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, Junio y 2019
Comunicación Social
Título del trabajo: Evaluación de la gestión de la
comunicación interna en la Empresa Pesquera de Villa
Clara (PESCAVILLA)
Autor del trabajo: Leslie Díaz Dubernal
Tutores del trabajo: M. Sc. Vanessa Hernández Toledo
Lic. Yudeivy Olivera López
Asesor estadístico: M. Sc. Félix A. Díaz Rosell
, June, 2019
Social Comunication
Title: Evaluating the administration of the internal
communication in the Fishing Company of Villa Clara
(PESCAVILLA)
Author: Leslie Díaz Dubernal
Thesis Director: M. Sc. Vanessa Hernández Toledo
Lic. Yudeivy Olivera López
Asesor estadístico: M. Sc. Félix A. Díaz Rosell
Asesor estadístico: M. Sc. Félix A. Díaz Rosell
Este documento es Propiedad Patrimonial de la Universidad Central “Marta Abreu” de
Las Villas, y se encuentra depositado en los fondos de la Biblioteca Universitaria
“Chiqui Gómez Lubian” subordinada a la Dirección de Información Científico Técnica
de la mencionada casa de altos estudios.
Se autoriza su utilización bajo la licencia siguiente:
Atribución- No Comercial- Compartir Igual
Para cualquier información contacte con:
Dirección de Información Científico Técnica. Universidad Central “Marta Abreu” de
Las Villas. Carretera a Camajuaní. Km 5½. Santa Clara. Villa Clara. Cuba. CP. 54 830
Teléfonos.: +53 01 42281503-1419
Exergo
Un poco más de persistencia, un poco más de esfuerzo,
Y lo que parecía irremediablemente un fracaso,
Puede convertirse en un éxito glorioso.
Elbert Hubbard
Dedicatoria
A mi madre, sin ella no hubiese sido posible,
Por ser el héroe de mi cuento de hadas
Agradecimientos Profesionales
A Vanessa, por su compromiso, dedicación, comprensión y genialidad.
Siempre estaré en deuda, plenamente agradecida y feliz de haber
trabajado juntas
A Yudeivy ¨Yuyu¨, por sus ideas jóvenes y frescas, por la confianza y
comprensión
A Félix, mi Asesor Estadístico, por la oportunidad de trabajar juntos y
hacerme ver los números como amigos y no como una pesadilla
Al equipo de PESCAVILLA, por abrirme sus puertas y apoyarme en la
investigación
Al Departamento de Comunicación Social de la UCLV, por guiar este
proceso
Agradecimientos Personales
A mi madre, por ser mi héroe y mi apoyo durante toda mi vida, por
preocuparse desde lo teòrico-metodològico, hasta convertirse en la
fashionista del evento
A mi 2do papi, por cargar conmigo para todos lados y preocuparse tanto
por mí como una niña pequeña
A mi padre, por participar en todo mi proceso de crecimiento, y preguntar
día a día por la Tesis
A mi Gordi, por su paciencia y comprensión, por darme la seguridad y la
confianza que no tengo, porque juntos somos más fuertes
A mi amiga Dany, por vivir tan intensamente conmigo estos 5 años, mi fiel
compañera de fiestas, estudios, alegrías y llantos. Por ser tan iguales y a la
vez tan diferentes
Al Puchu (Ernesto), por los diseños que nunca aprenderé, y por ser junto
a Dany ¨el trío¨, por ser tan lindo conmigo, por las risas y ¨quemaderas¨ de
estos 5 años
A Pardo, que aunque llegó tarde se quedó para siempre, por las fiestas, los
chismes, las risas, críticas, por entenderme y quererme a su manera
A Deynelis porque es mi ¨presi¨, por lo peleona, gritona, linda,
comprensiva y una amiga más
A mi ¨Escuadrón Suicida¨ (Dany, Ernesto, Pardo, Deynelis, Ingrid, María y
Yainet), por ser lo mejor de mi paso por la UCLV
Esto es por ustedes y a ustedes va,
Gracias
Índice
Resumen ......................................................................................................................... 7
Abstract ........................................................................................................................... 8
Introducción ..................................................................................................................... 9
Capítulo 1. Marco teórico .............................................................................................. 12
1.1 Evaluación organizacional. Un acercamiento a su conceptualización e
importancia. ............................................................................................................... 12
1.2 Evaluación de la gestión de la comunicación organizacional.
.............................. 15
1.2.1 Antecedentes ................................................................................................. 15
1.2.2 Conceptualización e importancia. .................................................................. 18
1.3 Evaluación de la gestión de la comunicación interna.
.......................................... 20
1.3.1 Comunicación Interna. ................................................................................... 20
1.3.2 Fases de la Gestión de la Comunicación Interna. .........................................
23
1.4 Evaluación de la Gestión de la Comunicación en el Contexto Cubano.
............... 28
1.4.1 Propuesta de Evaluación de la Gestión de la Comunicación de Magda
Rivero. .................................................................................................................... 32
Capítulo 2 Marco Metodológico. ....................................................................................
40
2.1 Contexto de la investigación ................................................................................ 40
2.2 Alternativa metodológica y diseño de investigación.
............................................ 41
2.3 Tipo de estudio y problema de investigación.
...................................................... 42
2.4 Operacionalización de la variable. .......................................................................
43
2.5 Instrumentos de recogida de información. Selección muestral.
........................... 46
2.5.1 Análisis de documentos oficiales ................................................................... 47
2.5.2 Observación ................................................................................................... 47
2.5.3 Entrevista ....................................................................................................... 48
2.5.4 Cuestionario ................................................................................................... 49
2.6 Procedimientos de la investigación ......................................................................
51
2.7 Procesamiento de los datos ................................................................................. 51
2.8 Principios éticos. .................................................................................................. 51
Capítulo 3. Análisis de los resultados ............................................................................
52
Análisis Integral de los resultados ..............................................................................
77
Conclusiones ................................................................................................................. 81
Recomendaciones ......................................................................................................... 83
Bibliografía .................................................................................................................... 85
Anexos .......................................................................................................................... 87
Resumen
La presente investigación se desarrolla en la Empresa Pesquera de Villa
Clara (PESCAVILLA), con el objetivo de evaluar la gestión de la
comunicación interna. Para ello se asume una alternativa metodológica
mixta con un diseño anidado o incrustado concurrente de modelo
dominante cuantitativo, aplicando como instrumentos de investigación, la
revisión de documentos oficiales, la observación no participante,
entrevistas semiestructuradas, y un cuestionario. Los resultados
arrojaron que la gestión de la comunicación interna en la empresa, es
espontánea y no planificada, por lo que se recomienda dar a conocer los
resultados de la investigación y continuar el estudio hacia la
comunicación externa.
Palabras claves: evaluación, gestión, comunicación interna
Abstract
The present investigation is developed in the Fishing Company of Villa
Clara (PESCAVILLA), with the objective of evaluating the administration
of the internal communication. For it is assumed it a mixed
methodological alternative with a nested design or incrusted attendee of
quantitative dominant model, applying as investigation instruments, the
revision of official documents, the observation non participant, interviews
semiestructuradas, and a questionnaire. The results threw that the
administration of the internal communication in the company, is
spontaneous and not planned, for what is recommended to give to know
the results of the investigation and to continue the study toward the
external communication.
Key words: evaluation, administration, internal communication
Introducción
En la actualidad las empresas se enfrentan a grandes retos, debido al
ámbito cambiante y complejo donde se desarrollan. Es en este contexto
donde la comunicación se convierte en un eje estratégico para el logro de
los objetivos organizacionales, centrando su interés en la gestión de la
comunicación de manera efectiva e integrada.
La gestión de la comunicación incluye el diagnóstico, planificación,
implementación y evaluación, como fases de este proceso, el mismo
requiere de un consecuente control y evaluación para su
perfeccionamiento.
La evaluación de la comunicación comienza a estudiarse en Europa y
Norteamérica desde la segunda mitad de la década del 80, y en
Latinoamérica en los años 90. Estas investigaciones estaban encaminadas
a evaluar el cumplimiento de los objetivos de producción sin buscar una
relación entre los resultados de la gestión de comunicación y la mejora en
los objetivos generales de la organización, lo cual constituye una primera
etapa en el desarrollo de la evaluación a nivel internacional. Ya en una
segunda etapa se hace énfasis en la relación público-organización, hasta
llegar hasta un tercer momento donde se centra en los procesos y
resultados. En cuanto a autores que se destacan en estudios de
evaluación, en el ámbito internacional, resaltan: Gerald Goldhaber (1984),
Gaudencio Torcuato (1986), Annie Bartoli (1992), José Luís Piñuel
(1997), Justo Villafañe (1999), y Alejandro Álvarez Nobell (2011); en el
contexto cubano están las autoras: Irene Trelles (2002) y Magda Rivero
(2010). Como antecedente en la región de Villa Clara se tiene el Trabajo
de Diploma realizado en el 2012 por Lianet Fernández “Evaluación de la
gestión de la comunicación interna en la empresa Aprovechamiento
Hidráulico de Villa Clara", siendo el mismo el primero de su tipo en el
territorio. En la empresa cubana actual son escasos los estudios
relacionados con la evaluación de la comunicación. Rivero (2010) apunta
como causas de lo anterior: la no incorporación de herramientas de
medición en el planeamiento de las estrategias comunicacionales; el uso
de métodos informales, basados en la subjetividad, entre otros.
Esta autora también describe la carencia de normativas para evaluar,
pues la evaluación a penas se menciona en los modelos de dirección,
gestión y control que se exigen hoy a las empresas cubanas. Todo esto
lleva consigo que no se realicen, o al menos de manera muy escasa,
estudios de este tipo en las organizaciones cubanas actuales.
Un paso de avance en el contexto cubano ha sido la aplicación del
Perfeccionamiento Empresarial, que muestra las Bases para la
implementación del Sistema de Comunicación Empresarial, así como la
aplicación de normas de Control Interno, lo que refleja una situación de
profundos cambios que, apuesta por el perfeccionamiento de la gestión
empresarial, y que incita a la necesidad del control y la evaluación.
Una de las instituciones que se encuentran a la vanguardia en la
aplicación del Perfeccionamiento Empresarial desde el 2002, es la
Empresa Pesquera de Villa Clara (PESCAVILLA).
PESCAVILLA es una empresa que cierra el ciclo de vida de su producto,
pues lo lleva desde el proceso de alevinaje, ceba y captura hasta la
industrialización y su posterior comercialización. Pertenece al Ministerio
de la Industria Alimentaria (MINAL) y en este sector se cataloga como la
tercer mejor empresa del país, al cual le brinda el 35% de los productos
que consume. Como uno de sus logros se puede destacar el cumplimiento
de los requerimientos que contempla el Perfeccionamiento Empresarial,
desarrolla acciones de Responsabilidad Social Empresarial (RSE) que
rebasan las áreas productivas, comerciales y económicas, para contribuir
al mejoramiento de la comunidad, el Medio Ambiente, y la sociedad en
general. Además, posee resultados favorables en auditorias y controles, y
lleva a cabo el ciclo completo de Investigación, Desarrollo, Producción y
Comercialización con fines sociales.
En el ámbito comunicacional ha implementado acciones que demuestran
la importancia que le conceden a este sistema dentro de la empresa, como
son: Diagnóstico de Comunicación interna (2007) y su actualización
(2017), confección e implementación del Manual de Gestión de la
Comunicación (2016) y el Manual de Identidad Corporativa (2009),
registro de propiedad de marca, nombre comercial y lema de
PESCAVILLA (2013), Club Amigos de PESCAVILLA (2016), capacitaciones
sistemáticas, creación de la cuenta de correo:
[email protected] (2016) y de un perfil
institucional en la red social Facebook (2019), etc.
PESCAVILLA ha desarrollado acciones de comunicación tanto para su
público interno como externo, haciendo mayor énfasis en el diagnóstico e
implementación de estas acciones, por lo que posee resultados
significativos en esta área. A pesar de los logros alcanzados, no se han
realizado en la empresa estudios que evalúen el proceso general de
gestión de la comunicación, para su consecuente perfeccionamiento,
siendo necesario un primer acercamiento al tema, por lo que se propone
como Problema de Investigación: ¿Cuál es el estado actual de la gestión de
la comunicación interna en la Empresa Pesquera de Villa Clara?
Objetivo General: Evaluar el estado actual de la gestión de la
comunicación interna en la Empresa Pesquera de Villa Clara.
Objetivos Específicos:
- Identificar los supuestos organizacionales sobre comunicación interna
que se manifiestan en la Empresa Pesquera de Villa Clara.
- Describir las diferentes etapas a través de las cuales se formaliza la
gestión de comunicación interna en la Empresa Pesquera de Villa Clara.
Preguntas de Investigación:
¿Cuáles son los supuestos organizacionales sobre comunicación interna
que se manifiestan en PESCAVILLA?
¿Cómo se comportan las diferentes etapas a través de las cuales se
formaliza la gestión de la comunicación interna en PESCAVILLA?
La presente investigación resulta novedosa y pertinente debido a la
escasez de estudios de evaluación de la comunicación en la empresa
cubana actual. Su mayor aporte será su valor práctico porque es el primer
estudio de este tipo en la organización, ofreciendo recomendaciones para
la mejora y desarrollo de la gestión de la comunicación interna. Debido a
que es un primer acercamiento al tema, servirá como base a otras
investigaciones, así como continuar el estudio hacia la evaluación de la
gestión de la comunicación externa.
Capítulo 1. Marco teórico
1.1 Evaluación organizacional. Un acercamiento a su conceptualización e
importancia. La evaluación es un proceso que forma parte de la gestión
organizacional, esta puede estar presente en cada una de sus etapas, o bien al
final para cerrar todo el ciclo. Este proceso debe velar porque se cumplan los
objetivos organizacionales y se obtengan resultados significativos. Ofrece datos
cuantitativos y a su vez emite juicios y opiniones, mostrando causas y efectos,
además de recomendaciones para mejorar el proceso de gestión.
‟Los procesos de investigación, planificación, seguimiento y evaluación hacen
parte de un sistema de control de gestión que busca contribuir a un ejercicio eficaz
y eficiente de las organizaciones, facilitando información permanente sobre su
desempeño, lo que les faculta para tomar decisiones y para mejorar los niveles de
aprendizaje‟‟. (Beltrán, 1998).
Según la autora Margarida María Krohling Kunsch (2003, citado en Álvarez, 2011,
p. 78) la evaluación “tiene una función de carácter permanente, iniciándose en el
planeamiento y desenvolviéndose en el acompañamiento de las acciones en
ejecución, con propuestas para las correcciones necesarias y procedimientos para
verificar los resultados deseados”. De acuerdo con esta autora la evaluación debe
estar presente de manera permanente acompañando el proceso de gestión, desde
la planificación hasta la puesta en marcha de acciones para verificar hasta qué
grado se han cumplido con los objetivos y metas trazadas, completando todo el
proceso de gestión, terminando con recomendaciones para perfeccionar dicho
proceso. Se puede afirmar que esta autora presenta una visión donde se integra a
la evaluación al proceso de planificación estratégica. La evaluación es un proceso
integral y continuo que permite identificar problemáticas, analizarlas y explicarlas
mediante información relevante que será mediada por los juicios del evaluador, y a
partir de los problemas detectados ejecutar acciones que lleven a un cambio
positivo del proceso de gestión organizacional, lo que repercute en los resultados
y cumplimiento de los objetivos.
La evaluación no debe entenderse como una actividad de control o de rendición
de cuentas, sino como un proceso que identifica logros y propone acciones de
mejora. Un rol protagónico juega el evaluador. En términos operativos, el
evaluador debe identificar, según Matus López et. al. (2004, citado en Popa, 2016,
p. 7), si en las evidencias se presentan las características de validez, al
asegurarse que la evidencia es realmente la que debe ser evaluada; suficiencia, al
comprobar que se cubren todos los criterios de desempeño establecidos; así como
la autenticidad, al comprobar si la evidencia fue generada por el sujeto. Además,
debe ser capaz de proporcionar retroalimentación de manera clara, específica,
concisa y diseñada para promover desarrollos posteriores. A la hora de definir la
evaluación resulta necesario diferenciarla de la medición. El autor Watson (2001,
citado en Álvarez, 2011), propone la siguiente distinción:
- Evaluación: es una etapa del proceso de planeamiento que verifica el
desempeño de un plano previamente establecido que ocurre a lo largo de la
implementación en busca de ajustes positivos.
- Medición: es el proceso conducido con la intención de demostrar los resultados
obtenidos por un programa, o sea, demostrar que los objetivos inicialmente
propuestos han sido alcanzados.
Por otra parte, Irazu (2002, citado en Álvarez, 2011) entiende que la medición es
una herramienta para el posicionamiento y un componente crítico en cualquier
proceso de gestión, porque depende de la existencia de una “cultura de medición”
en la organización para ser eficaz. Se puede apreciar que en cada uno de los
conceptos tratados se aborda la medición
como el hecho de comparar elementos, buscando la eficacia del proceso de
gestión, para cumplir con los objetivos organizacionales. Pero la evaluación
incluye algo más, la emisión de juicios sobre el objeto evaluado.
Así mismo lo expresa Lindenmann (s.f., citado en Rivero, 2010) al decir que la
medición es la “parte cuantificable” de la disciplina, y la evaluación es la valoración
y comparación de los resultados de la actividad con las metas de la organización,
y es esta precisamente, la parte que está más relacionada con la subjetividad del
ser humano.
Según Rivero (2010), la evaluación es la interpretación de la medida que nos lleva
a expresar un juicio de valor, mientras que la medición nos proporciona datos en
relación con una serie de planteamientos en un momento dado.
Esta definición es la que se asume para la presente investigación, ya que se parte
de la evaluación como juicios y valoraciones que hacen que el investigador pueda
llegar a conclusiones sobre las causas de las problemáticas, y emitir
recomendaciones para el perfeccionamiento del proceso de gestión
organizacional.
Específicamente la evaluación organizacional es un proceso de gran importancia
ya que a través de esta se pueden detectar fallas en la institución, para luego
establecer programas, planes o estrategias para mejorar el proceso de gestión,
por lo que sugiere un análisis integral.
El autor Montilla (2004) habla de evaluación de la gestión empresarial, que no es
más que la propia evaluación organizacional. Refiere que esta se clasifica de
acuerdo al período que abarca, siendo rutinarias o evaluación final. La primera de
estas es una evaluación a corto plazo, por lo que se efectúa en planes puestos en
marcha para realizarles ajustes o correcciones, y la evaluación final es un control
que se realiza al terminar
un ciclo y su objetivo es verificar si los resultados alcanzados fueron los
planificados, a efecto de ratificar o reformular el plan.
Según Lusthaus et.al Plinio (2002) ¨El aprendizaje y el conocimiento impulsan la
evaluación de la comunicación organizacional. La evaluación proporciona un
vehículo para comprender mejor la manera en que funciona una organización,
donde la intención es utilizar información a nivel interno y tomar decisiones
operativas para mejorar la organización.
Una evaluación de una organización debe ser un proceso de aprendizaje para
todas las partes involucradas. Una evaluación no debe realizarse solamente
porque alguien, en algún lugar, dice que debe hacerse. Una evaluación es una
gran inversión de tiempo, dinero, recursos y, lo que es más importante, de
personas. Una organización debe estar lista para realizar la evaluación y para
aceptar sus resultados. (Lusthaus, Ch. et.al, Plinio, G., 2002, p.125) La evaluación
no debe ser un proceso forzado o impuesto, sino que la organización debe tener
disponibilidad para efectuarse ya que este podría ser un elemento que influya en
los resultados finales de la actividad. También debe verse como una inversión y no
un gasto, pues al identificar problemáticas, se está previendo que se puedan
cumplir con los estándares de producción y por ende con los objetivos
organizacionales, lo que repercute tanto en lo económico como lo burocrático de la
empresa. Según Franco y Torrenegra (2009) “la evaluación empresarial es un
análisis crítico que considera tanto el pasado, presente y futuro de la organización.
Aplicando un juicio cualitativo que permita evaluar las causas y consecuencias del
desarrollo empresarial, intentando en todo momento la mejora”. Incluye el pasado
ya que toma los antecedentes de la organización, como por ejemplo diagnósticos
realizados con anterioridad, estrategias, planes o campañas, o manuales que
hayan sido rediseñados. El presente porque es quien dará una visión a tiempo real
de los que sucede en la empresa, y el
futuro porque las problemáticas que no se detecten a tiempo podrán traer
consecuencias a largo plazo; muy importante es que todo este proceso estará
mediado por un análisis crítico que posibilitará la mejora y perfeccionamiento
organizacional. Se puede definir entonces a la evaluación organizacional como un
componente imprescindible en el proceso de gestión, aportando datos
cuantitativos y cualitativos sobre la situación real de la empresa, indagando en las
raíces de las problemáticas en pos de mejorar dicha situación. Es a través de este
proceso donde se conocerá realmente hasta qué grado se han cumplido los
objetivos planificados. Específicamente la evaluación de la gestión de la
comunicación, como parte inseparable de la gestión organizacional representa un
desafío. En primer lugar, por la naturaleza intangible de sus variables y también
por la falta de consensos teóricos y metodológicos que paradójicamente matizan
la relevancia que la comunicación cobra en el campo profesional. Sin embargo, es
necesario demostrar el valor que agrega la comunicación a la organización,
conocer los resultados, tanto positivos como negativos, en función de los objetivos
de la organización.
1.2 Evaluación de la gestión de la comunicación organizacional.
1.2.1 Antecedentes De acuerdo con Gruning (2008, citado en Preciado et.al
Pabón, 2009) el interés por medir y evaluar las acciones de comunicación en las
organizaciones se manifiesta por primera vez en los años setenta en Estados
Unidos. Éstas se han intensificado en los últimos diez años, a partir de la
publicación de algunos artículos sobre el tema en revistas científicas y la
realización de congresos, a los que han asistido profesionales, consultores,
académicos e investigadores, convocados por la necesidad de fijar estándares
mínimos de medición de la efectividad de este tipo de acciones. Durante varios
años la investigación se ha desarrollado de manera fragmentada, pues existen
estudios y reportes de trabajos que se acercan a la temática desde conceptos
como “efectividad
de la Comunicación” (Grunig, Grunig y Ehling, 1992); modelos de análisis y
medición de fenómenos concretos como la identidad o la imagen corporativa
(Sanz de la Tajada, 1996; Van Riel, 1997; Villafañe, 1999) y otros trabajos que,
aunque abordan el tema de forma explícita, no ofrecen mayores justificaciones o
respuestas concretas. (Saldarriaga y Tobón, 2000; Ángel y Castro, 2001, citado en
Preciado et.al Pabón, 2009) También se pueden citar estudios en Iberoamérica
como es el caso de la Universidad de la Sabana (Colombia), donde se imparte
desde el año 2009 una asignatura en la Licenciatura en Comunicación Social
denominada “Medición de la Comunicación e Indicadores de Gestión”. También en
Argentina, en los últimos años sucedieron algunos hitos importantes vinculados a
la temática, como es en año 1999 se realiza el primer seminario que planteó el
problema de la “Medición de los aportes de la Gestión de Comunicación
Institucional”, y para el 2002 se publica el primer libro de habla hispana sobre la
cuestión “Medición del aporte de la comunicación institucional al valor de la
empresa y sus marcas”.
En cada uno de estos cursos se habla de la medición y no evaluación, pero se
toman como los primeros pasos hacia el estudio de la evaluación de la gestión de
la comunicación en América Latina.
Investigaciones realizadas por la Comisión de Evaluación y Medición de
Relaciones Públicas del Instituto de Relaciones Públicas en Estados Unidos y por
la Asociación Internacional para la Medición y Evaluación de la Comunicación
(AMEC), plantean que la evaluación ha transcurrido por diferentes etapas en su
desarrollo, las mismas son:
Primera etapa: Evaluación de Productos y Resultados. Según Lindenmann, 2002
(citado en Rivero, 2010) en este momento se evaluaba la efectividad según el
logro de los objetivos organizacionales. El objetivo era determinar la efectividad
relativa de un programa, estrategia o actividad mediante la
medición de outputs (productos) /o outcomes (resultados) contra una serie de
objetivos predeterminados.
Segunda etapa: Evaluación de la relación organización-públicos. Un avance de
esta etapa con la anterior es que va más allá de medir la efectividad de un
programa o estrategia, es decir que rebasa el nivel organizacional añadiendo la
medición de las relaciones bilaterales. Esta relación entre la organización y sus
públicos permite tomar en consideración las amenazas y oportunidades para
minimizar posibles impactos negativos.
Tercera etapa: Evaluación de procesos y resultados. Según Ritter, 2002 (citado en
Rivero 2010) esto permite conocer la medida en que la comunicación, desde sus
diferentes perspectivas y gerencias, colabora con la visión empresarial. Con
respecto a la primera etapa representa un paso de avance ya que antes se
evaluaba el rendimiento de la comunicación, es decir, se centraba en los efectos
de ésta en el cumplimiento de los objetivos y logros organizacionales, por lo que
no permitía ver todo el proceso de gestión. Ya en esta etapa se tiene una visión
más integrada de la evaluación ya que se estaría vinculando la gestión de la
comunicación, con la gestión organizacional.
La evaluación de la comunicación organizacional ha transitado por diferentes
etapas, no es una preocupación reciente en el campo profesional y académico, ha
evolucionado para lograr el perfeccionamiento del proceso de gestión
organizacional. Actualmente, se está produciendo un vuelco en el tema de la
evaluación, pasando de la centrada en los procesos y resultados hacia la
orientada a investigar las audiencias más a fondo, profundizar en los vínculos
organización-públicos y en otros intangibles como la reputación, el valor de
marca… pero se enfatiza en lo imperioso de medir el impacto de la comunicación
en los resultados de la organización. Existe una preocupación creciente a nivel
internacional sobre el tema de la evaluación de la comunicación en las
organizaciones por la posibilidad de aportar indicadores de éxito y fracaso de la
misma, así como una indicación clara de la situación actual de la comunicación en
la organización, aun cuando se insiste en que queda un largo camino por recorrer
en este sentido.
1.2.2 Conceptualización e importancia.
La evaluación de la comunicación organizacional constituye una etapa necesaria
del proceso de gestión organizacional, que probará a la dirección, la importancia
del Área de Comunicación para el cumplimiento de los objetivos estratégicos.
Según Álvarez y Lesta (2010) la comunicación es la encargada de planificar,
gestionar y evaluar los flujos de información interpersonales y mediatizados que
atañen tanto al público interno como al externo, en relación directa con los
objetivos de la organización y el sector social del cual forma parte. Así, los aportes
de la comunicación a la organización pueden y necesitan ser medidos como otras
actividades realizadas por la misma.
La autora Popa (2016) la define como un proceso de retroalimentación oportuna y
adecuada, para establecer parámetros de conductas, conocer el estado actual de
las comunicaciones con vistas a perfeccionarlas. Plantea además la necesidad de
realizar un proceso evaluativo sistemático en las organizaciones,
fundamentalmente luego de la aplicación de planes/estrategias de comunicación
para medir su efectividad.
Evaluar, en términos de la planificación estratégica de la comunicación se refiere
a la comparación de la actividad realizada con los planes o normas; para lo que
será imprescindible disponer de un patrón o medida de cantidad, calidad o
resultado para realizar dicha comparación, denominado genéricamente objetivo.
Debe básicamente asegurarse de
que los comportamientos reales concuerden con el óptimo resultado predefinido;
con lo cual, la evaluación se facilita mucho cuando todo el personal de la
organización conoce las principales metas que se pretenden y los objetivos
inmediatos de su unidad de trabajo. (Álvarez, A., 2011)
Existe un gran interés y preocupación en cuanto a la evaluación de la
comunicación, tanto así que para europeos y americanos, este tema llega desde la
segunda mitad de la década del 80 hasta el presente, y para Latinoamérica a
finales de los 90, ya que como expresan los autores Robert Kaplan y David
Norton, “Lo que no puede ser medido, no puede ser gestionado”, pues no sólo
serviría para justificar el trabajo del área ante los demás, sino que permitiría
conocer si la comunicación está alineada con las preferencias de la audiencia por
un lado, y con la estrategia empresarial, por el otro. Según Rivero (2010) ha sido
tanto el auge que ha tenido el tema, que recientes investigaciones lo colocan entre
“los cuatro retos críticos de comunicación” (p.42): tener empleados que se alineen
y se involucren con la estrategia de negocio, administrar la sobrecarga de
información, líderes que se comuniquen bien y la medición del ROI de la
comunicación (siglas en ingles de Return on Investment, es un valor que mide el
rendimiento de una inversión).
La Evaluación de la Comunicación en las organizaciones es un componente
esencial de la gestión de la comunicación y consustancial a ésta, que debe estar
presente durante todas las etapas del proceso. Incluye el control, medición,
comprobación y calificación para concluir con recomendaciones que propendan a
la mejora de la comunicación en las organizaciones y de esta forma el proceso
conduzca a la praxis transformadora. (Rivero, M., 2010, p.40)
Para la presente investigación se toma esta conceptualización ya que se aplica al
contexto cubano, toma a la variable evaluación como una de las
fases de la gestión de la comunicación, además plantea la propuesta de
recomendaciones para perfeccionar el proceso y lograr una transformación
positiva en la organización para que logre sus objetivos organizacionales.
A pesar de su demostrada importancia, aún queda mucho por recorrer pues en la
actualidad no se realizan sistemáticamente estudios de evaluación de la
comunicación organizacional. Según Rivero (2010), algunas de estas barreras
son: la escasez de presupuesto para dedicar a esta tarea, percibiéndola como que
entrañan “altos costos”, el factor tiempo que habría que dedicar a esta actividad en
detrimento de otras, el vacío de experticia en el campo, lo que se achaca a
lagunas que la formación universitaria tiene en el tema unido a la ausencia de
bibliografía en idioma español y un miedo generalizado.
Otras barreras se enfocan al interior de la organización, estas giran alrededor de la
falta de interés y apoyo de la dirección, la escasa claridad con respecto al
concepto de evaluación y la competencia de otros miembros del staff. La
concepción y ejecución de la evaluación de la comunicación está directamente
relacionada con la manera de entender y de llevar a cabo la comunicación, por lo
que, si este conocimiento es escaso, la práctica de la evaluación será limitada y
mediada por prejuicios, por ende, no se le dará la importancia que requiere.
Así mismo también lo corrobora la autora Garnica (2011), al decir que en la
actualidad gran parte de las organizaciones empresariales no dan la importancia
necesaria al tema de la medición y evaluación de procesos en comunicación, por
lo que su desarrollo es aún incipiente.
Asimismo, muchos de los comunicadores no conocen del tema en profundidad,
por tanto, se dan interpretaciones erróneas de las herramientas y procesos para
medir y evaluar determinado aspecto
relacionado con la comunicación, por lo que se hace necesaria una capacitación al
interior de las organizaciones para lograr que el seguimiento, la investigación y la
evaluación sean vistos como procesos que dan valor y aumentan la eficacia de la
aplicación de cualquier estrategia, y no como un proceso costoso e inútil.
Todas estas percepciones erróneas se convierten en barreras que dificultan el
desarrollo de evaluaciones de comunicación organizacional, por lo que su estudio
como fase de la gestión pasa desapercibido tanto para la institución como para los
propios comunicadores, tanto por el desconocimiento o falta de interés, por lo que
el grado de experticia es cada vez menor y las investigaciones escasean. No se
concibe a la evaluación como una actividad necesaria y una herramienta
fundamental para ahorrar recursos, tiempo y trabajo, cuando es una realidad que,
a través de la implementación de procesos adecuados de control, todo lo que se
hace dentro de la empresa puede optimizarse y garantizar menores márgenes de
error y mayor éxito en cada estrategia, plan, campaña, etc.
La evaluación debe contemplar cada una de las fases, etapas o procesos que
conforman la gestión: diagnóstico, planeamiento alineado a la estrategia de la
empresa, plan de acción coherente, implantación rigurosa y evaluación. A su vez,
cada uno constituye ejes de evaluación de la comunicación que se concreta en el
ámbito interno y externo.
1.3 Evaluación de la gestión de la comunicación interna.
La evaluación de la gestión de la comunicación interna precisa un
posicionamiento teórico de dos variables: la comunicación interna (su
conceptualización, principales indicadores, autores que se han dedicado a su
estudio, e importancia para el desarrollo de la organización), y la gestión de la
comunicación organizacional en sí misma a través de la descripción de cada una
de sus fases.
1.3.1 Comunicación Interna.
En los últimos tiempos, la comunicación interna se ha convertido en un elemento
dinamizador y de soporte de las estrategias de cualquier organización. La misma,
permite reafirmar la propia identidad de la organización y transmitir el conjunto de
valores compartidos por los miembros de la organización, siendo necesario
evaluar la gestión de la misma.
La comunicación al interior de las organizaciones se trata de las relaciones que se
establecen entre sus miembros, la interacción necesaria para alcanzar los
objetivos comunes. Es el núcleo de la comunicación organizacional pues de ello
depende la coordinación de las acciones, la cohesión de las diferentes áreas
mediante la coherencia en las tareas.
Este tipo de comunicación está dirigida a los públicos internos que “están
formados por las personas que se encuentran directamente vinculadas a la
institución en virtud de que la constituyen a manera de componentes individuales
de su estructura. Se ubican, por tanto, en lo que pudiera concebirse como el
interior de la organización” (Muriel y Rota, 1980).
Muriel y Rota (1980) se refieren este tipo de comunicación como intra-institucional
y entienden por ello al “sistema de comunicación institucional que establece el
enlace entre los componentes individuales o públicos internos de la institución. La
comunicación intra-institucional tiene como propósito directo la coordinación
interna con objeto de hacer más eficiente la operación de la institución.” Como se
puede apreciar las autoras confieren importancia al carácter integrador que tiene
la comunicación pues conecta las áreas de la organización permitiendo que todas
beneficien el logro de los objetivos generales.
La comunicación interna según Fernández Collado (1999), y como ya se había
mencionado, se evidencia cuando los programas están dirigidos al personal de la
organización (directivos, gerencia media, empleados y
obreros) y la define como “el conjunto de actividades efectuadas por cualquier
organización para la creación y mantenimiento de buenas relaciones con y entre
sus miembros, a través del uso de diferentes medios de comunicación que los
mantenga informados, integrados y motivados para contribuir con su trabajo al
logro de los objetivos organizacionales.” En esta definición, Collado incluye,
además de las acciones para beneficiar las tareas de la organización, aquellas
que se dirigen a elevar los niveles de motivación hacia el trabajo y la empatía
entre los miembros.
La Dra. Irene Trelles (2001) asume que la comunicación interna es el medio que
permite orientar las conductas individuales y establecer relaciones interpersonales
entre los miembros de la organización, facilitando los intentos de alcanzar tantos
sus metas individuales como los de la organización, animándoles a coordinar la
satisfacción de sus necesidades personales con el cumplimiento de sus
responsabilidades específicas con la organización.
Los procesos comunicativos que se realizan hacia lo interno de la organización
constituyen la comunicación interna, en la que toman parte como actores los
diferentes integrantes de su público interno. Es una de las principales actividades
de la organización, pues mediante esos procesos se coordinan las acciones
fundamentales que le dan sentido a la organización, se ejecutan tareas, se
realizan cambios, se orientan las conductas interpersonales, y se construyen
valores de la cultura organizacional (Trelles, I., 2002, p.46)
La comunicación organizacional interna contiene variables o indicadores que la
definen y que son de inmensa utilidad en la comprensión del comportamiento de
este proceso en las organizaciones. Los principales indicadores de la
comunicación interna son los públicos, los mensajes, los canales, los flujos, las
redes y la retroalimentación. Estos guardan
estrecha relación uno con el otro, de forma tal que el adecuado funcionamiento de
todos garantiza a su vez el de la comunicación en la organización.
Toda institución, debe priorizar dentro de su estructura organizacional un sistema
de comunicaciones que dinamice los procesos que a nivel interno vivifican la
entidad y la proyectan hacia sus metas y objetivos.
La comunicación organizacional interna promueve la participación, la integración y
la convivencia en el marco de la cultura organizacional, en donde cobra sentido el
ejercicio de funciones y el reconocimiento de las capacidades individuales y
grupales.
Permite construir una identidad de la empresa en un clima de confianza y
motivación; profundizar en el conocimiento de la empresa como entidad; romper
departamentos estancados respecto a actividades aparentemente independientes,
pero que hacen que se bloqueen entre sí; informar individualmente a los
empleados; hacer públicos los logros conseguidos por la empresa; permitirle a
cada uno expresarse ante la dirección general, y esto cualquiera que sea su
posición en la escala jerárquica de la organización; así como, promover una
comunicación a todas las escalas.
La carencia de estrategias comunicativas al interior de la organización, la falta de
canales o la subutilización de los mismos para sus diversas funciones, genera
lentitud en los mensajes, en los procesos y en las acciones, retardo en las
respuestas y desinformación acerca de las políticas, todo lo cual imposibilita la
verdadera interacción a nivel interno. Por otra parte, son indispensables para que
no se pierda la coherencia entre las acciones que se realizan dentro de la
organización con la realidad del entorno.
La comunicación interna se constituye piedra angular de la comunicación
organizacional, ya que su correcto funcionamiento permite coordinar las
actividades para lograr los objetivos y las metas de la organización;
permitiendo estabilidad y crecimiento. La misma cobra importancia, pues
promueve la participación, la integración y la convivencia en el marco de la cultura
organizacional, donde cobra sentido el ejercicio de funciones y el reconocimiento
de las capacidades individuales y grupales.
Una correcta gestión de la comunicación interna favorece al desarrollo
organizacional. Su evaluación resulta necesaria, permitirá no solo conocer el
estado actual de las prácticas comunicativas entre la organización y sus públicos
internos, sino fortalecer aquellas que al estar en función de los objetivos
organizacionales aportan valor a la institución, y corregir otras que representan
debilidades para el área de la comunicación y la organización en general. Un
momento fundamental de la evaluación de la gestión de la comunicación interna
es la exploración del estado de las fases que conforman este proceso.
1.3.2 Fases de la Gestión de la Comunicación Interna.
La gestión de la comunicación se puede entender como un valor agregado
aplicado al contexto organizacional. Al decir de Trelles (2002) aporta claridad al
concepto de comunicación que se maneja en la organización, posibilita que las
políticas de comunicación adquieran un carácter transversal, a la vez que las
vincula a la dirección funcional de la organización. Varios son los autores que
abordan el tema de la gestión de comunicación. Se pueden nombrar algunos
como: Gerald Goldhaber (1984), Gaudencio Torcuato (1986), Annie Bartoli (1992),
José Luís Piñuel (1997), Justo Villafañe (1999), Irene Trelles (2002) o Magda
Rivero (2010).
Estos teóricos coinciden en que la gestión de la comunicación se materializa en
cuatro etapas fundamentalmente: Diagnóstico, Análisis o Investigación,
Planeación y Programación, Ejecución o Implementación, Control y Evaluación. La
gestión de comunicación se vuelca tanto hacia el ámbito externo como interno,
cobrando este último notable significación
en la actualidad. Gestionar la comunicación interna de manera eficaz y efectiva
permite no solo mantener a los trabajadores informados de la realidad
organizacional, sino también darle una participación en la construcción de la
estrategia empresarial. La gestión de la comunicación interna “permite a las
instituciones crear un sistema interno de comunicación en el que los mensajes
fluyan de forma coordinada para desarrollar eficazmente la labor para que ha sido
creado, convirtiéndose en una herramienta de gestión para la dirección“.
(Martínez, 2009).
Como proceso implica cada una de las fases ya referidas que forman parte de la
gestión de la comunicación de forma general. Es válido destacar que, desde el
punto de vista metodológico, cada una de las fases de la gestión de la
comunicación, es posible formalizarla desde un enfoque participativo o no
participativo, teniendo en cuenta el rol asumido por los miembros de la
organización, los principios y objetivos de los investigadores, así como el
compromiso y apoyo organizacional.
"La investigación de la comunicación interna se desarrolla básicamente a través
de lo que se denomina diagnóstico organizacional o diagnóstico de comunicación
interna. Este instrumento permite determinar la forma como fluye la comunicación
a través de la estructura de la institución; quién se comunica con quién, por qué
motivo, durante cuánto tiempo, a través de qué canales, etc. Comparando estos
flujos de comunicación con los que serían deseables de acuerdo con las políticas
de comunicación intra-institucional (interna) fijadas, se puede proceder a diseñar
planes, programas y campañas cuyo objetivo fundamental será optimizar la
comunicación interna." (Muriel y Rota, citado por Trelles, 2001).
El diagnóstico de comunicación interna, al que también se conoce como revisión,
es un procedimiento de investigación que se sigue para evaluar la eficacia de los
sistemas de comunicación interna de la institución. (Muriel y Rota, 1980)
Constituye un primer acercamiento al estado de los
procesos de comunicación de la organización. Es el punto de partida para la
implementación de un sistema de comunicación coherente con los objetivos
empresariales, que incluya estrategias, políticas y planes de comunicación,
dirigidos a eliminar las deficiencias detectadas en el diagnóstico. El diagnóstico
responde a la necesidad de poder determinar o describir las fallas que se
presentan en los flujos de información, los aspectos funcionales y disfuncionales
que influyen en el desarrollo de los procesos comunicativos, además el estado y
comportamiento de cada uno de sus componentes.
Muriel y Rota (1980) plantean que las principales ventajas de un diagnóstico de
comunicación intra-institucional son que proporciona información confiable acerca
de los procesos de comunicación que tienen lugar en el interior de la institución;
ayuda a determinar las características deseables en dichos procesos para cada
institución determinada, permite comparar la comunicación interna que se da en la
institución en diferentes momentos en el tiempo y bajo diferentes circunstancias,
ayuda a detectar problemas ya existentes y problemas potenciales en las redes y
flujos de comunicación internos en la institución, aumenta la efectividad de la
comunicación al permitir definir líderes y patrones de comunicación, factores cuyo
conocimiento facilita el diseño y difusión de todo tipo de mensajes en el interior de
la institución. Para poder llevar a cabo con éxito un diagnóstico organizacional se
deben cumplir algunos requisitos básicos:
• Antes de iniciar el proceso de diagnóstico es indispensable contar con la
intención de cambio y el compromiso de respaldo por parte del público. Es decir,
que esté dispuesto a realizar los cambios resultantes del diagnóstico.
• El público debe dar amplias facilidades al investigador para la obtención de
información y no entorpecer el proceso de diagnóstico.
• El investigador manejará la información que se obtenga del proceso en forma
absolutamente confidencial, entregando los resultados generales sin mencionar a
las personas que proporcionaron la información.
• Debe proporcionar retroalimentación acerca de los resultados del diagnóstico a
las fuentes de las que se obtuvo la información.
El diagnóstico no es un fin en sí mismo, sino que constituye el primer paso para
perfeccionar el funcionamiento comunicacional de la organización a través de la
planificación.
"La planificación de la comunicación interna se fundamenta en las políticas de
comunicación intra-institucional (interna) del sistema, que estarán idealmente
basadas en los objetivos tanto de la institución como de su público interno y en los
resultados de la investigación de comunicación intra-institucional. (…) En este
sentido, la planificación de la comunicación interna "consiste en la racionalización
de las acciones de comunicación necesarias para lograr: orientar los flujos de
comunicación interna en un sentido tal que colaboren al logro de los objetivos
tanto de la institución como de su público interno, y afectar las actitudes y
opiniones de estos públicos internos, buscando reforzar las que favorecen el logro
de dichos objetivos y modificar las que de alguna manera lo obstaculizan." (Muriel
y Rota, citado en Trelles, 2001) La planificación es una de las etapas más
complejas y densas dentro de la gestión de la comunicación. A partir de ella se
gestan el resto de las fases de la gestión y de este momento depende gran parte
del éxito de las mismas. Es en esta fase donde se gestan los planes, campañas,
estrategias y manuales de comunicación.
Un gran número de autores (Martínez, 2009; Rivero, 2010) abordan teóricamente
los términos planes, campañas, estrategias, programas de comunicación, los que
responden a objetivos a corto, mediano o largo plazo a partir de un conjunto de
metodologías y herramientas específicas.
Independientemente de que no hay acuerdo entre los autores al enumerar los
componentes esenciales que debe tener una estrategia, plan, programa o
campaña, casi toda la bibliografía consultada apunta a señalar las siguientes:
(Rivero, 2010)
1. Análisis de la situación
2. Definir el problema o los problemas y/o oportunidades.
3. Objetivos
4. Públicos.
5. Objetivos para cada público
6. Acciones para cada público
7. Programa de Comunicación
8. Estrategia de mensaje
9. Estrategia de Medios o Canales
10. Implementación
11. Asignación de responsabilidades
12. Calendario
13. Presupuesto
14. Control y evaluación
15. Retroalimentación y ajustes
La gestión de la comunicación como actividad institucional es necesario normarla,
regularla de tal manera que en su devenir se integren a la cultura de la
organización. En este sentido se establecen dos documentos esenciales para
sistematizar la gestión de la comunicación en la institución: el Manual de Identidad
Visual y el Manual de Gestión de la Comunicación, el Manual de Bienvenida, el
Manual de Comunicación para periodos de crisis.
La adecuada concepción de la planificación de la comunicación, concibe también
los procesos, los pasos a tener en cuenta para la correcta aplicación y ejecución
de las acciones. La fase de control y evaluación a pesar de figurar como la etapa
última del proceso, en realidad forma parte de este en su totalidad. Es uno de los
momentos más importantes de la gestión, pues es a partir de ella que el área de
comunicación va a poder mostrar sus resultados a la dirección, por tanto, habrá
que tenerla en cuenta desde que se esté trabajando en la fase de diagnóstico,
pasando por la planificación e implementación.
La situación ideal para gestionar la comunicación en las organizaciones, es dotarla
de una estructura organizativa, ya sea a través de un departamento específico, un
grupo que se cree a tales efectos, o bien un profesional -dependerá del tamaño y
necesidades propias de cada organización-, que se haga responsable del análisis,
la planificación, implementación y evaluación de la comunicación, partiendo de la
consideración de esta última como un elemento estratégico de gestión capaz de
generar valor.
Un rol protagónico dentro de la gestión de la comunicación de forma general le
corresponde al comunicador institucional. “Un comunicador institucional es un
estratega; (…) un ejecutor activo y muy especial de tácticas definidas”. (Martínez,
2009, p.114). Su práctica cotidiana se caracteriza por ser versátil y dinámica, pues
al mismo tiempo que coordina los mensajes internos; debe estar pendiente del
entorno para analizar, desarrollar, difundir y controlar la imagen pública de la
institución. A nivel internacional adquiere diferentes nombres, siendo el más
conocido el de DirCom (Dirección de Comunicación). Quien asume esta función
define problemas, fija objetivos y consigue resultados de comunicación, que
tributen a un rendimiento organizacional. Dentro de sus múltiples facultades está
la de hacer sugerencias a la presidencia en
temas relativos a la comunicación institucional y proponer a esta, la realización de
actividades y servicios. De ahí la importancia de que el DirCom esté
“estrechamente ligado a la Presidencia y Dirección General”. (Martín, citado en
Trelles, 2002) Adicionalmente habría que apuntar que cuando el profesional que
atiende la comunicación está inserto en el proceso de toma de decisiones, se
puede considerar la perspectiva de los públicos en las decisiones de la entidad
pues a través de él es posible conocer sus expectativas, necesidades y
reacciones, lo que coadyuvará a su abordaje adecuado que propicie la
construcción de sentido. Las funciones, misión, facultades y responsabilidades del
responsable de comunicación institucional, son razones para valorar su visión
holística, globalizadora, articuladora, que le permiten conocer a cabalidad el
estado de la comunicación organizacional, así como sus potencialidades.
1.4 Evaluación de la Gestión de la Comunicación en el Contexto Cubano. Los
primeros pasos hacia el desarrollo del proceso de gestión de la comunicación
organizacional están dados a partir del Perfeccionamiento Empresarial, aplicado a
finales de la década de los 90, y reformulado en el año 2007, quedando
constituido como el Decreto Ley 281 que establece el Reglamento sobre las
principales normas y procedimientos técnicos del Sistema de Dirección y Gestión.
Las Bases Generales del Perfeccionamiento Empresarial en la Empresa Estatal
Cubana, constituyen la guía y el instrumento de dirección para que las
organizaciones puedan, de forma ordenada, realizar las transformaciones
necesarias con el objetivo de lograr la máxima eficiencia y eficacia en su gestión.
Por lo que se propone un cambio en las maneras de hacer, y por ende de la
cultura organizacional. Aunque en sus inicios la comunicación no estaba incluida,
ya con las nuevas bases se incluye en el decimonoveno capítulo como el Sistema
de Comunicación Empresarial. Así queda
demostrado en el artículo 673 del Capítulo XIX Sistema de Comunicación, donde
se expone: “Por su valor estratégico y a fin de garantizar que la comunicación sea
una herramienta de gestión, las empresas que aplican el Sistema de Dirección y
Gestión deben garantizar la implantación del sistema de comunicación, cuya
aprobación es responsabilidad del director general de la empresa”.
Este Sistema de Comunicación propuesto en el Decreto Ley 281 hace énfasis en
la comunicación interna, para dar solución a los problemas internos de la
organización, por lo que la concepción de cada una de las fases de la gestión está
matizada por este interés. En este capítulo se dejan planteados los pasos para
que este sistema funcione, los mismos son: 1. Escoger asesoría competente 2.
Capacitar al personal en comunicación 3. Efectuar un diagnóstico 4. Diseñar los
manuales propuestos 5. Evaluación periódica 6. Rectificar las desviaciones e
insuficiencias encontradas
Estos pasos tienen un orden lógico y están en consonancia con las fases de la
gestión de la comunicación, pues se parte de un diagnóstico de la situación
comunicativa de la organización, para a partir de los resultados trazar acciones
concretas para la fase de planificación, que serán puestas en práctica y luego
evaluadas. Es importante resaltar que dentro de estos pasos se incluye la
evaluación periódica, lo que se ve en la realidad como un punto ausente o
desvalorado en las empresas, lo que constituye un error y carencia en nuestros
tiempos, ya que se está violando u obviando uno de los pasos que se establece
según la Ley para el Sistema de Comunicación.
De igual manera, en el Capítulo XIX se concibe desde una visión amplia al
diagnóstico de comunicación, ya que no solo se limita al análisis de la situación,
sino que se refiere a la investigación de indicadores como cultura organizacional.
Hasta llegar a la fase de planificación donde se
concibe la confección de los Manuales de Gestión de la Comunicación e Identidad
Corporativa, en este caso se puede destacar que no se hace alusión al Manual de
Comunicación en Tiempos de Crisis ni al Manual de Bienvenida como otros de los
documentos normativos de la comunicación en una empresa.
El Manual de Identidad Corporativa debe estar compuesto por la descripción de la
actividad principal y secundaria de la empresa, el tiempo de existencia, su
ubicación, tipo de mercado; se presenta los atributos de la imagen visual de la
empresa u organización superior de dirección y su uso en los diferentes soportes
comunicativos, se especifica cómo, cuándo, y dónde se deberá usar la imagen
(Decreto Ley 281,2007, p.282).
Por otro lado, el Manual de Gestión de Comunicación (Decreto Ley 281,2007,
pp.281282) debe quedar constituido por: Definición de las políticas y objetivos de
la comunicación Identificación y caracterización del público objetivo (interno y
externo) La selección de los distintos canales de comunicación a utilizar Personal
autorizado para enviar mensajes Diferentes canales a emplear por los
trabajadores para dirigirse a la dirección Características de los mensajes
Organización estructural que garantiza la implantación del sistema de
comunicación Diseño de la misión, funciones y facultades del área de
comunicación de la empresa Acciones a realizar en la implantación del sistema de
comunicación Establecimiento del presupuesto de la comunicación
Al hablar de la implementación o ejecución de las acciones planificadas, se refiere
como una de las funciones del área comunicativa para la puesta en marcha del
sistema ya diseñado, es decir que es en esta fase donde ya se ejecuta todo lo que
se ha investigado y diseñado en las fases anteriores para poner en funcionamiento
todo el sistema creado. También se hace alusión a la evaluación específicamente
en el Artículo 693, como quinto
paso a la hora de implementar dicho sistema, pero de manera muy escasa y
limitada.
El artículo expresa: “Evaluación periódica de los resultados positivos y negativos
del proceso de comunicación, mediante la creación de procedimientos e
instrumentos para la medición del impacto que ha tenido el sistema de
comunicación implantado, que permita evaluar periódicamente: su funcionamiento,
si los trabajadores conocen la situación actual de la empresa u organización
superior de dirección, sus éxitos y problemas, si participan en la solución de los
principales problemas, en el auto-control, que cumplen objetivos específicos, que
han asumido responsabilidades y facultades y el impacto en el trabajo de dirección
y de los dirigentes en particular” (Decreto Ley 281, 2007, p. 348)
A pesar de estar contempladas cada una de las fases de la gestión de la
comunicación en esta propuesta de Sistema de Comunicación, Rivero (2010)
apunta que en la práctica “ni la comunicación ni su evaluación y control están lo
suficientemente justipreciadas al nivel que permita entenderlas como procesos de
gestión para la empresa y organización cubana de estos tiempos.”
Se puede percibir la regulación de un Sistema de Comunicación Empresarial como
un paso de avance en el contexto cubano, solo que en la práctica aún existen
deficiencias, lo que impide un funcionamiento óptimo de las funciones de la
comunicación, al decir en el Artículo 703 que trata sobre las principales funciones
de la comunicación empresarial, certifica como la primera de esas funciones, el
“diseñar, implantar, controlar y evaluar el sistema.” (Decreto Ley 281, 2007, p.
346).
Es precisamente este último elemento de la evaluación el que se encuentra más
carente en las empresas cubanas actuales. Además de la puesta en marcha del
Perfeccionamiento Empresarial en la empresa
estatal cubana, también se destacan como pasos de avances en el proceso de
gestión de la comunicación, estudios realizados por autores como Irene Trelles
(2002), Hilda Saladrigas (2005) y Magda Rivero (2010). En el caso de Trelles,
hace una propuesta teórico - metodológica para la construcción de un modelo de
gestión desde un enfoque cubano que ayuda al perfeccionamiento de las
entidades, potenciando la participación y motivación de los públicos, así como la
eficiencia y calidad de los productos y servicios, para ello se basa en un enfoque
sistémico y simbólico-interpretativo que dote a la empresa cubana de los principios
de integración y retroalimentación de los procesos comunicativos. En resumen, se
concibe a la comunicación integrada al sistema organizacional. Como aportes de
interrelación entre cultura y comunicación como procesos complementarios en el
finalidad del sistema, y junto con estos, los objetivos de los integrantes de la
org
aplicación de los principios de participación e implicación para la gestión de
comunicación e importancia de la retroalimentación efectiva tanto en el entorno
interno como en el externo Se refleja cómo se hace alusión a nuevos indicadores
dentro de la comunicación organizacional, como es la relación comunicación-
organización-cultura, participación, motivación e implicación, así como la
importancia del logro de los objetivos organizacionales junto con las metas
individuales de los trabajadores; por lo que se puede afirmar que este modelo se
corresponde con las características del sistema social cubano. En este modelo se
presentan cuatro funciones que debe cumplir
la comunicación organizacional, las mismas son: Función Diagnostico, Función
Desarrollo, Función Evaluadora y Función de capacitación o asesoramiento. La
propuesta de Saladrigas (2005) centrada sobre todo en la etapa diagnóstica, se
fundamenta en las bases de un enfoque teórico- metodológico para la
investigación de la comunicación organizacional; con carácter humanista, crítico y
transformador de las relaciones y mediaciones comunicativas. Esta autora
identifica cinco niveles, los cuales operan en el proceso de investigación:
axiológico, epistemológico, teórico, metodológico y técnico, los cuales han pautado
y legitimado la práctica investigativa y la producción de conocimientos.
Rivero (2010) adscribiéndose a los postulados de Trelles (2002) propone un
modelo de evaluación de la gestión de la comunicación para las empresas
cubanas, partiendo de la necesidad de perfeccionar dicha gestión.
La autora parte de la premisa de que la evaluación de la comunicación en las
organizaciones es un componente esencial de la gestión de comunicación y
consustancial a ésta, que debe estar presente durante todas las etapas del
proceso. Por tanto, determinados presupuestos que atañen a la gestión de
comunicación constituyen plataforma para la fase de evaluación. Destaca como
principios fundamentales la comprensión del valor de la comunicación como parte
de una gestión eficaz además de tener en cuenta tanto su dimensión estratégica
como su carácter transversal.
1.4.1 Propuesta de Evaluación de la Gestión de la Comunicación de Magda
Rivero.
La propuesta de Rivero (2010) está constituida por dos dimensiones: la
fundamentación teórica y el diseño de bases metodológicas que se erigen en
presupuestos teórico- prácticos que pretenden dar respuesta a las necesidades
presentadas sobre esta área por profesionales de la
Comunicación en empresas e instituciones, en momentos en que el país está
apostando seriamente porque se tome en cuenta la comunicación como uno de
los vectores estratégicos de las mismas.
Dentro de sus aportes podemos mencionar:
La aproximación a un tema insuficientemente tratado en el país. Si bien es cierto
que los últimos años se han incrementado las investigaciones en el área de la
Comunicación Institucional, el tema específico de la medición y evaluación no ha
sido igualment
fundamentos teórico- prácticos que responden a las necesidades que sobre esta
área presentan los profesionales de la Comunicación en empresas cubanas.
La fundamentación teórica descansa en considerar como principios fundamentales
la necesidad de que la comunicación sea gestionada y esté organizada, que esté
integrada al sistema de gestión de la organización, formando parte de sus
estrategias nucleares, la importancia de la asunción de la gestión de comunicación
por parte de los directivos para que se pueda producir el necesario proceso en
cascada que requiere su aprensión por parte del resto de los miembros del
colectivo, la necesidad de que sea gestionada en sus varios ámbitos de actuación
y en sus distintas aplicaciones y situaciones tanto en tiempos normales como en
situaciones de crisis.
Desde el punto de vista metodológico, teniendo en cuenta la complejidad del
fenómeno de la comunicación en las organizaciones, se asume una alternativa
metodológica que logre privilegiar la aprehensión de la temática desde una mirada
plural, sin perder de vista al paradigma cuantitativo, en especial, por lo acendrado
que el mismo se encuentra en las dinámicas administrativas, pero siempre
complementando sus presupuestos con los hallazgos efectuados a la luz de la
visión cualitativa.
“En la acertada combinación de ambas posturas, las organizaciones interesadas
en conocer los resultados y efectos de su gestión en materia de comunicación,
encontrarán el punto de equilibrio para una saludable práctica evaluativa de sus
sistemas de comunicación.” (Rivero, 2010)
Se plantean como elementos a evaluar, los siguientes:
acionales sobre comunicación: definición del papel de la
comunicación en la organización y el apoyo que se le brinda, estructura,
normación, formación y sensibilización.
las etapas, fases o procesos lógicos a través de los cuales se formaliza la gestión:
Análisis; Planeación y Programación; Ejecución; y Evaluación.
“La manera en que cada entidad se proponga evaluar su sistema de
comunicación, los aspectos a medir, momento, periodicidad, los métodos y
técnicas a emplear, así como la profundidad de estos análisis, dependerán de la
situación particular de cada organización.” (Rivero, 2010). Teniendo en cuenta lo
anterior, y considerando que este estudio representa el primero de su tipo para la
organización se comenzará tenido en cuenta solo los dos primeros indicadores,
hasta la fase de implementación y ejecución.
Supuestos organizacionales sobre comunicación.
Se explorará si la entidad ha definido previamente sus propósitos misionales o
declaraciones estratégicas, a saber: Misión, Visión, Valores, Objetivos de la
empresa (todos los cuales deben estar actualizados y ser inspiradores) porque la
Comunicación debe partir de ahí, por tanto, hay que verificar si las metas y
objetivos del área (o áreas) están alineadas con dichos propósitos. Obviamente
para ello debe constar un planeamiento y estrategia de comunicación que
contemple las fases de diagnóstico inicial, diseño, ejecución y control y evaluación.
En este aspecto también se valora la vinculación entre estrategia de comunicación
y estrategia comercial o de negocio.
Sobre la definición del papel de la comunicación en la organización y el apoyo que
se le brinda, se examinará si la dirección entiende y apoya la comunicación como
una parte integral de la viabilidad y éxito organizacionales. Se debe precisar el
concepto e importancia que se le atribuye; los ámbitos que incluye; funciones que
desempeña; si la consideran un apoyo permanente y estratégico, si se atiende
como parte del resto de los procesos y sistemas de la organización; si se brindan
los recursos suficientes de forma regular para su gestión; y si se estimula que sea
un criterio compartido por todos los miembros organizacionales.
En el caso de la estructura: se describirá hasta qué punto la organización ha
definido a un responsable o responsables de la comunicación que gestione(n) la
función global de comunicación con todos sus públicos. Si existe un
área/departamento, habrá que indagar si se trabaja de forma planeada o
deliberada (lo contrario de ser realizada sobre una base reactiva o “cuando se
necesita”). Entonces habría que comprobar si se ejerce sistemáticamente, o en su
defecto, la práctica no es regular, incluso pudiendo aún ser realizada por una o
dos personas en una o varias áreas/departamentos que se encargan de ella.
En cuanto a la normación: En cualquier organización debe haber políticas,
instrucciones, procesos y procedimientos, así como responsabilidades definidas
en materia de comunicación. Por tanto, habrá que verificar la existencia o
ausencia de políticas, responsabilidades y prácticas de comunicación, tanto al
interior como al exterior de la organización; si estas políticas están integradas con
el resto de las políticas de la institución; si comprenden las normas generales o
pautas de carácter
obligatorio que deben aplicarse metodológicamente a toda la comunicación de la
organización; si identifican los distintos públicos estratégicos priorizados con los
que la organización debe comunicarse; si tienen en cuenta las atribuciones y
funciones de las distintas áreas englobadas en la Gestión de la Comunicación. Si
estas políticas están escritas, así como previstas las responsabilidades y tareas
específicas de comunicación en la descripción del contenido o funciones del
puesto de trabajo o cargo, e incorporadas en manuales de responsabilidades,
normas y reglas.
Sobre la formación y sensibilización: Es necesario conocer si se involucra al
personal en todos los niveles y no se ven las comunicaciones como una función
aislada, si se fomenta y estimula la formación y capacitación en comunicación. Se
dispone de un sistema que permita identificar necesidades de formación
específica para temas relacionados con comunicación en general y los objetivos
identificados.
Fase de diagnóstico, análisis o investigación.
Sobre la organización: se verificará si el diagnóstico comenzó con un estudio
completo para conocer la organización y su problemática general; si se tuvieron en
cuenta aspectos como: historia desde su apertura hasta nuestros días, tamaño,
estructura y organización, objetivos generales, fortalezas, debilidades, resultados
financieros de los últimos años, productos o servicios que ofrece, su posición y/o
de sus productos/servicios en el mercado, comparados con la competencia, entre
otros.
Sobre los públicos: se constata si existe información para que la empresa
conforme los perfiles de sus públicos; si se tuvieron en cuenta los tipos de vínculos
con la entidad; las expectativas de la organización en relación con ellos; y lo más
importante, sus expectativas en relación con la
organización, dificultades existentes con alguno de esos públicos y qué soluciones
se han adoptado en este sentido.
En el caso del público interno: si se han considerado sus necesidades en
información y comunicación; expectativas acerca de cómo la información y la
comunicación podrían aportar al logro de la Misión y Visión de la organización. Se
deben haber reconocido los líderes formales e informales.
Debe constatarse que como parte del diagnóstico se hayan indagado los
siguientes indicadores: Mensajes, redes, canales, flujos, retroalimentación, así
como su descripción adecuada, atendiendo a su concepción teórica.
Igualmente se debe confrontar si en la fase de diagnóstico se incluyeron estos
tópicos por su importancia en el proceso de evaluación de la comunicación,
especialmente en la intraorganizacional como:
• Identidad: Se requiere conocer si se han realizado esfuerzos por parte de la
empresa u organización en este sentido. Hay que verificar si se conoce, se
comprende y se asume su significado del Manual de Identidad. Entre los ítems a
considerar estarían el nombre de la organización, historia, filosofía, valores,
misión, objetivos, estrategias, planes de acción, proceso de socialización, proceso
de simbolización y en lo que respecta a Identidad Visual: logosímbolo, logotipo,
imagotipo o logosímbolo iconizado (cualquiera que sea el caso); tamaños mínimo
y máximo; usos incorrectos; lema; color institucional; tipografía institucional;
soportes gráficos; artefacto simbólico y aplicaciones diversas (como papelería
básica, artículos promocionales, señalética, vehículos, uniformes, edificios, y
demás); códigos sonoros y olfativos; entre otros.
• Clima: Es necesario comprobar aspectos como la integración, satisfacción,
motivación. Otras variables en los estudios de clima que habría que verificar si se
tuvieron en cuenta son: variables del ambiente físico, tales como espacio físico,
condiciones de ruido, calor, contaminación, instalaciones, máquinas, etc., y
variables estructurales, tales como tamaño de la organización, estructura formal,
estilo de dirección, etc.
• Cultura: Habría que verificar si entre los aspectos que se consideraron se
encontraban los valores, normas, hábitos y creencias y si se evaluaron atributos
como importancia, tenencia, pertenencia e identificación; así como la penetración
y extensión del consenso que se da en torno a los contenidos identificados en la
cultura de la institución; uniformidad, consistencia o solidez de los componentes
de la cultura para homogeneizar la conducta organizativa; claridad, accesibilidad
que tienen los miembros de la institución al conocimiento y al aprendizaje de los
componentes de la cultura organizativa.
Sobre responsabilidad social es necesario identificar la existencia de mensajes y
acciones que proyecten a la sociedad, la naturaleza, logros y objetivos de la
organización, y especialmente los resultados que tienen que ver con el carácter de
empresa eminentemente social, por ejemplo, mensajes donde la entidad comunica
su compromiso con la Responsabilidad Social a los diversos públicos,
informaciones sobre acciones sociales, comunitarias y sobre preservación y
cuidado del entorno y del medio ambiente así como las relacionadas con el
desarrollo de buenas prácticas y relaciones laborales; si se fomenta la cultura de
responsabilidad social y la transparencia en la comunicación con los diferentes
públicos y si se genera conciencia y entrena a los empleados para respetar los
valores y tradiciones de la comunidad donde actúa.
Fase de planeación y programación.
Es necesario comprobar si se investigaron los públicos y se tiene establecida su
caracterización con información de su perfil, tipos de vínculos con la entidad,
descripción del estado actual de las relaciones y la comunicación que se ha tenido
con cada uno de ellos.
Las estrategias deben estar documentadas, obedecer a políticas y ser compatibles
con los valores y demás propósitos de la organización y su enunciado debe ser
concreto, coherente y claro. Habría que identificar, asimismo, el grado de
conocimiento e implicación de los trabajadores con las estrategias.
Del mismo modo comprobar si la planificación estratégica se desarrolla basada en
los resultados de diagnósticos, auditorías y evaluaciones de las actuaciones de
comunicación realizadas durante períodos de planeación y programación
anteriores; si prevé la integración de los tres ámbitos de las comunicaciones
(promocional, institucional e intraorganizacional); si existe alineamiento entre las
estrategias y los objetivos que se persiguen y si se valoró que todas las
estrategias incluidas en el plan (es, decir, todos los programas y productos que
contiene) son necesarias para el cumplimiento de los objetivos, así como si éstas
cubren todas las necesidades identificadas.
En cuanto a los objetivos de comunicación, verificar si estos son válidos,
específicos, medibles, alcanzables, realistas y están especificados en el tiempo. Si
se ha asegurado que estén vinculados con las áreas de resultados claves (ARC)
declaradas en la planificación estratégica y por tanto alineados con los objetivos
estratégicos de la institución, y que respondan a cada ámbito de comunicación y
cada público estratégico para lo cual se identificaron previamente sus
conocimientos, actitudes y comportamiento con respecto a la organización.
Finalmente, si el objetivo enuncia un nuevo marco de referentes y una nueva
estructura de conceptos en la mente del público.
En cuanto a las acciones, si están definidas y responden a prioridades, objetivos y
metas en el tiempo y espacio, si todas son necesarias, cubren las todas las
necesidades identificadas.
En el caso del público interno, si están contempladas actividades sociales,
culturales y deportivas con objetivos de integración.
Igualmente, si se ha definido el horizonte temporal, el cronograma de trabajo, así
como el tiempo estimado para llevarlas a cabo, los responsables (personas o
áreas de la institución que van a ejecutar cada actividad), los recursos
(financieros, humanos, materiales que se necesitan y los resultados esperados),
para lo cual se debieron enunciar indicadores de desempeño por lo que deben
estar definidos claramente los resultados previstos.
Un aspecto importante a examinar es si se tienen en cuenta las acciones
comunicativas previstas para hacer frente a una situación de crisis en la que se
pueda ver envuelta la entidad; y si se identifican los riesgos y las variables
contextuales que pueden afectar el éxito de las comunicaciones y además de
estar identificados, se consideran dentro de la planeación cuando es posible.
Había que confrontar si la empresa cuenta con un Manual de Crisis o con un
Manual de Situaciones de Emergencia; cuáles son sus contenidos (información de
la empresa y su posicionamiento, notas de prensa, información de contacto,
imágenes y videos para la descarga por parte de los medios, documentos de
preguntas y respuestas); si están designados los portavoces o voceros, si se
capacita a estas personas. Deben tomarse en consideración si se han tenido en
cuenta al menos en el Manual de seguridad y salud en el trabajo previsto al calor
del Decreto 281, el establecimiento de estrategias de comunicación para el
manejo de crisis y si se trabajó de forma cohesionada con los responsables del
Control Interno en la entidad en la identificación de riesgos y en las estrategias de
prevención desde la perspectiva de comunicación.
Resulta necesario constar en esta fase la existencia y adecuada concepción del
Manual de Gestión de la Comunicaron Organizacional, y la definición a través del
mismo de políticas, responsabilidades, organización, procedimientos, así como
objetivos de comunicación.
Por último, resulta imprescindible observar cómo está concebido el control y
evaluación, o sea si consta como una parte esencial de la gestión y del proceso de
planificación de la comunicación; si se formularon indicadores de evaluación del
éxito y el impacto para cada medida de comunicación con el fin de definir el
resultado de la estrategia; y si se previó un sistema de supervisión y control que
permita determinar posibles desviaciones y brindar la posibilidad de tomar
medidas correctivas.
Fase de implementación
Durante la implementación debe hacerse un seguimiento al desarrollo del plan
concebido en la fase de planificación, para que exista una coherencia y orden
lógico en la consecución de acciones. Debido a que pueden presentarse cambios
necesarios hay que estar atentos para realizar ajustes con la planificación, y
constatar que estén previstas acciones de control así como recursos y
responsables de estas actividades. También se toma en consideración que el plan
en ejecución este en consonancia con lo establecido en los Manuales, estrategias
o planes de acción. Para que la implementación ocurra correctamente, es
necesaria la adopción de algunos instrumentos de control, como cronogramas,
flujogramas, listas de chequeo (check list), etc.
Capítulo 2 Marco Metodológico.
En el presente capítulo se presentan los principales sustentos metodológicos de la
investigación. Para ello se describen las características de la organización, la
alternativa metodológica escogida para el estudio, las características de la
muestra seleccionada, así como los criterios de selección de los instrumentos
empleados en la recogida de información; para terminar, se presentan los
principios éticos que rigen la investigación.
2.1 Contexto de la investigación
La Empresa Pesquera de Villa Clara en su forma abreviada PESCAVILLA, fue
creada el 18 de diciembre del 2001. Es una empresa que cierra el ciclo de vida de
su producto, pues lo lleva desde el proceso de alevinaje, ceba y captura hasta la
industrialización y su posterior comercialización. Pertenece al Ministerio de la
Industria Alimentaria (MINAL) y en este sector se cataloga como la tercera mejor
empresa del país, al cual le brinda el 35% de los productos que consume. La
entidad se encuentra en Perfeccionamiento Empresarial desde el 2002 y en su
planificación estratégica ha implantado un sistema de dirección por objetivos.
Cuenta con siete áreas de Regulación y Control, incluyendo la Dirección General,
las que radican en la oficina central de la entidad, siendo estas las siguientes:
Dirección General, Dirección de Tecnología y Operaciones Acuícolas, Dirección de
Gestión de Capital Humano, Dirección de Gestión Contable, Económica y
Financiera, Dirección de Logística, Dirección Industria y Comercialización,
Dirección Técnica y de Desarrollo.
La entidad cuenta además con nueve Unidades Empresariales de Base
responsabilizadas con el cultivo de las diferentes especies acuícolas,
procesamiento industrial; comercialización, y el aseguramiento material y
servicios.
Estas Unidades son: Unidad Empresarial de Base INDUVILLA, PISCRA,
PISPAVÓN, ACUAPLA, ACUAMAN, ACUACAM, PESCACENTRO, ALEVICRAN,
ACUACOR.
Su Objeto social es:
- Cultivar, capturar, industrializar y comercializar especies de la plataforma y
acuícolas, así como las adquiridas de la pesca comercial privada.
- Producir y comercializar larvas, alevines y reproductores de especies de la
acuicultura.
- Comercializar productos alimenticios.
- Prestar servicios de maquila de productos de la pesca
Su Misión es producir, industrializar y comercializar productos pesqueros,
especialmente acuícolas, incorporándoles valor agregado, logrando aceptación y
preferencia por nuestros clientes. Para lo cual cuenta con un equipamiento
tecnológico adecuado, recursos, personal calificado y un potencial económico
sólido que da respuesta a las exigencias del mercado, a través de un Sistema de
Gestión Integrado que garantiza calidad y sostenibilidad.
Su visión es ser una empresa líder en la producción de especies de agua dulce y
en su procesamiento industrial con alto reconocimiento en el organismo por los
resultados productivos en las Unidades Empresariales de Base que la integran,
logrando satisfacer las expectativas del mercado y alcanzando la integración de
todos los sistemas de Gestión y Dirección Empresarial.
2.2 Alternativa metodológica y diseño de investigación.
Se asume una alternativa metodológica mixta, la misma recoge datos
cuantitativos y cualitativos al mismo tiempo, tributando a la resolución del
problema de investigación.
Según Hernández-Sampieri y Mendoza (2008) la investigación mixta representa
un conjunto de procesos sistemáticos, empíricos y críticos de
investigación, que implican la recolección y el análisis de datos tanto cuantitativos
como cualitativos, así como su integración y discusión conjunta, para realizar
inferencias producto de toda la información obtenida y permite lograr un mayor
entendimiento del fenómeno objeto de estudio. (Citados en Hernández-Sampieri,
Fernández y Batista, 2014, p.534)
El uso de este enfoque permite una visión más amplia y profunda del fenómeno,
además de aportar una visión holística del objeto de estudio. Permite obtener
datos más variados y certeros, por lo que le confiere a la investigación un mayor
grado de confiabilidad.
Según Todd, Nerlich y McKeown (2004, citado en Sampieri, 2014), esta alternativa
posibilita producir datos más “ricos” y variados mediante la multiplicidad de
observaciones, ya que se consideran diversas fuentes y tipos de datos, contextos
o ambientes y análisis.
Se parte entonces de una metodología que ofrece datos profundos, confiables y
seguros a la hora de investigar, que tenga en cuenta las particularidades de la
comunicación interna en la empresa objeto de estudio, PESCAVILLA.
Dentro de la metodología mixta, se toma un diseño anidado o incrustado
concurrente de modelo dominante (DIAC) el cual, según Creswell et al. (2008,
citado en Sampieri, 2014), colecta simultáneamente datos cuantitativos y
cualitativos, donde ambas bases de datos nos pueden proporcionar distintas
visiones del problema considerado.
En este caso el método dominante será el cuantitativo, como guía del proceso,
mientras el método cualitativo se inserta de manera anidada en la investigación.
En este diseño los datos recolectados por ambos métodos
son comparados o mezclados en la fase de análisis. (Hernández Sampieri et.al,
2014, p.559).
La alternativa cuantitativa dominante proporciona al estudio una perspectiva desde
fuera, ya que el investigador será un sujeto no participante, y a su vez la
alternativa cualitativa le dará una visión holística y flexible con un profundo grado
de interpretación.
2.3 Tipo de estudio y problema de investigación. Según Alonso y Saladrigas
(2002), existen dos modalidades básicas de investigación en comunicación:
comunicológicas e investigaciones para la producción. El presente estudio se
corresponde con un estudio de tipo comunicológico, que es aquella investigación
que estudia los procesos comunicacionales desde una perspectiva teórica o
teórica aplicada. Según las clasificaciones que proponen estas mismas autoras,
sería una investigación de comunicación institucional, específicamente con el
público interno. Este tipo de estudio ofrecerá un conjunto de resultados que
dictarán cual es el estado actual de la gestión de la comunicación interna de la
organización objeto de estudio, por lo que está encaminado a fortalecimiento del
proceso de gestión de la comunicación organizacional en sentido general.
Problema de Investigación: ¿Cuál es el estado actual de la gestión de la
comunicación interna en la Empresa Pesquera de Villa Clara?
Objetivo General: Evaluar el estado actual de la gestión de la comunicación
interna en la Empresa Pesquera de Villa Clara.
Objetivos Específicos:
- Identificar los supuestos organizacionales sobre comunicación interna que se
manifiestan en la Empresa Pesquera de Villa Clara. - Describir las diferentes
etapas a través de las cuales se formaliza la gestión de comunicación interna en la
Empresa Pesquera de Villa Clara. Preguntas de Investigación: ¿Cuáles son los
supuestos organizacionales sobre comunicación interna que se manifiestan en
PESCAVILLA? ¿Cómo se
comportan las diferentes etapas a través de las cuales se formaliza la gestión de
la comunicación interna en PESCAVILLA?
2.4 Operacionalización de la variable. Definición conceptual:
Evaluación de la comunicación organizacional: “es un componente esencial de la
gestión de comunicación y consustancial a ésta, que debe estar presente durante
todas las etapas del proceso. La evaluación incluye el control, medición,
comprobación y calificación para concluir con recomendaciones, pero igualmente
puede ir proponiendo correcciones conforme los problemas se vayan detectando.
Todo ello en función de la mejora de la comunicación en las organizaciones, y
que, de esta forma, el proceso conduzca a la praxis transformadora‟‟ (Rivero, M.,
2010, p.105)
Comunicación interna: “procesos comunicativos que se realizan hacia lo interno de
la organización, en la que toman parte como actores los diferentes integrantes de
su público interno. Es una de las principales actividades de la organización, pues
mediante esos procesos se coordinan las acciones fundamentales que le dan
sentido a la organización, se ejecutan tareas, se realizan cambios, se orientan las
conductas interpersonales, y se construyen valores de la cultura organizacional”
(Trelles, I. 2002, 46).
Definición real:
Evaluación de la gestión de la comunicación interna: componente esencial para la
gestión de los procesos comunicativos hacia el interior de la empresa
PESCAVILLA, que incluye el control, medición, comprobación y calificación de los
procesos de comunicación internos, concluyendo con recomendaciones en función
de la mejora y transformación de la comunicación interna de la organización.
Definición operacional:
Supuestos organizacionales sobre comunicación
Propósitos misionales o declaraciones estratégicas
-
Existencia de un responsable de
organización Normación: políticas, instrucciones, procesos y procedimientos en
materia de
comunicación.
n en consejo de dirección Formación y sensibilización:
sí misma Fase de
interno
- Aportes de la
información y la comunicación para el logro de la misión y visión - Aportes de la
información y la comunicación para el cumplimiento de las funciones y deberes -
Implicación del publico interno Clima
comunicacional
empresa
(mensajes y acciones para el público interno)
icación interna
Fase de Planeación y Programación
Elaboración del Manual de Gestión de Comunicación y del Manual de Identidad
Visual.
nica de los manuales.
a la comunicación interna.
Diseño de acciones que conforman planes, campañas, estrategias, programas.
mplementado las acciones que conforman los planes,
programas, estrategias o campañas planificadas.
2.5 Instrumentos de recogida de información. Selección muestral.
El proceso de selección muestral se realiza atendiendo a los objetivos que se
persiguen en cada uno de los instrumentos conformados para la recogida de los
datos, por lo que de manera simultánea se procederá a explicar las características
de dichos instrumentos, así como la descripción de la muestra a la que se aplican.
2.5.1 Análisis de documentos oficiales
De acuerdo con Saladrigas y Alonso (2002), esta técnica puede constituirse en
uno de los métodos principales de indagación empleado, pues según las autoras
un “documento en sentido amplio es cualquier objeto físico que constituya el
registro de algún conocimiento, y pueden ser escritos, audiovisuales,
arquitectónicos, etc.” (p. 69)
Esta técnica, además de ofrecer información sobre el objeto de estudio, permite
hacer un primer acercamiento o familiarización, así como realizar un análisis y
valoración de la información recogida.
Para la investigación se utilizan dos guías de revisión de documentos oficiales
(Ver Anexos 1 y 2), la primera de ellas con el objetivo de identificar las
particularidades de la fase de diagnóstico de la comunicación, para ello se revisan
los siguientes documentos:
Comunicación de la Responsabilidad Social Empresarial en la empresa
PESCAVILLA (2017)
La segunda guía tiene como objetivo identificar las particularidades de la fase de
Manual de Identidad Corporativa (2009)
2.5.2 Observación
Es un método de recopilación de información primaria mediante la percepción
directa de los elementos del objeto estudiado. Consiste en el registro sistemático,
válido y confiable de comportamientos o conductas manifestadas. (Alonso y
Saladrigas, 2002)
Esta técnica permite ver al fenómeno en su estado natural y en el momento en
que ocurre, además de ser una forma de recopilar la información directa, de
primera mano. Requiere ser completada con otros métodos de recolección de
datos.
En la investigación se realiza la observación de tipo no participante, pues el
investigador asume una posición desde fuera para no implicarse en los
acontecimientos, sino solo describirlos. Esta observación tiene como objetivo:
Describir la implementación del Manual de Identidad Corporativa (Ver Anexo No.
3).
2.5.3 Entrevista
De acuerdo con las autoras Alonso y Saladrigas (2002) la entrevista es una
técnica para la recopilación de información, cuya característica distintiva es el
hecho de que el investigador se enfrenta directamente al individuo con el fin de
obtener información verbal, generalmente en forma de respuestas a preguntas
concretas. La aplicación de la entrevista en el proceso metodológico se lleva a
cabo mediante el establecimiento de objetivos preelaborados que orientan el
diálogo para extraer de la misma determinada información prevista. (Hernández-
Sampieri, 2006). Para la presente investigación se utiliza la entrevista
semiestructurada, la misma según Hernández, Fernández y Baptista (2006), se
basa en una guía de asunto o preguntas donde el entrevistador tiene la libertad de
introducir preguntas adicionales para precisar conceptos u obtener mayor
información sobre los temas deseados; es decir, no todas las preguntas están
predeterminadas. Este instrumento posibilita al investigador desarrollar otros
temas relacionados con la investigación, así como realizar otras preguntas para
profundizar en un tema específico. Se realizaron 28 entrevistas con el objetivo de
explorar las particularidades de las distintas fases a través de las cuales se
formaliza la gestión de la comunicación interna.
La primera entrevista (ver Anexo No.4) se realizó a los trabajadores. La muestra
se estableció por un muestreo no probabilístico intencional de sujetos tipos. Donde
se establecieron los siguientes criterios de selección: - Tener más de cinco años
de experiencia laboral en la empresa
- Ser trabajadores que se destaquen por su participación laboral
- Tener cualidades de liderazgo en la empresa
- Disponibilidad para colaborar con la investigación
La muestra quedo conformada por 20 trabajadores.
La segunda entrevista (Ver Anexo No.5) es dirigida a los directivos de la empresa.
La selección de la muestra se realizó a partir de un muestreo no probabilístico
intencional de sujetos tipos, para el cual se establecieron los siguientes criterios de
selección:
- Tener más de dos años de experiencia como directivo en la empresa
- Disponibilidad y tiempo para participar en la investigación De esta forma la
muestra quedó constituida por 7 directivos.
- Director de Tecnología y Operaciones Acuícolas.
- Director de Gestión de Capital Humano.
- Director técnico y de desarrollo.
- Director de Gestión Contable, Económica y Financiera.
- Director de Industria y Comercialización.
- Director de logística.
- Director general.
Una tercera entrevista (Ver Anexo No.6) se realiza al encargado de realizar
funciones relativas a la comunicación en la empresa, utilizando una muestra no
probabilística intencional de sujetos tipos, con los siguientes criterios de selección:
- Que realicen funciones de comunicación en la empresa - Disponibilidad para
colaborar con la investigación De esta manera la muestra queda
constituida por una persona, especialista en comunicación e industria en la
empresa de PESCAVILLA.
2.5.4 Cuestionario Este instrumento consiste en el planteamiento de preguntas a
un conjunto de personas, respecto a una o más variables. Se elabora para
conocer una situación social, un hecho, una actitud, u opinión. En dependencia del
tipo de respuesta se clasifican en cerradas o abiertas. (Alonso & Saladrigas, 2002)
Supone un listado de preguntas que se formulan en el mismo orden y en los
mismos términos a los sujetos de la muestra, sobre la base de un formulario
previamente elaborado. Permite abordar los problemas desde una óptica
exploratoria con un coste mínimo de tiempo y esfuerzo. (Hernández-Sampieri,
2006) La utilización de cuestionarios o encuestas es muy beneficiosa en la
recolección de datos en la metodología cuantitativa, ya que permite recoger gran
cantidad de información que al procesarla estadísticamente es fácilmente
generalizable. En este estudio se aplicaron cuestionarios a los trabajadores de la
puestos
fases de la gestión de comunicación interna
La determinación de una muestra representativa de la población se estableció a
través de la fórmula de Hernández-Sampieri (2004): n = n´/ (1+n´/N), (donde
n=tamaño de la muestra; n´=constante 422; y N=tamaño de la población).
Teniendo en cuenta que la empresa cuenta con un total de 600 trabajadores
distribuidos en la oficina central y nueve UEB, lo que constituye el universo de
investigación, al aplicar la fórmula la muestra general queda conformada por 248
personas.
La muestra seleccionada para el cuestionario se corresponde a una muestra
probabilística por racimo ya que las unidades de análisis se
encuentran encerradas en determinados lugares físicos, este criterio parte de que
la empresa está dividida en nueve UEB y una dirección general. Para ello se
aplica la fórmula de Hernández-Sampieri (2004): 𝑛𝑒=𝑁𝑒𝑁 ⁄×𝑛, donde Ne =
población por estrato, N=población y n=muestra. Quedando la muestra de la
siguiente manera:
UEB (Racimos) Población Muestra
Dirección general PESCAVILLA
55 23
Unidad Empresarial de Base INDUVILLA
182 75
Unidad Empresarial de Base PISCRA
66 27
Unidad Empresarial de Base PISPAVÓN
61 25
Unidad Empresarial de Base ACUAPLA
42 17
Unidad Empresarial de Base ACUAMAN
29 12
Unidad Empresarial de Base ACUACAM
62 26
Unidad Empresarial de Base PESCACENTRO
49 20
Unidad Empresarial de Base ALEVICRAN
40 17
Unidad Empresarial de Base ACUACOR
14 6
Total 600 248
2.6 Procedimientos de la investigación
Durante la investigación se procede mediante momentos claves de trabajo, que
permiten el logro de los objetivos propuestos. Un primer momento está dado por la
familiarización o primer acercamiento con la empresa. Un segundo momento
marcado por la primera recogida de información, en este caso de documentos
oficiales, para conocer las generalidades de la institución. En un tercer momento
se procede a la aplicación del resto de instrumentos para obtener información y
analizarla.
2.7 Procesamiento de los datos Para el procesamiento de los datos se utiliza de
manera simultánea el análisis porcentual matemático y análisis cualitativos. En el
caso del procesamiento de las encuestas se utiliza el análisis estadístico a partir
del programa SPSS Versión 22.0. De manera general, el procesamiento de los
datos estuvo mediado por el método de la triangulación en sus diferentes
perspectivas, triangulación metodológica, teórica y de datos.
2.8 Principios éticos. La investigación se lleva a cabo siguiendo los principios
éticos de la Comunicación Social según lo establecido por la Asociación Cubana
de Comunicadores Sociales (ACCS) en su Código de Ética del Profesional. De
esta manera, se tuvo en cuenta el respeto con el que deben ser tratados los
sujetos que intervienen en el desarrollo de la investigación, explicándole a los
mismos las características y objetivos del estudio, con el fin de obtener su
consentimiento, por lo que su participación seria voluntaria y anónima en el caso
de las encuestas.
Capítulo 3. Análisis de los resultados
Análisis por indicadores
Capítulo 3. Análisis de los resultados Análisis por indicadores Para el análisis de
los resultados se toman los indicadores expuestos en el capítulo metodológico,
posteriormente se realiza un análisis integral de los resultados obtenidos.
Propósitos misionales o declaraciones estratégicas
Como parte del análisis de este indicador se evalúa la elaboración de la misión,
visión, valores y objetivos, así como su respectiva comunicación a los directivos y
trabajadores, presentación en documentos oficiales y su ubicación en lugares
estratégicos.
En el caso de la misión de la empresa se pudo constatar que hace alusión a la
actividad principal de la misma, así como sus principales productos y servicios,
además de hacer alusión al mercado y sus exigencias. A pesar de ello, su
redacción presenta como debilidad la carencia de aspectos tan importantes como
la pluralidad, el cliente y su objeto social, por lo que no cumple con la estructura
propia de una misión.
De igual manera existen debilidades a la hora de declarar sus ventajas
competitivas, hacia qué públicos están dirigidos y el objeto social en base al cual
trabajan, que es en última instancia la satisfacción de sus clientes. Así mismo se
presenta como una idea muy larga y redundante, la cual podría resumirse para
que sea sencilla, clara, concisa e impactante.
Por lo que se recomienda perfeccionar la redacción de la misión, presentando a la
institución como un colectivo, es decir hacer uso de la tercera persona del plural,
quedando de esta manera: ¨Somos una empresa que…¨.
La misión está declarada en documentos oficiales de la empresa como el Manual
de Identidad Corporativa, Manual de Bienvenida, y estudios de comunicación
realizados como el diagnóstico de comunicación interna del 2017 y el diagnóstico
de Comunicación de la RSE. Sin embargo, no está presente en el Manual de
Gestión de la Comunicación, lo que constituye un parámetro imprescindible dentro
de la confección del mismo, como requisito para presentarse como entidad, decir
quién es y a qué se dedica, lo que representa un debilidad para la empresa, en el
momento de presentarse como institución. Igualmente, en el primer diagnóstico de
comunicación interna realizado en el 2007 no se tomó en consideración este
propósito misional, por lo que no fue estudiado como parte de la caracterización
general de la empresa.
De acuerdo a lo normado en el Manual de Identidad Corporativa para la ubicación
de la misión, se constata que la misma está situada en paredes con espacio
suficiente y áreas transitadas por los trabajadores. Esto se cumple en el caso de la
Oficina Central y la UEB Induvilla, no así para el resto de las UEB de los
municipios ni las pescaderías de venta a la población, por lo que de manera
general existen deficiencias a la hora de hacer visible la misión de la empresa.
A pesar de esto, el 100% de los trabajadores afirman conocer los elementos
fundamentales de la misión, como es el caso de la especialista en Desarrollo y
Tecnología, al decir que ¨es una empresa que parte desde el alevinaje, la ceba,
producción, industrialización y comercialización de los productos, por lo que tiene
un ciclo cerrado¨, así como la especialista en Gestión de Archivos que reconoce la
misión de ¨ producir, industrializar y comercializar productos pesqueros,
fundamentalmente acuícolas, buscando siempre una mayor aceptación de
nuestros clientes, que es el pueblo¨.
Con respecto a la visión, se constata que la misma está correctamente redactada,
además de ser una idea concisa y objetiva, presentando cómo se proyecta la
empresa hacia un futuro organizacional alcanzable.
Al igual que en el caso de la misión, la visión se encuentra presente en
documentos normativos como el Manual de Identidad Corporativa, Manual de
Bienvenida y actualización de diagnóstico de comunicación del 2017 y el de
Comunicación de la RSE. No se comporta de la misma manera en el Manual de
Gestión de la Comunicación, ya que se omite este elemento, convirtiéndose una
debilidad para la empresa ya que obvia tanto su misión como visión, siendo las
mismas imprescindibles en la presentación de la institución. Tampoco se toma en
consideración en el primer diagnóstico de comunicación interna del 2007, por lo
que se puede afirmar que el mismo no analiza los propósitos misionales o
declaraciones estratégicas de la empresa, siendo una deficiencia a la hora de
estudiar la situación comunicacional de la misma, repercutiendo negativamente en
la fase de diagnóstico de la comunicación.
Se evaluó correctamente la ubicación de la visión en lugares estratégicos de la
Oficina Central y la UEB Induvilla, no así para el resto de las UEB y pescaderías,
por lo que se percibe una debilidad que se hace extensiva tanto para la misión
como la visión, ya que no ha sido homogénea la aplicación de su ubicación en
lugares transitados, para el uso y conocimiento del público interno.
Sin embargo, el 100% de los trabajadores afirman conocer la visión de la
empresa, así lo ratifica la especialista de recursos humanos al decir que ¨somos
líderes en la producción de especies de agua dulce en el territorio, con
reconocimiento del organismo superior (GEIA) y del pueblo por los resultados
productivos que obtenemos¨.
Con respecto a los valores compartidos, se define un Sistema de Valores a
adoptar por la institución, siendo los mismos: humanismo, patriotismo y
profesionalidad. Además que existen cuatro valores que son imprescindibles para
la organización: Disciplina, Responsabilidad, Creatividad y Sentido de
Pertenencia, y tres valores de cara a la sociedad que son: Conciencia social,
Solidaridad y Honestidad.
Dichos valores fueron analizados en el diagnóstico de comunicación interna del
2017, obteniendo como resultados que los trabajadores no se sienten identificados
con los mismos, ya que expresan como valores compartidos por ellos la
solidaridad, la disciplina laboral, el respeto, el compañerismo y ponen en evidencia
con su accionar el sentido de pertenencia. Por lo que se evidencia de esta manera
que el Sistema de Valores no representa al público interno.
Además, este Sistema de Valores no se encuentra descrito en los documentos
rectores de la institución, lo que representa una deficiencia a la hora de
comunicarlos para el conocimiento del público interno.
Con respecto al objeto social está descrito correctamente en el Manual de Gestión
de la Comunicación, aprobado mediante la Resolución No. 21 de fecha 6 de enero
del 2014 del Ministerio de Economía y Planificación. En el mismo se aprecia que
existe una coherencia entre lo que enuncia dicho objeto y la actividad principal de
la empresa, destacando elementos fundamentales como la cría, captura,
industrialización, producción y comercialización de productos pesqueros.
De manera general, se aprecia que la misión de la empresa contempla como
debilidades la omisión de elementos fundamentales como la pluralidad, objeto
social y público objetivo, además de ser una idea larga y redundante; no se
comporta así en el caso de la visión ya que la misma posee una correcta
estructura y proyecta a la empresa hacia un fin objetivo y conciso; en el caso del
Sistema de Valores no representa a los trabajadores por lo que no constituyen
valores compartidos por el público interno. El objeto social está en coherencia con
la actividad principal de la empresa ya que hace mención al ciclo cerrado que se
realiza en la misma. Estos propósitos misionales son conocidos por los
trabajadores de PESCAVILLA, a pesar que no se encuentran reflejados en
documentos oficiales como el Manual de Gestión de la Comunicación, y que aún
no se hacen visibles en todas las instalaciones de la entidad según lo declarado
en el Manual de Identidad Corporativa. Se agrega que los mismos no fueron
tomados en consideración en un primer diagnóstico de comunicación interna, por
lo que no se partió de las características generales de la institución, no así en la
actualización de dicho diagnóstico en el 2017 donde se realizó un análisis de estos
indicadores.
Definición del papel de la comunicación en la organización
Para evaluar este indicador se analiza el concepto de comunicación manejado en
la empresa, así como la importancia que se le concede a esta labor, las funciones
que desempeña el encargado de gestionar esta área, así como el presupuesto
asignado, la relación con el resto de los sub-sistemas y la participación dentro de
la organización.
En el Manual de Gestión de la Comunicación se enuncia el concepto de
comunicación desde un paradigma de intercambio:
¨La comunicación es un intercambio de información significativa a través de la
cual los individuos o grupos influyen mutuamente entre sí, apoyados en los
símbolos que emplean para intercambiar sus ideas, sentimientos y emociones¨.
Así mismo lo reconocen los trabajadores de la empresa, donde un 77% se inclina
hacia el paradigma de intercambio, siendo este el de mayor representación. El
resto de los encuestados refieren sus respuestas en menor medida hacia el
paradigma transmisivo (21%) y el de compartir (2%).
Gráfico No.1 Concepción de comunicación vista desde los diferentes paradigmas.
Por lo que se puede afirmar que el público interno de la empresa tiene
conocimiento sobre lo qué es la comunicación, concebida en este caso desde un
paradigma de intercambio de ideas, información, símbolos y códigos entre dos o
más personas.
Con respecto a la importancia que se le concede a la labor de la comunicación, el
100% de los trabajadores afirman que es de vital importancia gestionar
correctamente la comunicación interna de la empresa, así lo expresa la
Especialista en Calidad al decir que ¨La comunicación permite propiciar espacios
para el intercambio de ideas y experiencias entre la administración y los
trabajadores para el cumplimiento de la misión y el alcance de la visión
empresarial, dar participación a los trabajadores en la identificación y solución de
los problemas de forma efectiva¨, y la Especialista en Desarrollo y Tecnología
expresa que ¨la comunicación es vital en la actualidad ya que se ve a la empresa
desde un enfoque de desarrollo hacia la comunidad cumpliendo su labor social,
así como para saber la imagen que tienen nuestros públicos¨.
Así mismo el 100% de los directivos afirman darle una máxima importancia a la
comunicación interna, el Director de Industria y Comercialización expresa que ¨es
importante para poder crear un mecanismo de retroalimentación con los
trabajadores y así tomar decisiones acertadas que favorezcan el cumplimiento de
las metas y objetivos organizacionales¨.
Así mismo se corrobora dicha importancia, traducida en palabras como: calidad,
eficiencia y desarrollo, siendo la palabra más representativa desarrollo con un total
de 119 menciones, lo cual representa el 48% de la muestra.
Gráfico No.2 Palabras traducidas en la importancia de la gestión de la
comunicación
Por lo que se puede afirmar que se le asigna un lugar importante dentro de la
empresa a la gestión de la comunicación interna, para el desarrollo de la misma y
el cumplimiento de los objetivos organizacionales.
También se pudo constatar que el 62% de los trabajadores, afirman que la labor
de la comunicación en la empresa es medianamente priorizada, en menor medida
consideran que es altamente priorizada con un 18% de representatividad y un
20% de la muestra afirma que es nada priorizada. Los trabajadores refieren a que
la labor de la comunicación es medianamente priorizada ya que aún existen
debilidades a la hora de comunicarles la realización de acciones de
comunicación, por lo que la participación de los trabajadores se va visto afectada,
mayormrnte por falta de comunicación.
Gráfico No.3 Labor de la gestión de la comunicación
Con respecto al presupuesto que se asigna para el desarrollo de la comunicación,
el Director General de la empresa, así como el Director de Industria y
Comercialización, expresan que, dentro del plan económico para el presupuesto
por área, se le asigna uno específicamente para realizar acciones de
comunicación. En correspondencia con lo antes expuesto, un 49% de los
trabajadores afirman que se asignan recursos materiales para la realización y
desarrollo de la comunicación empresarial, después se encuentran los espacios
de acción con un 26% de representatividad, y en menor medida la autonomía con
un 8%.
Gráfico No.4 Apoyo que recibe el área de comunicación para desarrollar acciones
Esto se traduce en que el presupuesto que se le asigna a la labor de la
comunicación está planificado por la Dirección General de la empresa por un plan
económico, y que se han creado espacios para desarrollar acciones, aunque en
cuanto a la autonomía se refiere en menor medida, por lo que esta área no tiene
libertad para planificar y ejecutar acciones sin previa aprobación de los superiores.
El área encargada de gestionar la comunicación empresarial, está ubicada dentro
de la Dirección de Industria y Comercialización como un área de resultados clave,
dicha dirección está subordinada directamente a la Dirección General de la
empresa y al mismo nivel jerárquico del resto de direcciones. De esta manera se
afirma que el área de comunicación ocupa un lugar estratégico dentro de la
empresa, siendo partícipe en la toma de decisiones.
Para gestionar esta área se cuenta con un responsable de comunicación, el
mismo afirma que ¨realizo disímiles funciones y tareas para poder dar
cumplimiento al Sistema de Comunicación Empresarial, entre las cuales se
destacan el asesoramiento y control de las diferentes acciones de comunicación
diseñadas por la alta dirección, implementar el Manual de Identidad Corporativa a
través de la impresión de productos promocionales para las pescaderías,
confección del Boletín mensual para dar información a nuestro público interno
sobre el cumplimiento del plan de producción y acciones destacadas en el mes y
actualizar nuestro perfil institucional en Facebook¨.
A su vez debe velar por el cumplimiento de los objetivos de comunicación
expuestos en el Manual de Gestión de la Comunicación, los mismos son:
administración y los trabajadores para el cumplimiento de la misión y el alcance de
la visión empresarial.
problemas de forma efectiva, eficiente y eficaz.
de manera que favorezca su posicionamiento en el mercado y su imagen.
La labor del encargado de comunicación se rige por lo expuesto en este Manual,
así como las orientaciones desde la Dirección General de la Empresa. A partir de
las funciones y tareas mencionadas por la especialista se puede constatar que su
labor se queda en un nivel superficial de la comunicación, ya que restringe a la
ejecución de acciones.
Con respecto al conocimiento sobre la existencia de esta figura dentro de la
empresa, el 53% de los trabajadores afirman no conocer a dicho responsable,
mientras que un 47% alega que, si se conoce, y a la hora de mencionar el nombre
de la dirección donde se realiza dicha labor, se pudo corroborar el
desconocimiento sobre esta área, ya que el 57% de los encuestados afirman no
conocerla.
Gráfico No.5 Conocimiento sobre la existencia del responsable de comunicación
dentro de la empresa
Los resultados analizados anteriormente demuestran que la comunicación dentro
de la empresa no es un área aislada y sin apoyo, ya que es reconocida y
respaldada por la dirección a través de la asignación de un presupuesto, tanto en
lo que respecta a recursos materiales como la creación de espacios de acción
para el intercambio de información y realización de acciones de comunicación, así
como la participación en la toma de decisiones. Aunque se constata que aún
queda por darle mayor participación a los trabajadores en dichas acciones, así
como propiciar cursos de superación a modo de capacitación en temas de cultura
comunicacional, por lo que de manera general este público interno afirma que la
labor de la comunicación es medianamente priorizada, y que no conocen ni el
responsable de comunicación ni el área donde se desarrolla esta labor.
Normación: políticas, instrucciones, procesos y procedimientos en materia de
comunicación
Para la evaluación de este indicador se analiza la existencia de los documentos
rectores del Sistema de Comunicación, políticas, procesos y procedimientos que
rigen esta labor, el conocimiento de estas normativas por parte del público interno
y su discusión y aprobación en los Consejos de Dirección. No se evalúa la
confección técnica de los manuales ya que se analiza en profundidad en el
indicador de la fase de planificación.
Para el debido cumplimiento del Sistema de Comunicación Empresarial,
PESCAVILLA cuenta con el Manual de Gestión de la Comunicación y el Manual
de Identidad Corporativa como documentos rectores. Los mismos fueron
discutidos y aprobados en los Consejos de Dirección, de ahí que el 100% de los
directivos afirmen conocer la existencia de estos documentos.
No se comporta de la misma manera en el caso de los trabajadores, ya que los
mismos expresan no conocer la existencia de estos documentos, ni el grado de
implementación que han tenido, reflejándose que no hay participación por parte de
este público a la hora de confeccionarlos, aprobarlos y ejecutarlos, ya que se han
visto involucrados en acciones de comunicación sin ser conscientes que son parte
de estos Manuales.
Por lo que un 45% de los trabajadores afirma no conocer la existencia de estos
Manuales, y un 13% expresa que los mismos no existen, por lo que solo el 42%
(104 trabajadores) conoce de la existencia de los mismos, aunque solo 89
trabajadores declararon correctamente el nombre de los manuales.
Gráfico No.6 Conocimiento sobre la existencia de los Manuales rectores del
Sistema de Comunicación Empresarial
En el Manual de Gestión de la Comunicación se exponen las políticas que rigen el
proceso de comunicación, aunque las mismas no están concebidas
correctamente, lo que constituye una debilidad a la hora de gestionar este
proceso, quedando un vacío en las directrices que rigen el mismo y, que norman a
su vez cómo debe comportarse este proceso para cumplir con los objetivos
organizacionales. Como otra debilidad se puede agregar, la ausencia de procesos
y procedimientos de comunicación, por lo que se constata que este proceso de
comunicación no está delineado según las normas del Decreto Ley 281, ya que se
omiten elementos imprescindibles que rigen este proceso en la empresa, por lo
que el mismo es espontáneo y no está regulado por normativas.
En la institución están diseñados los manuales rectores del Sistema de
Comunicación, los mismos son el Manual de Gestión de la Comunicación y el
Manual de Identidad Corporativa, aunque, los mismos no son conocidos por los
trabajadores ya que no han sido partícipes en su proceso de confección,
aprobación e implementación, por lo que estos documentos son dominados
mayormente por los directivos de la empresa.
Formación y sensibilización: estímulo a la formación y capacitación en
comunicación
Como parte de este indicador se analizarán las acciones realizadas para la
superación en temas de comunicación y la participación del público interno en
estas acciones, así como la identificación de las necesidades de formación por
área.
PESCAVILLA cuenta con un plan de capacitación a través del cual se planifican
cursos de superación en diferentes temas, en el caso de la comunicación se
impartió un curso de marketing por parte de la Asociación Cubana de
Comunicadores Sociales (ACCS), para los directivos y comerciales de la Oficina
Central y las diferentes UEB de la empresa, por lo que el 100% de los directivos
afirman ser partícipes de este proceso en la empresa.
Al realizarse esta capacitación de manera dirigida para los directivos y
comerciales, el 60% de los trabajadores afirman no haber participado en esta
acción, el restante 40%(98 trabajadores) si han recibido este curso, y de ellos, 68
trabajadores lograron mencionar correctamente el tema recibido en el curso.
Por lo que de manera general la capacitación en comunicación es insuficiente,
viéndose mayormente afectados los trabajadores ya que no tienen participación en
estas acciones, dado a que las mismas son dirigidas a un sector seleccionado del
público interno, por lo que no se han tenido en consideración sus necesidades de
formación. Solo se ha impartido un curso de marketing, a pesar de tener
posibilidades de solicitar cursos a través del Plan Anual de Capacitación que
posee la empresa, y aprovechar al máximo sus vínculos con la ACCS y la
Universidad Central ¨Marta Abreu¨ de Las Villas.
Fase de diagnóstico, análisis o investigación
Para evaluar la fase de diagnóstico se remite a analizar la existencia de estudios
de este tipo en la organización y su debida concepción, la comunicación de sus
resultados y si fueron estudiados los diferentes indicadores de la comunicación
interna.
La empresa PESCAVILLA cuenta con un Diagnóstico de Comunicación interna
realizado en el 2007, en el mismo no queda explicado su concepción
teòricometodològica, solo se hace alusión a la aplicación de encuestas a los
trabajadores, obteniendo como resultados:
Debilidades:
• Exceso solicitud de información por organismo superior y otros externos a la
empresa
• Problemas con los equipos y medios
• Falta de comunicación escrita
• Uso deficiente del correo, ausencia de páginas web y acceso limitado a bases de
datos
Fortalezas:
• Existencia de equipos de trabajo para intercambiar información
• Buen funcionamiento del sistema de matutinos, consejillos, Consejos de
Dirección y Juntas económicas
• Adecuada identificación de locales y áreas con buena higiene
Como fortaleza de este estudio, se puede destacar que es el primero de su tipo en
la empresa ya que anteriormente existía un vacío en este sentido, además ofrece
datos importantes sobre el público interno como la cantidad de trabajadores por
Unidades de Base Empresariales (UEB), su edad promedio, sexo y nivel de
escolaridad, y ofrece un estudio de las necesidades de información y
comunicación de los trabajadores de la empresa. También analiza la variable
clima, ofreciendo información sobre el ambiente laboral, condiciones de trabajo e
higiene.
Como debilidades de este primer diagnóstico, se constata que nos e analizan
elementos significativos de la caracterización general de la empresa como su
historia, tamaño, estructura y organización, objetivos generales, resultados
financieros, productos y servicios que ofrece, así como su posición en el mercado;
tampoco se analiza si están debidamente formuladas, concebidas y actualizadas
las declaraciones estratégicas, díganse Misión, Visión, Objetivos y Valores, por lo
que se puede afirmar que este diagnóstico no comienza con un estudio completo
de la organización para conocer su problemática general.
No se hace un estudio de la cultura organizacional presente en la entidad, por
tanto no hay símbolos que definan los mensajes organizacionales ni acciones de
socialización de la cultura organizacional.
Tampoco se estudia el indicador clima como punto importante para conocer el
nivel de integración y motivación de los públicos con la empresa, así como el nivel
de satisfacción con el trabajo y el cargo que desempeñan. También se destaca la
carencia de un análisis del carácter social de la empresa y su compromiso con la
Responsabilidad Social Empresarial (RSE), como es la definición de mensajes
para comunicar las acciones que se desarrollan para la preservación del entorno,
buenas prácticas y relaciones laborales, etc.
No se estudian indicadores característicos de la comunicación interna tales como:
mensajes, barreras, canales, retroalimentación, flujos y espacios de comunicación,
por lo que se queda en un nivel descriptivo de elementos positivos y negativos de
la comunicación en la empresa. Por lo que se evidencia que este diagnóstico no
fue correctamente concebido, ya que no expone información relevante que
muestre las características de la comunicación interna en la empresa en esos
momentos.
En el 2017 se hace una actualización de dicho diagnóstico partiendo de una
metodología cuantitativa, aplicando para ello encuestas, entrevistas
semiestructuradas, observación no participante y análisis de documentos oficiales.
Como aspectos positivos se destaca la inclusión de elementos de la organización
como su historia, tamaño, misión, visión, objetivos, productos y servicios, los
símbolos que identifican la cultura organizacional y el indicador de clima laboral.
Además se analizan variables de la comunicación interna como la
conceptualización de la comunicación, flujos, espacios, mensajes, valores
compartidos, estilos de dirección, lideres formales e informales, por lo que se
ofrecen resultados significativos que muestran las características de la
comunicación interna.
Como debilidades presentes en el diagnóstico está la ausencia de características
relevantes que permitan conformar un perfil característico del público interno,
además de no analizar la RSE, por lo que se convierte en un punto sin estudiar en
la organización hasta ese momento.
Como resultados generales de este estudio:
• Enfoque transmisivo de la comunicación
• La empresa cuenta con los documentos que deben regir los procesos
comunicativos en la empresa: Manual de Gestión de la Comunicación y se está
proyectando para diseñar la estrategia de comunicación de la empresa y con una
persona encargada de gestionar este proceso. Sin embargo, no se aprecia una
solidez en la implementación del sistema de comunicación empresarial
• Los flujos de comunicación que predominan en la organización son el vertical
descendente y el horizontal a nivel de departamento
• Los canales y espacios más utilizados son los matutinos, el teléfono, y el correo,
aunque también se utilizan y son considerados como útiles las reuniones, las
asambleas sindicales y los murales
• Se refiere como principal espacio para la retroalimentación las Asambleas
Sindicales. Sin embargo, se aprecia que este no es uno de los procesos más
sólidos de la empresa pues por parte de la dirección se concibe solo para el
chequeo de las tareas orientadas
• Predominan los mensajes de tarea y de mantenimiento, siendo poco frecuentes
los de contenido humano tan importante para un buen clima organizacional
• La institución establece el humanismo, patriotismo, profesionalidad como los
valores que deben ser compartidos. Sin embargo, estos no se reconocen como
tales por parte de los trabajadores, quienes consideran muy importante la
solidaridad, la disciplina laboral, el respeto, la organización, el compañerismo y
ponen en evidencia con su accionar sentido de pertenencia
• Los trabajadores se sienten identificados con la identidad que se está mostrando,
al considerarse partícipes del diseño del Manual de Identidad Visual Corporativa
vigente
• Arquitectónicamente exhibe los colores identitarios que se encuentran
establecidos en el Manual, los departamentos tienen todas las condiciones
materiales para la realización del trabajo con una adecuada distribución física del
espacio, aunque se encuentran aislados
• Se pone de manifiesto un estilo de dirección autocrático; lo que ha provocado
que, en ocasiones, los trabajadores no se sientan partícipes de la toma de
decisiones en la empresa
• En los documentos oficiales se plantea que existen tanto líderes formales como
informales, sin embargo, en las encuestas, los trabajadores no reconocen dentro
de la empresa una persona que tenga las cualidades necesarias para
desempeñarse como líder
• Los trabajadores tienen conocimiento de la misión y la visión de la empresa, está
presente en cada uno de los documentos oficiales, a pesar que, de manera
general, no cumple la estructura propia de una misión, obviando aspectos tan
importantes como la pluralidad, el cliente y su objeto social
• En las relaciones interpersonales prima la notoriedad de la jerarquía y por tanto,
la distancia entre directivos y trabajadores. Se dan mejor
las relaciones entre trabajadores del mismo departamento que entre los
departamentos y la dirección
En un tercer momento se analiza el Diagnóstico de Comunicación de la
Responsabilidad Social Empresarial (RSE) realizado en el 2017, ya que como se
menciona con anterioridad, en la empresa existía hasta este momento un vacío de
estudios en este aspecto, a pesar de las disímiles acciones de carácter social que
se realizan en la misma. Para ello se hace una sistematización teórica sobre esta
categoría en su vínculo con la comunicación organizacional, y desde la
metodología se adopta una alternativa mixta con predominancia cuantitativa,
utilizando como instrumentos de investigación la revisión de documentos oficiales,
observación no participante, entrevista semiestructurada y encuestas. Como
conclusión general de esta investigación se plantea que la comunicación de la
RSE en PESCAVILLA es espontánea y no planificada, esto se sustenta en los
siguientes resultados:
• La RSE es comprendida en la empresa PESCAVILLA como un deber de la
empresa estatal socialista basada en el cumplimiento de la Misión, Visión y Objeto
social. Se le atribuye importancia a través de sistemas específicos como Medio
Ambiente, Seguridad y Salud de los Trabajadores y relaciones con la comunidad,
no se asume desde una visión integral, ni se vincula su interpretación con la
comunicación • La comunicación de los principios de la Responsabilidad Social en
la empresa PESCAVILLA es posible constatarla a través de su inclusión en los
documentos oficiales (Misión, Visión, Organigrama, Manual de Identidad
Corporativa, Sistema de Gestión Ambiental, Manual de Gestión de la
Comunicación, Manual de Calidad, Política de Calidad, Manual de Orientación
para Regir la Dirección por Valores) y del conocimiento y difusión de los mismos a
los públicos de interés de la organización • En los documentos oficiales se
establecen los canales destinados a comunicar el cumplimiento de leyes, normas,
valores, requisitos legales y contratos. Entre ellos: rendiciones de cuentas,
informes, reuniones, consejos de dirección, correo electrónico y teléfono • La
comunicación de las materias de la Responsabilidad Social en la empresa
PESCAVILLA se concreta a través del uso de los canales
establecidos de forma general, cuyos mensajes tienen por contenido acciones
socialmente responsables • No se intenciona la comunicación de acciones de alto
impacto social que realiza la empresa, aun cuando son reconocidas por los
públicos de interés. Tal es el caso de acciones relacionadas con la comunidad y el
Medio Ambiente • La comunicación de la Responsabilidad Social de la empresa
PESCAVILLA no se incluye como parte del Manual de Gestión de la
Comunicación • La comunicación de los principios y materias de Responsabilidad
Social en la empresa PESCAVILLA no se realiza de forma explícita
De manera general, la investigación es un aporte positivo para la institución, ya
que no se había estudiado con anterioridad el carácter social de la misma, lo que
le confiere una fortaleza a la empresa ya que se explican las acciones de RSE que
se desarrollan, además de proponer un producto comunicativo para dar a conocer
dichas acciones.
Se puede referir entonces que en la empresa se han realizado diagnósticos de
comunicación interna como parte de una primera fase de la gestión de la
comunicación, aunque los mismos no cumplen en su totalidad con todos los
indicadores correspondientes a la comunicación interna, ya que se obvian
elementos imprescindibles como los supuestos organizacionales, características
del público interno y sus necesidades de información y comunicación, cultura
comunicacional y la RSE, en este último caso queda satisfecho con la realización
de un diagnostico específicamente para ello.
En el primer diagnóstico no se presenta la concepción teòrico-metodològica de la
investigación, además no se ofrecen datos que expresen claramente la situación
comunicativa de la empresa para a partir de ellos confeccionar el Manual de
Gestión de la Comunicación y a su vez una estrategia, lo que repercute en la fase
de planificación. En la actualización de este diagnóstico si se quedan claras las
características de la comunicación interna.
Con respecto a la comunicación de los resultados de estas investigaciones, el
100% de los directivos conocen sobre la realización de estos diagnósticos, no así
en el caso de los trabajadores, donde un 71% afirma no conocerlos, y solo el 23%
conocen de estos estudios y sus resultados. Esto implica que los resultados de
estas investigaciones no fueron comunicados a este público, por lo que no
participaron de este proceso, y por tanto desconocen del proceso de gestion de la
comunicación interna.
Fase de Planeación y Programación
Como parte de esta fase se evalúa la confección técnica del Manual de Gestión de
Comunicación y del Manual de Identidad Visual, su relación con el diagnóstico y la
existencia de propuestas de acciones que conforman planes, estrategias o
campañas.
En el caso del primer manual mencionado, está compuesto por varios ítems, los
mismos son: presentación de las características generales de la empresa,
objetivos de comunicación, políticas de comunicación, alcance del Sistema de
Comunicación, alcance de la comunicación interna y externa, niveles de expresión
de la comunicación, estrategia de comunicación interna, líderes de la
comunicación en la empresa, flujos de comunicación empleados, vías y espacios
de comunicación, canales de comunicación y características del público interno.
Como fortalezas de este manual se puede referir a la correcta definición de los
espacios y canales de comunicación, por lo que se puede referir que la empresa
cuenta con un conjunto de herramientas y oportunidades para socializar la
información, propiciar la retroalimentación y ejecutar acciones de comunicación.
Como otro aspecto positivo resalta la caracterización del público interno definiendo
la cantidad de trabajadores en la Oficina Central y respectivas UEB, así como los
rangos de edad, sexo, nivel de escolaridad y características personológicas, por lo
que se presenta correctamente un perfil característico de este público, aunque no
se hace alusión al público externo, por tanto no presenta un mapa de públicos, lo
que se convierte en una debilidad para la empresa.
Como otra de las debilidades identificadas, se constata que este manual no parte
de un diagnóstico previo, y obvia elementos de la caracterización de la empresa
como su misión, visión y valores compartidos, siendo los mismos parámetros
imprescindibles para la presentación de la empresa en la confección técnica del
documento.
En uno de sus acápites se presentan los objetivos y políticas de comunicación
(Ver Anexo No. 8), aunque por su contenido ambos se pueden fusionar como
objetivos de comunicación ya que esto es a lo que responde, quedando un vacío
en las políticas de comunicación, por lo que está carente de una correcta
redacción y concepción comunicativa, lo que repercute negativamente en el
proceso de gestión de la comunicación ya que no existen directrices que normen
correctamente este proceso.
En el caso de la propuesta de acciones que conformen una estrategia, existe un
vacío significativo, ya que solo se exponen los pasos teóricos para elaborar la
misma, pero no se presenta ninguna propuesta real de estrategia. Esto influye
negativamente en la fase de planificación ya que no existe un diseño de acciones
para implementar el Sistema de Comunicación, por lo que se puede afirmar que
este proceso es espontáneo y no planificado, lo que a su vez repercute en la fase
de implementación, y de manera general afecta el cumplimiento de los objetivos
organizacionales ya que no existe un diseño que regule el proceso de gestión de
la comunicación.
Como otra debilidad que afecta a la conformación del Sistema de Comunicación,
es que en este documento no se hace mención al área de comunicación dentro de
la empresa, por lo que se desconocen sus funciones y facultades, así como el
presupuesto designado para esta área. En cuanto al máximo responsable de la
comunicación, se expone que es el Director General de la empresa, pero no se
definen sus tareas.
De manera general, dicho manual no cumple con los requisitos que norma el
Decreto Ley 281 para su confección técnica, ya que no parte de un diagnóstico
previo, ni toma en consideración elementos de la caracterización general como la
misión, visión, historia y valores compartidos. Además se definen políticas y
objetivos de comunicación, pero no están correctamente concebidos, por lo que
crea un vacío en las directrices que guían este proceso en la empresa. Con
respecto a la caracterización del público interno muestra elementos importantes
para crear un perfil de este público, aunque obvia las funciones que desempeñan
los trabajadores por área, además de no mencionar al público externo y la debida
conformación de un mapa de públicos. No presenta una propuesta de estrategia
por lo que no se planifican acciones para implementar el Sistema de
Comunicación, lo que se puede tomar como una gran debilidad en la confección
de este manual y del proceso de gestión de la empresa. Tampoco se hace alusión
al área encargada de gestionar la comunicación, y sus respectivas funciones y
presupuesto.
Manual de Identidad Corporativa
En el caso de este manual, se constata que el mismo cumple con lo normado en el
Decreto Ley 281, ya que de manera positiva hace una descripción de la actividad
primaria y secundaria de la empresa, su misión y visión, así como los atributos de
la imagen visual que caracterizan los soportes comunicativos, especificando cómo
debe usarse su imagen.
Además, queda bien definida la composición de la marca, conformada por el
símbolo, logotipo y genérico, cada uno de ellos en consonancia con las
características de la empresa y su actividad principal. Se explica la tipografía y
colores corporativos que identifican a la empresa, así como la aplicación del
identificador visual para cada una de las UEB. Por lo que presenta una línea de
diseño coherente con el objeto social de la empresa, adecuando cada uno de sus
usos y aplicaciones al contexto empresarial, haciendo la empresa distinguible del
resto de su tipo en el país.
Como aspectos mejorables dentro del manual, se recomienda mencionar la
ubicación de la empresa y tiempo de existencia como parte de su historia, además
de especificar a qué tipo de mercado específicamente están dirigidos. También
definir explícitamente la propuesta del slogan para quede claro su mensaje
publicitario, ya que el mismo se aplica en algunos soportes comunicativos, a pesar
de no estar referido en el manual.
De manera general, el documento cumple con los requisitos para su confección
según lo expuesto en el Decreto Ley 281, ya que explica detalladamente la
actividad de la empresa, la composición de la marca corporativa con su logotipo,
imagotipo y el genérico, además expone la gama cromática que identifica a la
empresa, así como la tipografía corporativa, y por último la aplicabilidad de este
manual para cada producto comunicativo.
A pesar de esto no se presenta en el manual la ubicación de la empresa y su
historia, así como el tipo de mercado al que está dirigida, y no se hace mención al
slogan de la empresa como lema publicitario de la misma.
Diseño de acciones
Como se explica anteriormente, PESCAVILLA no cuenta con un plan de acciones
de comunicación, como parte de la elaboración de una estrategia, ya que existe un
vacío en este punto en el Manual de Gestión de la Comunicación. Debido a esto
las acciones comunicativas que se desarrollan en la empresa no son planificadas
a través de un plan, estrategia o campaña, sino que se desarrollan a partir de
necesidades específicas se vayan identificando en la empresa, planificando las
mismas en los Consejos de Dirección, con sus debidos responsables. Por lo que
refiere a una debilidad que afecta a la conformación e implementación del sistema
de Comunicación, que repercute desfavorablemente en las fases de planificación
e implementación.
Se constata la planificación de acciones de construcción y mantenimiento de
pescaderías para mejorar su imagen, aplicando el Programa de Villa Clara con
Todos, por lo que PESCAVILLA ajusta dicho programa a su contexto empresarial
para desarrollar acciones de este tipo. Algunas de estas acciones son:
1. Pintura y mejoramiento de la imagen publicitaria de todas las pescaderías y el
transporte de la actividad comercial
2. Acciones de reparación, remodelación, mantenimiento y ambientación de
locales en la UEB Pesca Centro
terior de las oficinas de la UEB Pesca Centro
3. Reparación Capital de las Pescaderías de:
ado, Caibarién, Riviera y José Martí
A raíz de la inexistencia de una estrategia que guíe el proceso de planificación de
acciones de comunicación, en el Manual de Gestión de la Comunicación, este
proceso se realiza de manera espontánea y no planificada, constituyendo una
debilidad significativa para el proceso de gestión, lo que a su vez repercute en la
conformación del Sistema de Comunicación según lo estipulado en el
Perfeccionamiento Empresarial. Solo se evidencian acciones planificadas para el
mejoramiento de la imagen de las UEB y pescaderías de la empresa, a través de
la contextualización del Programa Villa con Todos.
Fase de Implementación
Para evaluar la fase de implementación, se analizan las acciones que se han
ejecutado en la empresa, aunque como se explica anteriormente las mismas no
están planificadas en estrategias, planes o campañas, sino que es un proceso
espontáneo.
Con respecto a la ejecución de acciones para implementar el Manual de Identidad
Corporativa, se constataron en la Oficina Central de la empresa y sus respectivas
UEB, así como en las diferentes pescaderías para la venta a la población,
específicamente en el municipio de Santa Clara.
En el caso de la Oficina Central de PESCAVILLA, se comprobó que el ambiente
general de la entidad cumple con lo expuesto en el Manual de Identidad
Corporativa. De ahí que las áreas estén pintadas con los colores corporativos
correspondientes y señalizadas según lo dispuesto en dicho documento. La misión
y la visión empresarial están colocadas en áreas estratégicas donde puedan ser
vistas por los trabajadores, en su entrada se puede observar una valla, en la cual
se encuentra el identificador visual de la empresa para así poder distinguirla.
Además, la papelería usada en la entidad cumple con los requisitos que se
norman en este manual. El uso de credenciales solo está aplicado para los
trabajadores de la empresa, pero no existen para los visitantes.
En el caso de los vehículos oficiales de la entidad, no se encuentran debidamente
señalizados, a excepción de un microbús destinado a realizar visitas por las UEB
de los municipios, el camión destinado a repartir los productos a las pescaderías y
triciclos de venta ambulante, pero de manera general no se cumple en este punto
con lo reflejado en el manual para el parque móvil de la institución.
En el caso de la UEB donde se producen todos los productos que comercializa la
empresa (Induvilla), está correctamente aplicado este manual, ya que se aplica el
color corporativo, el identificador visual, información general de la empresa como
la misión, visión y la política de calidad, están reflejados en áreas claves de
acceso para los trabajadores. Las áreas están perfectamente señalizadas, así
como los vehículos empresariales. Los productos pasan por un momento de
etiquetado, donde se pudo constatar que las etiquetas que se usan cumplen con lo
normado en este documento. También se aplica debidamente el uso de los
uniformes reglamentarios para la producción, talleres y neveros. Por lo que esta
unidad empresarial específicamente, está a la vanguardia en la implementación de
este manual, por lo que su imagen está correctamente definida según lo normado
en el mismo.
El resto de las UEB solamente cumplen con la aplicación del color corporativo,
pero no tienen visible su identificador visual sino el nombre correspondiente de la
UEB, ni información general de la empresa, por lo que hay una carencia de
acciones comunicacionales desde el punto de vista de la identidad corporativa, lo
que repercute también en la conformación de la imagen pública.
En las pescaderías del Municipio de Santa Clara, aún queda por avanzar en la
implementación del Manual de Identidad Corporativa, ya que hasta este momento
solo se está aplicando el uso del color corporativo, pero no está visible el
identificador visual, incluso en dos de sus pescaderías, aún están usando el
identificador antiguo, lo que puede crear confusión y contradicción con la imagen
actual de la empresa. Tampoco están presentes las señaléticas por áreas, ni
información relevante como misión, visión, deberes y derechos del consumidor. En
el caso de los uniformes se cumple con lo establecido para el caso de los
trabajadores de las pescaderías, los mismos también cuentan con sus
credenciales.
Es relevante destacar la pescadería del Sandino en Santa Clara, única de su tipo
en el país, ya que en la misma se produce, envasa, etiqueta y comercializan
productos de la empresa. Se pudo observar la aplicación del manual tanto en
colores corporativos, identificación visual, señaléticas, uniformes, credenciales,
etiquetado de productos, información de importancia tanto para los trabajadores
como la población. Por lo que constituyen un punto fuerte para la empresa, a
diferencia del resto de las pescaderías.
De manera general, la implementación de este manual no ha sido homogénea
para todas las unidades de la empresa, lo que constituye una debilidad para la
conformación de su imagen, aunque se refiere una mejor aplicación del mismo en
el caso de la Oficina Central, la UEB Induvilla y la pescadería del Sandino en
Santa Clara. Por lo que en el resto de las UEB y pescaderías de Santa Clara aún
no se ha avanzado del todo para mejorar la imagen de la empresa, quedando
como puntos a mejorar, la identificación visual en vallas para identificar las
unidades, hacer visible información general de la empresa, aplicar la identificación
del parque móvil oficial de la institución, y el uso de señaléticas por áreas. Por lo
que hay una carencia de acciones comunicativas para aplicar este manual de
manera uniforme en todas las unidades empresariales de PESCAVILLA.
El Director de Industria y Comercialización, afirma la necesidad de mejorar la
imagen de las pescaderías para lo cual cuentan con un presupuesto respecto al
plan de reparación y mantenimiento, a lo que él denomina como “reanimación de
las pescaderías”.
Por otro lado, se pudo constatar la realización de acciones de comunicación para
el público interno, como se explica anteriormente las mismas no están planificadas
en una estrategia, plan de acciones o campaña, sino que es un proceso
espontáneo que se da a partir de necesidades específicas que van surgiendo con
el tiempo.
Los trabajadores mencionaron como acciones, la realización de Matutinos (27%),
Asambleas de Afiliados (10%), Consejos de Dirección (10%), y con menor
representatividad los Balances de Mejora (2%) y capacitaciones (2%). El 49% de
los encuestados afirman no conocer la realización de acciones de comunicación,
por lo que se evidencia la falta de participación del público interno, dado por la
falta de información y motivación de este público.
La Especialista en Calidad de la empresa, menciona como otras acciones la
realización de un boletín Informativo mensual, la creación de un perfil en
Facebook, y la participación en un curso de capacitación de Marketing. Así mismo,
la encargada de comunicación afirma꞉
“Se realizó un curso de capacitación con los comerciales y los principales cuadros
de dirección de la empresa sobre la actividad de marketing, se han realizado
encuentros con los clientes, que nos permita una mayor retroalimentación de
nuestras producciones y servicios, se han realizado concursos de cocina
“Cocinando en PESCAVILLA” y se publicó un recetario en la revista Mar y Pesca
del país con estas recetas. Además, existe boletín informativo mensual, tenemos
un portal en Facebook, tenemos los libros de quejas y sugerencias en cada
pescadería para recoger los criterios de los clientes”.
El Director de Industria y Comercialización comenta como acciones de
comunicación interna “la creación de una conciencia en los colectivos laborales,
sobre el rol que desempeña cada trabajador dentro de la empresa, para ello se
han creado espacios, como son las Asambleas trimestrales donde se evalúa el
cumplimiento de las metas organizacionales y las no conformidades con el
Sistema de Gestión de la Calidad. También consideramos de vital importancia los
matutinos con los objetivos de dar a conocer los resultados productivos de la
semana y el acontecer nacional e internacional en temas políticos, sociales y
económicos. Como otra acción tenemos la confección del Boletín Informativo.
También contamos con un sistema de partes diarios donde el Director General
recibe información sobre indicadores como la acuicultura, producción,
industrialización y las ventas, así como un sistema de visitas a las UEB para
conocer el estado de estas entidades y a la vez crear un sistema de
retroalimentación con los trabajadores. También realizamos un concurso de cocina
para que participaran tanto clientes como trabajadores, donde las recetas
ganadoras fueron plasmadas en la Revista de Mar y Pesca. Creamos un sistema
retroalimentación con los clientes a través de Facebook donde podemos dar
respuesta a inquietudes de los mismos”.
Se evidencia que a pesar de que el proceso de gestión de la comunicación no es
planificado a través de planes o estrategias, la empresa realiza disímiles acciones
con su público interno, aunque los trabajadores afirman no conocer de su
existencia, lo que trae consigo la no participación de este público por falta de
información.
Limitaciones en la gestión de la comunicación
La responsable de gestionar la comunicación en la empresa, afirma la importancia
de evaluar este proceso “pues permite conocer las debilidades del sistema, la
concepción de los trabajadores sobre esta actividad, además de constituir una
oportunidad para perfeccionar el proceso de gestión”.
A pesar de esto no se ha realizado en la empresa ningún estudio que evalúe el
proceso de gestión de la comunicación, siendo una limitante en esta área. Como
otra de las limitantes que se identificaron, se pueden mencionar:
Identidad Corporativa
base de la empresa
para ello, tener un responsable de comunicación en cada unidad
nta con desarrollo tecnológico que en todas las unidades lo que
dificulta la comunicación permanente con las mismas
mismo no es especialista en comunicación social
una plaza para un especialista de comunicación, por lo que el
responsable de gestionar la misma, debe desarrollar otras funciones dentro de la
empresa, en este caso vinculadas a la industria
rías de la
empresa
se realizan
través de la propuesta de acciones que conformen estrategias o campañas
Análisis Integral de los resultados
Al evaluar la gestión de la comunicación interna en PESCAVILLA, se pudo
constatar, que la empresa tiene diseñados sus supuestos organizacionales, en
coherencia con la actividad principal de la empresa y al mercado al que están
dirigidos, los mismos son conocidos por el 100% de los trabajadores y directivos,
por lo que el público interno posee conocimientos sobre la conceptualización e
importancia de la comunicación. A pesar que no se encuentran reflejados en
documentos oficiales como el Manual de Gestión de la Comunicación, y que aún
no se hacen visibles en todas las instalaciones de la entidad según lo declarado
en el Manual de Identidad Corporativa. Aunque cabe destacar aspectos
mejorables en su concepción comunicativa, en cuanto a elementos de pluralidad,
inclusión del objeto social, público objetivo y ventajas competitivas.
La institución cuenta con un responsable de gestionar el proceso de
comunicación, situado en un área estratégica dentro de la Dirección de Industria y
Comercialización, dicha área es reconocida y respaldada por la Dirección General
a través de la asignación de un presupuesto, tanto en lo que respecta a recursos
materiales como la creación de espacios de acción para el intercambio de
información y realización de acciones de comunicación, a pesar de esto, se
constata que los trabajadores no tienen conocimiento sobre la existencia de dicho
responsable y su lugar dentro de la empresa, convirtiéndose en una debilidad para
la labor de la comunicación.
PESCAVILLA cuenta con los manuales rectores del Sistema de Comunicación
Empresarial, el Manual de Gestión de la Comunicación y el Manual de Identidad
Corporativa, a pesar de su existencia los trabajadores no tienen conocimiento
sobre los mismos, ya que no han sido partícipes en su proceso de confección,
aprobación e implementación, por lo que estos documentos son dominados
mayormente por los directivos de la empresa. También están presentes otras
debilidades en cuanto a la concepción errónea de las políticas de comunicación, y
la ausencia de procesos y procedimientos de comunicación, por lo que este
proceso no está delineado según las normas del Decreto Ley 281, quedando un
vacío en las directrices que deben normar y guiar el proceso de gestión.
La empresa en conjunto con instituciones externas, ha desarrollado estudios de
comunicación, como son: diagnóstico de comunicación interna en el 2007, y su
posterior actualización en el 2017, además de un diagnóstico de comunicación de
la RSE. Los mismos no cumplen en su totalidad con los indicadores
correspondientes a la comunicación interna, ya que se obvian elementos
imprescindibles como los supuestos organizacionales, características del público
interno y sus necesidades de información y comunicación, y cultura
comunicacional. A pesar de la existencia de estos estudios, sus resultados no
fueron comunicados al público interno, por lo que no han sido partícipes de estas
investigaciones, por lo que desconocen las características del proceso de gestión
de la comunicación interna.
Las debilidades evaluadas como parte de la fase de diagnóstico de la
comunicación, repercuten negativamente en la planificación, viéndose en la
confección técnica del Manual de Gestión de la Comunicación, donde se analiza
que el mismo no cumple con los requisitos que norma el Decreto Ley 281,
careciendo de un diagnóstico previo, la caracterización general como la misión,
visión, historia y valores compartidos, y la ausencia de un mapa de públicos. Lo
más significativo es la inexistencia de una propuesta de estrategia de
comunicación, por lo que no se planifican acciones para implementar el Sistema
de Comunicación, lo que se puede tomar como una gran debilidad en la
confección de este manual y del proceso de gestión de la empresa.
Debido a lo expuesto anteriormente, las acciones comunicativas que se
desarrollan en la empresa no son planificadas a través de un plan, estrategia o
campaña, sino que se desarrollan a partir de necesidades específicas se vayan
identificando en la empresa, lo que afecta al Sistema de Comunicación, por lo que
el proceso de gestión de la comunicación interna es espontáneo y no planificado.
Solo se evidencian acciones planificadas para el mejoramiento de la imagen de las
UEB y pescaderías de la empresa, a través de la contextualización del Programa
Villa con Todos y la aplicación del Manual de Identidad Corporativa, resumiéndose
que la misma, no ha sido homogénea, lo que constituye una debilidad para la
conformación de su identidad e imagen.
Como otras acciones desarrolladas se encuentran los matutinos, Consejos de
Dirección, Balances de Mejora, Asambleas trimestrales, Sistema de partes diarios
y visitas a las unidades de base, la confección de un Boletín de información
mensual, la creación de un perfil en Facebook y el Concurso de cocina ¨Cocinando
con PESCAVILLA¨. A pesar de que la empresa desarrolla estas acciones, la
mayoría de los trabajadores afirman no conocer sobre su realización, por lo que se
ve afectada la participación del público interno, por falta de información.
De manera general, la evaluación de la gestión de la comunicación interna en
PESCAVILLA, arroja como resultados, que este proceso es espontáneo y no
planificado, ya que no cuentan con acciones que conformen planes, estrategias o
campañas, para la implementación del Sistema de Comunicación, afectando al
público interno de la empresa, el cual no se ha visto partícipe de este proceso en
cuanto a la comunicación de los resultados de estudios realizados, la confección
de los documentos rectores de la comunicación y la ejecución de acciones. Por lo
que a raíz de las debilidades detectadas en este proceso de gestión, se ofrecen un
conjunto de acciones para su perfeccionamiento:
En relación a los supuestos organizacionales:
presentes en los documentos oficiales de la empresa y en lugares estratégicos
de comunicación de la empresa y qué área se encarga de esta labor
de comunicación y concebir procesos y
procedimientos de comunicación que guíen este proceso de gestión en la empresa
nal a través de
cursos de capacitación para los trabajadores
En relación a las fases de la gestión de comunicación interna:
de instituciones externa como la Asociación Cubana de Comunicadores Sociales y
Departamento de Comunicación de la Universidad Central “Marta Abreu” de Las
s o
campañas de comunicación interna, que tributen a la concepción del Sistema de
Potenciar la participación del público interno en cada una de las acciones de
comunicación interna qu
el sistema de comunicación estableciendo responsables, acciones concretas,
instrumentos e indicadores Para el análisis de los resultados se toman los
indicadores expuestos en el capítulo metodológico, posteriormente se realiza un
análisis integral de los resultados obtenidos. Propósitos misionales o
declaraciones estratégicas
Como parte del análisis de este indicador se evalúa la elaboración de la misión,
visión, valores y objetivos, así como su respectiva comunicación a los directivos y
trabajadores, presentación en documentos oficiales y su ubicación en lugares
estratégicos.
En el caso de la misión de la empresa se pudo constatar que hace alusión a la
actividad principal de la misma, así como sus principales productos y servicios,
además de hacer alusión al mercado y sus exigencias. A pesar de ello, su
redacción presenta como debilidad la carencia de aspectos tan importantes como
la pluralidad, el cliente y su objeto social, por lo que no cumple con la estructura
propia de una misión.
De igual manera existen debilidades a la hora de declarar sus ventajas
competitivas, hacia qué públicos están dirigidos y el objeto social en base al cual
trabajan, que es en última instancia la satisfacción de sus clientes. Así mismo se
presenta como una idea muy larga y redundante, la cual podría resumirse para
que sea sencilla, clara, concisa e impactante.
Por lo que se recomienda perfeccionar la redacción de la misión, presentando a la
institución como un colectivo, es decir hacer uso de la tercera persona del plural,
quedando de esta manera: ¨Somos una empresa que…¨.
La misión está declarada en documentos oficiales de la empresa como el Manual
de Identidad Corporativa, Manual de Bienvenida, y estudios de comunicación
realizados como el diagnóstico de comunicación interna del 2017 y el diagnóstico
de Comunicación de la RSE. Sin embargo, no está presente en el Manual de
Gestión de la Comunicación, lo que constituye un parámetro imprescindible dentro
de la confección del mismo, como requisito para presentarse como entidad, decir
quién es y a qué se dedica, lo que representa un debilidad para la empresa, en el
momento de presentarse como institución. Igualmente, en el primer diagnóstico de
comunicación interna realizado en el 2007 no se tomó en consideración este
propósito misional, por lo que no fue estudiado como parte de la caracterización
general de la empresa.
De acuerdo a lo normado en el Manual de Identidad Corporativa para la ubicación
de la misión, se constata que la misma está situada en paredes con espacio
suficiente y áreas transitadas por los trabajadores. Esto se cumple en el caso de la
Oficina Central y la UEB Induvilla, no así para el resto de las UEB de los
municipios ni las pescaderías de venta a la población, por lo que de manera
general existen deficiencias a la hora de hacer visible la misión de la empresa.
A pesar de esto, el 100% de los trabajadores afirman conocer los elementos
fundamentales de la misión, como es el caso de la especialista en Desarrollo y
Tecnología, al decir que ¨es una empresa que parte desde el alevinaje, la ceba,
producción, industrialización y comercialización de los productos, por lo que tiene
un ciclo cerrado¨, así como la especialista en Gestión de Archivos que reconoce la
misión de ¨ producir, industrializar y comercializar productos pesqueros,
fundamentalmente acuícolas, buscando siempre una mayor aceptación de
nuestros clientes, que es el pueblo¨.
Con respecto a la visión, se constata que la misma está correctamente redactada,
además de ser una idea concisa y objetiva, presentando cómo se proyecta la
empresa hacia un futuro organizacional alcanzable.
Al igual que en el caso de la misión, la visión se encuentra presente en
documentos normativos como el Manual de Identidad Corporativa, Manual de
Bienvenida y actualización de diagnóstico de comunicación del 2017 y el de
Comunicación de la RSE. No se comporta de la misma manera en el Manual de
Gestión de la Comunicación, ya que se omite este elemento, convirtiéndose una
debilidad para la empresa ya que obvia tanto su misión como visión, siendo las
mismas imprescindibles en la presentación de la institución. Tampoco se toma en
consideración en el primer diagnóstico de comunicación interna del 2007, por lo
que se puede afirmar que el mismo no analiza los propósitos misionales o
declaraciones estratégicas de la empresa, siendo una deficiencia a la hora de
estudiar la situación comunicacional de la misma, repercutiendo negativamente en
la fase de diagnóstico de la comunicación
Se evaluó correctamente la ubicación de la visión en lugares estratégicos de la
Oficina Central y la UEB Induvilla, no así para el resto de las UEB y pescaderías,
por lo que se percibe una debilidad que se hace extensiva tanto para la misión
como la visión, ya que no ha sido homogénea la aplicación de su ubicación en
lugares transitados, para el uso y conocimiento del público interno.
Sin embargo, el 100% de los trabajadores afirman conocer la visión de la
empresa, así lo ratifica la especialista de recursos humanos al decir que ¨somos
líderes en la producción de especies de agua dulce en el territorio, con
reconocimiento del organismo superior (GEIA) y del pueblo por los resultados
productivos que obtenemos¨.
Con respecto a los valores compartidos, se define un Sistema de Valores a
adoptar por la institución, siendo los mismos: humanismo, patriotismo y
profesionalidad. Además que existen cuatro valores que son imprescindibles para
la organización: Disciplina, Responsabilidad, Creatividad y Sentido de
Pertenencia, y tres valores de cara a la sociedad que son: Conciencia social,
Solidaridad y Honestidad.
Dichos valores fueron analizados en el diagnóstico de comunicación interna del
2017, obteniendo como resultados que los trabajadores no se sienten identificados
con los mismos, ya que expresan como valores compartidos por ellos la
solidaridad, la disciplina laboral, el respeto, el compañerismo y ponen en evidencia
con su accionar el sentido de pertenencia. Por lo que se evidencia de esta manera
que el Sistema de Valores no representa al público interno.
Además, este Sistema de Valores no se encuentra descrito en los documentos
rectores de la institución, lo que representa una deficiencia a la hora de
comunicarlos para el conocimiento del público interno.
Con respecto al objeto social está descrito correctamente en el Manual de Gestión
de la Comunicación, aprobado mediante la Resolución No. 21 de fecha 6 de enero
del 2014 del Ministerio de Economía y Planificación. En el mismo se aprecia que
existe una coherencia entre lo que enuncia dicho objeto y la actividad principal de
la empresa, destacando elementos fundamentales como la cría, captura,
industrialización, producción y comercialización de productos pesqueros.
De manera general, se aprecia que la misión de la empresa contempla como
debilidades la omisión de elementos fundamentales como la pluralidad, objeto
social y público objetivo, además de ser una idea larga y redundante; no se
comporta así en el caso de la visión ya que la misma posee una correcta
estructura y proyecta a la empresa hacia un fin objetivo y conciso; en el caso del
Sistema de Valores no representa a los trabajadores por lo que no constituyen
valores compartidos por el público interno. El objeto social está en coherencia con
la actividad principal de la empresa ya que hace mención al ciclo cerrado que se
realiza en la misma. Estos propósitos misionales son conocidos por los
trabajadores de PESCAVILLA, a pesar que no se encuentran reflejados en
documentos oficiales como el Manual de Gestión de la Comunicación, y que aún
no se hacen visibles en todas las instalaciones de la entidad según lo declarado
en el Manual de Identidad Corporativa. Se agrega que los mismos no fueron
tomados en consideración en un primer diagnóstico de comunicación interna, por
lo que no se partió de las características generales de la institución, no así en la
actualización de dicho diagnóstico en el 2017 donde se realizó un análisis de estos
indicadores.
Definición del papel de la comunicación en la organización
Para evaluar este indicador se analiza el concepto de comunicación manejado en
la empresa, así como la importancia que se le concede a esta labor, las funciones
que desempeña el encargado de gestionar esta área, así como el presupuesto
asignado, la relación con el resto de los sub-sistemas y la participación dentro de
la organización.
En el Manual de Gestión de la Comunicación se enuncia el concepto de
comunicación desde un paradigma de intercambio:
¨La comunicación es un intercambio de información significativa a través de la
cual los individuos o grupos influyen mutuamente entre sí, apoyados en los
símbolos que emplean para intercambiar sus ideas, sentimientos y emociones¨.
Así mismo lo reconocen los trabajadores de la empresa, donde un 77% se inclina
hacia el paradigma de intercambio, siendo este el de mayor representación. El
resto de los encuestados refieren sus respuestas en menor medida hacia el
paradigma transmisivo (21%) y el de compartir (2%).
Gráfico No.1 Concepción de comunicación vista desde los diferentes paradigmas.
Por lo que se puede afirmar que el público interno de la empresa tiene
conocimiento sobre lo qué es la comunicación, concebida en este caso desde un
paradigma de intercambio de ideas, información, símbolos y códigos entre dos o
más personas.
Con respecto a la importancia que se le concede a la labor de la comunicación, el
100% de los trabajadores afirman que es de vital importancia gestionar
correctamente la comunicación interna de la empresa, así lo expresa la
Especialista en Calidad al decir que ¨La comunicación permite propiciar espacios
para el intercambio de ideas y experiencias entre la administración y los
trabajadores para el cumplimiento de la misión y el alcance de la visión
empresarial, dar participación a los trabajadores en la identificación y solución de
los problemas de forma efectiva¨, y la Especialista en Desarrollo y Tecnología
expresa que ¨la comunicación es vital en la actualidad ya que se ve a la empresa
desde un enfoque de desarrollo hacia la comunidad cumpliendo su labor social,
así como para saber la imagen que tienen nuestros públicos¨.
Así mismo el 100% de los directivos afirman darle una máxima importancia a la
comunicación interna, el Director de Industria y Comercialización expresa que ¨es
importante para poder crear un mecanismo de retroalimentación con los
trabajadores y así tomar decisiones acertadas que favorezcan el cumplimiento de
las metas y objetivos organizacionales¨.
Así mismo se corrobora dicha importancia, traducida en palabras como: calidad,
eficiencia y desarrollo, siendo la palabra más representativa desarrollo con un total
de 119 menciones, lo cual representa el 48% de la muestra.
Gráfico No.2 Palabras traducidas en la importancia de la gestión de la
comunicación
Por lo que se puede afirmar que se le asigna un lugar importante dentro de la
empresa a la gestión de la comunicación interna, para el desarrollo de la misma y
el cumplimiento de los objetivos organizacionales.
También se pudo constatar que el 62% de los trabajadores, afirman que la labor
de la comunicación en la empresa es medianamente priorizada, en menor medida
consideran que es altamente priorizada con un 18% de representatividad y un
20% de la muestra afirma que es nada priorizada. Los trabajadores refieren a que
la labor de la comunicación es medianamente priorizada ya que aún existen
debilidades a la hora de comunicarles la realización de acciones de
comunicación, por lo que la participación de los trabajadores se va visto afectada,
mayormrnte por falta de comunicación.
Gráfico No.3 Labor de la gestión de la comunicación
Con respecto al presupuesto que se asigna para el desarrollo de la comunicación,
el Director General de la empresa, así como el Director de Industria y
Comercialización, expresan que, dentro del plan económico para el presupuesto
por área, se le asigna uno específicamente para realizar acciones de
comunicación. En correspondencia con lo antes expuesto, un 49% de los
trabajadores afirman que se asignan recursos materiales para la realización y
desarrollo de la comunicación empresarial, después se encuentran los espacios
de acción con un 26% de representatividad, y en menor medida la autonomía con
un 8%.
Gráfico No.4 Apoyo que recibe el área de comunicación para desarrollar acciones
Esto se traduce en que el presupuesto que se le asigna a la labor de la
comunicación está planificado por la Dirección General de la empresa por un plan
económico, y que se han creado espacios para desarrollar acciones, aunque en
cuanto a la autonomía se refiere en menor medida, por lo que esta área no tiene
libertad para planificar y ejecutar acciones sin previa aprobación de los superiores.
El área encargada de gestionar la comunicación empresarial, está ubicada dentro
de la Dirección de Industria y Comercialización como un área de resultados clave,
dicha dirección está subordinada directamente a la Dirección General de la
empresa y al mismo nivel jerárquico del resto de direcciones. De esta manera se
afirma que el área de comunicación ocupa un lugar estratégico dentro de la
empresa, siendo partícipe en la toma de decisiones.
Para gestionar esta área se cuenta con un responsable de comunicación, el
mismo afirma que ¨realizo disímiles funciones y tareas para poder dar
cumplimiento al Sistema de Comunicación Empresarial, entre las cuales se
destacan el asesoramiento y control de las diferentes acciones de comunicación
diseñadas por la alta dirección, implementar el Manual de Identidad Corporativa a
través de la impresión de productos promocionales para las pescaderías,
confección del Boletín mensual para dar información a nuestro público interno
sobre el cumplimiento del plan de producción y acciones destacadas en el mes y
actualizar nuestro perfil institucional en Facebook¨.
A su vez debe velar por el cumplimiento de los objetivos de comunicación
expuestos en el Manual de Gestión de la Comunicación, los mismos son:
administración y los trabajadores para el cumplimiento de la misión y el alcance de
la visión empresarial.
problemas de forma efectiva, eficiente y eficaz.
de manera que favorezca su posicionamiento en el mercado y su imagen.
La labor del encargado de comunicación se rige por lo expuesto en este Manual,
así como las orientaciones desde la Dirección General de la Empresa. A partir de
las funciones y tareas mencionadas por la especialista se puede constatar que su
labor se queda en un nivel superficial de la comunicación, ya que restringe a la
ejecución de acciones.
Con respecto al conocimiento sobre la existencia de esta figura dentro de la
empresa, el 53% de los trabajadores afirman no conocer a dicho responsable,
mientras que un 47% alega que, si se conoce, y a la hora de mencionar el nombre
de la dirección donde se realiza dicha labor, se pudo corroborar el
desconocimiento sobre esta área, ya que el 57% de los encuestados afirman no
conocerla.
Gráfico No.5 Conocimiento sobre la existencia del responsable de comunicación
dentro de la empresa
Los resultados analizados anteriormente demuestran que la comunicación dentro
de la empresa no es un área aislada y sin apoyo, ya que es reconocida y
respaldada por la dirección a través de la asignación de un presupuesto, tanto en
lo que respecta a recursos materiales como la creación de espacios de acción
para el intercambio de información y realización de acciones de comunicación, así
como la participación en la toma de decisiones. Aunque se constata que aún
queda por darle mayor participación a los trabajadores en dichas acciones, así
como propiciar cursos de superación a modo de capacitación en temas de cultura
comunicacional, por lo que de manera general este público interno afirma que la
labor de la comunicación es medianamente priorizada, y que no conocen ni el
responsable de comunicación ni el área donde se desarrolla esta labor.
Normación: políticas, instrucciones, procesos y procedimientos en materia de
comunicación
Para la evaluación de este indicador se analiza la existencia de los documentos
rectores del Sistema de Comunicación, políticas, procesos y procedimientos que
rigen esta labor, el conocimiento de estas normativas por parte del público interno
y su discusión y aprobación en los Consejos de Dirección. No se evalúa la
confección técnica de los manuales ya que se analiza en profundidad en el
indicador de la fase de planificación.
Para el debido cumplimiento del Sistema de Comunicación Empresarial,
PESCAVILLA cuenta con el Manual de Gestión de la Comunicación y el Manual
de Identidad Corporativa como documentos rectores. Los mismos fueron
discutidos y aprobados en los Consejos de Dirección, de ahí que el 100% de los
directivos afirmen conocer la existencia de estos documentos.
No se comporta de la misma manera en el caso de los trabajadores, ya que los
mismos expresan no conocer la existencia de estos documentos, ni el grado de
implementación que han tenido, reflejándose que no hay participación por parte de
este público a la hora de confeccionarlos, aprobarlos y ejecutarlos, ya que se han
visto involucrados en acciones de comunicación sin ser conscientes que son parte
de estos Manuales.
Por lo que un 45% de los trabajadores afirma no conocer la existencia de estos
Manuales, y un 13% expresa que los mismos no existen, por lo que solo el 42%
(104 trabajadores) conoce de la existencia de los mismos, aunque solo 89
trabajadores declararon correctamente el nombre de los manuales.
Gráfico No.6 Conocimiento sobre la existencia de los Manuales rectores del
Sistema de Comunicación Empresarial
En el Manual de Gestión de la Comunicación se exponen las políticas que rigen el
proceso de comunicación, aunque las mismas no están concebidas
correctamente, lo que constituye una debilidad a la hora de gestionar este
proceso, quedando un vacío en las directrices que rigen el mismo y, que norman a
su vez cómo debe comportarse este proceso para cumplir con los objetivos
organizacionales. Como otra debilidad se puede agregar, la ausencia de procesos
y procedimientos de comunicación, por lo que se constata que este proceso de
comunicación no está delineado según las normas del Decreto Ley 281, ya que se
omiten elementos imprescindibles que rigen este proceso en la empresa, por lo
que el mismo es espontáneo y no está regulado por normativas.
En la institución están diseñados los manuales rectores del Sistema de
Comunicación, los mismos son el Manual de Gestión de la Comunicación y el
Manual de Identidad Corporativa, aunque, los mismos no son conocidos por los
trabajadores ya que no han sido partícipes en su proceso de confección,
aprobación e implementación, por lo que estos documentos son dominados
mayormente por los directivos de la empresa.
Formación y sensibilización: estímulo a la formación y capacitación en
comunicación
Como parte de este indicador se analizarán las acciones realizadas para la
superación en temas de comunicación y la participación del público interno en
estas acciones, así como la identificación de las necesidades de formación por
área.
PESCAVILLA cuenta con un plan de capacitación a través del cual se planifican
cursos de superación en diferentes temas, en el caso de la comunicación se
impartió un curso de marketing por parte de la Asociación Cubana de
Comunicadores Sociales (ACCS), para los directivos y comerciales de la Oficina
Central y las diferentes UEB de la empresa, por lo que el 100% de los directivos
afirman ser partícipes de este proceso en la empresa.
Al realizarse esta capacitación de manera dirigida para los directivos y
comerciales, el 60% de los trabajadores afirman no haber participado en esta
acción, el restante 40%(98 trabajadores) si han recibido este curso, y de ellos, 68
trabajadores lograron mencionar correctamente el tema recibido en el curso.
Por lo que de manera general la capacitación en comunicación es insuficiente,
viéndose mayormente afectados los trabajadores ya que no tienen participación en
estas acciones, dado a que las mismas son dirigidas a un sector seleccionado del
público interno, por lo que no se han tenido en consideración sus necesidades de
formación. Solo se ha impartido un curso de marketing, a pesar de tener
posibilidades de solicitar cursos a través del Plan Anual de Capacitación que
posee la empresa, y aprovechar al máximo sus vínculos con la ACCS y la
Universidad Central ¨Marta Abreu¨ de Las Villas.
Fase de diagnóstico, análisis o investigación
Para evaluar la fase de diagnóstico se remite a analizar la existencia de estudios
de este tipo en la organización y su debida concepción, la comunicación de sus
resultados y si fueron estudiados los diferentes indicadores de la comunicación
interna.
La empresa PESCAVILLA cuenta con un Diagnóstico de Comunicación interna
realizado en el 2007, en el mismo no queda explicado su concepción
teòricometodològica, solo se hace alusión a la aplicación de encuestas a los
trabajadores, obteniendo como resultados:
Debilidades:
• Exceso solicitud de información por organismo superior y otros externos a la
empresa
• Problemas con los equipos y medios
• Falta de comunicación escrita
• Uso deficiente del correo, ausencia de páginas web y acceso limitado a bases de
datos
Fortalezas:
• Existencia de equipos de trabajo para intercambiar información
• Buen funcionamiento del sistema de matutinos, consejillos, Consejos de
Dirección y Juntas económicas
• Adecuada identificación de locales y áreas con buena higiene
Como fortaleza de este estudio, se puede destacar que es el primero de su tipo en
la empresa ya que anteriormente existía un vacío en este sentido, además ofrece
datos importantes sobre el público interno como la cantidad de trabajadores por
Unidades de Base Empresariales (UEB), su edad promedio, sexo y nivel de
escolaridad, y ofrece un estudio de las necesidades de información y
comunicación de los trabajadores de la empresa. También analiza la variable
clima, ofreciendo información sobre el ambiente laboral, condiciones de trabajo e
higiene.
Como debilidades de este primer diagnóstico, se constata que nos e analizan
elementos significativos de la caracterización general de la empresa como su
historia, tamaño, estructura y organización, objetivos generales, resultados
financieros, productos y servicios que ofrece, así como su posición en el mercado;
tampoco se analiza si están debidamente formuladas, concebidas y actualizadas
las declaraciones estratégicas, díganse Misión, Visión, Objetivos y Valores, por lo
que se puede afirmar que este diagnóstico no comienza con un estudio completo
de la organización para conocer su problemática general.
No se hace un estudio de la cultura organizacional presente en la entidad, por
tanto no hay símbolos que definan los mensajes organizacionales ni acciones de
socialización de la cultura organizacional.
Tampoco se estudia el indicador clima como punto importante para conocer el
nivel de integración y motivación de los públicos con la empresa, así como el nivel
de satisfacción con el trabajo y el cargo que desempeñan. También se destaca la
carencia de un análisis del carácter social de la empresa y su compromiso con la
Responsabilidad Social Empresarial (RSE), como es la definición de mensajes
para comunicar las acciones que se desarrollan para la preservación del entorno,
buenas prácticas y relaciones laborales, etc.
No se estudian indicadores característicos de la comunicación interna tales como:
mensajes, barreras, canales, retroalimentación, flujos y espacios de comunicación,
por lo que se queda en un nivel descriptivo de elementos positivos y negativos de
la comunicación en la empresa. Por lo que se evidencia que este diagnóstico no
fue correctamente concebido, ya que no expone información relevante que
muestre las características de la comunicación interna en la empresa en esos
momentos.
En el 2017 se hace una actualización de dicho diagnóstico partiendo de una
metodología cuantitativa, aplicando para ello encuestas, entrevistas
semiestructuradas, observación no participante y análisis de documentos oficiales.
Como aspectos positivos se destaca la inclusión de elementos de la organización
como su historia, tamaño, misión, visión, objetivos, productos y servicios, los
símbolos que identifican la cultura organizacional y el indicador de clima laboral.
Además se analizan variables de la comunicación interna como la
conceptualización de la comunicación, flujos, espacios, mensajes, valores
compartidos, estilos de dirección, lideres formales e informales, por lo que se
ofrecen resultados significativos que muestran las características de la
comunicación interna.
Como debilidades presentes en el diagnóstico está la ausencia de características
relevantes que permitan conformar un perfil característico del público interno,
además de no analizar la RSE, por lo que se convierte en un punto sin estudiar en
la organización hasta ese momento.
Como resultados generales de este estudio:
• Enfoque transmisivo de la comunicación
• La empresa cuenta con los documentos que deben regir los procesos
comunicativos en la empresa: Manual de Gestión de la Comunicación y se está
proyectando para diseñar la estrategia de comunicación de la empresa y con una
persona encargada de gestionar este proceso. Sin embargo, no se aprecia una
solidez en la implementación del sistema de comunicación empresarial
• Los flujos de comunicación que predominan en la organización son el vertical
descendente y el horizontal a nivel de departamento
• Los canales y espacios más utilizados son los matutinos, el teléfono, y el correo,
aunque también se utilizan y son considerados como útiles las reuniones, las
asambleas sindicales y los murales
• Se refiere como principal espacio para la retroalimentación las Asambleas
Sindicales. Sin embargo, se aprecia que este no es uno de los procesos más
sólidos de la empresa pues por parte de la dirección se concibe solo para el
chequeo de las tareas orientadas
• Predominan los mensajes de tarea y de mantenimiento, siendo poco frecuentes
los de contenido humano tan importante para un buen clima organizacional
• La institución establece el humanismo, patriotismo, profesionalidad como los
valores que deben ser compartidos. Sin embargo, estos no se reconocen como
tales por parte de los trabajadores, quienes consideran muy importante la
solidaridad, la disciplina laboral, el respeto, la organización, el compañerismo y
ponen en evidencia con su accionar sentido de pertenencia
• Los trabajadores se sienten identificados con la identidad que se está mostrando,
al considerarse partícipes del diseño del Manual de Identidad Visual Corporativa
vigente
• Arquitectónicamente exhibe los colores identitarios que se encuentran
establecidos en el Manual, los departamentos tienen todas las condiciones
materiales para la realización del trabajo con una adecuada distribución física del
espacio, aunque se encuentran aislados
• Se pone de manifiesto un estilo de dirección autocrático; lo que ha provocado
que, en ocasiones, los trabajadores no se sientan partícipes de la toma de
decisiones en la empresa
• En los documentos oficiales se plantea que existen tanto líderes formales como
informales, sin embargo, en las encuestas, los trabajadores no reconocen dentro
de la empresa una persona que tenga las cualidades necesarias para
desempeñarse como líder
• Los trabajadores tienen conocimiento de la misión y la visión de la empresa, está
presente en cada uno de los documentos oficiales, a pesar que, de manera
general, no cumple la estructura propia de una misión, obviando aspectos tan
importantes como la pluralidad, el cliente y su objeto social
• En las relaciones interpersonales prima la notoriedad de la jerarquía y por tanto,
la distancia entre directivos y trabajadores. Se dan mejor
las relaciones entre trabajadores del mismo departamento que entre los
departamentos y la dirección
En un tercer momento se analiza el Diagnóstico de Comunicación de la
Responsabilidad Social Empresarial (RSE) realizado en el 2017, ya que como se
menciona con anterioridad, en la empresa existía hasta este momento un vacío de
estudios en este aspecto, a pesar de las disímiles acciones de carácter social que
se realizan en la misma. Para ello se hace una sistematización teórica sobre esta
categoría en su vínculo con la comunicación organizacional, y desde la
metodología se adopta una alternativa mixta con predominancia cuantitativa,
utilizando como instrumentos de investigación la revisión de documentos oficiales,
observación no participante, entrevista semiestructurada y encuestas. Como
conclusión general de esta investigación se plantea que la comunicación de la
RSE en PESCAVILLA es espontánea y no planificada, esto se sustenta en los
siguientes resultados:
• La RSE es comprendida en la empresa PESCAVILLA como un deber de la
empresa estatal socialista basada en el cumplimiento de la Misión, Visión y Objeto
social. Se le atribuye importancia a través de sistemas específicos como Medio
Ambiente, Seguridad y Salud de los Trabajadores y relaciones con la comunidad,
no se asume desde una visión integral, ni se vincula su interpretación con la
comunicación • La comunicación de los principios de la Responsabilidad Social en
la empresa PESCAVILLA es posible constatarla a través de su inclusión en los
documentos oficiales (Misión, Visión, Organigrama, Manual de Identidad
Corporativa, Sistema de Gestión Ambiental, Manual de Gestión de la
Comunicación, Manual de Calidad, Política de Calidad, Manual de Orientación
para Regir la Dirección por Valores) y del conocimiento y difusión de los mismos a
los públicos de interés de la organización • En los documentos oficiales se
establecen los canales destinados a comunicar el cumplimiento de leyes, normas,
valores, requisitos legales y contratos. Entre ellos: rendiciones de cuentas,
informes, reuniones, consejos de dirección, correo electrónico y teléfono • La
comunicación de las materias de la Responsabilidad Social en la empresa
PESCAVILLA se concreta a través del uso de los canales
establecidos de forma general, cuyos mensajes tienen por contenido acciones
socialmente responsables • No se intenciona la comunicación de acciones de alto
impacto social que realiza la empresa, aun cuando son reconocidas por los
públicos de interés. Tal es el caso de acciones relacionadas con la comunidad y el
Medio Ambiente • La comunicación de la Responsabilidad Social de la empresa
PESCAVILLA no se incluye como parte del Manual de Gestión de la
Comunicación • La comunicación de los principios y materias de Responsabilidad
Social en la empresa PESCAVILLA no se realiza de forma explícita
De manera general, la investigación es un aporte positivo para la institución, ya
que no se había estudiado con anterioridad el carácter social de la misma, lo que
le confiere una fortaleza a la empresa ya que se explican las acciones de RSE que
se desarrollan, además de proponer un producto comunicativo para dar a conocer
dichas acciones.
Se puede referir entonces que en la empresa se han realizado diagnósticos de
comunicación interna como parte de una primera fase de la gestión de la
comunicación, aunque los mismos no cumplen en su totalidad con todos los
indicadores correspondientes a la comunicación interna, ya que se obvian
elementos imprescindibles como los supuestos organizacionales, características
del público interno y sus necesidades de información y comunicación, cultura
comunicacional y la RSE, en este último caso queda satisfecho con la realización
de un diagnostico específicamente para ello.
En el primer diagnóstico no se presenta la concepción teòrico-metodològica de la
investigación, además no se ofrecen datos que expresen claramente la situación
comunicativa de la empresa para a partir de ellos confeccionar el Manual de
Gestión de la Comunicación y a su vez una estrategia, lo que repercute en la fase
de planificación. En la actualización de este diagnóstico si se quedan claras las
características de la comunicación interna.
Con respecto a la comunicación de los resultados de estas investigaciones, el
100% de los directivos conocen sobre la realización de estos diagnósticos, no así
en el caso de los trabajadores, donde un 71% afirma no conocerlos, y solo el 23%
conocen de estos estudios y sus resultados. Esto implica que los resultados de
estas investigaciones no fueron comunicados a este público, por lo que no
participaron de este proceso, y por tanto desconocen del proceso de gestion de la
comunicación interna.
Fase de Planeación y Programación
Como parte de esta fase se evalúa la confección técnica del Manual de Gestión de
Comunicación y del Manual de Identidad Visual, su relación con el diagnóstico y la
existencia de propuestas de acciones que conforman planes, estrategias o
campañas.
En el caso del primer manual mencionado, está compuesto por varios ítems, los
mismos son: presentación de las características generales de la empresa,
objetivos de comunicación, políticas de comunicación, alcance del Sistema de
Comunicación, alcance de la comunicación interna y externa, niveles de expresión
de la comunicación, estrategia de comunicación interna, líderes de la
comunicación en la empresa, flujos de comunicación empleados, vías y espacios
de comunicación, canales de comunicación y características del público interno.
Como fortalezas de este manual se puede referir a la correcta definición de los
espacios y canales de comunicación, por lo que se puede referir que la empresa
cuenta con un conjunto de herramientas y oportunidades para socializar la
información, propiciar la retroalimentación y ejecutar acciones de comunicación.
Como otro aspecto positivo resalta la caracterización del público interno definiendo
la cantidad de trabajadores en la Oficina Central y respectivas UEB, así como los
rangos de edad, sexo, nivel de escolaridad y características personológicas, por lo
que se presenta correctamente un perfil característico de este público, aunque no
se hace alusión al público externo, por tanto no presenta un mapa de públicos, lo
que se convierte en una debilidad para la empresa.
Como otra de las debilidades identificadas, se constata que este manual no parte
de un diagnóstico previo, y obvia elementos de la caracterización de la empresa
como su misión, visión y valores compartidos, siendo los mismos parámetros
imprescindibles para la presentación de la empresa en la confección técnica del
documento.
En uno de sus acápites se presentan los objetivos y políticas de comunicación
(Ver Anexo No. 8), aunque por su contenido ambos se pueden fusionar como
objetivos de comunicación ya que esto es a lo que responde, quedando un vacío
en las políticas de comunicación, por lo que está carente de una correcta
redacción y concepción comunicativa, lo que repercute negativamente en el
proceso de gestión de la comunicación ya que no existen directrices que normen
correctamente este proceso.
En el caso de la propuesta de acciones que conformen una estrategia, existe un
vacío significativo, ya que solo se exponen los pasos teóricos para elaborar la
misma, pero no se presenta ninguna propuesta real de estrategia. Esto influye
negativamente en la fase de planificación ya que no existe un diseño de acciones
para implementar el Sistema de Comunicación, por lo que se puede afirmar que
este proceso es espontáneo y no planificado, lo que a su vez repercute en la fase
de implementación, y de manera general afecta el cumplimiento de los objetivos
organizacionales ya que no existe un diseño que regule el proceso de gestión de
la comunicación.
Como otra debilidad que afecta a la conformación del Sistema de Comunicación,
es que en este documento no se hace mención al área de comunicación dentro de
la empresa, por lo que se desconocen sus funciones y facultades, así como el
presupuesto designado para esta área. En cuanto al máximo responsable de la
comunicación, se expone que es el Director General de la empresa, pero no se
definen sus tareas.
De manera general, dicho manual no cumple con los requisitos que norma el
Decreto Ley 281 para su confección técnica, ya que no parte de un diagnóstico
previo, ni toma en consideración elementos de la caracterización general como la
misión, visión, historia y valores compartidos. Además se definen políticas y
objetivos de comunicación, pero no están correctamente concebidos, por lo que
crea un vacío en las directrices que guían este proceso en la empresa. Con
respecto a la caracterización del público interno muestra elementos importantes
para crear un perfil de este público, aunque obvia las funciones que desempeñan
los trabajadores por área, además de no mencionar al público externo y la debida
conformación de un mapa de públicos. No presenta una propuesta de estrategia
por lo que no se planifican acciones para implementar el Sistema de
Comunicación, lo que se puede tomar como una gran debilidad en la confección
de este manual y del proceso de gestión de la empresa. Tampoco se hace alusión
al área encargada de gestionar la comunicación, y sus respectivas funciones y
presupuesto.
Manual de Identidad Corporativa
En el caso de este manual, se constata que el mismo cumple con lo normado en el
Decreto Ley 281, ya que de manera positiva hace una descripción de la actividad
primaria y secundaria de la empresa, su misión y visión, así como los atributos de
la imagen visual que caracterizan los soportes comunicativos, especificando cómo
debe usarse su imagen.
Además, queda bien definida la composición de la marca, conformada por el
símbolo, logotipo y genérico, cada uno de ellos en consonancia con las
características de la empresa y su actividad principal. Se explica la tipografía y
colores corporativos que identifican a la empresa, así como la aplicación del
identificador visual para cada una de las UEB. Por lo que presenta una línea de
diseño coherente con el objeto social de la empresa, adecuando cada uno de sus
usos y aplicaciones al contexto empresarial, haciendo la empresa distinguible del
resto de su tipo en el país.
Como aspectos mejorables dentro del manual, se recomienda mencionar la
ubicación de la empresa y tiempo de existencia como parte de su historia, además
de especificar a qué tipo de mercado específicamente están dirigidos. También
definir explícitamente la propuesta del slogan para quede claro su mensaje
publicitario, ya que el mismo se aplica en algunos soportes comunicativos, a pesar
de no estar referido en el manual.
De manera general, el documento cumple con los requisitos para su confección
según lo expuesto en el Decreto Ley 281, ya que explica detalladamente la
actividad de la empresa, la composición de la marca corporativa con su logotipo,
imagotipo y el genérico, además expone la gama cromática que identifica a la
empresa, así como la tipografía corporativa, y por último la aplicabilidad de este
manual para cada producto comunicativo.
A pesar de esto no se presenta en el manual la ubicación de la empresa y su
historia, así como el tipo de mercado al que está dirigida, y no se hace mención al
slogan de la empresa como lema publicitario de la misma.
Diseño de acciones
Como se explica anteriormente, PESCAVILLA no cuenta con un plan de acciones
de comunicación, como parte de la elaboración de una estrategia, ya que existe un
vacío en este punto en el Manual de Gestión de la Comunicación. Debido a esto
las acciones comunicativas que se desarrollan en la empresa no son planificadas
a través de un plan, estrategia o campaña, sino que se desarrollan a partir de
necesidades específicas se vayan identificando en la empresa, planificando las
mismas en los Consejos de Dirección, con sus debidos responsables. Por lo que
refiere a una debilidad que afecta a la conformación e implementación del sistema
de Comunicación, que repercute desfavorablemente en las fases de planificación
e implementación.
Se constata la planificación de acciones de construcción y mantenimiento de
pescaderías para mejorar su imagen, aplicando el Programa de Villa Clara con
Todos, por lo que PESCAVILLA ajusta dicho programa a su contexto empresarial
para desarrollar acciones de este tipo. Algunas de estas acciones son:
1. Pintura y mejoramiento de la imagen publicitaria de todas las pescaderías y el
transporte de la actividad comercial
2. Acciones de reparación, remodelación, mantenimiento y ambientación de
locales en la UEB Pesca Centro
las oficinas de la UEB Pesca Centro
3. Reparación Capital de las Pescaderías de:
A raíz de la inexistencia de una estrategia que guíe el proceso de planificación de
acciones de comunicación, en el Manual de Gestión de la Comunicación, este
proceso se realiza de manera espontánea y no planificada, constituyendo una
debilidad significativa para el proceso de gestión, lo que a su vez repercute en la
conformación del Sistema de Comunicación según lo estipulado en el
Perfeccionamiento Empresarial. Solo se evidencian acciones planificadas para el
mejoramiento de la imagen de las UEB y pescaderías de la empresa, a través de
la contextualización del Programa Villa con Todos.
Fase de Implementación
Para evaluar la fase de implementación, se analizan las acciones que se han
ejecutado en la empresa, aunque como se explica anteriormente las mismas no
están planificadas en estrategias, planes o campañas, sino que es un proceso
espontáneo.
Con respecto a la ejecución de acciones para implementar el Manual de Identidad
Corporativa, se constataron en la Oficina Central de la empresa y sus respectivas
UEB, así como en las diferentes pescaderías para la venta a la población,
específicamente en el municipio de Santa Clara.
En el caso de la Oficina Central de PESCAVILLA, se comprobó que el ambiente
general de la entidad cumple con lo expuesto en el Manual de Identidad
Corporativa. De ahí que las áreas estén pintadas con los colores corporativos
correspondientes y señalizadas según lo dispuesto en dicho documento. La misión
y la visión empresarial están colocadas en áreas estratégicas donde puedan ser
vistas por los trabajadores, en su entrada se puede observar una valla, en la cual
se encuentra el identificador visual de la empresa para así poder distinguirla.
Además, la papelería usada en la entidad cumple con los requisitos que se
norman en este manual. El uso de credenciales solo está aplicado para los
trabajadores de la empresa, pero no existen para los visitantes.
En el caso de los vehículos oficiales de la entidad, no se encuentran debidamente
señalizados, a excepción de un microbús destinado a realizar visitas por las UEB
de los municipios, el camión destinado a repartir los productos a las pescaderías y
triciclos de venta ambulante, pero de manera general no se cumple en este punto
con lo reflejado en el manual para el parque móvil de la institución.
En el caso de la UEB donde se producen todos los productos que comercializa la
empresa (Induvilla), está correctamente aplicado este manual, ya que se aplica el
color corporativo, el identificador visual, información general de la empresa como
la misión, visión y la política de calidad, están reflejados en áreas claves de
acceso para los trabajadores. Las áreas están perfectamente señalizadas, así
como los vehículos empresariales. Los productos pasan por un momento de
etiquetado, donde se pudo constatar que las etiquetas que se usan cumplen con lo
normado en este documento. También se aplica debidamente el uso de los
uniformes reglamentarios para la producción, talleres y neveros. Por lo que esta
unidad empresarial específicamente, está a la vanguardia en la implementación de
este manual, por lo que su imagen está correctamente definida según lo normado
en el mismo.
El resto de las UEB solamente cumplen con la aplicación del color corporativo,
pero no tienen visible su identificador visual sino el nombre correspondiente de la
UEB, ni información general de la empresa, por lo que hay una carencia de
acciones comunicacionales desde el punto de vista de la identidad corporativa, lo
que repercute también en la conformación de la imagen pública.
En las pescaderías del Municipio de Santa Clara, aún queda por avanzar en la
implementación del Manual de Identidad Corporativa, ya que hasta este momento
solo se está aplicando el uso del color corporativo, pero no está visible el
identificador visual, incluso en dos de sus pescaderías, aún están usando el
identificador antiguo, lo que puede crear confusión y contradicción con la imagen
actual de la empresa. Tampoco están presentes las señaléticas por áreas, ni
información relevante como misión, visión, deberes y derechos del consumidor. En
el caso de los uniformes se cumple con lo establecido para el caso de los
trabajadores de las pescaderías, los mismos también cuentan con sus
credenciales.
Es relevante destacar la pescadería del Sandino en Santa Clara, única de su tipo
en el país, ya que en la misma se produce, envasa, etiqueta y comercializan
productos de la empresa. Se pudo observar la aplicación del manual tanto en
colores corporativos, identificación visual, señaléticas, uniformes, credenciales,
etiquetado de productos, información de importancia tanto para los trabajadores
como la población. Por lo que constituyen un punto fuerte para la empresa, a
diferencia del resto de las pescaderías.
De manera general, la implementación de este manual no ha sido homogénea
para todas las unidades de la empresa, lo que constituye una debilidad para la
conformación de su imagen, aunque se refiere una mejor aplicación del mismo en
el caso de la Oficina Central, la UEB Induvilla y la pescadería del Sandino en
Santa Clara. Por lo que en el resto de las UEB y pescaderías de Santa Clara aún
no se ha avanzado del todo para mejorar la imagen de la empresa, quedando
como puntos a mejorar, la identificación visual en vallas para identificar las
unidades, hacer visible información general de la empresa, aplicar la identificación
del parque móvil oficial de la institución, y el uso de señaléticas por áreas. Por lo
que hay una carencia de acciones comunicativas para aplicar este manual de
manera uniforme en todas las unidades empresariales de PESCAVILLA.
El Director de Industria y Comercialización, afirma la necesidad de mejorar la
imagen de las pescaderías para lo cual cuentan con un presupuesto respecto al
plan de reparación y mantenimiento, a lo que él denomina como “reanimación de
las pescaderías”.
Por otro lado, se pudo constatar la realización de acciones de comunicación para
el público interno, como se explica anteriormente las mismas no están planificadas
en una estrategia, plan de acciones o campaña, sino que es un proceso
espontáneo que se da a partir de necesidades específicas que van surgiendo con
el tiempo.
Los trabajadores mencionaron como acciones, la realización de Matutinos (27%),
Asambleas de Afiliados (10%), Consejos de Dirección (10%), y con menor
representatividad los Balances de Mejora (2%) y capacitaciones (2%). El 49% de
los encuestados afirman no conocer la realización de acciones de comunicación,
por lo que se evidencia la falta de participación del público interno, dado por la
falta de información y motivación de este público.
La Especialista en Calidad de la empresa, menciona como otras acciones la
realización de un boletín Informativo mensual, la creación de un perfil en
Facebook, y la participación en un curso de capacitación de Marketing. Así mismo,
la encargada de comunicación afirma꞉
“Se realizó un curso de capacitación con los comerciales y los principales cuadros
de dirección de la empresa sobre la actividad de marketing, se han realizado
encuentros con los clientes, que nos permita una mayor retroalimentación de
nuestras producciones y servicios, se han realizado concursos de cocina
“Cocinando en PESCAVILLA” y se publicó un recetario en la revista Mar y Pesca
del país con estas recetas. Además, existe boletín informativo mensual, tenemos
un portal en Facebook, tenemos los libros de quejas y sugerencias en cada
pescadería para recoger los criterios de los clientes”.
El Director de Industria y Comercialización comenta como acciones de
comunicación interna “la creación de una conciencia en los colectivos laborales,
sobre el rol que desempeña cada trabajador dentro de la empresa, para ello se
han creado espacios, como son las Asambleas trimestrales donde se evalúa el
cumplimiento de las metas organizacionales y las no conformidades con el
Sistema de Gestión de la Calidad. También consideramos de vital importancia los
matutinos con los objetivos de dar a conocer los resultados productivos de la
semana y el acontecer nacional e internacional en temas políticos, sociales y
económicos. Como otra acción tenemos la confección del Boletín Informativo.
También contamos con un sistema de partes diarios donde el Director General
recibe información sobre indicadores como la acuicultura, producción,
industrialización y las ventas, así como un sistema de visitas a las UEB para
conocer el estado de estas entidades y a la vez crear un sistema de
retroalimentación con los trabajadores. También realizamos un concurso de cocina
para que participaran tanto clientes como trabajadores, donde las recetas
ganadoras fueron plasmadas en la Revista de Mar y Pesca. Creamos un sistema
retroalimentación con los clientes a través de Facebook donde podemos dar
respuesta a inquietudes de los mismos”.
Se evidencia que a pesar de que el proceso de gestión de la comunicación no es
planificado a través de planes o estrategias, la empresa realiza disímiles acciones
con su público interno, aunque los trabajadores afirman no conocer de su
existencia, lo que trae consigo la no participación de este público por falta de
información.
Limitaciones en la gestión de la comunicación
La responsable de gestionar la comunicación en la empresa, afirma la importancia
de evaluar este proceso “pues permite conocer las debilidades del sistema, la
concepción de los trabajadores sobre esta actividad, además de constituir una
oportunidad para perfeccionar el proceso de gestión”.
A pesar de esto no se ha realizado en la empresa ningún estudio que evalúe el
proceso de gestión de la comunicación, siendo una limitante en esta área. Como
otra de las limitantes que se identificaron, se pueden mencionar:
ción y el Manual de
Identidad Corporativa
base de la empresa
para ello, tener un responsable de comunicación en cada unidad
dificulta la comunicación permanente con las mismas
mismo no es especialista en comunicación social
responsable de gestionar la misma, debe desarrollar otras funciones dentro de la
empresa, en este caso vinculadas a la industria
e mejorar la imagen de las UEB y pescaderías de la
empresa
se realizan
través de la propuesta de acciones que conformen estrategias o campañas
Análisis Integral de los resultados Al evaluar la gestión de la comunicación interna
en PESCAVILLA, se pudo constatar, que la empresa tiene diseñados sus
supuestos organizacionales, en coherencia con la actividad principal de la
empresa y al mercado al que están dirigidos, los mismos son conocidos por el
100% de los trabajadores y directivos, por lo que el público interno posee
conocimientos sobre la conceptualización e importancia de la comunicación. A
pesar que no se encuentran reflejados en documentos oficiales como el Manual de
Gestión de la Comunicación, y que aún no se hacen visibles en todas las
instalaciones de la entidad según lo declarado en el Manual de Identidad
Corporativa. Aunque cabe destacar aspectos mejorables en su concepción
comunicativa, en cuanto a elementos de pluralidad, inclusión del objeto social,
público objetivo y ventajas competitivas.
La institución cuenta con un responsable de gestionar el proceso de
comunicación, situado en un área estratégica dentro de la Dirección de Industria y
Comercialización, dicha área es reconocida y respaldada por la Dirección General
a través de la asignación de un presupuesto, tanto en lo que respecta a recursos
materiales como la creación de espacios de acción para el intercambio de
información y realización de acciones de comunicación, a pesar de esto, se
constata que los trabajadores no tienen conocimiento sobre la existencia de dicho
responsable y su lugar dentro de la empresa, convirtiéndose en una debilidad para
la labor de la comunicación.
PESCAVILLA cuenta con los manuales rectores del Sistema de Comunicación
Empresarial, el Manual de Gestión de la Comunicación y el Manual de Identidad
Corporativa, a pesar de su existencia los trabajadores no tienen conocimiento
sobre los mismos, ya que no han sido partícipes en su proceso de confección,
aprobación e implementación, por lo que estos documentos son dominados
mayormente por los directivos de la empresa. También están presentes otras
debilidades en cuanto a la concepción errónea de las políticas de comunicación, y
la ausencia de procesos y procedimientos de comunicación, por lo que este
proceso no está delineado según las normas del Decreto Ley 281, quedando un
vacío en las directrices que deben normar y guiar el proceso de gestión.
La empresa en conjunto con instituciones externas, ha desarrollado estudios de
comunicación, como son: diagnóstico de comunicación interna en el 2007, y su
posterior actualización en el 2017, además de un diagnóstico de comunicación de
la RSE. Los mismos no cumplen en su totalidad con los indicadores
correspondientes a la comunicación interna, ya que se obvian elementos
imprescindibles como los supuestos organizacionales, características del público
interno y sus necesidades de información y comunicación, y cultura
comunicacional. A pesar de la existencia de estos estudios, sus resultados no
fueron comunicados al público interno, por lo que no han sido partícipes de estas
investigaciones, por lo que desconocen las características del proceso de gestión
de la comunicación interna.
Las debilidades evaluadas como parte de la fase de diagnóstico de la
comunicación, repercuten negativamente en la planificación, viéndose en la
confección técnica del Manual de Gestión de la Comunicación, donde se analiza
que el mismo no cumple con los requisitos que norma el Decreto Ley 281,
careciendo de un diagnóstico previo, la caracterización general como la misión,
visión, historia y valores compartidos, y la ausencia de un mapa de públicos. Lo
más significativo es la inexistencia de una propuesta de estrategia de
comunicación, por lo que no se planifican acciones para implementar el Sistema
de Comunicación, lo que se puede tomar como una gran debilidad en la
confección de este manual y del proceso de gestión de la empresa.
Debido a lo expuesto anteriormente, las acciones comunicativas que se
desarrollan en la empresa no son planificadas a través de un plan, estrategia o
campaña, sino que se desarrollan a partir de necesidades específicas se vayan
identificando en la empresa, lo que afecta al Sistema de Comunicación, por lo que
el proceso de gestión de la comunicación interna es espontáneo y no planificado.
Solo se evidencian acciones planificadas para el mejoramiento de la imagen de las
UEB y pescaderías de la empresa, a través de la contextualización del Programa
Villa con Todos y la aplicación del Manual de Identidad Corporativa, resumiéndose
que la misma, no ha sido homogénea, lo que constituye una debilidad para la
conformación de su identidad e imagen.
Como otras acciones desarrolladas se encuentran los matutinos, Consejos de
Dirección, Balances de Mejora, Asambleas trimestrales, Sistema de partes diarios
y visitas a las unidades de base, la confección de un Boletín de información
mensual, la creación de un perfil en Facebook y el Concurso de cocina ¨Cocinando
con PESCAVILLA¨. A pesar de que la empresa desarrolla estas acciones, la
mayoría de los trabajadores afirman no conocer sobre su realización, por lo que se
ve afectada la participación del público interno, por falta de información.
De manera general, la evaluación de la gestión de la comunicación interna en
PESCAVILLA, arroja como resultados, que este proceso es espontáneo y no
planificado, ya que no cuentan con acciones que conformen planes, estrategias o
campañas, para la implementación del Sistema de Comunicación, afectando al
público interno de la empresa, el cual no se ha visto partícipe de este proceso en
cuanto a la comunicación de los resultados de estudios realizados, la confección
de los documentos rectores de la comunicación y la ejecución de acciones. Por lo
que a raíz de las debilidades detectadas en este proceso de gestión, se ofrecen un
conjunto de acciones para su perfeccionamiento:
En relación a los supuestos organizacionales:
res compartidos, donde los mismos estén
presentes en los documentos oficiales de la empresa y en lugares estratégicos
de comunicación de la empresa y qué área se encarga de esta labor
procedimientos de comunicación que guíen este proceso de gestión en la empresa
formativas de
cursos de capacitación para los trabajadores
En relación a las fases de la gestión de comunicación interna:
o
de instituciones externa como la Asociación Cubana de Comunicadores Sociales y
Departamento de Comunicación de la Universidad Central “Marta Abreu” de Las
Diseñar acciones que conformen estrategias, programas o
campañas de comunicación interna, que tributen a la concepción del Sistema de
Potenciar la participación del público interno en cada una de las acciones de
el sistema de comunicación estableciendo responsables, acciones concretas,
instrumentos e indicadores
Conclusiones
1. La evaluación de la gestión de la comunicación interna en la Empresa Pesquera
de Villa Clara (PESCAVILLA), refleja que este es un proceso espontáneo y no
planificado
2. La empresa tiene diseñados los supuestos organizacionales que identifican la
gestión de la comunicación interna:
La misión de la empresa no contempla una correcta redacción ya que omite
elementos como la pluralidad, objeto social y público objetivo, es una idea
larga y redundante. La visión es clara, concisa y objetiva. El sistema de
valores definidos no representan al público interno. El objeto social está en
coherencia con la actividad principal de la empresa
Los propósitos misionales no se encuentran descritos en el Manual de
Gestión de la Comunicación y no están visibles de manera uniforme en
todas las unidades de base
El área de comunicación es respaldada y reconocida por la Dirección
General de la empresa a través de la asignación de recursos materiales y
creación de espacios de acción
El público interno no conoce de la existencia de un responsable de
comunicación, ni el área donde se desarrolla esta labor
La empresa cuenta con el Manual de Gestión de la Comunicación y el
Manual de Identidad Corporativa, como documentos rectores del Sistema
de Comunicación Empresarial, aunque no son del conocimiento de los
trabajadores
Las políticas de comunicación no están correctamente concebidas y no
existen procesos y procedimientos que normen el proceso de gestión de la
comunicación La capacitación en comunicación es insuficiente, solo se ha
impartido un curso dirigido de marketing
No se tienen en cuenta las necesidades de formación en comunicación de
los trabajadores
3. La gestión de la comunicación interna se formaliza a través de sus diferentes
fases:
Diagnóstico: se constata la realización de un primer diagnóstico de
comunicación interna y su posterior actualización, y un diagnóstico de
Comunicación de la RSE. En el primero de ellos no se explica la
concepción teòrico-metodològica y se obvian elementos como los
supuestos organizacionales, características del público interno y sus
necesidades de información y comunicación, cultura comunicacional,
variables como mensajes, barreras, retroalimentación, flujos, espacios, etc.,
por lo que no ofrece datos relevantes sobre las características de la
comunicación interna. Estas debilidades fueron subsanadas en su posterior
actualización. El diagnóstico de RSE estudia el carácter social de la
empresa como aspecto positivo para la misma
Planificación: Se encuentran confeccionados los manuales de Gestión de la
Comunicación e Identidad Corporativa. El primero de estos no cumple con
lo establecido en el Decreto Ley 281, ya que obvia los supuestos
organizacionales, no hay una correcta definición de las políticas y objetivos
de comunicación, no hay una propuesta de estrategia y no se menciona al
área de la comunicación y sus funciones. El segundo manual cumple con lo
regulado en esta ley ya que hace una descripción de la actividad primaria y
secundaria de la empresa, su misión y visión, así como los atributos de la
imagen visual que caracterizan los soportes comunicativos, especificando
cómo debe usarse su imagen. No hay diseñadas acciones de comunicación
que conformen planes, estrategias o campañas
Implementación: Las acciones ejecutadas están relacionadas con la
implementación del Manual de Identidad Corporativa para mejorar la
imagen, su aplicación no se ha comportado de manera homogénea para
todas las unidades y pescaderías. Otras acciones son los matutinos,
Consejos de Dirección, Asambleas, Boletín Mensual de información,
creación del perfil en Facebook, entre otras, en las que los trabajadores no
se han visto partícipes
Recomendaciones
Dar a conocer los resultados de la investigación a la empresa objeto de
estudio
Continuar la investigación hacia la evaluación de la gestión de la
comunicación externa
Bibliografía
Alonso, M. y Saladrigas, H. (2002). Para investigar en Comunicación Social. Guía
didáctica. La Habana: Félix Varela.
Álvarez, A. y Lesta, L., (2010). Medición de los aportes de la Gestión estratégica
de la Comunicación Interna a los objetivos de la organización
Álvarez, A., (2011). Medición y Evaluación en Comunicación. Instituto de
Investigación en Relaciones Públicas. Colección Estudios de Relaciones Públicas
y Comunicación. Recopilado en: https://www.revistacomunicar.com/pdf/2011-
10medicion.pdf
Arango, J., (2015). Modelo de Comunicación Interna para Servibarras. Trabajo de
Diploma. Corporación Universitaria Lasallista. Caldas-Antioquia.
Balarezo, D., (2014). “La comunicación organizacional interna y su incidencia en el
desarrollo organizacional de la empresa SAN MIGUEL DRIVE.” Trabajo de
Diploma. Universidad Técnica de Ambato: Ecuador
Beltrán, J. (1998) Indicadores de Gestión. 2 Ed. Bogotá.
Decreto Ley No. 281. Consejo de Ministros, (2007) Sobre la continuidad y el
fortalecimiento del Sistema de Dirección y Gestión Empresarial Cubano. La
Habana: Oficina de publicaciones del Consejo de Estado
Fernández Collado, C. (1999) La comunicación en las organizaciones.
Franco, I. y Torrenegra, R., (2009). Análisis organizacional de la empresa
Carmetalica. Trabajo de Diploma. Universidad de Cartagena.
Garnica, L., (2011). Artículo de la Revista Virtual Universidad Católica del Norte.
No. 34, Colombia. Recopilado en:
http://revistavirtual.ucn.edu.co/index.php/RevistaUCN/article/viewFile/344/661
Hernández-Sampieri, R.; Baptista, P. y Fernández, C., (2014). Metodología de la
Investigación (6ta. Ed.). México D.F: McGraw Hill.
Hernández-Sampieri, R; Fernández, C. y Baptista, P., (2006): Metodología de la
Investigación (4ta. Ed.). México D.F: McGraw Hill.
Lusthaus, Ch. et.al. Montalván, G., (2002) Evaluación Organizacional: Marco para
mejorar el desempeño. Recopilado en: www.iadb.org/pub
Martínez, Y. (2009) Hablemos de comunicación. Ediciones Logos
Montilla, O., (2004). Modelo para evaluación de gestión de empresas industriales
del subsector de cosméticos
Muriel, M.L. y Rota, G., (1980). Comunicación Institucional: Un enfoque social de
relaciones humanas. (1ra.ed.)
Popa, Y., (2016). Evaluación de planes de comunicación interna en empresas
cubanas. Universidad de Granma, Cuba. Recopilado en:
http://www.eumed.net/rev/caribe/2016/05/comunicacion.html
Preciado, A.; Hincapié, C. y Pabón, M. (2009) Los indicadores de medida en la
comunicación organizacional. Revista Comunicación No. 26, p.p. 121- 131.
Medellín - Colombia.
Rivero, M. (2010): Bases teórico metodológicas para la evaluación del sistema de
comunicación en empresas cubanas y organismos de la administración central del
estado. Tesis presentada en opción al grado científico de doctor en ciencias de la
comunicación social no publicada, Universidad de La Habana.
Trelles, I. (2001): Comunicación Organizacional. Selección de lecturas., Editorial
Félix Varela, Ciudad de La Habana.
Trelles, I., (2002), Bases teórico- metodológicas para una propuesta de modelo de
gestión de comunicación en organizaciones. Tesis en opción al grado de doctora
en ciencias de la comunicación no publicada, Universidad de La Habana.
Anexos
Anexo No.1 Guía para la revisión de documentos oficiales
Documentos: Diagnóstico de comunicación interna (2007)
Actualización del Diagnóstico de comunicación interna (2017)
Diagnóstico de Comunicación de la Responsabilidad Social
Empresarial en PESCAVILLA (2017)
Objetivos:
- Identificar las particularidades de la fase de diagnóstico de la comunicación
Indicadores:
- Concepción teórica y metodológica del diagnóstico de comunicación
- Identificación de los indicadores correspondientes a la comunicación interna
- Principales resultados
- Comunicación de los resultados
Anexo No. 2 Guía para la revisión de documentos oficiales
Documentos: Manual de Gestión de la Comunicación (2016)
Manual de Identidad Corporativa (2009)
Objetivos: - Identificar las particularidades de la fases de planificación y ejecución
Indicadores: - Confección técnica de los manuales.
- Propuesta de acciones, planes, programas, estrategias o campañas que tributan
a la comunicación interna.
- Relación de los manuales con los resultados del diagnóstico.
Anexo No.3 Guía de observación no participante
Lugar: ---------- Hora: ------------ Duración: ------------
Objetivo: Describir la implementación del Manual de Identidad Corporativa
Indicadores:
- Identificador visual
- Color corporativo
- Papelería y señaléticas
- Aplicaciones (vestuario, credenciales, automóvil, impresos comerciales, recursos
promocionales)
Anexo No.4 Guía de entrevista semiestructurada a trabajadores de la empresa
Lugar: ------------- Fecha: -------------- Hora: ---------
Objetivo: Explorar las particularidades de las distintas fases a través de las cuales
se formaliza la gestión de la comunicación interna.
Indicadores:
- Conocimiento de la misión y visión de la empresa
- Definición del papel de la comunicación en la empresa
- Conocimiento de los documentos y políticas rectoras del Sistema de
Comunicación
- Importancia a la formación y capacitación en comunicación
- Conocimiento sobre la realización de diagnósticos de comunicación. Implicación
del público interno en dichos diagnósticos
- Satisfacción de las necesidades informativas y comunicativas
- Conocimiento sobre la planificación de estrategias, planes de acción y campañas
de comunicación
- Conocimiento sobre la realización de acciones de comunicación. Participación
del público interno
- Limitaciones y potencialidades en comunicación
Anexo No.5 Guía de entrevista semiestructurada a directivos de la empresa
Lugar: ------------- Fecha: -------------- Hora: ---------
Objetivo: Explorar las particularidades de las distintas fases a través de las cuales
se formaliza la gestión de la comunicación interna.
Indicadores:
- Importancia de la comunicación en la empresa y del área que se encarga de ella
- Relación de esta área con el resto de la organización
- Asignación de presupuesto
- Conocimiento de las políticas y documentos rectores del Sistema de
Comunicación
- Estímulo a la formación y capacitación en comunicación
- Realización de diagnósticos de comunicación. Comunicación de sus resultados
- Conocimiento sobre el diseño de plan de acciones, campañas y estrategias de
comunicación
- Conocimiento sobre la realización de acciones de comunicación. Participación
del público interno
- Importancia de la Evaluación de la comunicación.
- Limitaciones y potencialidades en comunicación
Anexo No.6 Guía de entrevista semiestructurada a encargado de la gestión de la
comunicación de la empresa
Lugar: ------------- Fecha: -------------- Hora: ---------
Objetivo: Explorar las particularidades de las distintas fases a través de las cuales
se formaliza la gestión de la comunicación interna.
Indicadores:
- Funciones y tareas como responsable de comunicación
- Apoyo que recibe de la dirección de la empresa. Presupuesto
- Participación y autonomía en la empresa
- Existencia de normas, políticas y documentos rectores del Sistema de
Comunicación Empresarial
- Acciones de capacitación de comunicación
- Necesidades comunicativas
- Limitaciones y potencialidades de la comunicación en la empresa
- Realización de diagnósticos de comunicación. Comunicación de sus resultados
al público interno
- Existencia de estudios de cultura organizacional
- Realización de diagnóstico de comunicación de la Responsabilidad Social
Empresarial (RSE). Realización de acciones de comunicación de la RSE
- Confección técnica de los Manuales de Gestión de la Comunicación e Identidad
Corporativa
- Propuesta de plan de acciones, estrategias o campañas de comunicación en los
Manuales
- Planificación de estrategias, planes y campañas de comunicación
- Implementación de acciones de comunicación. Participación del público interno
- Importancia de la evaluación de la comunicación
Anexo No.7 Guía de cuestionario a trabajadores de la empresa
Estimado trabajador:
El Departamento de Comunicación Social de la Universidad Central “Marta Abreu”
de las Villas en conjunto con la dirección de PESCAVILLA está realizando un
estudio sobre la comunicación interna. Por ello solicitamos su colaboración
respondiendo con sinceridad cada una de estas preguntas. Las informaciones que
se brinden serán tratadas con estricta confidencialidad por lo que le agradecemos
de antemano su colaboración.
1. ¿Qué es para usted la comunicación?
2. Defina con tres palabras la importancia que para usted tiene, la comunicación
en su empresa.------------------------------------------------------------ 3. ¿Existe en su
empresa una persona, grupo o departamento encargado de gestionar la
comunicación?
--- Sí --- No --- No sé
En caso de ser afirmativa la respuesta, mencione el nombre del Departamento
4. ¿Cómo calificaría la prioridad de la labor de comunicación en su empresa?
Altamente priorizada---- Medianamente priorizada---- Nada Priorizada----
¿Por qué?------------------------------------------------------------------------------------------------
--
5. La comunicación que se realiza al interior de su empresa, recibe apoyo e cuanto
a:
Recursos materiales---- Espacios de acción---- Autonomía---- Otros----
6. Entre las materias que integran el sistema de capacitación de su empresa,
¿está presente la comunicación?
Sí---- No----
Si su respuesta fue afirmativa, mencione algunos de los temas tratados en dichas
capacitaciones------------------------------------------------------------------------------------------
----
7. ¿Conoce usted si existen en su empresa los manuales rectores del Sistema de
Comunicación?
Sí---- No---- No existen----
En caso de ser afirmativa su respuesta, menciónelos----------------------------------------
-----
8. Se ha visto usted implicado en estudios de comunicación que se hayan
desarrollado en la organización. Sí---- No---- No sé---- 9.
Conoce usted los resultados de estos estudios. Sí---- No----
10. ¿Se realizan en su empresa acciones de comunicación? Mencione algunas de
ellas.
Anexo No.8 Objetivos y políticas de comunicación del Manual de Gestión de la
Comunicación
1. Objetivos de la Comunicación.
administración y los trabajadores para el cumplimiento de la misión y el alcance de
organización en un ambiente externo, coherente con su identidad, de manera que
favorezca su posicionamiento en el mercado y su imagen.
empresarial es el director(a) general de la empresa y ésta se gestiona por todos
los directivos
Empresariales de Base son los máximos responsables de fomentar y propiciar
espacios para la participación de los trabajadores en la Toma de Decisiones de la
n es responsable de la
comunicación a su nivel y posición (puesto), de acuerdo a las disposiciones,
exigencias, reglas, requisitos y funciones de su puesto de trabajo y área de
transmita de la empresa, la que debe ser coherente con los objetivos de la
implica interacción necesaria con todos los sistemas que funcionan en la
organización.
Toda comunicación cumple tres funciones básicas: informativa, afectiva o
expresión emocional y reguladora o de control; las que se reflejan o manifiestan en
dades y áreas funcionales deben
potenciar el aprovechamiento y uso efectivo de software y el hardware, así como
de datos o sistema información efectivo que soporte la comunicación desde su
comunicación debe responder y armonizar con el sistema de valores de la
empresa, la estrategia de desarrollo y la cultura.
![Presión interna en pared delgada y Columnas · 17 de junio de 2019 Curso –Resistencia de materiales [15153] Santiago de Chile, Junio 2019 1 Clase 12 –Presión interna en pared](https://img.pdfslide.us/doc/110x75/5e97ee67b0966268c645cbf1/presin-interna-en-pared-delgada-y-columnas-17-de-junio-de-2019-curso-aresistencia.jpg)
