семь операто-ров – МТТ, Билайн, ТрансТелеКом, Orange B.S., Арктел, Синтерра,Комстар-ОТС. Выход федеральных сотовых операторов на этотрынок также представлял собой серьезную опасность для операто-ров фиксированной связи, уже получивших соответствующие ли-цензии. У крупных мобильных операторов имелся ряд преиму-ществ, таких как большая абонентская база (количество абонентовсотовых операторов в 4 раза превышало количество абонентов опе-раторов фиксированных сетей), присутствие практически во всехрегионах страны, хорошо развитая инфраструктура, опыт работыс конечными потребителями.

Произошедшие изменения на рынке были неизбежны, так какбыли продиктованы в первую очередь логикой развития техноло-гий, прогресса в отрасли коммуникаций и связи. Они потребовалиперемен и от Ростелекома: пересмотра существующих и выбора но-вых направлений развития, изменения стратегии поведения на рын-ке, корректировки организационной структуры.

В период 2006–2008 гг. маркетинговые усилия компании былинаправлены на сохранение лидирующей позиции ОАО «Ростеле-ком» на рынке дальней фиксированной связи в России по общемуобъему выручки, что могло быть достигнуто за счет удержания долина розничном рынке услуг дальней связи и повышения гибкоститарифной политики, через поиски новых форм коммуникации с по-требителями. Другим важным направлением стало развитие про-дуктового портфеля: поиск и освоение новых продуктовых рын-ков, привлечение новых сегментов потребителей, в частности в на-правлении развития услуг передачи данных (Интернет).

Структура, которая отвечала за реализацию маркетинговых функ-ций в регионах в этот период, называлась «отдел маркетинга и раз-вития бизнеса» (ОМиРБ). Она входила в состав коммерческого де-партамента, начальник отдела напрямую подчинялся коммерчес-кому директору. Структура и функционал отдела представленына рис. 9.

48

За период с 2006 по 2008 г. компания приложила значитель-ные усилия по реализации намеченных задач. На рынке услуг даль-ней связи были разработаны и внедрены несколько тарифных пред-ложений, которые учитывали различные модели потребления услугМГ/МН; были проведены активные рекламные кампании, направ-ленные на привлечение внимания пользователей к новым продук-там, удержание их в сети. Тем не менее активность конкурентовна рынке услуг дальней связи и дальнейшее развитие услуг-замени-телей (сотовая связь, Skype и программы-аналоги и пр.) привеликак к потери части абонентской базы, так и к снижению активнос-ти существующей.

В направлении развития услуг передачи данных и услуг ин-теллектуальной сети (ИСС) компанией были созданы необходимыетехнические ресурсы: подключено новое оборудование, введензначительный объем емкости сети, разработана линейка новыхпродуктов и сервисов, усовершенствованы рыночные параметры

Рис. 9. Структура ОМиРБ

НАЧАЛЬНИК ОТДЕЛА

Специалист-аналитик(анализ продаж,

бюджетноепланирование)

Специалистпо связям

с общественностьюи спецпроектам

(реализацияклиентских

мероприятийпо плану головного

офиса в регионе)

Сегмент-менеджер(анализ

перспективныхрынков, участие

в разработкеинвестиционныхпланов филиала)

Специалист-аналитик(анализ потребления

услуг МГ/МНв сегменте

«население»)

Специалистпо рекламе(реализация

рекламных кампанийпо плану головного

офиса в регионе)

49

существующих. Дополнительно стала активно развиваться систе-ма организации продаж: был, в частности, существенно усилен от-дел по работе с корпоративными клиентами, в нем была сформиро-вана группа активных продаж. Мероприятия по развитию структури активизации продаж проводились и в подразделениях коммер-ческого департамента, отвечающих за взаимодействие с клиента-ми сегмента «операторы связи». В территориальных управлениях(регионах) также шла работа по формированию и внедрению сис-темы активных продаж услуг клиентам сегментов «корпоративныепользователи» и «операторы связи». Тем не менее формированиеновых рыночных компетенций требовало времени и дополнитель-ных изменений. Появились новые задачи и направления активногоразвития у службы маркетинга. С 2008 г. отдел был переименованв отдел маркетинга и планирования продаж, основной акцент его дея-тельности был сделан на поддержку становящейся системы продаж.

Одной из основных задач в сегменте «население» стала мини-мизация оттока трафика от существующей абонентской базы, т. е.удержание и активизация абонентской базы за счет дальнейшегоразвития предложения, развития системы скидок и совершенство-вания системы обслуживания (внедрение новых сервисов, возмож-ностей контроля затрат и удобства совершения платежей, измене-ние принципов коммуникации с клиентами и пр.), развитие аль-тернативной системы дистрибуции. В сегментах «корпоративныеклиенты» и «операторы связи» задачи заключались в активнойподдержке и планировании продаж на основе сегментации рынка ивыбора наиболее перспективных групп и подсегментов клиентов,разработки и внедрения новых позиций продуктового портфеляс формированием пакетных предложений, развитием инструмен-тов повышения лояльности (скидки, бонусы, дополнительные сер-висы). Большое внимание стало уделяться и информационной сос-тавляющей в части повышения эффективности программ про-движения и их активизации. Требовалась также более высокаяактивность региона в изучении локальных рынков, в инициирова-нии и разработке предложений, обосновании мероприятий марке-тингового плана.

50

С учетом данных изменений была скорректирована частичноструктура отдела маркетинга (рис. 10).

Рис. 10. Структура ОМиПП

НАЧАЛЬНИК ОТДЕЛА

Группа аналитики,планирования продаж

и анализа рынка

Группамаркетинговыхкоммуникаций

Группауправленияпродуктами

Ведущийспециа-

лист

Специа-лист

Ведущийспециа-

лист

Специа-лист

Ведущийспециа-

лист

Специа-лист

Менеджеры по маркетингу в регионах (функциональное подчинение:начальник отдела маркетинга и планирования продаж,

ведущие специалисты групп отдела маркетинга) обладают полномочиямипостановки задач и контроля исполнения работы менеджеров в регионах

Задание к кейсу 3Внимательно изучите структуру отдела до и после преобразо-

ваний. Опишите детально изменения, которые произошли в функ-ционале специалистов отдела. Охарактеризуйте, как измениласьроль маркетинговой службы на предприятии, какие основные за-дачи решались до и после изменений, какой вид организационнойструктуры представлен в данных схемах. Предложите более опти-мальную, на ваш взгляд, структуру. Обоснуйте свое решение.

Дополнительные вопросы и задания1. Насколько представленные структуры отвечают основным

принципам организации службы маркетинга на предприятии?2. Какие зоны потенциальных функциональных конфликтов

между специалистами отдела (между собой), а также между специа-

51

листами отдела и менеджерами региональных отделений заложе-ны в данных структурах? Каким образом можно минимизироватьвозникновение этих рисков?

3. Расширьте последнюю схему (рис. 10) и укажите на ней,с какими подразделениями компании отдел маркетинга в рамкахрешения поставленных задач должен активно взаимодействовать.Какие задачи должны решаться совместно, каким образом лучшестроить взаимодействие, обмен информацией?

Тема 4МАРКЕТИНГОВАЯ ИНФОРМАЦИОННАЯ

СИСТЕМА КАК ПОДДЕРЖКАУПРАВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГОМ

В современном мире все большее значение приобретает ин-формация. Такое положение вещей в полной мере распространяет-ся и на сферу коммерческой деятельности. Без эффективной инфор-мационной поддержки предприятие не может грамотно осуществ-лять ни стратегическую, ни оперативную деятельность. Значениесбора информации и ее анализа при стратегическом планированиибыло показано в предыдущей теме. Можно сказать, что стратегичес-кое планирование невозможно без маркетинговой информации (ин-формации о рынке, об инфраструктуре рынка, окружающей среде,о внутреннем состоянии предприятия и т. д.). Вместе с тем и опти-мальное повседневное функционирование предприятия возможнотолько при грамотно выстроенной маркетинговой информацион-ной системе.

М а р к е т и н г о в о й и н ф о р м а ц и о н н о й с и с -т е м о й называют выстроенную на предприятии систему рабо-ты специалистов, собирающих, анализирующих и распространяю-щих информацию, необходимую для принятия управленческихрешений, опирающуюся на разработанные и утвержденные на пред-

52

приятии методологические приемы и техническую базу (оборудо-вание, программное обеспечение).

Важной характеристикой маркетинговой информационной сис-темы считают ее эффективность, которую можно оценить на основа-нии того, что информация своевременно (с необходимой частотой)поступает тому, кто ею пользуется, в удобной для использованияформе и в достаточном объеме. На предприятии, как правило, ру-ководители разного уровня и разных подразделений нуждаютсяв разном объеме информации об одном и том же феномене рынка.Например, если отделу маркетинга нужна детальная информацияо поведении потребителей с возможностью обобщения и построе-ния разнообразных вариаций моделей поведения, то планово-фи-нансовому отделу потребуется только та, которая касается теку-щих затрат потребителей на продукцию предприятия и возможнос-ти увеличения данных затрат, а руководителю предприятия – толькократкая информация, демонстрирующая общие тенденции.

Поэтому об отлаженной маркетинговой информационной сис-теме на предприятии будет свидетельствовать существующий рег-ламент, в котором выделены получатели информации (руководи-тель предприятия, руководители различного уровня, структурныеподразделения, отдельные специалисты и т. п.); определено в ка-ком порядке (по мере появления, регулярно, в определенный пери-од, по запросу и т. п.), о чем (о макроэкономических тенденциях,потребителях, конкурентах, поставщиках, публикациях в СМИ ит. д.) и в каком объеме (сводная таблица, аналитическая записка,полный отчет по результатам исследования, краткий отчет и т. п.)поступает информация.

Для функционирования маркетинговой информационной сис-темы часто требуется специальное программное обеспечение, иног-да внедряются платформы, связывающие все бизнес-процессы сточки зрения возможности последующей обработки информациипод маркетинговым углом зрения.

Маркетинговая информационная система необходима для сборасведений о маркетинговой среде предприятия. М а р к е т и н г о -в о й с р е д о й называют совокупность действующих субъек-

53

тов и сил, которые могут влиять на развитие предприятием выгод-ных взаимоотношений с клиентами. Традиционно маркетинговуюсреду предприятия рассматривают как состоящую из микросредыпредприятия и макросреды.

Микросреда – это факторы, тесно и непосредственно связан-ные с предприятием и воздействующие на его способность взаи-модействовать с клиентами. К микросреде предприятия относятпоставщиков, конкурентов, маркетинговых посредников, клиентов,контактные аудитории. Маркетинговыми посредниками называютфирмы, которые помогают предприятию продавать и распростра-нять товары среди конечных потребителей (оптовые и розничныеторговцы; компании, предлагающие складские и транспортные ус-луги; финансовые посредники: банки, страховые компании, реклам-ные агентства, маркетинговые агентства и т. п.). Контактными ау-диториями называют любые группы людей, которые могут прояв-лять интерес к деятельности предприятия и от которых зависитдостижение предприятием своих целей (потенциальные инвесто-ры, СМИ, государственные учреждения, общественные организа-ции, широкая общественность и т. д.). К микросреде принято так-же относить и само предприятие в том смысле, что организацион-ная структура может способствовать или мешать предприятиюустанавливать длительные взаимоотношения с клиентами; внутрен-ние взаимодействия между подразделениями также могут влиятьна это и т. д.

Макросреда – главные внешние факторы, воздействующиена микросреду предприятия, то есть влияющие на предприятиеопосредованно, через воздействие на элементы микросреды. К мак-росреде предприятия относят демографические, экономические,экологические, технологические, политические и культурные тен-денции.

Информация о маркетинговой среде поступает в маркетинго-вую информационную систему из трех основных источников: раз-ные виды отчетности внутри предприятия, маркетинговая развед-ка и маркетинговые исследования.

К системе отчетности внутри предприятия относят анализпродаж, анализ поставщиков, маркетинговый анализ цен и затрат,

54

в том числе анализ экономической эффективности рекламы, мар-кетинговый анализ ассортимента и т. п.

Смысл маркетингового анализа внутренней документации пред-приятия заключается в том, что отчеты о деятельности другихподразделений собираются и анализируются в контексте марке-тингового подхода: через выявление того, кто, как, где и почемупокупает товары и услуги предприятия или выступает его партне-ром на рынке. Те данные, которые используются другими подраз-делениями в собственных целях, могут стать основой для приня-тия важных маркетинговых решений. Например, традиционныйанализ продаж, который регулярно проводит подразделение, отве-чающее за продажи, может дать новый импульс в построении взаи-моотношений с клиентами, если маркетологи, применив АВС-ана-лиз (разделение покупателей на группы в зависимости от объемовпокупаемой продукции) и проанализировав модели потребитель-ского поведения в данных группах, разработают разные маркетин-говые программы поддержания лояльности для каждой из них.

При работе с внутренней документацией предприятия частоформируют базы данных по клиентам и партнерам. Впоследствииэти базы могут стать основой для формирования CRM.

Как правило, построение маркетинговой информационнойсистемы начинают с ревизии внутренней отчетности предприятияс точки зрения применения ее в принятии маркетинговых реше-ний. Нужно отметить, что часто грамотный поиск и анализ внут-ренней информации на предприятии при решении некоторых за-дач делает ненужным подключение других, более дорогостоящихисточников информации, таких как маркетинговая разведка и мар-кетинговые исследования.

Особенности маркетинговой разведки как источника инфор-мации для маркетинговой информационной системы заключаютсяв том, что это повседневный сбор информации об измененияхв макроэкономической среде, а также в микросреде предприятия:в сфере деятельности конкурентов, поставщиков, клиентов и т. п.Эта информация собирается силами всех сотрудников предприя-тия и не является бесспорно достоверной, скорее она служит неко-

55

торым «информационным сигналом», требующим дополнитель-ной проверки. В то же время от промышленного шпионажа ее прин-ципиально отличает использование только допустимых закономспособов получения информации, хотя вопросы этики при ее про-ведении не всегда решаются однозначно. В последнее десятилетиевсе большее значение приобретают приемы маркетинговой раз-ведки, связанные с развитием информационных технологий: авто-матический мониторинг сайтов, анализ отзывов клиентов на фо-румах и тематических сайтах о продукции предприятия и его кон-курентов, поиск информации о конкурентах через активность ихсотрудников в социальных сетях и дискуссионных группах и т. д.

Основные направления сбора информации в маркетинговойразведке:

1) общедоступная информация из открытых источников;2) информация, которую получают на основе наблюдения за кон-

курентами и анализа их деятельности;3) информация, которую получают от людей, ведущих дела с кон-

курентами (например, общие поставщики, общие клиенты, общиепартнеры и т. п.);

4) информация, которую получают от новых сотрудников, ра-нее работавших у конкурентов, или от сотрудников конкурентов.

Маркетинговые исследования – это вид профессиональнойдеятельности по сбору и анализу информации в отношении рынкас целью принятия управленческих решений. Применяется, как пра-вило, в ситуации управленческих затруднений и дает возможностьвыявить и определить маркетинговые возможности и проблемы;выработать, оптимизировать или оценить те или иные маркетин-говые действия; отслеживать результаты маркетинговой деятель-ности; усовершенствовать понимание процессов управления мар-кетингом.

Потребность в проведении маркетинговых исследований для функ-ционирования маркетинговой информационной системы зависитот ряда факторов. Во-первых, данную информацию нельзя получитьиз двух рассмотренных выше источников информации (внутрен-няя отчетность предприятия и маркетинговая разведка). Во-вторых,

56

выявлена и четко понята управленческая проблема (затруднение),при решении которой можно выработать эффективный план дей-ствий при наличии полученной информации. В-третьих, сроки при-нятия управленческого решения позволяют провести маркетин-говое исследование и дождаться его результатов. В-четвертых, утеч-ка информации о возможных управленческих решениях не можетсущественно повредить предприятию (маркетинговое исследова-ние – это всегда публичная деятельность, в которую будет вовле-чен широкий круг людей).

Для эффективного проведения маркетинговых исследованийтребуется соблюдение определенных научных правил и предпи-саний.

Прежде всего, должно осуществляться грамотное планирова-ние маркетингового исследования: выявление управленческойпроблемы – определение проблемы исследования – разработка про-граммы исследования (в том числе определение метода сбора дан-ных, разработка форм сбора данных, расчет выборки, определениеметода анализа данных) – сбор и анализ данных – подготовка отче-та и презентации данных исследования.

Далее, на каждом этапе необходимо придерживаться выбран-ной методологии исследования: четко знать, какой метод сбора дан-ных подойдет для выбранной цели; какие могут быть ограниченияв применении для выбранного метода сбора данных; какой тип вы-борки подойдет для выбранной степени репрезентативности дан-ных; как правильно рассчитать объем выборки; что нужно знатьоб ограничениях в распространении данных, полученных в резуль-тате исследования и т. п.

В некоторых случаях предприятие может приобретать у соот-ветствующих компаний продукты стандартизированного марке-тингового информационного обслуживания. Специализированныефирмы предоставляют для продажи результаты стандартизирован-ных исследований: различные классификации покупателей и мо-делей потребительского поведения; измерение объемов сбыта то-варов и доли рынка; медиаисследования, нацеленные на планиро-вание рекламной деятельности, и т. п.

57

Очевидно, что, в отличие о двух рассмотренных выше источни-ков информации, маркетинговые исследования могут проводитьсятолько маркетологами, имеющими специальную подготовку. По-этому для получения данного типа информации привлекаются фир-мы, специализирующиеся на проведении маркетинговых исследо-ваний, или специальные отделы предприятия, сотрудники которыхимеют соответствующую подготовку (как правило, такие отделыесть только на крупных предприятиях).

Кейс 4. Ростелеком: маркетинговаяинформационная система и планирование

развития компании

При планировании направлений стратегического развития и по-становке тактических задач на 2009–2010 гг. руководство компа-нии «Ростелеком» активно и детально изучало информацию о сос-тоянии различных элементов рынка, подготовленную отделом мар-кетинга.

Аналитическая записка, представленная руководству, содержа-ла следующую информацию.

Объем рынка услуг электросвязи в 2010 г. составит, по прог-нозным оценкам, 1255 млрд рублей, что на 5 % превысит объемрынка услуг электросвязи в 2009 г. (ил. 2).

Вследствие глобального экономического кризиса на рынкеэлектросвязи РФ наблюдается тенденция к снижению темпов егороста: в 2010 г. темп роста рынка ожидается на уровне 5 %, в товремя как в 2008 г. рост составил 16 %.

По прогнозам Росстата, численность населения РФ в 2010 г.составит 141,8 млн человек. Количество установленных абонент-ских устройств фиксированной связи городских и сельских теле-фонных сетей по состоянию на конец первого квартала 2009 г. сос-тавило 45,5 млн штук, что на 0,6 % больше уровня первого квар-тала 2008 г. Число квартирных абонентских устройств составило33,9 млн штук, как и в первом квартале предыдущего года.

58

Тенденции рынка услуг связи в соответствии с предоставляе-мыми услугами:

– снижение доли услуг МГ/МН связи на рынке электросвязидо 5 % от общего объема рынка в 2010 г. (в 2007 г. – 7 %) за счетмиграции трафика в сотовые и IP-сети: в 2010 г. снижение объемарынка в сегменте населения составит 1 %, в 2011 г. (оценочно) –4,3 %;

– доля услуг доступа в Интернет и передачи данных вырас-тет в 2010 г. до 9 % (в 2007 г. – 7 %). Ключевым драйвером ростана рынке связи являются услуги доступа в сеть Интернет для ко-нечных пользователей;

– доля фиксированной связи в общем объеме рынка в 2010 г.составит 55 %, доля местной и внутризоновой связи в объеме рын-ка связи относительно стабильна и составляет 14–15 %, при этомнаблюдается общемировая тенденция отказа абонентов от услугместной телефонии (ТфОП) в пользу услуг мобильной связи, кото-рая стала формироваться и в России.

Наиболее существенными драйверами роста в сегменте населе-ния являются услуги Интернета (ШПД) – ожидается рост в 2011 г.на 40 % и сотовой связи (СПС) – на 11 %. Крупные игроки на теле-коммуникационном рынке РФ продолжают экспансию на регио-нальные рынки ШПД, включая покупки малых региональных опе-раторов. Количество активных SIM-карт абонентов подвижной свя-зи, по данным Минкомсвязи, выросло по сравнению с аналогичнымпериодом 2008 г. на 16,3 %, до 205,9 млн.

В 2010 г. количество абонентских линий широкополосного до-ступа (ШПД) в Интернет составит 10,2 млн, из которых 95 % –«домашние» линии, что соответствует 9,7 млн домохозяйств, под-ключенных к Интернету по ШПД.

Усиление конкуренции на рынке МГ/МН связи ведет к сниже-нию тарифов на 10–20 % по отношению к Ростелекому.

Анализ также показывает следующие тенденции в изменениипотребительского поведения абонентов:

– в структуре услуг дальней связи традиционно преобладаютмеждугородные (МГ) звонки; почти 100 % опрошенных звонилив другие регионы с домашнего стационарного телефона через «вось-

59

мерку» за последние полгода, международной связью (МН) анало-гичным способом пользуются свыше 20 % абонентов; альтернатив-ные технологии дальней связи относительно активно используютсядля совершения МН звонков, в то время как в структуре МГ звон-ков их удельный вес невелик;

– около 90 % опрошенных планируют и в будущем звонитьв другие регионы/страны преимущественно с домашнего стацио-нарного телефона через «восьмерку»;

– средняя продолжительность МГ и МН звонков остается ста-бильной – около 15 мин. В домохозяйстве на дальнюю связь тратит-ся около 450 руб. в месяц;

– многие абоненты предпочитают постоплатную систему; 24 %из них рассмотрят возможность перехода на авансовую системуоплаты, если оператор предложит им такую возможность, в томчисле 16 % согласятся в случае скидок.

Ценовая эластичность спроса на услуги междугородной связипредставлена на ил. 3.

Задание к кейсу 4Изучите аналитическую записку. Смоделируйте маркетинго-

вую информационную систему, существующую у оператора. Выде-лите, на основе каких источников информации были собраны дан-ные, какие методы сбора и анализа информации использовались.Предположите, какие управленческие решения могли быть приня-ты на основании представленных данных.

Дополнительные вопросы1. Какие еще источники информации можно было задейство-

вать при подготовке аналитической записки? Какую еще информа-цию можно было бы получить?

2. С какой периодичностью должны собираться и представлять-ся руководству подобные данные?

3. С какими этическими проблемами могли столкнуться мар-кетологи компании при сборе данных?

4. Насколько трудоемким и длительным был процесс сбораи анализа данных? Оправданны ли затраты полученными результа-

60

тами и возможностью использования этих данных в принятии уп-равленческих решений?

5. Какую информацию, на ваш взгляд, при построении марке-тинговой системы маркетологи предприятия должны собирать само-стоятельно, а какую целесообразнее заказать внешним компаниям?

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯК РАЗДЕЛУ 1

1. Назовите функции и задачи маркетинга на предприятии,а также факторы, определяющие роль маркетинга в бизнесе.

2. Какую роль на предприятии играет определение концепту-альной основы маркетинговой деятельности?

3. Каковы основные этапы эволюции концепций маркетинга?4. В чем заключаются особенности выбора стратегии поведения

компании на рынке и ее связь с общей стратегией предприятия?5. Перечислите основные элементы стратегического плана пред-

приятия.6. Какие виды и типы организации отделов маркетинга на пред-

приятии вам известны?7. Каковы основные принципы организации взаимодействия от-

дела маркетинга с другими подразделениями фирмы?8. Перечислите основные факторы, определяющие выбор орга-

низационной структуры маркетинга. Проранжируйте их по степе-ни значимости.

9. Что представляет собой система маркетинговой информациина предприятии?

10. Охарактеризуйте источники системы маркетинговой инфор-мации.

61

РАЗДЕЛ 2УПРАВЛЕНИЕ ЭЛЕМЕНТАМИКОМПЛЕКСА МАРКЕТИНГА

Тема 5УПРАВЛЕНИЕ ТОВАРНОЙ ПОЛИТИКОЙ

ПРЕДПРИЯТИЯ

Товарная политика предприятия – основа его коммерческойдеятельности. Способность создать что-то и предложить рынкудля осуществления обмена – задача каждой коммерческой структу-ры. Вместе с тем к решению ее можно подходить по-разному. То,как будет решать эту задачу предприятие, будет определять его ус-пешность или неуспешность.

С точки зрения маркетингового подхода главное – правильноопределить содержание понятия «товар». Из определения маркетин-говой деятельности следует, что товар создается для того, чтобыудовлетворить потребности покупателя, поэтому товаром можносчитать продукт деятельности (включая работы, услуги), предназна-ченный для продажи или обмена, который потребитель оцениваеткак способный удовлетворить свои нужды и потребности и потомуготов его приобрести.

Таким образом, в маркетинге товар рассматривают как трех-уровневую структуру:

– замысел товара (основные выгоды товара, объясняющие,для чего он нужен потребителю);

– актуальный товар (то, что представляет собой товар в реаль-ном исполнении: функциональные характеристики, дизайн, упаков-ка, маркировка и т. п.);

62

– подкрепление товара (сопутствующие услуги, делающие то-вар более привлекательным в глазах потребителя: доставка, уста-новка, послепродажное обслуживание, гарантии, кредитование).

Если все три уровня товара будут разработаны с учетом нужд,потребностей и запросов потребителя, то тогда товар найдет свое-го покупателя и будет востребован. Вместе с тем необходимо по-нимать, что товары для удовлетворения нужд потребителей пред-лагают и конкурирующие предприятия. Поэтому при разработкетовара два последних уровня создают с учетом продукции конку-рентов, представленной на рынке. Необходимо, чтобы у товара былоконкурентное преимущество, которое было бы понятно покупателю.Это конкурентное преимущество может касаться актуальных свойствтовара или подкрепляющих его услуг или того и другого сразу.

Конкурентные преимущества товара (КП) – такие его ха-рактеристики, которые создают преимущества компании на рынкепо отношению к конкурентам и наибольшую привлекательностьдля клиентов (рис. 11).

Рынок, представляющий собой совокупность покупателей, –явление очень изменчивое, подверженное влиянию множества фак-торов макросреды, поэтому предприятие вынуждено выпускать раз-ные виды, сорта, марки товаров, даже если работает с одним ти-пом потребностей.

Понятия ассортимента и номенклатуры товаров используютдля характеристики и анализа тех групп товаров, которые выпус-кает предприятие.

Товарный ассортимент – это группа товаров, тесно связанныхмежду собой либо функционально (близость выполняемых функ-ций), либо по группам потребителей (товары предназначены од-ной и той же социальной группе), либо по типу торговых посредни-ков, представляющих товары на рынке (универсальные или специ-ализированные магазины и т. п.), либо по уровню цен. Предприятиеможет расширять ассортимент, добавляя все новые и новые това-ры, может насыщать его через добавление новых моделей товарак уже существующим, может обновлять ассортимент, меняя дизайнтоваров, их качество и т. п.

63

Внутренние КП:– превосходство по издержкам– превосходство по производи-тельности– превосходство по логистике

Итог: ниже себестоимость, вы-ше производственная эффектив-ность

Внешние КП:– «рыночная сила» продукта,привлекательность для клиента– обеспечение «зон неудовлетво-ренного спроса» клиентов

Итог: возможность продажи то-вара по цене выше, чем аналоговконкурентов

Эффектмасштаба

Эффектопыта

Эффектконцентрации

Эффектресурсосбере-

гающихтехнологий

Эффектсинергии

Эффектвертикальнойинтеграции

Совершенст-вование

сегментации

Расширениеконцепции

товара

Совершенст-вованиецепочкисозданияценности

КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ

Рис. 11. Схема формирования основных элементовконкурентоспособности товара

Товарная номенклатура – совокупность всех ассортимент-ных групп товаров и товарных единиц, предлагаемых покупателямконкретным продавцом. У товарной номенклатуры несколько ха-рактеристик:

– широта (количество различных товарных групп);– насыщенность (общее число составляющих ее отдельных

товаров);

64

– глубина (количество моделей в каждой товарной группе, позво-ляющее в разной степени удовлетворять потребности покупателей);

– гармоничность (степень сходства между товарами разныхассортиментных групп с точки зрения их конечного использова-ния, каналов распределения или иных показателей).

Для того чтобы оптимально разработать номенклатуру това-ров, предприятию необходимо очень хорошо знать рынок, на кото-ром оно работает. В этом ему помогает такой прием маркетинго-вой деятельности, как с е г м е н т и р о в а н и е.

Сегментом рынка называют группу потребителей, которая сход-ным образом реагирует на одни и те же маркетинговые стимулы(характеристика товара, цена, реклама и т. п.) в силу того, что обла-дает одинаковыми устойчивыми признаками. Эти признаки – прин-ципы сегментирования, их можно измерить и в зависимости от зна-чения отнести потребителя к той или иной группе.

Для потребительского рынка самые распространенные прин-ципы сегментирования – географический (общность региона про-живания), демографический (пол, возраст и т. п.), психографичес-кий (стиль жизни, тип личности и т. п.), поведенческий (степеньготовности к принятию товара, искомые выгоды в товаре и т. п.).Для рынка предприятий сегментирование осуществляется по ха-рактеристикам компании (география работы, размер компании, чис-ленность персонала и т. п.), по используемым технологиям (сте-пень автоматизации, степень внедрения информационных техно-логий и т. п.), по применению приобретаемого товара (в какомпроцессе будет использоваться товар, интенсивность потребленияи т. п.), по системе организации закупок (степень централизациисистемы закупок, общая политика в области закупок и т. п.), по си-туации закупки (срочность, размер заказа и т. п.).

При сегментировании важно использовать не один, а несколь-ко признаков, так как благодаря такому подходу можно выявитьинтересную для установления выгодных взаимоотношений груп-пу потребителей, отличающуюся от других групп, и, изучив ее бо-лее пристально, действительно разработать такие товары, которыебудут точно отвечать потребностям данной группы.

65

При сегментировании можно использовать две стратегии.В рамках первой сначала определяют значимые признаки, а затемразделяют потребителей на сегменты. При реализации второй стра-тегии сначала с помощью методов многомерной статистики (клас-терный анализ, факторный анализ) объединяют потребителей в груп-пы, а затем проводят анализ, можно ли выделенные группы счи-тать сегментами. Первый подход легче в реализации, но подверженсубъективным предпочтениям в выделении принципов сегменти-рования, что может в итоге не дать желаемого результата в отноше-нии управления выбранными сегментами. Во втором случае доста-точно трудоемок и затратен этап сбора данных, зато проведенныйанализ можно считать объективно обоснованным; после анализаполученных групп на соответствие понятию «сегмент» можно ожи-дать хороших результатов по работе с выбранными целевыми сег-ментами.

После разделения рынка на сегменты составляется профилькаждого сегмента по следующим характеристикам: оценка его по-купательской способности, способность предприятия охватитьданный сегмент, степень прибыльности работы в данном сегмен-те, стабильность и устойчивость данного сегмента, возможностьдля предприятия разработать привлекательные товары для данно-го сегмента и организовать привлечение и обслуживание потре-бителей, наличие у предприятия опыта работы в данном сегментеи т. д. На основе проведенного анализа предприятие определяетцелевой сегмент или сегменты рынка, то есть те, на которые будутнацелены его маркетинговые усилия.

Предприятие может выбрать с точки зрения товарной полити-ки с т р а т е г и ю м а с с о в о г о м а р к е т и н г а, то естьпредлагать свои товары всем сегментам рынка. Такая стратегиявозможна, если различия между сегментами незначительны илипредприятие уверено, что его товар будет привлекателен для всехсегментов рынка. Подобная уверенность обычно основываетсяна высоком качестве товара, на наличии широкой сети каналовраспространения товара, возможности финансировать массовуюрекламу.

66

Другим вариантом реализации товарной политики может бытьс т р а т е г и я д и ф ф е р е н ц и р о в а н н о г о м а р к е -т и н г а. В этом случае выбирается несколько сегментов рынка идля каждого разрабатываются отдельный товар и сопровождающаяпрограмма маркетинговой деятельности.

Еще один вариант – с т р а т е г и я к о н ц е н т р и р о -в а н н о г о м а р к е т и н г а. Она заключается в том, что пред-приятие выбирает целевой сегмент и полностью сосредоточивает-ся на работе с этим сегментом, стремясь охватить его полностью.

С сегментированием тесно связан еще один прием маркетин-говой деятельности – п о з и ц и о н и р о в а н и е. Его примене-ние заключается в поиске путей, с помощью которых покупателицелевого сегмента будут идентифицировать товар как соответст-вующий потребительским ценностям в большей степени, чем то-вары конкурентов. Другими словами, позиционированием назы-вают определение того способа, которым потребитель будет иден-тифицировать товар по его основным характеристикам. А позициейтовара – место, занимаемое данным товаром в сознании потреби-теля по сравнению с аналогичными товарами конкурентов.

В области товарной политики кроме решений в отношениирынка (выбор сегментов) предприятию важно принять стратеги-ческие решения в отношении самих товаров и их будущего разви-тия. Эти решения принимаются с помощью м а т р и ч н ы хм е т о д о в («Бостонская матрица», «Матрица стратегическогопланирования бизнеса по методу компании General Electric» и др.),которые подробно были описаны в теме 2. Напомним только, чтов результате проведенного анализа выявляются перспективы от-дельных товаров, ассортиментных групп, видов бизнеса. Определя-ется, прибыль от каких товаров можно перераспределить на ин-вестиции в развитие других товаров, а какие необходимо выводитьиз товарной номенклатуры. Вместе с тем выявляются новые перс-пективные отрасли деятельности, где продукция предприятияне представлена. В этом случае, если предприятие выбирает страте-гию диверсификации (подробнее см. тему 2), то есть выхода на но-вый рынок с новым товаром, перед маркетологами встает вопросразработки нового товара.

67

Каждый товар, вновь разрабатываемый или уже существую-щий, претерпевает определенную эволюцию. Данное развитие на-шло отражение в к о н ц е п ц и и ж и з н е н н о г о ц и к л ат о в а р а (рис. 12). Жизненный цикл товара – это промежутоквремени от замысла товара до прекращения его производстваиз-за отсутствия спроса со стороны потребителей. Он состоитиз следующих этапов:

– периода разработки товара;– внедрения товара на рынок;– роста объема продаж;– зрелости рынка;– спада продаж товара.

Рис. 12. Традиционный жизненный цикл товара

Про

даж

и/пр

ибы

ль

Внедрение

РостЗрелость

Спад

Продажи Прибыль

Период разработки товара считается нулевой стадией, так какпродажи еще не начались. На графике можно изобразить только ин-вестиции в товар, помещая начало цикла в отрицательные значе-ния оси y, демонстрирующей объем продаж.

Первой стадией жизненного цикла товара считают внедрениена рынок. В этот период товар впервые поступает в продажу, про-даются совсем небольшие объемы. Цель маркетинговой деятель-ности на данном этапе – заинтересовать рынок, привлечь вниманиепотребителей к новинке. Конкурентов может не быть или их мало,в случае если это действительно принципиально новый товар.

68

Предлагаются базовые модификации товара. Потребителями това-ра являются люди, склонные приобретать новинки, поэтому рекла-ма на этом этапе направлена на них. Также коммуникации должныбыть рассчитаны на привлечение дилеров. Прибыль от продаж то-вара очень мала, может даже отсутствовать.

Вторая стадия жизненного цикла товара – рост объема продаж.Цель маркетинговой деятельности – поддержать стремительное уве-личение сбыта, так как на этом этапе начинает усиливаться конку-ренция; важно сохранить и улучшить уже имеющиеся позиции.Рынку предлагаются усовершенствованные варианты товара; мо-гут осваиваться новые сегменты рынка, формируются новые дист-рибьюторские каналы. Задача рекламы – добиться внимания боль-шого числа потребителей и сформировать у них интерес к товару.Прибыль увеличивается за счет того, что растет объем сбыта и,следовательно, объем производства.

Третья стадия жизненного цикла товара – зрелость. Продажидостигают своего пика. На этом этапе сбыт товаров в отрасли ста-билизируется. Конкуренция в данный период максимальна. Цельмаркетинговой деятельности – искать возможности продления это-го этапа за счет обновления товара (обновление ассортимента, уве-личение числа модификаций), разнообразия каналов дистрибуциии дополнения их новыми, подчеркивания преимуществ перед кон-курентами в рекламе, стимулирования сбыта. Прибыль в этот пе-риод может вырасти за счет определенной приверженности рынка,но может быть стабильной, периодами уменьшаться из-за перио-дических акций по стимулированию сбыта.

Последняя, четвертая стадия жизненного цикла товара – спадпродаж товара. Вне зависимости от маркетинговых усилий устой-чиво сокращаются продажи данного товара. Вместе с тем умень-шается число конкурентов, так как многие фирмы уходят с рынка.Предприятие постепенно сокращает модификации товара, оставляятолько самые ходовые, сокращает число каналов дистрибуции, сни-жаются рекламные расходы, сохраняются только те рекламныекоммуникации, которые без больших затрат позволяют поддержатьконтакты с наиболее консервативной частью приверженцев товара.

69

Цель маркетинговой деятельности – понять, что делать с товаромдальше, и осуществить разработанную программу. Это может бытьпрекращение производства, может быть программа «оживления»за счет репозиционирования товара или попытка выхода на новыерынки.

При управлении товарной политикой очень важно отслеживать,на какой стадии жизненного цикла находятся товарные группыпредприятия. Так, к концу завершения стадии зрелости для одногоиз товаров другой уже должен входить в эту стадию, одновремен-но с этим должна вестись разработка новых товаров. Только тогдапредприятие будет иметь сбалансированный бизнес-портфель.

Еще одна важная область товарной политики – управлениеторговыми марками предприятия. Т о р г о в а я м а р к а – этоназвание, знак, символ, дизайн или их сочетание, благодаря кото-рым можно идентифицировать товары или услуги одного продав-ца и отличить их от товаров или услуг другого продавца.

В рамках товарной политики могут быть выбраны разные стра-тегии в отношении развития марок, часто их выбор зависит от того,кто является владельцем марки.

Безмарочный товар. В рамках этой стратегии не вкладываютсясредства в развитие марки, считается, что гибкая реакция на по-требности покупателей дополняется сравнительно низкой ценой.Но в то же время данные стратегии ограничивают предприятиев установлении выгодных взаимоотношений с клиентами, так какпокупатель лишен средств идентификации товара.

Марка производителя. В данном случае марка принадлежиттому, кто производит товар. Работа с данной маркой может спо-собствовать большему сбыту товара для крупных предприятий, нов то же время такая стратегия затруднительна для малых пред-приятий, поскольку требуются большие вложения в развитие соб-ственных малоизвестных марок. Кроме того, предприятию необ-ходим постоянный контроль за тем, как дистрибьюторы работаютс его марками.

Единая марка. При данной стратегии производитель присваива-ет всем своим товарам единую марку. Сильная сторона данной стра-

70

тегии в том, что уменьшаются затраты на развитие марок, так каквсе средства идут на развитие одной марки, новые товары под еди-ной маркой производителя воспринимаются рынком благожела-тельно за счет уже сформировавшегося имиджа. Слабость даннойстратегии в том, что если потребитель не примет какой-то товар,то негативное отношение может быть перенесено на все осталь-ные товары под данной маркой.

Марка для групп товаров. Производителем создаются маркидля разных рынков. Всем товарам, предназначенным для одногорынка, присваивается одна марка. С одной стороны, это отвечаетзапросам различных рынков, с другой – существенно увеличиваетрасходы на развитие марок, так как нужно в одинаковой степенипопуляризовать несколько марок.

Частная торговая марка. Такая марка создается распростра-нителем товаров и принадлежит ему. Это может быть посредни-ческая, дилерская или магазинная марка. Данная стратегия можетприносить большую прибыль дилеру, увеличивать его рыночнуюдолю. Вместе с тем она требует от владельца выстраивать отноше-ния с производителями на новом уровне.

Лицензионная марка. Производитель товаров за определеннуюплату владельцу марки получает возможность присваивать своейпродукции известное марочное название.

Совместная марка. Создание совместной марки двумя илиболее компаниями. В современной деловой среде по отношениюк данной ситуации часто используется понятие «кобрендинг». Пре-имущества в том, что совместно компании могут представить по-требителю более интересный товар или услугу и совместно разви-вать данную марку, что уменьшает затраты каждого по отдельности.В то же время данная марка становится более уязвимой, посколькуотношение к ней зависит от деятельности уже не одного предприя-тия, а нескольких.

В области управления торговыми марками существенное зна-чение приобретает понятие «б р е н д». По сути дела можно гово-рить о стратегии развития торговой марки в бренд. Так, в литера-туре по маркетингу брендом называют такой объект (товар, услугу,

71

фирму, организацию и т. п.), у которого есть уникальная иденти-фикация (название, дизайн и т. п.) и который имеет устоявшуюсярепутацию у потребителя. То есть существуют устоявшиеся эконо-мические и психологические взаимоотношения между этим объек-том и потребителями товаров и услуг.

Подводя итог, нужно выделить несколько направлений в уп-равлении товарной политикой предприятия.

Во-первых, это разработка товарной номенклатуры в соответ-ствии с потребностями рынка и с учетом деятельности конкурен-тов. Данное направление работы должно обязательно базировать-ся на стратегических целях предприятия в отношении различныхрынков. При разработке номенклатуры товаров должно быть четкоепонимание, для каких сегментов рынка предназначены эти товарыи каково должно быть их позиционирование.

Во-вторых, должен осуществляться контроль за прохождениемпродукцией предприятия этапов жизненного цикла товаров. В этомнаправлении предприятие управляет конкурентоспособностью то-варов, которая меняется на каждом этапе, отслеживает переход то-варов с одного этапа на другой для принятия своевременных управ-ленческих решений. В рамках данного направления предприятиедолжно иметь стратегию по разработке новых товаров, которыедолжны внедряться на рынок, когда устареет предыдущая товарнаялинейка.

В-третьих, предприятие должно управлять имеющимися у неготорговыми марками, укрепляя их положение на рынке.

Кейс 5. Рынок сотовой связи: разработка нового продуктадля «нового» сегмента

Потребление услуг связи корпоративными клиентами значи-тельно отличается от использования услуг сотовой связи физичес-кими лицами, соответственно предложения для этих двух сегмен-тов должны существенно отличатся друг от друга.

В период когда все усилия операторов сотовой связи были на-правлены на завоевание доли рынка конечных пользователей, раз-

72

работка предложений для корпоративных клиентов занимала мень-ше внимания игроков. По сути, на рынке ни один из операторовне предлагал единой корпоративной линейки как таковой: был пред-ставлен некоторый набор тарифных планов, не имеющих единойидеи, структуры. Тарифные предложения повторяли, частично илизначительно дублировали тарифы для физических лиц, нередкобыли выгодны только «многоговорящим» руководителям крупныхпредприятий, но не учитывали особенности делового общения дру-гих категорий сотрудников предприятия.

В 2007 г. компания МегаФон предприняла ряд усилий по за-воеванию лидирующего положения на рынке услуг сотовой связидля корпоративных клиентов и вывела на рынок линейку тарифов«Фирменный».

Основные предпосылки для создания такой группы продуктов:– рынок корпоративного спроса существует отдельно от mass

market, он имеет свои особые потребности и целевую ориентациюразных групп пользователей внутри сегмента;

– потребление товаров и услуг в этом сегменте связано с после-дующим ожиданием положительной динамики результатов от «вло-женных» усилий и ресурсов в приобретение этих товаров и услуг;

– как следствие, выбор и тип потребления товаров и услугв интересах компании не является «личным делом» отдельныхиндивидов;

– готовые тарифные планы просты в изучении, но их просто-та диктует ограничения (рассчитаны на средний запрос, а не нареальную ситуацию в каждой конкретной компании); они не по-зволяют в полной мере обеспечить эффективность использованияресурса, оптимизировать нужные процессы для ведения бизнесаи осуществлять контроль затрат.

В компании было принято решение разработать такое предло-жение, которое будет способно учитывать различные группы по-требностей клиентов: максимально точно соответствовать профи-лю компании и уровню потребности разных групп сотрудников.Также важным условием стала отстройка «образа» предложенияот продуктов массового рынка.

73

Для реализации данной идеи был выбран принцип «блочногоконструктора» – уникальная и оптимальная концепция построениялинейки тарифных предложений, позволяющая:

1) выбрать устойчивую базу тарифа, отражающую основнойпрофиль потребления;

2) сформировать набор «сменных» опций и преломить их подпрофиль пользования разных групп сотрудников;

3) организовать единую коммуникацию (с единым фирменнымстилем, единой логикой продвижения и ярким позиционированием).

Маркетологами МегаФона были выделены основные целевыегруппы, заинтересованные в данном предложении:

1) руководящее звено – именно они максимально заинтере-сованы и отвечают за налаженный, эффективный уровень бизнес-процесса;

2) сотрудники, ответственные за введение оптимизирующихинструментов в работу компании (финансовый директор/бухгал-тер/ IT менеджеры), которым может быть поручено (или же эточасть их работы) оценить ситуацию внутри компании, проанали-зировать рынок предложения и найти оптимальный вариант;

3) рядовые сотрудники, которые на ежедневной основе являют-ся той самой визитной карточкой компании. Именно им в случаенеграмотной организации работы достаются все претензии и жало-бы от клиентов, на что чаще всего есть только один ответ: «А чтомы можем сделать? Нам никто телефон не оплачивает…» – «Ну,плохая у вас, значит, фирма…»

Логика разработки структуры предложения была такова:– тариф можно настроить под каждого сотрудника компании

с учетом специфики его работы и пользования связью. Это легкосделать: можно просто выбрать наиболее подходящий из трех базо-вых вариантов тарифа и на этом остановиться, а можно пойти даль-ше, выбирая только те опции персонального «тюнинга», которыедействительно нужны, что позволит оптимизировать затраты;

– тариф можно изменять в зависимости от текущих потребнос-тей, например, когда меняется круг задач, а вместе с этим профильи интенсивность пользования связью;

74

– тариф подойдет сразу всей компании («от водителя до руко-водителя») и будет при этом удобен каждому ее сотруднику.

В результате появилась группа тарифных планов «Фирмен-ный», состоящая из трех базовых предложений и группы настраи-ваемых модификаторов-опций. Слоган линейки – «Связь по вашеймерке» (ил. 4).

В настоящее время принцип «конструктора» активно исполь-зует большинство операторов рынка телекоммуникаций не толькодля выведения «корпоративных» предложений, но и для клиентовмассового рынка.

Задание к кейсу 5Проанализируйте пример и на его основании сформулируйте

основные принципы тарифной политики данной компании в це-лом. Определите, насколько выбранный подход позволяет создатьконкурентоспособный продукт. Обоснуйте свое мнение.

Дополнительные вопросы и задания1. Определите стадию жизненного цикла для данного продук-

та. Каким образом это повлияло на позиционирование товара?2. Каково место данного предложения в общей номенклатуре

услуг компании? Не нарушает ли оно гармоничность номенклатуры?3. Можно ли считать данное предложение самостоятельным

брендом? Обоснуйте свою точку зрения.4. Какой продукт вы бы предложили разработать другим опе-

раторам, чтобы он был конкурентоспособным по отношению к ли-нейке тарифов «Фирменный»?

Тема 6УПРАВЛЕНИЕ ЦЕНОВОЙ ПОЛИТИКОЙ

Ценовая политика предприятия тесно связана с политикойтоварной. Как правило, при разработке товарного ассортиментаи номенклатуры уже рассматриваются вопросы стратегии ценооб-

75

разования по товарным группам. Стадия жизненного цикла товараопределяет потребности в корректировке его цены. Принятие ре-шения по торговым маркам, развитию брендов напрямую влияетна вопросы по установлению цены. Таким образом, вопросы товар-ной политики и ценовой политики тесно взаимосвязаны и, в своюочередь, определяются стратегией развития предприятия в целом.

Ц е н о й в маркетинге называют денежную сумму или суммудругих ценностей, которую продавец запрашивает за товар илиуслугу, а потребитель отдает в обмен на право обладать товаромили получить услугу.

На установление цены продавцом влияет ряд факторов, в ли-тературе по маркетингу их принято делить на внутренние и внеш-ние. Внутренние факторы ценообразования связаны с возможнос-тями предприятия, внешние – с маркетинговой средой, влияющейна предприятие.

Внутренние факторы ценообразования:– издержки предприятия (постоянные и переменные);– маркетинговые цели предприятия (прибыль, определенный

имидж товара и самого предприятия, оборона рынка от конкурен-тов, увеличение доли рынка и т. п.);

– согласованность с другими элементами маркетинга (соответ-ствие товарной политике, политике управления каналами распре-деления, политике продвижения);

– организационное закрепление функций ценообразования(принятие решения о цене руководителем предприятия, директо-ром по маркетингу, финансовым директором, руководителем отде-ла продаж, дистрибьютором и т. п.).

Внешние факторы ценообразования:– спрос на рынке (платежеспособность потребителей, эластич-

ность спроса);– тип рынка с точки зрения конкуренции (чистая конкуренция,

монополистическая конкуренция, олигополистическая конкурен-ция, чистая монополия);

– предложение конкурентов (характеристики предлагаемыхтоваров, цена и т. п.);

76

– влияние маркетинговых посредников, в первую очередь тор-говых посредников;

– законодательные требования и предписания органов управ-ления (федеральные, региональные, муниципальные);

– экономическая ситуация;– социальные условия.На восприятие цены потребителем также влияет ряд факто-

ров. В первую очередь оценка потребительской ценности товара.«Ценность товара» – это субъективное представление потребителяо способности данного товара удовлетворить возникшую потреб-ность, при этом удовлетворить ее лучше, чем товары конкурентов.Есть потребители, которые оценивают «ценность товара» рацио-нально, представляя товар как набор функциональных характерис-тик, которые обладают разным весовым значением в глазах потре-бителя. Вывод о «ценности товара» (решение, что он лучший сре-ди предлагаемых, и готовность заплатить за него запрашиваемуюцену) формируется через последовательную оценку предлагаемыхпроизводителями вариантов. Другие потребители в большей сте-пени оценивают товары эмоционально, для них «ценность товара»складывается из тех эмоций, который данный товар вызывает бла-годаря своему дизайну, престижности, вкусовым или тактильнымощущениям и т. д. Конечно же, на то, как потребитель оцениваетценность товара, будет влиять и тип самого товара: один и тот жепотребитель может «рационально» оценивать одну группу товарови «эмоционально» – другую. Поэтому при разработке политикиценообразования важно учитывать особенности восприятия потре-бительской ценности в выбранном на стадии определения товар-ной политики целевом сегменте.

В тех случаях когда потребитель приобретает товар, не в пол-ной мере его устраивающий, возникает феномен «потребительскойуступки». В такой ситуации потребитель ожидает появления болееподходящего ему товара, чтобы переключиться на его потребле-ние, или уступок по цене со стороны предприятия. Чем выше уро-вень «потребительской уступки» (чем больше не удовлетворен по-требитель), тем больше требуется усилий по удержанию клиентапутем корректировки цены в сторону снижения.

77

Существуют инструменты, позволяющие контролировать рис-ки возникновения феномена «потребительской уступки»:

– лучше знать своих клиентов: при постоянном изучении по-требностей клиентов и выявлении значимых для клиента характе-ристик товаров компания имеет возможность устанавливать ценывыше, чем у конкурентов;

– наценки: если предложение приведено в полное соответ-ствие с потребностями клиента, он ценит его выше, чем любоедругое, и в результате готов больше за него платить;

– реже использовать такой инструмент, как скидки, или делатьих небольшими: если предприятие постоянно использует скидкив качестве инструмента привлечения клиентов, то фактически онопризнает неполное соответствие потребностям клиента и требуетот него «уступки»;

– организация обратной связи с клиентами: чем больше кли-ент сообщает о своих потребностях и пожеланиях, тем труднее емубудет получить тот же уровень обслуживания у конкурента;

– разработка персонализированных товаров и сервисов.Кроме потребительской ценности потенциальный покупатель

всегда оценивает те усилия и время, которые ему придется потра-тить на предварительный поиск информации, совершение самойпокупки, доставки ее домой, последующее обслуживание и т. п.Запрашиваемую за товар цену и собственные усилия потребительобязательно соотносит между собой и это влияет на его отноше-ние к цене товара.

Важное явление – ценовая эластичность спроса. Она отражаетстепень реагирования потребителей на изменение цен и рассчиты-вается как отношение изменения объема спроса в процентном вы-ражении к изменению цены в процентном выражении. Данныйкоэффициент помогает понять, будут ли потребители при пони-жении цены в таком объеме покупать товар, что это будет компен-сировать производителю более низкую цену, и, наоборот, приведетли повышение цены к такой ситуации, что объем продаж снизитсянастолько, что само повышение окажется для производителя не-выгодным, приведет к ситуации получения меньшей прибылипо сравнению с текущей.

78

Достаточно распространенный маркетинговый ход – добитьсяконкурентного преимущества по цене, так как потребитель доста-точно часто обращает внимание на этот параметр. Но такой подходв ценовой политике предприятия наряду с непродуманным расши-рением ассортимента может привести к «финансовым ловушкам».Так называют явление, которое заключается в том, что продукт ста-новится неэффективным с точки зрения его присутствия в продук-товом портфеле, так как он может перестать приносить прибыльи даже стать убыточным.

Критерии «финансовой ловушки»:– методология учета ключевых показателей эффективности

способствует завышению фактических результатов;– значительная часть прибыли требует реинвестирования в под-

держание доли рынка и компенсации инфляции;– требуемые повторные инвестиции превышают отчетную при-

быль.Условия возникновения «финансовых ловушек»:– большая часть доходов генерируется незначительным чис-

лом продуктов и клиентов, при этом большинство данных продук-тов являются лидерами или существенными игроками своего сег-мента;

– нарушается принцип действия кривой опыта: увеличениедоли рынка в 2 раза снижает издержки и увеличивает прибыль на20–25 %, и наоборот;

– минимальная критическая доля на рынке становится мень-ше половины доли рынка крупнейшего игрока;

– на быстрорастущих рынках не достигается лидерство по из-держкам по сравнению с конкурентами.

Таким образом, цена регулирует соотношение предложения испроса, так как в итоге должна привести к балансу между возмож-ностями предприятия, обусловленными внутренними и внешнимифакторами, и потребностью покупателей, сформированной на осно-ве потребительской ценности. Получается, что она отражает, уро-вень конкуренции на рынке, предпочтения покупателей и служитмаркером маркетинговой стратегии предприятия.

79

Политика в области ценообразования предполагает выбор стра-тегии ценообразования. Существуют разные стратегии ценообра-зования, например, выделяют следующие виды ценообразования:

– географическое (учитывается расположение производства, то-чек реализации по отношению к целевому потребителю);

– ассортиментное (ценовые линии);– дифференцированное (персонифицированное, количествен-

ное, по группам потребителей и т. п.);– стимулирующее (разрабатываются различные виды скидок,

последовательность их чередования и т. п.);– конкурентное (с учетом типа рынка, предложений конкурен-

тов и т. д.).Выделяют три группы методов ценообразования: на основе

себестоимости, на основе ценности товара в глазах потребителя,на основе учета поведения конкурентов.

Первая группа методов основывается на учете себестоимостипродукции и планировании желаемой прибыли. Общий смысл при-менения данной группы методов – выявление постоянных и пере-менных издержек предприятия, к которым прибавляется плани-руемый процент прибыли. В качестве вариации данного методаможет рассчитываться безубыточный объем продажи продукциии планироваться целевая прибыль. С одной стороны, такие методыпонятны и просты в применении. С другой стороны, они не учиты-вают рыночную конъюнктуру, и в первую очередь отношение по-требителя.

Вторая группа методов ориентируется на ценность товара в гла-зах потребителя, поэтому данные методы нацелены на то, чтобывыявлять восприятие ценности товара покупателем. Это различныеопросные методы, в которых потребитель выступает объектом изу-чения. Вариации методов различны: выясняется, сколько готов за-платить потребитель за «идею товара», за каждое его функциональ-ное свойство или как потребитель воспринимает цену, с какогопорога она кажется ему слишком маленькой, а после какого – нео-правданно завышенной и т. д. Кроме опросов для выявления вос-приятия ценности товара покупателем могут использоваться экс-

80

периментальные методы. Часто экспериментальные методы цено-образования применяют для установления цены на новый товар.Например, методы пробного маркетинга (в основе которых лежитэксперимент) позволяют одновременно выяснять, насколько но-вый товар интересен рынку в принципе и какая цена для него оп-тимальна.

Третья группа методов учитывает поведение конкурентов. Дан-ные методы различаются в зависимости от типа рынка с точки зре-ния конкуренции. Но общее в их основе – отслеживание цен конку-рентов и установление собственной цены с учетом ценовых дейст-вий конкурентов.

Таким образом, при ценообразовании используется следующаяпоследовательность действий: определение цели ценообразования,анализ спроса (с определением степени его эластичности), оценкаиздержек предприятия, анализ цен конкурентов, выбор метода це-нообразования и установление окончательной цены. Управлениемаркетингом предполагает, что на втором, четвертом и шестомиз данных этапов нужно в качестве наиболее важного условия ана-лизировать возможные реакции потребителей на те или иные дей-ствия. А на пятом этапе, при выборе метода ценообразования, обя-зательно должны рассматриваться различные альтернативы и ре-акции на них целевой аудитории.

В рамках управления ценовой политикой предприятие не толь-ко устанавливает цены на свой товарный ассортимент и номенкла-туру, но и постоянно отслеживает реакции рынка на собственныецены, корректирует их при необходимости. Ценовая политика долж-на быть гибкой. Составляющие ценовой политики предприятия:стратегические цели предприятия, определяющие цели ценообра-зования, потенциал активности цены (ее способность увеличиватьдолю рынка и другие важные показатели), определение места соб-ственной цены по сравнению с ценами конкурентов, определениеситуаций, требующих корректировки цен, и набор приемлемыхдля предприятия инструментов корректировки цен.

81

Кейс 6. Опыт анализа влияния скидокна показатели коммерческой эффективности

деятельности компании

В условиях жесткой конкуренции на рынке услуг связи мно-гие компании активно применяют скидки как инструмент органи-зации сбыта, при этом по сути скидки не относятся к базовым ин-струментам убеждения клиентов. Они лишь представляют возмож-ность удержания или привлечения клиента в условиях отсутствияиных возможностей обеспечения продажи. При этом далеко не каж-дая скидка является инструментом эффективной коммерческойдеятельности. Целесообразность и коммерческая эффективностьскидки, индивидуального предложения определяется не толькопараметрами возможности продажи, но и показателями финансовойэффективности: влиянием на валовую доходность, маржинальностьи прибыльность услуг, эффективное задействование сетевых ре-сурсов операторов (оценка возможности применения скидки долж-на исходить из оценки наличия на рынке потенциальных клиентов,которые готовы купить данный товар по более высокой цене) и пр.

Компания «Ростелеком», как и другие операторы на рынке,применяла систему скидок в работе с корпоративными пользова-телями при продаже услуг международной и междугородной свя-зи. При этом маркетологи осуществляли регулярный мониторингэффективности использования данного инструмента и его после-дующей корректировки.

Для выявления того, как скидки влияют на потребление в дан-ном случае, использован метод сравнительного анализа:

1. Проведено сравнение потребления по активной базе, кото-рая имела скидку в рассмотренном периоде, с активной базой, у ко-торой скидки не было.

2. Проведен анализ потребления по активной базе, у которойдо рассматриваемого периода скидки не было, но впоследствии по-явилась (сравнение потребления до и после предоставления скидки).

На начало запуска программы прогнозировались разные сцена-рии влияния скидок на динамику потребления услуг связи корпо-ративными пользователями:

82

– скидки стимулируют потребление – рост объема потребле-ния трафика на один абонентский номер либо рост числа актив-ных абонентских номеров на одного клиента;

– скидки стабилизируют абонентскую базу – сокращают оттокклиентов к конкурентам;

– скидки значимо не влияют на потребление, но при этом со-кращают возможную выручку (в этом случае действие скидки не-эффективно).

По итогам проведенного очередного анализа в конце года былообнаружено, что доля корпоративных пользователей, потребляю-щих услуги связи со скидкой в компании, составляет около 5 %активной базы, однако количество таких пользователей постепен-но увеличивается как в абсолютном, так и в относительном значе-нии. Так, к концу года число таких пользователей выросло на 20 %по сравнению с началом года, изменилась также структура назна-чаемых скидок (ил. 5).

Наиболее распространенный вид скидки – пороговая (бонусназначается при достижении клиентом определенного уровня по-требления услуг, существует система нескольких уровней), однакоколичество клиентов с данным видом скидки в течение года сни-жалось. Основная причина – часть клиентов не достигла требуе-мого порога, то есть сократила объем потребления.

Вторая по распространенности скидка – безусловная (назна-чается как постоянный дисконт от суммы затрат клиента на весьпериод обслуживания; как правило, назначается клиентам, имею-щим длительный по времени или расширенный по числу продук-тов опыт потребления услуг компании) – более стабильна. За рас-смотренный период наиболее сильно возросло количество клиен-тов со ступенчатой скидкой (дисконт назначается на каждом уровнепотребления и составляет разные значения по типу накопления).Рост «популярности» данного вида скидки объясняется в первуюочередь той причиной, что эта скидка ориентирована на сегментыклиентов среднего бизнеса, число которых постоянно росло в базекомпании в целом.

83

Средний размер предоставляемых скидок составил около25–27 %, что формировало недополученный доход компании. Темне менее анализ показывал, что в случае отказа компании от приме-нения скидок существует риск потери ежемесячного дохода, болеечем в 2 раза превышающего сумму недополученной выручки. На-личие скидки оказывало влияние и на средний чек (ARPU) компа-нии (рис. 13); сопоставление показателя средней выручки на кли-ента по базе со скидкой и без ее применения показывает, что по-требление услуги более стабильно у клиентов со скидкой.

Рис. 13. Влияние скидки на средний чек компании(оценка за январь–сентябрь)

1 2 3 4 5 6 7 8

есть скидка

9

1 2 3 4 5 6 7 8

нет скидки

9

84

В результате проведенного анализа были сделаны следующиевыводы:

1. База со скидкой в целом более стабильна, чем без скидки.2. Наиболее значимо в этом плане скидка влияет на высокодо-

ходные сегменты. Влияние на изменение объемов потребления кли-ентов малодоходных сегментов практически отсутствует.

3. Анализ оттока по базе со скидкой показывает, что в общемслучае действует закономерность: чем меньше скидка, тем вышеотток. Основной отток по клиентам, имеющим скидки, наблюда-ется у тех групп, по отношению к которым применялась пороговаяскидка.

4. В среднем по базе скидки не стимулируют объем потребле-ния услуг. В трети случаев после предоставления скидки клиентыухудшают свое положение (переместились в менее доходные сег-менты), 60 % остались в прежнем сегменте; оставшаяся часть – пе-реместилась в более доходный сегмент, увеличив потребление. Та-ким образом, большая часть клиентов, которым была предоставленаскидка, ориентирована в большей степени на цену, применениескидки не простимулировало увеличение потребления объемовтрафика и перехода с альтернативных вариантов потребления свя-зи полностью к оператору.

Задание к кейсу 6Внимательно изучите кейс и сделайте вывод о том, какими

принципами должна руководствоваться компания при формиро-вании своей ценовой политики, в том числе при принятии реше-ния о назначении скидок или о применении бонусных ценовыхпрограмм для клиентов. Какие факторы и показатели нужно учиты-вать в этом процессе? Предложите свои способы ценового стиму-лирования активности потребления услуг ММН связи в сегменте«население». Обоснуйте свои решения.

Дополнительные вопросы и задания1. Каким образом оператор может обосновать неснижение цен,

то есть каким образом можно повышать ценность продукта?

85

2. Существуют ли в данном примере риски возникновения «фи-нансовых ловушек»? Что об этом свидетельствует? Разверните своирассуждения.

3. Какой метод ценообразования наиболее оптимально приме-нять на рынке услуг фиксированной МГ/МН связи?

4. Как повлияло на ценообразование изменение рыночной пози-ции компании в связи с утратой положения монополиста на этомрынке?

Тема 7УПРАВЛЕНИЕ КАНАЛАМИ

РАСПРЕДЕЛЕНИЯ

Следующий важный маркетинговый вопрос на предприятии –организация доставки товара или услуги потребителю. Этот вопросвозникает потому, что предприятие заинтересовано в том, чтобыкаждый потенциальный потребитель мог приобрести продукциюпредприятия там, где ему удобно. В то же время обеспечить собст-венными силами (напрямую) присутствие продукции везде, где этонеобходимо потребителю, для предприятия не всегда возможно.

К а н а л о м р а с п р е д е л е н и я называют совокупностьнезависимых организаций, участвующих в движении товара от про-изводителя к потребителю. Данная совокупность посредников вы-полняет функции по перемещению товара и передаче права собст-венности на него очередному звену в цепочке посредников в на-правлении конечного потребителя.

При сравнении рис. 14 и 15 становится очевидным, какую вы-году получает производитель, выстраивая канал движения товарас привлечением посредников: он может достигнуть того же числаконтактов с клиентами, сэкономив собственное время и средства.Кроме того, посредники используют для установления контактовс клиентами свой опыт, связи, технологии, собственную материаль-ную базу и т. п. Некоторые посредники уже имеют собственные

86

клиентские базы и могут предложить товар производителя ужеимеющимся клиентам. Конечно, есть и свои недостатки в организа-ции канала движения товара с привлечением посредников. Самыйглавный – утрата полного контроля над тем, кому и каким образомпродается продукция предприятия. Поэтому главное направлениев управлении каналами распределения – поиск форм сохраненияконтроля за движением товара по пути к потребителю.

Роль посредников в каналах распределения – удовлетворениепотребностей конечного покупателя: предоставление возможностивыбора из широкого ассортимента и возможности купить товар в не-большом количестве. Широкий ассортимент формируется за счетпредставления продукции нескольких производителей, а возмож-ность купить товар в небольшом количестве (расфасованный то-вар) появляется за счет специализации на розничной торговле.

Канал распределения выполняет следующие функции:– информационную (в том числе сбор различной маркетинговой

информации в ходе исследований, маркетинговой разведки и ана-лиза внутренней информации);

Рис. 14. Прямой канал движения товараот производителя к покупателю

Клиент 1

Клиент 2

Клиент 3

Производитель

Клиент 1

Клиент 2

Клиент 3

Производитель Посредник

Рис. 15. Канал движения товара от производителя к покупателюс одним посредником

87

– стимулирования сбыта;– установления новых контактов;– приведения товара в соответствие с требованиями потреби-

телей (монтаж, упаковка, фасовка, разделение на разные сорта и пр.);– проведения переговоров для достижения согласия о цене;– собственно организации товародвижения (транспортировка

и складирование);– финансирования, то есть поиска средств на покрытие расхо-

дов по обеспечению функционирования канала;– принятия на себя риска за выполнение каналом различных

функций, например, за скоропортящийся товар и т. п.Различают прямые каналы распределения (без посредников) –

продажи осуществляются напрямую от производителя к потреби-телю и каналы опосредованные (число посредников может варьи-роваться от одного до трех и более). Например, канал распределе-ния для потребительских товаров может состоять из следующейцепочки: производитель – оптовый торговец – мелкооптовый тор-говец – розничный торговец – клиент. А канал распределения то-варов производственного назначения, например, может выглядетьтак: производитель – торговый представитель производителя – от-раслевой дилер – предприятие-клиент.

При управлении каналами распределения маркетологу необхо-димо принимать ряд решений. Во-первых, необходимо определить-ся, как выстраивать каналы распределения с точки зрения охватарынка. Различают интенсивное, избирательное (селективное) и ис-ключительное (эксклюзивное) распределение. Интенсивное рас-пределение предполагает вовлечение как можно большего числаточек продаж для того, чтобы потребитель мог найти продукциюпредприятия везде, где он бывает. Избирательное (селективное)распределение базируется на критериях территориальных требо-ваний, каких-либо особенностях или потребностях целевых групп.В этом случае сотрудничество выстраивается с несколькими тща-тельно отобранными по определенным критериям посредниками.Исключительное (эксклюзивное) распределение выбирается в томслучае, если требования целевых групп предельно индивидуали-

88

зированы и стоимость товара высокая; в этом случае выбираетсяограниченное число посредников (чаще всего в определенном ре-гионе это будет один посредник), отбор совершается по ряду стро-гих критериев.

Второй вопрос, который решает маркетолог, – это способ фоку-сирования усилий в канале распределения. Различают два спосо-ба: проталкивание и протягивание товара. Проталкивание товара(push) предполагает фокусирование усилий на посредниках (моти-вация, поощрения и т. п.), побуждая их приобретать все большиеобъемы продукции для последующей продажи конечному потре-бителю. Протягивание (pull) – это фокусирование усилий на ко-нечных потребителях (мотивации, поощрения и т. п.), минуя по-средников, в этом случае предполагается, что конечные потреби-тели будут запрашивать продукцию предприятия у посредникови они вынуждены будут ее приобретать.

Третья область решений в отношении каналов распределения –это характер интеграции каналов. Изначально каналы распределе-ния формировались как сообщества независимых организаций, чтоотражено в определении канала распределения. Со временем ста-ло очевидным, что собственные интересы каждого из участниковканала могут приводить его к конфликтам с другими участникамиканала. Данные конфликты могут быть горизонтальными: конф-ликт интересов возникает между участниками одного уровня, на-пример между дилерами предприятия, или вертикальными: кон-фликт интересов возникает при перемещении товара с одного уров-ня на другой, например между оптовым продавцом и розничнымпродавцом продукции предприятия. Поэтому некоторые предприя-тия создают вертикально интегрированные маркетинговые каналы,в которых все звенья объединены в единую систему либо через од-ного владельца, либо через систему договорных отношений, то естьони уже не действуют как независимые посредники, а имеют об-щие интересы, дополняющие друг друга.

По характеру интеграции различают следующие каналы рас-пределения: независимые (неинтегрированные), вертикальная ин-теграция (все звенья объединены в единую систему), горизонталь-

89

ная интеграция (частичная интеграция в форме пула, то есть парт-неры не связаны юридически, но развиваются в рамках единойстратегии и объединяют свои усилия), многоканальная интеграция(пересекающаяся), интегрированные информационные системы(электронные, характерные для электронной торговли).

Четвертый вопрос, который рассматривается маркетологамипри организации каналов распределения, – это формат организа-ции продаж.

Различают прямые продажи, традиционные продажи на тор-говых площадях различных форматов, франчайзинг. Прямые про-дажи – это непосредственные продажи от производителя потреби-телю, могут быть организованы с помощью торгового персоналапредприятия, почтовой торговли, электронной торговли; достаточ-но популярен формат сетевой торговли, при ее организации заклю-чаются договоры с партнерами-дистрибьюторами, которые могутприобретать товары для собственных нужд, а могут продавать ихдругим конечным потребителям. Традиционная розничная торгов-ля может проходить в следующих форматах: предприятия самооб-служивания или с полным набором услуг; с точки зрения широтыассортимента – специализированные магазины, универсальные ма-газины, торговые комплексы, супермаркеты, торговые центры, дис-каунтеры и др. Франчайзинг – это торговые взаимоотношения,в которых продавец передает посреднику лицензию на продажусвоей продукции. Продавец сопровождает передачу франшизы ря-дом услуг (обучение, помощь в финансировании, оборудованииторгового помещения, услуги по продвижению, производственноеконсультирование и т. д.), а получатель франшизы обязуется осу-ществлять закупки только у продавца, платит комиссионные и пер-воначальный франшизный взнос, также он обязан во всем следо-вать инструкциям продавца франшизы.

Последовательность действий при управлении каналами рас-пределения следующая:

– проведение анализа необходимых потребителю видов обслу-живания;

90

– определение целей канала и возможных ограничений для ихдостижения;

– выявление основных вариантов построения каналов распре-деления;

– оценка основных вариантов построения каналов;– выбор каналов распределения, которые будут использоваться;– отбор участников каналов распределения;– работа по мотивации участников каналов распределения;– оценка и контроль работы каналов распределения.При кратком комментарии к указанным действиям нужно обра-

тить внимание на следующее: именно потребности покупателей –основа управления каналами распределения с точки зрения марке-тинга. Что касается целей каналов распределения и возможныхограничений по их достижению, то их связывают с характеристи-ками продукции, например, она может быть скоропортящейся, тог-да каналы с несколькими посредниками неудобны, или она можетбыть объемной, что также требует сокращения числа посредниковдля удобства работы всей цепочки. Ограничения могут быть связа-ны и с характеристиками самого предприятия, если в позициони-ровании отражаются такие конкурентные преимущества, как быст-рая доставка или высокий уровень обслуживания, это требует опре-деленных подходов к построению каналов распределения. Каналыраспределения конкурентов – еще одно ограничение для построе-ния собственных; так, предприятие может выбрать подход, при-сутствовать везде, где есть продукция конкурентов, а может, на-оборот, размещать свою продукцию только там, где ее нет. Факторымаркетинговой среды также накладывают определенные ограниче-ния, это могут быть законодательные ограничения, ограничения,связанные с экономической ситуацией и т. п.

Выявление основных вариантов построения каналов и их оцен-ка проводятся на основе решений по охвату рынка, способу фокуси-рования, характеру интеграции каналов и формату организации про-даж, которые были рассмотрены выше.

Отбор участников каналов распределения может проводитьсяв форме конкурсного отбора или через набор и обучение пред-

91

принимателей, готовых стать посредниками, и т. п. Мотивация по-средников предполагает систематизированную работу на основеподготовленной программы, ориентированную на предоставлениескидок, бонусов, льгот, рекламной поддержки и т. п., с обязатель-ной оценкой эффективности программы по мотивации, ее доработкепри возникновении такой необходимости. Оценка эффективнос-ти канала распределения должна осуществляться в режиме мони-торинга при одновременном поиске путей сокращения издержекдля функционирования канала. Для контроля работы канала рас-пределения разрабатываются определенные показатели, которыхон должен достигать; при отсутствии достижения установленныхпоказателей необходимо проводить аудит деятельности канала рас-пределения, по результатам данного аудита осуществляют коррек-цию работы канала распределения или его реорганизацию.

Кейс 7. Рынок сотовой связи:борьба за каналы сбыта

В середине 2000-х гг., когда на рынке услуг сотовой связипроисходило активное разделение рынка между игроками, однимиз основных направлений приложения коммерческих усилий былоуправление каналами продаж и обслуживания клиентов. Основны-ми каналами продаж были собственные монобрендовые салоны(фирменные центры обслуживания) и дилерская сеть (салоны сото-вой связи, например, Евросеть, Связной).

Каждый оператор связи стремился не только увеличить коли-чественно свое присутствие в этих каналах распределения, но сфор-мировать такие условия взаимоотношений с сетью дилеров и тор-говым персоналом их точек продаж, при которых оператор можетполучить определенные «привилегии» в продвижении именно егопродуктов и услуг (табл. 3).

92

1. Шесть фирменных центров обслуживания (Екатерин-бург + Нижний Тагил), монобрендовые салоны на базе ди-лерских точек в городах области, развитая высоколояльнаядилерская сеть. Гибкая система вознаграждения.2. Внедрены программы персонального вознаграждениянаиболее эффективных консультантов, регулярно прово-дятся акции по увеличению числа подключений (как средиторгового персонала, так и для конечных потребителей).Специализированный тарифный план для консультан-тов дилерских сетей «Дилер». Большой штат мерчандай-зеров, которые в том числе обучают персонал торговыхточек

1. В шести городах области фирменные центры обслужи-вания (Нижний Тагил, Серов, Алапаевск, Ирбит, Красно-турьинск, Каменск-Уральский). Самая развитая сеть моно-брендовых салонов на базе дилеров, развитая дилерскаясеть (более 800 дилерских точек) с прямыми договорамисо всеми дилерами, особая лояльность высокого уровняоператору Евросети («эксклюзивный контракт»). Силь-ная команда и грамотная программа регулярного мерчан-дайзинга.2. Регулярные акции (по увеличению пользования услуга-ми, увеличению числа подключений), доплаты консуль-тантам за подключения (в зависимости от проданного та-рифного плана от 1,5 до 5 у. е. за каждого). Регулярные кон-ференции и мероприятия лояльности для менеджментадилерских сетей. Высокая насыщенность точек продажфирменной промопродукцией

1. Три фирменных центра обслуживания (Екатерин-бург – 2, Нижний Тагил – 1), около 750 дилерских точекпо области, сеть сформирована по принципу: прямые ба-зовые договоры с ограниченным числом дилеров, которые,

Т а б л и ц а 3Основные элементы стратегии управления каналами сбыта

ключевых операторов сотовой связина территории Свердловской области

Основные каналы продажи и обслуживания клиентови мероприятия по их развитию по Свердловской областиОператор

МТС

БиЛайн

МегаФон

93

О к о н ч а н и е т а б л. 3

Основные каналы продажи и обслуживания клиентови мероприятия по их развитию по Свердловской областиОператор

в свою очередь за вознаграждение формируют и контро-лируют сеть субдилеров. Внедрение системы предактиви-рованных sim-карт.2. Программы повышения лояльности торгового персона-ла дилерской сети со специализированным тарифным пла-нам и системой бонусов «Дилер Бонус». Неформальные ме-роприятия лояльности для собственников региональныхи локальных сетей и точек продаж. Программа мерчан-дайзинга. Работает центр обучения персонала, в том числедилерского

1. Фирменные салоны в Екатеринбурге и еще в десяти го-родах области, активное проникновение и акцент на раз-витии собственных точек продаж и обслуживания абонен-тов в максимально большом количестве населенных пунк-тов региона. Развитая дилерская сеть, особенно активнаяработа с региональными и локальными сетями и торговы-ми точками в областных городах.2. Обучение консультантов дилеров, ценовые акции и низ-кие тарифы, направленные на привлечение конечногопользователя

1. Около 20 фирменных центров обслуживания в 15 горо-дах области. Активно используют мобильные офисы под-ключений и продаж в городах области (особенно северных).Прямые договоры с большим числом дилеров. Продажапредактивированных sim-карт.2. Ежегодный конкурс «Лучший дилер», совместные акциис дилерами, направленные на увеличение числа продаж оп-ределенных ТП

U-tel

Мотив

Задание к кейсу 7Проанализируйте стратегии управления каналами распределе-

ния, которые использовали операторы сотовой связи в указанныйпериод, выделите сходства и различия. Объясните, какие факторымогли оказать влияние на выбор стратегии, и предложите наиболее

94

оптимальную, на ваш взгляд, модель управления каналами распре-деления в отрасли. Обоснуйте свое решение.

Дополнительные вопросы и задания1. Какую стратегию с точки зрения охвата рынка выбрал каж-

дый из операторов связи? Какие факторы могли этому способствовать?2. Как бы вы охарактеризовали с точки зрения фокуса усилий

в канале распределения стратегию каждого из участников рынка?3. Какие конфликты могли возникать внутри канала распреде-

ления и между каналами распределения у каждого оператора? К ка-ким негативным последствиям могли привести данные конфликты?

4. Учитывая, что инструменты построения каналов распреде-ления у всех операторов имеют схожие черты, проанализируйте исформулируйте возможности создания конкурентного преимущест-ва с точки зрения доставки услуги потребителю.

5. Предложите программу мотивации дилеров (включая раз-ные уровни взаимодействия дилера и оператора), которая могла быповысить эффективность работы канала.

Тема 8УПРАВЛЕНИЕ КОМПЛЕКСОМ

ПРОДВИЖЕНИЯ

После того как определена товарная политика предприятия,основные принципы в области ценообразования и сформированыканалы распределения, предприятие переходит к планированиюкоммуникационной деятельности.

П р о д в и ж е н и е м называют деятельность предприятияпо выстраиванию системы маркетинговых коммуникаций с различ-ными целевыми группами. К маркетинговым коммуникациям от-носят персональную продажу, рекламу, связи с общественностью,стимулирование сбыта.

95

Каждый из видов маркетинговых коммуникаций имеет своиотличия. Так, п е р с о н а л ь н а я п р о д а ж а, прямая комму-никация, директ-маркетинг – это система представления товаровпотребителю (одному или нескольким одновременно), которая ре-ализуется в непосредственном контакте с потребителем, предпо-лагает его немедленную реакцию (в идеале – покупку предлагае-мого товара) и ориентирована на установление длительных взаи-моотношений с данным клиентом или клиентами.

Р е к л а м а – это не персональное, рассчитанное на широ-кие массы представление товаров или услуг на платной основе,которое финансирует точно устанавливаемый заказчик.

С в я з и с о б щ е с т в е н н о с т ь ю – формирование бла-гоприятного общественного мнения о предприятии и его продук-ции в целевых группах (контактных аудиториях).

С т и м у л и р о в а н и е с б ы т а – комплекс мер, нацелен-ный на ситуативное побуждение к приобретению товаров или услуг.

Все эти виды маркетинговых коммуникаций объединяет то, чтоони направлены на достижение стратегических целей предприя-тия в отношении рынка, с одной стороны, и то, что они являютсякоммуникациями – с другой. Особенности процесса любой комму-никации можно видеть на рис. 16.

Рис. 16. Элементы процесса коммуникации

ОТПРАВИТЕЛЬ(продавец,

производитель)ПОЛУЧАТЕЛЬ(потребитель)

СООБЩЕНИЕ+

СРЕДСТВАРАСПРОСТРАНЕНИЯ

ИНФОРМАЦИИ

ПОМЕХИ(незапланированные или неконтролируемые

вмешательства среды или искажения)

ОБРАТНАЯСВЯЗЬ

ОТВЕТНАЯРЕАКЦИЯ

96

Современное представление об управлении продвижением то-вара или услуги строится на концепции интегрированных марке-тинговых коммуникаций. Такой подход к продвижению предлага-ется с начала 90-х гг. ХХ в. Основная его особенность заключаетсяв том, чтобы разрабатывать каждый вид маркетинговых коммуника-ций не по отдельности (например, отдельно рекламную кампанию,отдельно серию мероприятий по связям с общественностью и т. п.),а совместно как единую коммуникационную стратегию с использо-ванием разных форм маркетинговых коммуникаций. Все виды мар-кетинговых коммуникаций планируются, исходя из единой цели,задач, общего сообщения, согласованных между собой аргументовв поддержку сообщения, даже если они используются при переда-че информации через разные каналы, единого плана времени и то-чек контакта с потребителем. Это позволяет формировать «в созна-нии потребителя» четкое, последовательное и убедительное пред-ставление о предприятии и его продукции.

Реализация при продвижении стратегии интегрированных мар-кетинговых коммуникаций предполагает назначение руководите-ля службы маркетинговых коммуникаций, несущего полную ответ-ственность за все действия предприятия в этой сфере. В его функ-ции входят интеграция усилий и контроль за соответствием единойкоммуникационной стратегии деятельности отдела рекламы илипривлеченных рекламных агентств, пресс-службы предприятия, от-дела продаж, организующего персональные продажи, и т. п.

При управлении продвижением как системой интегрирован-ных маркетинговых коммуникаций речь идет о принятии следую-щих решений:

1) определение целевой аудитории продвижения;2) определение желаемой ответной реакции: осведомлен-

ность – знание – предрасположенность – предпочтение – убежден-ность – совершение покупки;

3) выбор обращения (содержание, структура, форма, источникобращения);

4) выбор средств распространения обращения: каналы личнойкоммуникации и каналы неличной коммуникации;

97

5) учет потока обратной связи;6) разработка бюджета и программы продвижения. Метод рас-

чета от наличных средств, метод расчета в процентах от суммыпродаж, метод конкурентного паритета, метод расчета на основецелей и задач. Структура комплекса продвижения – это соотноше-ние персональной продажи, рекламы, связей с общественностью истимулирования сбыта в программе продвижения. Факторы, кото-рые определяют структуру комплекса продвижения: тип товара илирынка, стратегия в отношении построения каналов распределения(проталкивание товара или привлечение конечного потребителя),степень готовности покупателя, стадия жизненного цикла товара;

7) измерение эффективности продвижения.При управлении комплексом продвижения необходимо учи-

тывать те эволюционные сдвиги, которые постепенно происходятв отношении использования маркетинговых коммуникаций: всебольшая персонализация коммуникаций с потребителем вследствиепереориентации с массового маркетинга на дифференцированныйи концентрированный маркетинг; возрастание роли информацион-ных технологий в сфере управления деловыми коммуникациями,интенсивное развитие персональных продаж, рекламы, связей с об-щественностью, методов стимулирования сбыта в сети Интернет;перемещение интересов в сторону персонального маркетинга по-буждает к разработке специализированных узконаправленных стра-тегий коммуникаций.

Кейс 8. Комбинированная стратегия продвижения:имиджевая и продуктовая составляющие

Имиджевая составляющая бренда ОАО «Ростелеком» трансли-руется во всех элементах комплекса продвижения: через спонсорст-во Олимпийских игр, рекламу сегментированных базовых продук-тов и дополнительных сервисных услуг, PR-деятельность, а такжечерез специализированные мероприятия, включающие отдельныеспонсорские проекты и благотворительность.

98

Акценты в имиджевых сообщениях (инсайтах) транслируют-ся через ценности, темы матрицы ценностей ОАО «Ростелеком»,которые полностью отвечают и поддерживают идеалы олимпий-ского движения:

«Всероссийский» /«Социальная значимость»Единое пространство. Единая страна. Единый народ.Мы нервная система крупнейшей страны в мире. Мы объеди-

няем одну седьмую часть суши в единое пространство. Мы делаемпетербуржцев и томичей, кубанцев и коряков, москвичей и якутов,пермяков и карелов россиянами.

«Надежный» /«Близость каждому»Лучший оператор. Всегда.Мы гордимся наилучшим качеством предоставляемых услуг

на рынке телекоммуникаций, этот статус мы определенно сохраними в будущем. Чудеса технического разума, обслуживающие нашихклиентов уже сегодня, донесут ваше послание миру и позволят вамбыть частью глобальных процессов. Всегда рассчитывайте на нас.

«Компетентный» /«Социальная значимость»Строгие принципы. В трех поколениях.Наша история является предметом нашей гордости: мы сохра-

няем лучшие традиции профессионализма. Целые династии связис-тов стоят за нашим успехом. Преемственность культуры высшегосервиса позволяет нам гордиться своей репутацией.

Коммуникации в виде имиджевой рекламы ОАО «Ростелеком»осуществляются на BTL-уровне: за счет интеграции проектовОАО «Ростелеком» с проектами оргкомитета ХХII Олимпийскихзимних игр 2014 г. в Сочи, в рамках отдельных спонсорских и бла-готворительных мероприятий. Также через каналы массовой ком-муникации: ООН – размещение на брандмауэрах, крупногабарит-ных рекламных конструкциях; пресса – размещение в специализи-рованных изданиях.

На постоянной основе имиджевая реклама ОАО «Ростелеком»используется в виде констант фирменного стиля (товарный знак,логотип и другие стилеобразующие элементы) при оформлении экс-

99

терьеров и интерьеров офисных помещений, в дизайне деловой до-кументации.

Акценты в ключевых сообщениях (инсайтах) транслируются че-рез идею олимпизма и ценности компании, которые могут варьиро-ваться в зависимости от целевых аудиторий и конкретных комму-никационных задач.

Стратегия маркетинговых коммуникаций 2010 г. в сегменте «на-селение» осуществляется с использованием AТL-коммуникаций фе-дерального и локального уровня, BТL-коммуникаций локальногоуровня. В периоды проведения федеральных рекламных кампанийВTL-коммуникации локального уровня обеспечивают поддержкуфедеральной АТL-коммуникации. В промежутках между федераль-ными активностями целесообразно проведение локальных кампа-ний по продвижению региональных предложений для сегмента.

Каналы AТL-коммуникаций:1) при федеральном размещении (вся территория РФ):– ТВ;– пресса;– Интернет;– радио;– платежные терминалы (федеральные сети);2) при локальном размещении (в субъектах РФ):– региональные ТВ-каналы (включая локальные блоки на фе-

деральных ТВ-каналах), региональная пресса;– ООН (билборды, остановки, нестандартные форматы), тран-

зит (метро, наземный транспорт), лифты жилых домов;– региональные радиостанции (включая локальные блоки на фе-

деральных радиостанциях), Интернет (с использованием геотар-гетинга);

– платежные терминалы (региональные сети, геотаргетинг).Каналы BТL-коммуникаций:– direct-marketing (размещение информации на оборотной сто-

роне счетов за услуги связи; direct-mail, телемаркетинг);– автоинформаторы;– постоянное присутствие POS-материалов в Центрах продаж

и обслуживания ОАО «Ростелеком» и офисах продаж агентов;

100

– региональное представление информации на WEB-сайте ком-пании;

– дополнительные опции – промомероприятия, личные прода-жи, спонсорство.

Бюджетные приоритеты и выбор каналов коммуникаций АТL-и BTL-уровня осуществляются в рамках разработки стратегиипродвижения конкретных продуктов и услуг ОАО «Ростелеком».

До начала реализации программы и после ее внедрения былипроведены исследования, которые позволили замерить результаты.После проведения рекламной кампании:

– выросли показатели спонтанного знания оператора;– выросла доля лояльной аудитории;– увеличилась активность абонентской базы, так как оператор

стал значительно лучше ассоциироваться с удобными и выгодны-ми возможностями совершения междугородных звонков;

– улучшилось общее имиджевое восприятие оператора (надеж-ный оператор, оператор, который заботится об абонентах, высокоекачество работы справочной службы);

– выросла доля абонентов, удовлетворенных качеством услуг.При этом наибольшую вовлеченность в рекламу и положитель-

ное отношение обнаружили молодые аудитории (до 35 лет) с высо-ким уровнем образования и показателями благосостояния, которыеобладают ярко выраженными коммуникативными способностями,досуг проводят активно, любят использовать новые товары и услу-ги связи.

При этом рекламные материалы, которые демонстрировалив рамках данной кампании, показали более низкую эффективностьрекламы по сравнению со стандартами в категории сотовой связипо таким показателям, как узнавание рекламы (запоминаемость),привязка к рекламодателю, понимание и корректная трактовка ос-новной идеи.

Задание к кейсу 8Проанализируйте материалы и выделите основные черты вы-

бранной рекламной стратегии оператора. Определите, какова была

101

основная идея кампании, на какую целевую аудиторию было рас-считано ключевое сообщение. Оцените, насколько легко было до-нести основную идею рекламной кампании и насколько удачнобыли выбраны каналы коммуникации с выбранной аудиторией.Сделайте заключение, в какой мере выбранная стратегия продви-жения направлена на реальную аудиторию потребителей услуг фик-сированной дальней связи.

Дополнительные вопросы и задания1. Какие элементы выбранной стратегии способствовали дости-

жению положительных результатов в усилении положительногоимиджа оператора и усилении его коммерческих позиций?

2. В какой мере достигнутые результаты соответствуют запла-нированным? Обоснуйте свой ответ.

3. Каковы, на ваш взгляд, основные причины более низкой ком-муникационной эффективности приведенной рекламной кампании,чем у операторов сотовой связи?

4. Предложите свой вариант программы продвижения услуг даль-ней фиксированной связи с учетом проанализированного опыта.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯК РАЗДЕЛУ 2

1. Перечислите основные принципы формирования ассорти-ментной политики предприятия.

2. Объясните значение маркетинговой поддержки продаж: ра-бота с каналами распределения и организация системы маркетин-говых коммуникаций.

3. Каковы основные инструменты внутреннего маркетинга имотивации торгового персонала дистрибьюторов?

4. Охарактеризуйте причины успехов и неудач вывода новых то-варов на рынок.

5. Какова роль управления портфелем брендов в общей товар-ной политике предприятия?

102

6. Какие факторы определяют цену товара?7. Охарактеризуйте основные методы ценообразования.8. Какие преимущества получает предприятие, организуя ка-

налы распределения с участием посредников?9. Объясните, что такое вертикально интегрированная марке-

тинговая система.10. В чем заключается концепция интегрированных маркетин-

говых коммуникаций?11. Каковы основные трудности управления каналами сбыта?12. Какие подходы и методы оценки эффективности программ

продвижения существуют?

103

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данном учебном пособии изложены основы управления мар-кетингом на предприятии, что позволяет сформировать целостноепредставление о данном виде деятельности и сориентировать сту-дентов в этой профессиональной области. Вопросы, которые былирассмотрены в пособии, не исчерпывают всего многообразия тем,связанных с управлением маркетингом. Далее изучающие этоткурс могут самостоятельно более глубоко осваивать заявленныетемы в зависимости от интересов.

Предложенные для изучения кейсы дают представление о наи-более часто встречающихся проблемах и ситуациях в области управ-ления маркетингом, а также демонстрируют основные направле-ния решений этих вопросов. Несмотря на то что все практическиепримеры описывали рынок телекоммуникаций, схемы и техноло-гии деятельности маркетолога аналогичны и при работе с другимирынками, особенно с учетом того, что рынок телекома является од-ним из наиболее динамично развивающихся и продвинутых в об-ласти маркетинга. Полученные в ходе выполнения заданий к кей-сам навыки по применению инструментов и методов управлениямаркетингом могут применяться студентами в ходе выполненияпроизводственных задач в любых сферах деятельности.

Социологи, которые занимаются исследованием рынков, долж-ны иметь целостное представление о процессах, происходящихв практической сфере управления спросом. Специалисты такжедолжны уметь вычленять социальные составляющие этих процес-сов, поскольку все участники рыночных взаимоотношений (про-изводители, клиенты, партнеры, дилеры и пр.) являются пред-ставителями определенных социальных групп, обладающих спе-цифическими мотивами, взглядами, стереотипами и моделямиповедения, оказывающими влияние на их действия. Поэтому логи-

104

ка изложения материалов учебного пособия учитывает предыду-щую подготовку социологов и адаптирует уже имеющиеся у нихзнания, умения и навыки к овладению эффективными приемамиуправления маркетингом и формированию новых компетенций.

Изучив основные положения управления маркетингом, магист-ранты смогут в дальнейшем уверенно и легко осваивать новые ин-струменты и технологии маркетинговой деятельности, которая ди-намично развивается в современном мире.

105

СПИСОКРЕКОМЕНДУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

О с н о в н а яАдизес И. К. Управление жизненным циклом корпорации : пер.

с англ. / И. К. Адизес. – СПб. [и др.] : Питер, 2013.Инновационный менеджмент и экономика организаций (пред-

приятий) : практикум / под ред. Б. Н. Чернышева, Т. Г. Попадюк. – М. :ИНФРА-М : Вузовский учебник, 2012.

Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок / Ж.-Ж. Лам-бен, Р. Чумпитас, И. Шулинг. – СПб. : Питер, 2008.

Мак-Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга / М. Мак-Дональд. – СПб. : Питер, 2000.

Моисеева Н. К. Управление маркетингом: теория, практика, инфор-мационные технологии : учеб. пособие / Н. К. Моисеева, М. В. Коныше-ва ; под ред. Н. К. Моисеевой. – 2-е изд., перераб. и доп. – М. : Финансыи статистика, 2005.

Прахалад К. К. Пространство бизнес-инноваций. Создание цен-ности совместно с потребителем / К. К. Прахалад, М. С. Кришнан ; пер.с англ. В. Егорова. – М. : Сколково, Моск. шк. управления : Альпина Паб-лишер : Юрайт, 2012.

Панкрухин А. П. Маркетинг : учеб. / А. П. Панкрухин. – 6-е изд.,стер. – М. : Изд-во «Омега-Л», 2009.

Прайснер А. Сбалансированная система показателей в маркетингеи сбыте. – М. : ИД Гребенникова, 2007.

Терещенко В. М. Маркетинг: новые технологии в России / В. М. Те-рещенко. – СПб. : Питер, 2001.

Уилсон О. Аудит маркетинга. Практический инструментарийдля контроля эффективности маркетинга / О. Уилсон. – М. : Баланс-клуб, 2003.

Хруцкий В. Е. Современный маркетинг: Настольная книга по иссле-дованию рынка : учеб. пособие / В. Е. Хруцкий, И. В. Корнеева. – 3-е изд.,перераб. и доп. – М. : Финансы и статистика, 2003.

106

Черчилль Г. А. Маркетинговые исследования / Г. А. Черчилль,Т. Дж. Браун ; пер. с англ. под ред. Г. Л. Багиева. – 5-е изд. – СПб. [и др.] :Питер, 2007.

Шив Чарльз Д. Курс МВА по маркетингу / Д. Шив Чарльз. – М. :Альпина Бизнес Букс, 2007.

Д о п о л н и т е л ь н а яАли М. Практический маркетинг и паблик рилейшнз для малого биз-

неса / М. Али ; пер. с англ. под ред. А. Н. Андреевой. – 2-е изд. – СПб. :Нева, 2004.

Андерсон Д. К. Продавцы ценности. Как добиться увеличения про-даж на рынках В2В, не прибегая к снижению цен / Д. К. Андерсон,Н. Кумар, Д. А. Нэрус ; пер. с англ. Е. Л. Дубовик ; науч. ред. Е. В. Мас-ленкова. – Минск : Гревцов Паблишер, 2009.

Березин И. С. Практика исследования рынков. Как? Кому? Когда?Зачем? Сколько? / И. С. Березин. – М. : Бератор-Пресс, 2003.

Бухалков М. И. Внутрифирменное планирование : учеб. / М. И. Бу-халков. – 2-е изд. – М. : ИНФРА-М, 2001. – (Высшее образование).

Васильева Д. Н. Репутация банка в условиях кризиса: практ. посо-бие / Д. Н. Васильева. – 2-е изд. – М. : Дашков и К, 2012.

Виноградов В. А. Разработка и контроль за исполнением стратегииуправления ассортиментом компании // Маркетинг и маркетинговые ис-следования. – 2005. – № 6.

Голембиовский С. А. Русский маркетинг / С. А. Голембиовский. – М. :«Ось-89», 2008.

Голубков Е. П. Маркетинг. Выбор лучшего решения / Е. П. Голубков,Е. Н. Голубкова, В. Д. Секерин. – М. : Экономика, 1993.

Голубков Е. П. Маркетинговые исследования: теория, методологияи практика : учеб. / Е. П. Голубков.– 3-е изд., перераб. и доп. – М. : Фин-пресс, 2003.

Голубков Е. П. Основы маркетинга : учеб. / Е. П. Голубков. – 2-е изд.,перераб. и доп. – М. : Финпресс, 2003.

Демидова Е. А. Анализ текущего состояния отрасли и потенциалакомпании / Е. А. Демидова // Маркетинговые исследования. – 2004. – № 6.

Исследование рынка = Performing market research: Выбор главногонаправления. – М. : Дело, 1996.

Классика маркетинга : сб. работ, оказавших наибольшее влияниена маркетинг / сост. Б. М. Энис, К. Т. Кокс, М. П. Моква ; пер. с англ.

107

Т. Виноградовой, Д. Раевской, Л. Царук, А. Чех ; под ред. Ю. Н. Капту-ревского. – СПб. : Питер, 2001.

Костерин А. Г. Практика сегментирования рынка / А. Г. Костерин. –СПб. [и др.] : Питер, 2002.

Котлер Ф. Маркетинг для государственных и общественных органи-заций / Ф. Котлер, Н. Ли ; пер. с англ. В. Кузина ; под ред. С. Г. Божук. –СПб. [и др.] : Питер, 2008.

Котлер Ф. Маркетинг, менеджмент / Ф. Котлер, К. Л. Келлер ; пер.с англ. С. Жильцова, М. Жильцова, Д. Раевской. – 12-е изд. – СПб. [и др.] :Питер, 2006.

Котлер Ф. Маркетинг. Гостеприимство. Туризм : учеб. / Ф. Котлер,Дж. Боуэн, Дж. Мейкенз. – 4-е изд., перераб. и доп. – М. : ЮНИТИ-ДАНА,2007. – (Зарубежный учебник).

Котлер Ф. Основы маркетинга / Ф. Котлер, Г. Армстронг ; пер.с англ. Т. В. Клекоты, Н. М. Макаровой, Н. Е. Метоль, Т. Н. Сторожук. –9-е изд. – М. ; СПб. ; Киев : Вильямс, 2003.

Лавлок К. Маркетинг услуг: персонал, технология, стратегия. –4-е изд. : пер. с англ. / К. Лавлок. – М. : ИД «Вильямс», 2005.

Малхотра Нэреш К. Маркетинговые исследования : практ. руковод-ство / К. Малхотра Нэреш. – М. : ООО ИД «Вильямс», 2007.

Манн И. Маркетинг на 100 %. Как стать хорошим менеджеромпо маркетингу / И. Манн. – СПб. : Питер, 2003.

Маркетинг в отраслях и сферах деятельности : учеб. / В. А. Алексу-нин [и др.] ; под ред. В. А. Алексунина. – Изд. 4-е, перераб. и доп. – М. :Дашков и К°, 2006.

Маркетинг в России: образование, исследования, консалтинг / Гиль-дия маркетологов ; под ред. И. С. Березина, Д. А. Шевченко. – М. : б. и.,2004.

Маркетинг по нотам : практический курс на российских примерах /под ред. Л. А. Данченок. – М. : Маркет ДС, 2008.

Медведев П. Организация маркетинговой службы с нуля / П. Медве-дев. – СПб. : Питер, 2006.

Миллер М. YouTube для бизнеса. Эффективный маркетинг с по-мощью видео / М. Миллер ; пер. с англ. М. Фербера. – М. : Изд-во «Манн,Иванов и Фербер», 2012.

Рекхэм Н. СПИН-продажи / Н. Рекхэм ; пер. с англ. А. Масляковой. –3-е изд. – М. : Изд-во «Манн, Иванов и Фербер», 2011.

Савчук Г. А. Маркетинг в рекламе : контрольные задания и ситуа-ционные задачи : учеб. пособие / Г. А. Савчук ; Федерал. агентство по об-

108

разованию, Урал. гос. ун-т им. А. М. Горького. – Екатеринбург : Изд-воУрал. ун-та, 2010.

Токарев Б. Е. Методы сбора и использования маркетинговой инфор-мации / Б. Е. Токарев ; Акад. нар. хоз-ва при Правительстве РФ. – М. :Экономистъ, 2004.

Траут Дж. Новое позиционирование. Все о бизнес-стратегии № 1в мире : пер. с англ. / Дж. Траут, С. Ривкин. – СПб. [и др.] : Питер, 2007.

Трусов Г. Л. Сами придут, сами купят / Г. Л. Трусов. – М. : Эксмо,2007.

109

ОГЛАВЛЕНИЕ

Предисловие ................................................................................................ 3

РАЗДЕЛ 1. ОБЩИЕ ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГОМ ... 6Тема 1. Сущность, содержание и функции маркетинга ...................... 6

Кейс 1. Организация и роль маркетинга на предприятии.На примере Уральского филиала ОАО «Ростелеком»(2008–2010) .................................................................................... 13

Тема 2. Управление маркетингом: стратегическое планирование .... 20Кейс 2. Рынок сотовой связи: определениестратегических направлений развития компании.На примере одной из компаний Урало-Приволжского региона ... 33

Тема 3. Организация маркетинговой деятельностина предприятии ..................................................................................... 39

Кейс 3. Ростелеком: изменение организационной структурыпредприятия в зависимости от выбранной стратегии развития ... 46

Тема 4. Маркетинговая информационная системакак поддержка управления маркетингом ............................................ 51

Кейс 4. Ростелеком: маркетинговая информационная системаи планирование развития компании .............................................. 57

Контрольные вопросы и задания к разделу 1 .................................... 60

РАЗДЕЛ 2. УПРАВЛЕНИЕ ЭЛЕМЕНТАМИ КОМПЛЕКСАМАРКЕТИНГА ........................................................................................... 61

Тема 5. Управление товарной политикой предприятия .................... 61Кейс 5. Рынок сотовой связи: разработка нового продуктадля «нового» сегмента .................................................................... 71

Тема 6. Управление ценовой политикой ............................................ 74Кейс 6. Опыт анализа влияния скидок на показателикоммерческой эффективности деятельности компании .............. 81

Тема 7. Управление каналами распределения ................................... 85Кейс 7. Рынок сотовой связи: борьба за каналы сбыта ............... 91

Тема 8. Управление комплексом продвижения .................................. 94Кейс 8. Комбинированная стратегия продвижения:имиджевая и продуктовая составляющие ..................................... 97

Контрольные вопросы и задания к разделу 2 ......................................... 101

Заключение ............................................................................................... 103

Список рекомендуемой литературы ......................................................... 105

У ч е б н о е и з д а н и е

Савчук Галина АнатольевнаМокерова Юлия Викторовна

УПРАВЛЕНИЕ МАРКЕТИНГОМНА ПРЕДПРИЯТИИ

Учебное пособие

Зав. редакцией М. А. ОвечкинаРедактор Т. А. ФедороваКорректор Т. А. Федорова

Компьютерная верстка Г. Б. Головиной

План изданий 2014 г. Подписано в печать 07.10.14.Формат 6084/16. Бумага офсетная. Гарнитура Times.

Уч.-изд. л. 6,00. Усл. печ. л. 6,51. Тираж 60 экз. Заказ 1296.

Издательство Уральского университета620000, Екатеринбург, ул. Тургенева, 4.

Отпечатано в Издательско-полиграфическом центре УрФУ620000, Екатеринбург, ул. Тургенева, 4.

Тел.: + (343) 350-56-64, 350-90-13.Факс +7 (343) 358-93-06.E-mail: press-urfu@mail.ru

1. À

íàëè

ç ðåã

èîíî

â êà

ê ñò

ðàòå

ãè÷å

ñêèõ

ýëåì

åíòî

â áè

çíåñ

à ïî

ìàò

ðèöå

BC

G

Äîë

ÿ ðû

íêà

20 %

> 40

%

Ïîòåíöèàë ðîñòà ðûíêà

10 %

> 20

%

Óäìó

ðòèÿ

Êîìè

Êóðã

àí2

Êèð

îâÒþ

ìåíü

Åêàò

åðèí

áóðã4

1

3

ÕÌ

ÀÎ

ßÍ

ÀÎ

×åëÿ

áèíñ

ê

Ïåð

ìü

Âû

ñîêè

é ïî

òåíö

èàë

ðûíê

à: ì

îæíî

ïðîâ

îäèò

ü ïî

ëèòè

êóïî

âêë

àäû

âàíè

þñð

åäñò

â â

ìàðê

åòèí

ã,äî

ëãîñ

ðî÷í

ûé

ýôô

åêò

îò à

êöèé

Íèç

êèé

ïîòå

íöèà

ëðû

íêà:

îñò

îðîæ

íûå

âëîæ

åíèÿ

, ðèñ

êíå

âîçâ

ðàòà

ñðå

äñòâ

2. Ä

èíàì

èêà

ðûíê

à óñ

ëóã

ñâÿç

è (2

007–

2010

)

Îáú

åì ð

ûíê

à óñ

ëóã ñ

âÿçè

, ìëð

ä ðó

á.Ñ

òðó

êòóð

à ðû

íêà

óñëó

ã ñâÿ

çè, %

166

153

440

66 49 6328964

227

255

268

163

173

182

500

529

559

1 11

51

192

1 25

5

6662

60

4746

43

2833

35

8494

108

2007

2008

2009

2010

2007

2008

2009

2010

1720

2121

1615

1415

4645

4445

76

55

78

89

54

43

32

33

ÌÃ/

ÌÍ

ñâÿ

çüÓñ

ëóãè

ïî

ïðîï

óñêó

äàë

üíåã

î òð

àôèê

àIP

-òðà

íçèò

è à

ðåíä

à êà

íàëî

âÈ

íòåð

íåò

è óñ

ëóãè

ïåð

åäà÷

è äà

ííû

õÌ

îáèë

üíàÿ

ñâÿ

çüÏ

ðî÷è

å óñë

óãè

Ìåñ

òíàÿ

è â

íóòð

èâóç

îâñê

àÿ ñ

âÿçü

3.Ö

åíîâ

àÿ ý

ëàñò

è÷íî

ñòü

ñïðî

ñà í

à çâ

îíêè

àáî

íåíò

îâ ð

åãèî

íàâ

äðóã

èå ãî

ðîäà

ñâî

åãî

ñóáú

åêòà

Ôåä

åðàö

èè

100 90 50 10 070 60 40 30 2080

02

46

810

ÒÏÄ

1–2

ð.

ÒÏÄ

2–8

ð.

ÒÁ –

4,1

ð.

ÎÖ

–4,

7 ð.Î

Ö –

4,7

ð.Î

ïòèì

àëüí

àÿ ö

åíà

ÒÁ –

4,1

ð.Ò î

÷êà

áåçð

àçëè

÷èÿ

ÒÏÄ

1–2

ð.

Òî÷ê

à ïð

åäåë

üíîé

äåø

åâèç

íûÒÏ

Ä2

–8 ð

.Òî

÷êà

ïðåä

åëüí

îé ä

îðîã

îâèç

íû

Ñëè

øêî

ì äî

ðîãî

Ñëè

øêî

ì äå

øåâ

îÄ

îðîã

îÄ

åøåâ

îÍ

åäîð

îãî

Íåä

åøåâ

î

%

5. Ñòðóêòóðà ïðèìåíÿåìûõ ñêèäîê

100

75

50

25

0

Ïðî÷ååÑòóïåí÷àòàÿ

ßðóñíàÿÏîðîãîâàÿÁåçóñëîâíàÿ

%

В каталог учебников

Рерайт дипломных и курсовых работ

Курсы по созданию сайтов