УДК 005(063)ББК 65.290-2я43 С56

Под редакцией М.Ю. Шерешевой

Современный менеджмент: проблемы, гипотезы, исследования: сб. науч. тр. Вып. 2. [Текст] / Гос. ун-т — Высшая школа экономи-ки , ф-т менеджмента ; науч. ред. М. Ю. Шерешева. — М. : Изд. дом Гос. ун-та — Высшей школы экономики, 2010. — 583, [1] с. : ил. — 300 экз. — ISBN 978-5-7598-0805-3 (в обл.).

В сборник, подготовленный при финансовой поддержке факультета менедж-мента Государственного университета — Высшей школы экономики, вошли статьи участников II научной конференции «Современный менеджмент: проблемы, ги-потезы, исследования», организованной факультетом менеджмента ГУ ВШЭ 25—26 ноября 2009 г.

УДК 005(063) ББК 65.290-2я43

ISBN 978-5-7598-0805-3 © Факультет менеджмента Государственного университета — Высшей школы экономики, 2010 © Оформление. Издательский дом Государственного университета — Высшей школы экономики, 2010

С56

3

СОДЕРЖАНИЕ

Раздел I. Стратегическое и корпоративное управление: современные модели в контексте инновационного развития

И.Б. Гурков, З. СаидовГраницы «робустности» корпоративных политик в условиях турбулентных окружений

I. Gurkov, Z. SaidovStrategy Technique for the Times of High Uncertainty — Achieving Corporate Robustness through Maximization of Intrinsic Stakeholders’ Benefits ............................................................ 11

Ханф Й., Палл Ж., Белая В.Интернационализация ритейла – можно ли предвидеть будущее?

J.H. Hanf, Z. Pall, V. BelayaRetail internationalization — can we predict the future? Investigating the power of business theories .............................................. 17

Н.Н. Бек, Н.Б. Филинов, Н.B. ВладимироваФакторы, влияющие на стратегический выбор компаний на зарубежном рынке ............................................................................ 27

Т.И. ВласоваМетодические аспекты стратегического развития корпоративных цепей поставок промышленных организаций на основе проектного управления ......................................................................... 37

Д.В. ИсаевИнформационная поддержка корпоративного и стратегического управления: проблемы и пути решения ............................................... 49

О.В. КоноваловаРиск-контроль в реализации проектов стратегических изменений ............................................................................................. 58

А.А. МицкевичСбалансированный экономический инструментарий внутрифирменного управления............................................................ 69

4

Е.М. РоговаКорпоративные венчурные инвестиции: механизмы управления и оценка эффективности ...................................................................... 80

А.В. СавинОбеспечение экономической безопасности инновационной деятельности организаций .................................................................. 101

Н.Л. ТитоваМониторинг стратегий хозяйственных объектов в условиях кризиса .............................................................................. 109

Раздел II. Новые ориентиры маркетингового управления

О.А. Третьяк, Н.И. Попов, А.Г. РожковУправление сетью поставок: концепция цепочки спроса, власти и рыночной ориентации

O.A. Tretyak, N.I. Popov, A.G. RozhkovManaging a Supply Network: Demand Chain Management Concept, Power and Market Orientation ............................................................... 117

Т. Гагалюк, Й. Ханф, В. БелаяПопавшие в стратегическую сеть? Вызовы управлению цепями поставок и управлению качеством в Центральной и Восточной Европе

T. Gagalyuk, J.H. Hanf, V. BelayaCaught in a Strategic Net? Challenges for Supply Chain and Quality Management in Central and Eastern Europe ....................... 133

Н.К. Моисеева, А.Н. СтерлиговаВлияние сетевой конкуренции на эффективность деятельности компаний различных профилей интеграции ..................................... 141

В.А. Ребязина, М.М. СмирноваПортфель взаимоотношений: постановка вопроса исследования и изучение опыта российских компаний ............................................161

М.А. Бек, Н.Н. БекУправление инновационным развитием компаний высокотехнологичных отраслей промышленности России: стратегические проблемы (на примере аэрокосмической промышленности) ............................................................................... 171

Е.Б. Галицкий, Е.Г. ГалицкаяКомплексное использование методов многомерного анализа данных в инструментарии маркетолога ............................................ 179

5

Д.В. БашмаковРоль бренда в формировании меновых отношений .......................... 209

В. Белая, Й. ХанфИспользование власти в управлении цепями поставок: пример российского агропищевого сектора

V. Belaya, J. HanfUsing Power for Managing Supply Chains: The Case of Russian Agri-Food Business ............................................................... 215

М. ФилиповаПоиск управленческого решения по позиционированию «стратегических полей бизнеса» в туризме

M. FilipovaSpecial Features of Strategic Business Fields in Tourism ....................... 227

Раздел III. Маркетинговые коммуникации: концептуализация, измерение, эффективность

С.В. ВеселовАнализ имеющихся и перспективных технологий оценки объемов рекламного рынка ................................................................ 237

Г.А. МкртычянВлияние эмоционального и рационального типов рекламы на формирование отношения потребителя к бренду ........................ 250

М.М. НазаровМаркетинговые коммуникации и цифровое телевидение ................ 257

А.В. ОльховниковВлияние рекламных коммуникаций на поведение потребителей: методология и результаты эмпирического исследования ................. 273

М.А. ПапантимуСемиотические исследования в маркетинговых коммуникациях .... 284

М.В. ПикулеваСоциальные тренды в молодежной среде и их отражение в коммуникациях ................................................................................ 296

О.В. Сагинова, Э.Д. АрустамянРоль ключевых ценностей бренда в формировании потребительских предпочтений (на примере рынка детских товаров) ............................................................................................... 305

6

Раздел IV. Социальные отношения и управление человеческими ресурсами в бизнес-организациях

А.Г. Эфендиев, Е.С. Балабанова, А.С. ГоголеваСоциальная практика трудовой деятельности российских бизнес-организаций ........................................................ 319

А.Г. Эфендиев, Е.С. БалабановаУчастие работников в управлении российских бизнес-организаций .... 339

И.М. Козина, П.Г. СмирновИзмерение состояния социально-трудовых отношений на предприятиях .............................................................. 367

Е.Г. КалабинаРезультативность дополнительного профессионального обучения персонала в системе внутреннего рынка труда (на примере промышленных компаний Уральского региона).......... 377

А.Л. ТемницкийСтановление моделей внутрифирменного партнерства на российских предприятиях .............................................................. 389

Н.Ф. Апарина, Е.С. КаганМотивационные аспекты соблюдения работниками требований охраны труда и производственной безопасности (по материалам социологического опроса рабочих угольной отрасли Кузбасса) ...... 401

Л.Г. МиляеваАнализ кадровой ситуации организаций: теоретический и методический аспекты ..................................................................... 412

Г.П. БессокирнаяКачества товарищей по работе и их оценка руководством: мнения рабочих ................................................................................... 420

Н.В. АвдошинаВключенность в организацию персонала промышленныхпредприятий: динамика и последствия .............................................. 429

Раздел V. Управление проектами и инновациями: современные вызовы и перспективы

В.М. АньшинУправление портфелем проектов в российских компаниях ............. 439

Н.Н. БутрюмоваПринципиальные особенности отбора инновационных проектов бизнес-ангелами .................................................................. 454

7

А.О. ГабриеловОценка эффективности и управление проектами производства, морской транспортировки и реализации сжиженного природного газа на основе метода реальных опционов ......................................... 463

Е.В. КарлинскаяАнтикризисный и инновационный стандарты — радикальные инновации проектного менеджмента для выхода России из тупика развития .............................................................................. 474

В.А. Аникин, М.Г. Назаров, А.А. СысоеваФормирование инновационного кластера: опыт Нижегородского региона ........................................................... 484

И.Н. ЦарьковИсправление ошибок бюджетирования с помощью проектного подхода ......................................................... 496

Раздел VI. Проблемы менеджмента в сфере образования

Али БебаИнновационное развитие предпринимательства через программы международного стратегического партнерства

Ali BebaInnovation Development in Entrepreneurship via Strategic International Partnership Programs ....................................................... 505

Е.В. КулагинаСоциально-экономические факторы развития образования: региональный и международный аспект ........................................... 517

Н.К. Моисеева, Т.Л. КоротковаФормирование имиджа профессий технических направлений ........ 536

А.Н. ТимоховичОсобенности маркетинговых коммуникаций в сфере образования ............................................................................ 555

В.Н. ХапенковХарактеристика рекламы бренда вуза в Интернете: основные тенденции, проблемы и перспективы ............................... 568

Н.Л. ТитоваСтратегия лидерства по имиджу: содержание и способы реализации .................................................... 576

В ноябре 2009 г. в Москве прошла II Научная конференция «Сов-ременный менеджмент: проблемы, гипотезы, исследования», органи-зованная факультетом менеджмента Государственного университе-та — Высшей школы экономики. В рамках конференции, прошедшей в открытой и заинтересованной атмосфере, состоялись пленарное за-седание и целый ряд секций, посвященных разным направлениям раз-вития теории и практики менеджмента. Докладчики представили свое видение теоретических проблем, обсудили результаты новых эмпири-ческих исследований.

Научные труды российских и зарубежных участников конферен-ции, представленные в данном сборнике, позволяют оценить широту проблематики и служат неоспоримым свидетельством того, что в Рос-сии набирают силу теоретические и эмпирические исследования, поз-воляющие специалистам в области менеджмента активно включиться в развитие теории управления — науки о природе и механизмах созда-ния конкурентных преимуществ организаций.

Включенные в сборник работы распределены по нескольким раз-делам, которые соответствуют тематике секций, хотя и не повторяют в точности структуру конференции. Открывает сборник раздел, пос-вященный вопросам стратегического и корпоративного управления. В последующих разделах представлены статьи участников секций «Но-вые ориентиры маркетингового управления», «Маркетинг и маркетин-говые коммуникации сегодня и завтра: концептуализация, измерение, эффективность», «Управление проектами и инновациями: современ-ные вызовы и перспективы», «Социальные отношения и управление человеческими ресурсами в бизнес-организациях», «Проблемы ме-неджмента в сфере образования».

Издание настоящего сборника должно способствовать распро-странению новых знаний в области менеджмента, привлечению боль-шего числа исследователей к изучению этой многогранной и очень интересной проблематики, объединению сил российских ученых и преподавателей в поиске эффективных управленческих моделей и принципов подготовки кадров для новой экономики.

М.Ю. Шерешева,профессор факультета менеджмента

Государственного университета — Высшей школы экономики

раздел I

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ И КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ: СОВРЕМЕННЫЕ МОДЕЛИ В КОНТЕКСТЕ ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ

11

Strategy technique for the timeS of high uncertainty — achieving corporate robuStneSS through maximization of intrinSic StakeholderS’ benefitS

The aftermath of the financial crisis is characterized by high uncertain-ty in local, and, especially, international markets. Some large corporations frankly acknowledge this situation in their strategy statements. For example, LUKOIL — the large non-state publicly traded oil company with 1.1% of global oil reserves and 2.3% of global oil production — stated as the major reasons for the recent revision of its strategic program:

• volatility and risks growth;• high levels of uncertainty in world hydrocarbon markets;• lack of clear demand and supply view under current market condi-

tions;• significant changes in gas (dynamic development of unconventional

gas segment) and oil market development prospects [LUKOIL, 2009a, p. 3].It was proposed that the objective of a corporation under severe uncer-

tainty is robustness [Dorward, Weideman, 1981]: “The quality of being able to withstand stresses, pressures, or changes in procedure or circumstance. A system, organism or design may be said to be “robust” if it is capable of coping well with variations (sometimes unpredictable variations) in its oper-ating environment with minimal damage, alteration or loss of functionality” [Sniedovich, 2007, p. 117]. However, the techniques that lead towards higher robustness of a corporation are still unclear.

It is easy to prove that the major techniques for development of corporate strategies become useless under high uncertainty. Corporate portfolio models, either standard or tailored (see: [Segev, 1995]) are based on the historical data of several known and carefully measured parameters (market growth rates, market positioning, etc.) that under severe uncertainty may change their trends unexpectedly. Scenario planning, although it aims towards robustness and acknowledges the uncertainty (see: [Lindgren, Bandhold, 2009]), again deals with the defined sets of parameters; the distribution of such parameters may be unknown, but the parameters themselves should prove to have a clear

I. Gurkov, Z. Saidov(The University — Higher School of Economics)

12

impact on the company future, and the sets of such parameters should also be limited in order to create an acceptable number of scenarios1.

Thus, our task was to propose the techniques that enable corporations to develop and to implement robust strategies under sever uncertainty, including the situations with the unknown number of potentially significant factors that affect the corporate future (situations of high “equivocality”).

The solution came from the partial revision of stakeholder theory. In our view, R. Edward Freeman, the godfather of the stakeholder theory in strategic management, made a clear error while keeping for 20 years the definition of a stakeholder as “any group or individual who may influence or is under influ-ence of firm’s actions” (see: [Freeman, Wicks, Parmar, 2004, p. 365]). The situation changes if we imagine the stakeholder is not merely the “person af-fected by company’s actions,” but an investor of a particular resource into the firm. Presenting stakeholders as investors has two visible advantages. First, we may clear delineate stakeholders from actors of strategy process2 as well as to identify the four major classes of stakeholders — shareholders, employees, customers, governmental authorities. Shareholders bring into the company the “initial” capital that helps to start the operations and latter should be re-produced and expanded by depreciation funds and retained profits. Employ-ees bring the “human capital”. Customers who routinely exchange money into goods and services of the firm bring in working capital3. Finally, in regu-lated industries the very existence of the firm is impossible without regular injections of “administrative resource”4. Thus, the corporation may be robust only it continuously ensures the interrupted supply of the mentioned resources.

1 Technically, scenario planning is built on two “classical” principles of dealing with uncer-tainty. First, under Laplace’s principle of insufficient reason all created scenarios are accepted as equally likely. Next, under Wild’s maximin principle (1945) within each scenario actions (strate-gies) which minimize the possible damage to the company are developed. Finally, the most com-mon strategies that are present in each scenario are labeled as “robust strategies.”

2 Competitors cannot claim to be the stakeholders as they do not bring any resources for the corporation — they are actors of strategy process, who are trying to deprive the firm from the particular resource. Thus, we may talk about competitors on the markets for goods and services, competitors on the labor market, competitors on financial markets and, finally, competitors for political patronage or public admiration.

3 In this respect banks may be considered as a specific class of company’s customers — the company offers to banks the services of loan-taking. Interest rate is the quality of such a service, while the specific risks are the price for service.

4 For example, the very access to pharmaceutical markets is totally built on permissions of special governmental authorities, the access to capital markets requires compliance with requirements of financial reporting and transparency of business, access to natural resources is essential not only for mining, but for telecommunication companies (use of “frequencies”), the business cycle of major American engineering companies coincides with the change of the winning party in presidential elections, etc. When a private company competes with state-owned companies the political patronage becomes a vital part of strategic resources.

13

The interrupted supply of resources is ensured as stakeholders receive satisfactory “rate of return on their specific investments”. Shareholders eval-uate the ratio between total return and total risks, employees evaluate the ratio between their remuneration and their efforts, customers assess the rela-tionship between the quality (perceived use value) and the price of goods and services of the firm. Finally, authorities look into the relationship of social benefits and social costs resulted from company’s operations.

In “normal” circumstances the company is inclined towards minimiza-tion of stakeholders’ claims by using various manipulative techniques (see: [Frooman, 1999]). It may also use “stakeholders mapping” [Scholes, 1998] in order to identify the most powerful stakeholders whose claims should be satisfied at the expenses of other, less powerful stakeholders1. However, we cannot recommend both techniques for the times of high uncertainty. Ma-nipulative techniques are not only time-consuming, but may be dangerous as we cannot be sure that stakeholders will maintain their previous “level of tolerance” for manipulations. Stakeholders’ mapping may also lead to seri-ous mistakes as relative power of different types of stakeholders can change practically overnight2. Thus, to ensure the uninterrupted supply of key resources from stakeholders the firms should give up minimization of stakeholders’ claims. Instead, it should try to maximize some claims of all types of stakeholders.

Pursuing simultaneous maximization of heterogeneous and often con-tradictory parameters may be a tricky problem. However, companies may simplify this problem in two ways. First way is the simplification of the sets of stakeholders’ claims. Habitually, the claims of each type of stakeholders are presented by excessive list of “costs” and “benefits”. For example, costs of company’s ownership may be viewed as risks of fall in assets’ value; risks of loosing the control over assets without proper compensation, risks for per-sonal reputation resulted from owning particular assets, etc., while benefits from ownership may be presented as dividends, liquidity of assets; premium on assets used in depositary operations; reputation benefits, etc. Similarly, benefits of customers, employees and governmental (public) authorities are also traditionally taken into account in their most detailed form. By contrary, under severe uncertainty the company should address the most fundamental, intrinsic benefits for each type of stakeholders. Understanding which benefit is intrinsic comes from “confrontation of needs of lead users” — the routine techniques in new product development that is not applied yet in stakeholder

1 The power of a particular stakeholder may be viewed as a relationship between the quasi-rent of the firm and the quasi-rent of a stakeholder.

2 Un unexpected strike in the firm may, for example, bring more public attention to claims of employees and, in many cases, trigger cancellations or complete revisions of corporate restructuring plans already approved by shareholders.

14

management and strategic planning. Thus, ideally the sets of mutually pur-sued claims are decreased into dimension of four — one intrinsic benefit for each of four types of stakeholders. Again, for each type of stakeholders we may identify the “acceptance zone” (see Fig. 1).

Fig. 1. “Acceptance zone” for corporate strategies aspiring towards robustness

The second step in solving the problem of pursuing corporate robustness may be called as “de-computation” of the solution. Under severe uncertainty we cannot expect to build an optimization model that gives us a single solu-tion. Instead, we may talk about the vaguely defined spaces of infinite number of acceptable solutions for each type of stakeholders. The art of management is to find a non-empty intersection of those four spaces.

Let’s return to our initial case of LUKOIL. Since October 2008 the com-pany faces several serious challenges that worsen its position against some of stakeholders.

• The fall of world prices for oil led to the fall of net income per share by 51.4% that obviously worsened the relations with shareholders. Taking into account the dominance of minority shareholders in corporate ownership that created additional risks of hostile takeover.

• The fall of net profits resulted in contraction of taxes (by 50% over 9 months of 2009). Being the largest taxpayer in Russia in 2008 (the total amount of taxes and charges was in 2008 about US$ 38 billion), the fall in tax-es collected worsened its relations with the federal government. This resulted in higher pressure from the governmental anti-trust authority, lost contracts with the state gas monopoly Gazprom and in other unpleasant consequences for the company.

Zone of acceptance

Costs for stakeholder

Benefitsof stakeholder

HighLow

High

Low

Unaccepted zone

15

• At the same time, the company increased the refining (by 11.3%) and improved sales of oil products in local markets. It also avoided massive per-sonnel redundancies (see: [LUKOIL, 2009b]).

In December 2009, LUKOIL announced its new strategy for 2010–2019. The cornerstones of the strategy will be:

• complete revision of the previously announced plans for expansion of extraction capacities. Instead of increase by 30% the volume of oil production will be stabilized;

• the overall investment budget in 2010–2019 will be lower by 20% than in the previous plans;

• investments in extraction will be oriented towards new projects, in re-fining — towards modernization of existing production sites in Russia;

• the volume of accumulated free cash flow should grow by 4 times [LUKOIL, 2009a].

Additional unofficial announces promised the increase of the share of dividends in net profit from current 15% to 30% in mid-2010s. At the same time, LUKOIL continued to seize various opportunities in foreign markets. Just in December 2009 LUKOIL succeeded in two large deals:

• the purchase from BP for US$ 1.6 billion the remaining part (46%) of a joint-stock company LUKARCO, involved in Kazakhstan pipeline system;

• LUKOIL together with Norwegian Statoil won the competition for ex-ploration of Iraqi oil field “Western Qurna-2”. In that competition LUKOIL and its partner took over the consortium Petronas that combined BP, China National Petroleum Corporation (CNPC) and French Total.

We may see that LUKOIL used (albeit partially and intuitively) the pro-posed techniques of achieving robustness under extreme uncertainty. Indeed, it tried to overlap in the new strategy the intrinsic benefits of shareholders (dividends), governmental authorities (higher taxes), employees (perspective stability of workplaces) and local customers (stability of supply).

The next stage of our research should formalize the proposed principles of corporate strategy development under extreme uncertainty into ready-to-use instruments for corporate analysts and decision-makers.

references

Dorward N., Weidemann P. Robustness as Corporate Objective Func-tion under Uncertainty // Managerial and Decision Economics. 1981. Vol. 2. No. 3. September. P. 186–191.

Freeman R.E., Wicks A.C., Parmar B. Stakeholder Theory and “Corpo-rate Objective Revised” // Organization Science. 2004. Vol. 15. No. 3. May–June. P. 364–369.

Frooman J. Stakeholder Influence Strategy // Academy of Management Review. 1999. Vol. 24. No. 2. P. 191–205.

Lindgren M., Bandhold H. Scenario Planning: The Link between Future and Strategy. New York: Palgrave McMillan, 2009.

LUKOIL, 2009a. LUKOIL Development Strategy: Focus on Value Growth. December 2009. http://www.lukoil.com/df.asp?id=43

LUKOIL, 2009b. OAO LUKOIL. Interim Consolidated Financial Statement (prepared with accordance with US GAAP. As of for three and nine months periods ended September 30, 2009 (Unaudited). http://www.lukoil.com/fa_6_.html

Scholes K. Stakeholders Mapping: A Practical Tool for Managers // Ex-ploring Techniques for Analysis and Evaluation of Strategic Management / Ambrosini V. et al. (eds.). London: Prentice Hall Europe, 1998.

Segev E. Corporate Strategies and Portfolio Models. South-Western Pub., 1995.

Sniedovich M. The Art and Sciences of Modeling Decision-Making un-der Severe Uncertainty // Decision-Making in Manufacturing and Services. 2007. Vol. 1. No. 1–2. P. 111–136.

Wild A. Statistical Decision Functions which Minimize the Maximum Risk // The Annals of Mathematics. 1945. Vol. 46. No. 2. P. 265–280.

© Gurkov I., Saidov Z., 2010

17

retail internationalization — can we predict the future? inveStigating the power of buSineSS theorieS

introduction

Internationalization is one of the most important trends in retailing to-day. The CIES (International Committee of Food Retail Chains) Food Business Forum has questioned top managers of the food industry about this economic topic, which will probably dominate the professional discussions. The pre-vailing answer with almost 70% was “the internationalization of food retail business”. If the majority of business people in the food industry agree that the internationalization of the retailing system is a serious topic for their discus-sions and reflections, it is logical to assume that firm managers believe that the respective development entails either a dangerous and general threat or a great and promising opportunity.

Retail internationalization is not new, however has accelerated in the last two decades [Zentes, Morschett, Schramm-Klein, 2007]. It was less than 30 years ago that almost all of the world’s retail firms were pure national firms with a negligible share in foreign markets. That scenario has changed dramat-ically. Taking a look at the top 200 global retailers, almost all players except those in the US operate in numerous countries, having established a notewor-thy business capacity in foreign markets [Deloitte, 2009b].

It is a fundamental question as to why international retailers can be suc-cessful in foreign markets. Logically, the answer is that the firm’s success comes from its characteristics and the international markets. On the one hand, interna-tional firms have to be more efficient or differentiate from their rivals. This can be the result of unique competitive advantages, advantages related to the business model, management, or technology of the firms. On the other hand, internation-al retailers can exploit their core competencies as a result of market conditions. The underdeveloped retail structure, increasing demand for Western brands, and market liberalization all facilitate the dominance of international retailers.

Retail internationalization is not only store operation, it includes also international sourcing. International sourcing has also powerful impact on the host countries as retailers impose their high quality and safety standards on their suppliers [Dries, Reardon, Swinnen, 2004; Berdegue, Balsevich, Flores, Reardon, 2005].

J.H. Hanf, Z. Pall, V. Belaya (IAMO, Germany)

18

On account of these, our aim is to discuss substantial aspects of retail in-ternationalization, namely the characteristic, enablers and direction of retail internationalization as well as the market behaviour of international retailers. Furthermore, we do not review the theories here, the theoretical basis is in-terpreted in [Hanf, Pall, 2009]. In this article we investigate the explanatory power of the combined theories. To meet our aims we proceed as follows. First we review journal articles, business newspapers, consultant studies, case studies and the website of top international retailers. Afterwards we interpret the results of expert interviews conducted with managers of international re-tailers and retail experts in Hungary. In the last section we provide a short summary, implications and the limitations of our paper.

empirical observations

results of the literature review

the characteristics of retail internationalization

Retail internationalization is inward oriented for a long time, while outward internationalization became widespread only in the last decades. For instance, Wal-Mart has sourced from international markets since it was founded, but it operates in foreign countries only in the last two decades. Al-so companies who operate only in their core market source internationally [Howard, 2004]. For instance, the German retailer Edeka is active only in Germany, but sources fruit and vegetable from many countries (e.g., Spain, Latin America). The company procures often directly from the producers, who should meet the private standards of the retailer. Therefore, Edeka has a substantial impact on the fruit and vegetable supply chain in these countries.

International store operation is more visible and newer phenomenon. Its motivation is to serve a market. Today it is the dominant trend; the leading companies of the world operate internationally with very few exceptions.

The enablers of retail internationalization can be grouped as market spe-cific and retailer specific factors. The market specific factors are, for example the market liberalization, underdeveloped retail structure, and demand for well known brands. The retailer specific factors are the internationally ex-ploitable strategy, advanced management and marketing skills, brands, finan-cial resources and experience.

The collapse of the socialistic planning system in Central and Eastern Europe offered a unique opportunity for western retailers: the underdevel-oped retail structure did not impose a strong competition. The modern for-mats were nearly absent and the national retailer did not operate efficiently.

19

Modern retailers brought new concepts, a new way of doing business. There-fore, these firms were able to become key players of these markets. Another enabler of retail internationalization was the rising demand for well-known brands and for the overall quality of food products. Foreign retailers were able to meet this demand better than the domestic competitors.

The retail specific factors are firm-specific competitive advantages: con-cepts, supplier relationships brands, and experience. The concepts are their business model and the knowledge how to internationalize. International retailers have advanced strategies, management and marketing expertise. They have concepts which are internationally transferable. As the former Metro CEO told, retailers should have a success story or formula to become successful in foreign markets [Bell, 2004]. It is the advanced cash and carry concept by Metro, hypermarket format by Carrefour. Aldi and Lidl base their internationalization on the strict application of the discount concept. The management skills are also essential source of competitive advantage. Their advanced supply chain management enable them to procure high quality at very competitive prices. Also through their efficient store management, they can reduce costs significantly.

Another enabler is the knowledge to internationalize. After years of expe-rience, some companies have made plans for internationalization. This plan consists of all phases, from the country selection to the store operation. They learned how they can build supply chains and establish their core concepts in emerging countries. For example, Metro has a process: after the potential country is chosen all steps are automatic [Bell, 2004].

The supplier relationships are also valuable resources for retail interna-tionalization. Companies bring some key suppliers in new markets, because the existing long-term and efficient cooperation enables retailers to offer very good prices and differentiated products and they do not have to invest much in new supplier relationships. For example, when Metro considers entering a new country, the company talks with its key suppliers with regards to the expansion.

Big international companies have also more financial resources com-pared to the domestic retailers. They are able to buy larger volumes and there-fore bargain better prices.

the direction of retail internationalization

Retailers in the 1960–1970s entered first psychologically close coun-tries, where the culture, political, socio-economic conditions are similar. For example, the German retailer Metro started its expansion in the Netherlands followed by Belgium, United Kingdom, France, Austria, and Denmark be-

20

fore going in Central and Eastern Europe and Asia The French company Car-refour, entered Belgium (1969), Italy (1969), Switzerland (1970), UK (1972), Spain (1973), Brazil (1975), Austria (1976), and Germany (1977) which supports the process model. However, the later move of Carrefour is more random: Argentina (1982), Taiwan (1989), Greece (1991). For discount re-tailers, the internationalization process model is especially valid; they enter countries which are similar to their home markets. The German discounter Aldi expanded first into Austria, Netherlands, Belgium, Denmark, and the United States. Lidl is active only in European markets such as France, United Kingdom, Italy, and Spain. They entered Central Europe only when the mar-ket conditions become similar to Germany.

Later, in the 1990s, retailers entered distance countries without first go-ing into neighbouring countries or before experienced international retailers showed a dispersed internationalization process. For example, the British retailer Tesco started its internationalization in Central Europe and estab-lished a leading position followed by a move into Asia. Carrefour continued its expansion in China (1995), Thailand (1996), Poland (1997), and Slovakia (1997). This new process can be explained by the change in the technological, political and socio-economic environment. The easier access to knowledge, advanced information systems, and the development of the market economy in Central and Eastern Europe, and Asia, as well as the increasing purchasing power of consumers, offered a unique market opportunity. This market op-portunity particularly stimulated companies to take more risk.

Considering the different strategies, we can argue that companies who are market-oriented more likely in to move into developing markets. Their competitive advantage is the ability to adapt to the local taste and position themselves as market-responsive, quality retailers. They also learn how to op-erate in developing countries. However, the experience shows that retailers try to establish their home business model when the infrastructure and the quality of the suppliers make it possible. The procurement strategy is a deciding fac-tor; companies who have more decentralized procurement (e.g., Carrefour) are more likely to enter developing countries, where the infrastructure does not make centralized procurement possible. In contrast, the resource-based retailers tend to enter mature market, where the infrastructure is developed, and where there is an efficient supplier base; there they can exploit their firm specific advantages, without substantial adaptation. The market infrastruc-ture is already developed and the consumers are used to the modern retailing in the mature markets. Therefore, a second advantage is that these latecomer retailers do not have to invest too much in these issues.

However, this can change in the future. As discounters go into countries with different conditions from their core market, such Aldi in the US and

21

United Kingdom, and learn how to deal with very different market features and how can they can adapt their concepts, one can expect further expansion in more distanced countries. We think that in the future these companies will increasingly go into developing markets.

market behaviour

The examples show that companies have different attitude towards stan-dardization and adaptation, however every company have to adjust to the lo-cal conditions to some extents. The discount retailer Aldi had to increase by 25% the number of its product lines in France and reposition itself as a qual-ity retailer carrying premium retail brands and leading manufacturer brands in the UK [Zentes, Morschett, Schramm-Klein, 2007]. However, its main competitive advantage remained the cost control based on standardization and efficient integration. The other leading discounter, Lidl also concentrate mainly on the cost based advantages of globalization. The retailer applies a strictly hierarchic management system and focuses mainly on the cost reduc-tion. In contrast Carrefour applies a multi format strategy owning hypermar-kets, supermarkets, discounters, convenience shops, and cash and carry busi-nesses. It enters a country with the appropriate format adapting it to some extent to the local demands [Burt, Davies, Dawson, Sparks, 2008].

results of the interviews

We have conducted 10 telephone interviews with managers of interna-tional retailers and retail experts in Hungary. The interviews were explorative, therefore they consisted of open ended questions.

characteristics of retail internationalization

Our interviews confirmed that the enablers of retail internationalization are both market and retail specific. The market specific enablers are mainly related to the retail structure; the important retail specific enablers of retail internationalization are the advanced management and marketing skills, ex-perience, knowledge transfer, and brands.

The interviews showed that foreign retailers should import a new concept in a country in order to be successful in the long run. Several examples show that retailers who did not have a unique competitive advantage left the country.

The interviewees argued that foreign retailers were able to gain a leading position in Hungary because they posses more advanced management skills. Due to their efficient supply chain and store management, they are able to

22

provide better quality at better price at the same time. The modern marketing concepts enable foreign retailers to segment the market, find a better position and to build consumer loyalty.

Multinational retailers import their private brands to several countries. Therefore, they can buy higher quantity of these private branded products and sell them at much better prices. Therefore, private brands are important assets which enable successful internationalization. Foreign retailers have well-known manufacturer brands, in transition countries sometimes they are the only source of them. As was told by one manager, when they entered Russia, consumers went to them to buy products like Nutella, because they were the only source.

Managers told that experience in modern retailing and in market econ-omy facilitates internationalization in transition countries. Western retailers have years of experience in modern retailing in a market economy; this gives a clear advantage in transition countries. These countries are expected to con-verge to Western Europe in the future; therefore, international retailers who already operate in Western markets have a strategic advantage.

direction of internationalization

The interviews showed that the main factor of the direction of retail in-ternationalization is the attractiveness of the country. They consider prox-imity in culture and socio-economic conditions when they have to choose between markets with the same potential. Managers told that their companies take advantage of the knowledge and experience of internationalization and today can go into very different countries. According to the experts the col-lapse of the socialistic economies in Central and Eastern Europe and the lib-eralization in China offered new opportunities and opened a new age in retail internationalization.

However, discount retailers prefer mature markets, where the socio-economic conditions are similar and they can export their business model without major modification; they will leave countries where they have to ad-just too much.

market behaviour

Regarding the market behaviour (standardization versus adjustment) the interviews identified an interesting phenomenon. International retailers have a strategic concept and they apply it in all countries. These concepts vary between different retailers, but a substantial trend can be observed: the product categories are the same in every country. There are standard product categories: national, regional, and local. They list strong national and region-

23

al brands in order to be accepted as market-responsive retailers. There are slight differences in the categories: for example in Bavaria, retailers list more beer while in France they have bigger variety of cheese. As a manager told us, the adjustment in the assortment is approximately 20%, which consists of national and regional food products.

Therefore, the degree of adjustment is almost predefined. Moreover, re-tailers also apply the same supply chain management concept in each market. Hence the perspective, that the way business is done is the same, only the actual products and suppliers vary between countries. The country managers, who are responsible for strategic decisions are often foreigners, and the opera-tive managers are locals, which confirms our arguments.

The differences are often a result of the underdeveloped infrastructure and supplier base of the country. However, if the conditions improve, the retailers use their original business model. For example, when foreign retail-ers entered Central Europe in the mid 1990s, they were constrained by the underdeveloped infrastructure and the local suppliers were not able to meet their requirements in terms of quality, quantity and management. Therefore, they had to change their procurement and, at the same time, they provided assistance to their suppliers. However, the suppliers improved and today, the procurement of international retailers is very similar to Western Europe.

Our interviews also showed that retailers in mature markets tend to posi-tion more and focus on their core market segment. The competition is much more intensive and retailers must differentiate. Therefore, many retailers ap-ply a life cycle model. They have different business models for developing, consolidating and mature markets with different marketing, procurement and supply chain management.

Retailers who compete with prices focus on standardization, while the dif-ferentiator counterparts adjust more to the market. This is the result of their core competencies: the price competition is achieved by efficient management, standardization. In contrast the differentiation aims to meet the complex de-mand of the consumers. Therefore, it has to adjust to the local demand. How-ever, it can be shown that the consumer segments are often not according to nationalities, but rather, other variables. For example, there are consumers of organic foods in many countries, who demand similar products. Therefore, dif-ferentiation can be according to these groups and not their nationalities and an international-applicable differentiation strategy can be developed.

Summary and conclusions

The literature review and the interviews confirmed that international companies have to posses unique advantages. Companies have to take some-

24

thing new in foreign markets. The business model and management are the essential firm specific advantages. These advantages can be exploited as a re-sult of market imperfections.

The direction of retail internationalization has changed in the last de-cades. Retailers learned how to internationalize, therefore, they can go in very different countries without operating in psychologically close countries. Therefore, growth opportunities are the main factors of the direction of retail internationalization. The country selection is also influenced by the market characteristics and the business model of the retailer. Retailers who compete with differentiation choose often emerging markets, while price competitors are more likely to operate in mature markets.

Retailers apply their business model in new countries and they adapt only in operational issues. This phenomenon is stronger in our observations as in the literature. As we showed the firm specific advantages enable inter-nationalization. Therefore, retailers have to stick on their business model in new countries.

Our article highlighted that there is an interrelationship between the competitive strategy of the retailer, the core competencies and the extent and nature of adjustment. The strategy defines the core competencies and busi-ness model that the retailer develops. The business model also impacts the adjustment to the individual markets. Resource-based retailers, who compete with prices, try to export their business model without major modification while their market-based rivals adjust more to the special conditions, as it is their core competency.

We can conclude that internationalization strategy is the part of the overall strategy of a retailer. Therefore, first we have to know the retail strategies and business models in order to understand retail internationalization. This strat-egy defines how the business model of a retailer can be internationalized.

Furthermore, we showed that retailers are different. The consequence of retail internationalization reflects the different retail strategies. Suppliers have to decide which retailer strategy is the closest and they should adjust their strategy.

Retailers, who are in the beginning of internationalization, can conclude that there are different internationalization strategies. They have to balance the standardization versus adaptation according to the core business model of their company. Furthermore, we highlight that differentiation is not only adjusting to the local culture and specific demands. Differentiation can be ac-cording to specific consumer groups which are similar in all countries.

Also we would like to highlight that international retailer do not have to develop new strategies for all countries. Indeed, they can use an international strategy which gives guidelines for the operation in all countries. The opera-tionalization of the strategy can reflect the country characteristics.

25

We reviewed the main business and economics journals to identify the theories. But of course, the review cannot be complete and despite of our careful review, key theories may have been neglected. We interviewed man-agers of international retailers. Due to the concentration and consolidation, only seven international retailers can be found in Hungary; we were able to interview four of them.

As a summary we would like to tell, that retail internationalization has a strong impact on the agri-food business. Therefore, in order to understand the changes, first we must understand retail internationalization. Our aim was to combine theories and discuss their contribution to the understanding of this process. We reviewed business newspapers and conducted interviews with retail managers and experts to observe the practice. The non-location-bound, firm-specific advantages and imperfect markets proved to be the key enabler of retail internationalization. The direction of retail internationalization changed as a result of political, technological and socio-economic condi-tions. International retailers often export their strategy into the new markets.

references

Bell R. Metro in China or a Chinese Metro? Interview with Dr. Hans Joachim Körber, chairman and CEO of Metro AG // Reynolds J, Cuthbert-son C: Retail Strategy, the View from the Bridge. Oxford: Elsevier Butter-worth Heinemann, 2004.

Berdegué J.A. Balsevich F., Flores L., Reardon T. Central American Super-markets’ Private Standards of Quality and Safety in Procurement of Fresh Fruits and Vegetables // Food Policy. 2005. Vol. 30. Issue 3. June. P. 254–269.

Burt S., Davies K, Dawson J., Sparks L. Categorizing Patterns and Pro-cesses in Retail Grocery Internationalisation // Journal of Retailing and Consumer Services. 2008. Vol. 15. No. 2. P. 78–92.

Dries L., Reardon T., Swinnen J.F.M. The Rapid Rise of Supermarkets in Central and Eastern Europe: Implications for the Agrifood Sector and Rural Development // Development Policy Review. 2004. No. 22. P. 525–556.

Hanf J.H., Pall Z. Is Retailing Really Unique? Insigths into Retail In-ternationalization Using Business Theories // EAAE Seminar: “A Resilient European Food Industry and Food Chain in a Challenging World”. 2009, September 4–5. Chania, Crete, Greece.

Howard E. Retail Internationalization: How to Grow? // Retail Strat-egy, the View from the Bridge / Reynolds J., Cuthbertson C. (eds.). Oxford: Elsevier, 2004.

Zentes J., Morschett D, Schramm-Klein H. Strategic Retail Management. Wiesbaden: Gabler Verlag, 2007.

website of retailers

Aldi Süd; www.aldisued.de [accessed: 2009. August].

Carrefour; www.carrefour.com [accesed: 2009. August].

Deloitte (2009a): Revisiting Retail Globalization; www.deloitte.com [accessed: 2009. August, 1].

Deloitte (2009b): Global Powers of Retailing; http://www.deloitte.com [accessed: 2009. September 20].

Lebensmittel Zeitung Net; www.lz-net.de [Numerous articles; accessed: 2009. August].

Lidl; www.lidl.de [accessed: 2009. August, 20.].

Metro Group; www.metrogroup.de [accesed: 2009. August].

Rewe Group; www.rewe-group.com [accesed: 2009. August].

Tesco; www.tesco.co.uk [accessed: 2009. August].

© Hanf J.H., Pall Z., Belaya V., 2010

27

ФАКТОРЫ, ВЛИЯющИЕ НА СТРАТЕГИЧЕСКИй ВЫбОР КОМПАНИй НА ЗАРУбЕЖНОМ РЫНКЕ

Введение

Глобализация и усиление конкуренции стимулируют компании к поиску новых рынков сбыта и ведения бизнеса. Международные операции дают возможность компании более эффективно использо-вать свои ресурсы. В то же время процессы интернационализации со-провождаются увеличением рисков и числа проблем стратегического характера. Выбор международной стратегии определяет приоритеты компании по развитию партнерств, которые необходимы для более быстрого понимания и учета особенностей рынка, в частности рос-сийского, а также снижения стратегических и коммерческих рисков бизнеса. На стратегический процесс влияет ряд факторов, в том числе институциональных и социально-политических, включая особеннос-ти бизнес-сектора и национальной культуры. Разработка и реализация стратегий и сетевые партнерские отношения определяют в конечном счете успех компании на новом рынке.

В условиях размывания границ между разными национальными рынками разработка и осуществление международной стратегии тре-буют учета новых факторов, отражающих характер взаимодействия с партнерами в сети, отраслевые особенности, различия в параметрах бизнес-культуры и организации стратегического управления на нацио- нальном и зарубежном рынках.

Роль сетевых взаимодействий

Выходя на иностранный рынок, компания должна учитывать множество факторов, относящихся как к внешнему окружению, так и к внутренней специфике. Развитие глобальных рынков не только открывает новое поле деятельности для компаний, но и изменяет все организационные механизмы. Для завоевания лидирующих позиций на рынке организациям уже сложно работать обособленно. Они зави-симы от ресурсов, предоставляемых другими участниками рынка. По-этому в своей стратегии организации вынуждены учитывать интересы

Н.Н. Бек, Н.Б. Филинов, Н.М. Владимирова (ГУ ВШЭ)

28

различных заинтересованных сторон. Компании пытаются строить стабильные отношения с партнерами, строя бизнес-сети. Стратегичес-кие сети — это форма межфирменной кооперации, в рамках которой образуются устойчивые длительные связи, выгодные каждой из сторон [Hinterhuber, Levin, 1994]. Компания и отношения, которые связывают ее с другими организациями, могут быть представлены как совокуп-ность внешней и внутренней сетей. Понятие «внешняя сеть» является составной частью подхода [Bartlett, Ghoshal 1995], в рамках которого организация рассматривается с точки зрения взаимодействия различ-ных внутренних и внешних систем. Это особенно важно в случае выхо-да компании на иностранный рынок, так как зачастую представителем является не вся организация, а ее региональный филиал. Именно это представительство выстраивает сеть или включается в уже существу-ющую. Связи, которые имеются внутри компании и часто не соответ-ствуют формальной структуре, дополняются новыми отношениями с внешними участниками.

Таким образом, три уровня стратегии — корпоративный, бизнес- и функциональный [Andrews, 1987] дополняются стратегией сетевого уровня (de Wit, Meyer, 2005). Эффективность взаимодействия связана с тем, насколько согласованы стратегии разных уровней и, главное, про-цессы их реализации. Это не значит, что сетевая стратегия относится к верхнему уровню управления. В рамках одной организации мож-но выделить несколько сетей. И решения, связанные с ними, могут приниматься на разных уровнях управления. Так, компания в целом может входить в одну или чаще в несколько сетей. Если организация многопрофильная, каждый из бизнесов может состоять в своей сети. И, наконец, некоторые подразделения, например отдел НИОКР или маркетинга, могут развивать отношения в рамках сети сотрудничества с исследовательскими институтами или консалтинговыми агентства-ми. В случае выхода на иностранный рынок возникает также проблема стратегического контроля представительств компаний.

Выбор стратегии на каждом уровне ограничен контекстом, в рам-ках которого функционирует компания. Контекст необходимо рас-сматривать с точки зрения его развития. Резкое сокращение скорости развития и проникновения достижений отраслей «новой экономи-ки» изменяют, в том числе, и стабильные отрасли. Согласно работе [Enright, 2002] могут быть выделены различные уровни контекста: меж-национальный (мета-), национальный (макро-), кластерный (мезо-), отраслевой и организационный (микро-). Анализ микро- и отраслевых уровней включает в себя понимание природы конкуренции и коопера-ции на заданном рынке, особенности законодательства в этой области,

29

ключевые факторы успеха. Мезоуровень включает в себя связи между поставщиками и потребителями. На национальном уровне проводит-ся анализ различных макроэкономических показателей, устойчивости политической системы, целей и интересов групп влияния, в частнос-ти местного населения. Метауровень включает в себя связи с другими экономиками, стратегию международных отношений, политическую и деловую активность страны в мире.

Стратегический контекст ограничивает свободу принятия реше-ний, в том числе и по партнерским взаимоотношениям. Используя модель AAR [Ford, 1997; Hakansson, Johanson, 1992], отношения между партнерами можно анализировать в разрезе трех составляющих: участ-ники (actors), их действия (activity) и ресурсы обмена (resources). Набор этих трех составляющих меняется в зависимости от уровня стратеги-ческого контекста, в рамках которого действует компания.

На каждом уровне контекста — международном, отраслевом или организационном — можно выделить акторов, которые влияют на век-тор и возможность реализации стратегий сетевого уровня. На междуна-родном уровне акторами могут выступать, например, Всемирный банк, Международный валютный фонд, Евросоюз. От действий этих акторов по созданию, укреплению или, наоборот, сокращению интеграцион-ных процессов зависит перспектива начать бизнес за рубежом. На на-циональном уровне в качестве акторов можно выделить политическое руководство стран, центральные банки, профсоюзы, религиозные и социальные институты. Отраслевой уровень включает в себя ближай-шее окружение компании, т.е. тех партнеров, от которых в наиболь-шей степени зависят: поставщики, покупатели, конкуренты, произво-дители комплементов, третьи стороны. Наконец, на организационном уровне важную роль играет представительство, которое может влиять на общую стратегию компании через свою сетевую позицию.

Учет действий международных и национальных акторов необхо-дим для выбора страны и региона, где будет представлена компания, а также для создания благоприятных условий выхода на рынок. Эти же факторы имеют значение при выборе международной стратегии (мультинациональной или глобальной). Действия игроков на отрасле-вом уровне влияют на определение вектора отношений с партнерами, иными словами, на то, интересы каких акторов необходимо учиты-вать для успеха бизнеса на новом рынке. Без построения и развития доверительных отношений с ними международной компании сложно вести новый бизнес. На организационном уровне в качестве акторов выступают внутренние подразделения сети, внутренняя сеть компании (рис. 1).

30

Рис. 1. Влияние стратегического контекста на выбор стратегий компании

Выбор международной стратегии

В целом стратегический выбор относительно ведения бизнеса на зарубежном рынке, а также решения и действия подразделений компа-нии на новом национальном рынке определяются общей международ-ной бизнес-стратегией головной (родительской) компании и ее учас-тием в различных сетях. Однако, если компания диверсифицирована, она может участвовать в различных бизнес-сетях, реализуя разные виды международных стратегий исходя из специфики конкретного бизнеса. Расширение бизнеса за пределы национального рынка пред-полагает обязательный обмен знаниями и лучшими практиками меж-ду подразделениями (дочерними компаниями) в разных странах. Это предопределяет формирование внутренних сетей компании, в рамках которых происходят постоянное взаимодействие и обмен ресурсами и информацией [Bartlett, Ghoshal, 1995; Kogut, 1990]. Если внутренняя сеть отражает постоянные взаимодействия подразделений компании в процессе своей деятельности, то внешняя сеть — позиции и взаимо-действия на том или ином рынке конкретного подразделения, через которое происходит взаимодействие между внутренней и внешней се-тью. Организация управления стратегическими процессами ведения бизнеса на новом зарубежном рынке может быть обеспечена благодаря традиционным иерархическим механизмам или использованию пре-имуществ, которые дает участие в бизнес-сети (положение в сети, воз-можность сотрудничества).

31

Развитие сети на новом национальном рынке во многом зависит от стратегий (корпоративных, бизнес- и функциональных) материнской компании, а их реализация, в свою очередь, влияет на выбор партнеров на конкретном рынке. Выбор международной бизнес-стратегии опре-деляется двумя главными экономическими факторами: возможностью стандартизации на международном рынке и возможностью получения эффекта масштаба.

Глобальная экспансия может способствовать максимизации дол-госрочной доходности за счет использования преимуществ деятель-ности на других национальных рынках и обеспечить достижение стра-тегических целей фирмы. Можно выделить преимущества, связанные с возможностями, которые недоступны компаниям, работающим только на внутреннем рынке: реализация эффекта масштаба за счет глобального объема производства и сбыта, размещение производства в регионах с минимальными издержками, расширение рынка лучше-го покрытия инвестиционных издержек на развитие. Вместе с тем не все компании решаются на международную экспансию, поскольку это влечет за собой ряд опасностей, которые вызваны различиями в уп-равленческой культуре, высокими политическими и экономическими рисками.

С позиции особенностей предоставляемых продуктов и услуг вы-деляют два основных варианта стратегии глобальной экспансии:

1) мультинациональная стратегия, базирующаяся на учете и ис-пользовании специфических национальных особенностей конкретных сегментов мирового рынка;

2) стратегия глобализации, предусматривающая применение стандартизированного подхода при реализации конкурентных пре-имуществ с незначительными изменениями по отношению к нацио-нальным рынкам.

Мультинациональная стратегия базируется на изучении, учете и использовании различий национальных рынков по потребительским вкусам и предпочтениям, условиям осуществления производственной деятельности и конкуренции, а также различий политических, право-вых и социальных систем и структур. Для эффективной реализации мультинациональной стратегии необходима децентрализация, пре-дусматривающая делегирование национальным предприятиям широ-ких прав принятия стратегических и текущих решений в целях более гибкого учета местных особенностей. Разумная децентрализация поз-воляет управлять процессами производства и сбыта продукции в соот-ветствии с особенностями каждой конкретной страны, со вкусами и предпочтениями местных потребителей. Однако в случаях, когда де-

32

централизация производства ведет к утрате преимуществ, связанных с использованием эффекта масштаба, мультинациональная стратегия может оказаться неэффективной.

Глобальная стратегия основана на сходстве рынков и потребите-лей. Ее отличительными чертами являются высокий уровень централи-зации, наличие взаимозависимости между национальными предпри-ятиями при реализации производственной и конкурентной стратегий.

Реализуя эти стратегии, компания принимает решения о сте-пени централизации ключевых компетенций, учитывая в том числе потребность в координации и величину бюрократических издержек [Morrison, Ricks, Roth, 1991]. С позиции управления международными представительствами стратегия может ориентироваться на централи-зацию основных функций в головной компании и передачу основных полномочий национальным представительствам. В таком случае под-разумевается централизация ключевых компетенций при делегирова-нии стратегического контроля зарубежным подразделениям. В связи с этим необходимо четко определить, какие зоны ответственности сле-дует передавать национальным компаниям, а какие оставлять в голов-ном офисе.

В то же время головная компания может распределять функцио-нальные зоны ответственности в разных странах таким образом, чтобы максимально эффективно использовать конкурентные преимущества каждого представительства. Это влечет за собой наибольшие бюро- кратические издержки. Требуется очень высокий уровень комплекс-ных интеграционных механизмов, а также распространение и поддер-жка организационной культуры по всем международным подразделе-ниям компании.

Стратегический контроль международных представительств

Стратегическое противоречие между необходимостью иметь боль-шую свободу и гибкость для адаптации бизнеса к условиям различных национальных рынков и обеспечением общего видения и направления развития головной компании затрудняет координацию деятельности и стратегический контроль зарубежных подразделений.

Фиегенер [Fiegener, 1994] выделяет корпоративный и бизнес-уровни стратегического контроля. На корпоративном уровне стратеги-ческий контроль осуществляется топ-менеджерами компании и опре-деляет вектор развития и необходимые показатели для бизнес-единиц. На бизнес-уровне стратегический контроль относится к компетенци-

33

ям линейных менеджеров в части реализации стратегий компании и ее намерений.

Традиционно компании могут осуществлять стратегический конт-роль через корпоративные центры (КЦ), которые на различных рынках могут играть разные роли. Описанию и анализу роли КЦ в деятельно-сти компании посвящено много публикаций. Тем не менее большин-ство из них не затрагивают аспекты международного контроля предста-вительств. В своем исследовании мы опирались на работу Флута и др. [Morrison R. et al., 2008]. В статье «Роль корпоративного центра» авторы выделили базовые роли КЦ в международной деятельности компаний. На одном полюсе находится финансовый холдинг, который состоит из самостоятельных бизнес-единиц, имеющих крайне слабые связи с мате-ринской компанией. Функции корпоративного центра в данной модели заключаются прежде всего в финансовом контроле путем бюджетиро-вания, тщательного надзора за формированием прибыли и денежных потоков. При этом головной офис не пытается координировать деятель-ность бизнес-единиц, чтобы получить синергические эффекты.

На другом полюсе — оператор, обычно развивающий только одно направление бизнеса, но имеющий несколько прибыльных подразде-лений, которые либо работают в разных регионах, либо производят разные товары.

Между этими полюсами располагаются стратегический архитектор (СА) и стратегический контролер (СК). Корпоративный центр, работа-ющий по модели стратегического архитектора, выполняет две основные функции. Во-первых, он вырабатывает общую концепцию, в рамках которой бизнес-единицы обладают свободой для развития собственных инициатив. Во-вторых, осуществляет мониторинг их бизнеса, периоди-чески инициируя дискуссии по вопросам общей стратегии подразделе-ний. Головной офис, выбравший для себя роль стратегического конт-ролера, делает акцент на тщательном и часто функциональном анализе стратегий бизнес-единиц и предпринимает больше усилий в стремлении реализовать эффект синергии и предоставить различным подразделени-ям компании общие услуги.

Существует четыре различных механизма, посредством которых международная компания может контролировать свои представитель-ства в части соответствия общей стратегии, целям и стандартам орга-низации: централизация, формализация, контроль результатов и соци-ализация [Björkman, Piekkari, 2009]. В случае централизации ключевые стратегические решения принимаются в головном офисе, что создает ряд преимуществ: соответствие корпоративным стандартам, эффек-тивное распределение ресурсов, быстрое и менее затратное изменение организационных процедур. В то же время централизация увеличива-

34

ет сроки принятия и реализации управленческих решений. Формали-зация опирается на прописанные формальные правила, политики и процедуры. При этом часть решений могут быть приняты представи-тельствами самостоятельно в соответствии с корпоративными доку-ментами и предписанными м�