Curriculum vitae rob waterlander service and contract mgr

Curriculum Vitae Rob Waterlander MSc

PersonaliaNaam Michiel Robert WaterlanderRoepnaam RobAdres Koningsspoor 7, 3994 AG HoutenGeboortedatum 19 oktober 1967Geboorteplaats ApeldoornE-mail [email protected] +31 6 41 60 07 06

Basis opleidingenNCOI HBO Contract en demand management okt 2014 – jul 2015TU Delft / bITa Center Master class Business IT Alignment okt 2007 – jun 2008IBO Bedrijfskunde voor ICT-professionals (post-HBO) sep 2004 – jun 2005Middlesex University Master of Science: ICT Management jan 1999 – dec 2000MTS Harderwijk MTS Elektronica Afgerond 1990

Aanvullende opleidingenProject Management Prince 2 Foundation

Beheer ICT Performance IndicatorenService Level AgreementsBiSL FoundationASL FoundationITIL Manager in IT Service ManagementITIL Foundation

Uitbesteding Sourcing met ISPL

HRM Doelgericht beoordelen en coachen

Communicatie Communicatie op management niveau en het herkennen van commerciële mogelijkheden/ Commercie Communicatie en management vaardigheden

Commerciële klantbenaderingCommunicatie voor IT medewerkers

Persoonlijk Inzicht in invloedTime Management voor Systeem/Netwerkbeheerders

TalenSpreekvaardigheid: Schrijfvaardigheid:

Nederlands Uitstekend (Moedertaal) UitstekendEngels Zeer goed Zeer goedDuits Goed BasisSpaans Basis Basis

KarakterschetsIk ben een goede luisteraar met een analytische instelling en daarnaast ben Ik een doorzetter. Ik ben in staat een goede helikopterview te verkrijgen. Ik ben door mijn algemene bedrijfskundige kennis, van ICT en de concepten voor het aansturen van ICT organisaties in staat om snel te doorgronden welke verbeteringen mogelijk zijn.

Ik ben een stevige persoonlijkheid die niet snel bij de pakken gaat neerzitten en stressbestendig. Mijn aanpak is pragmatische en resultaatgericht. Ik ben in staat om mensen on-the-job te coachen naar nieuwe rollen en te begeleiden bij veranderingen.

Ik beschik over ervaring binnen grote (internationaal opererende) organisaties, de semi overheid en landelijke overheid. Daardoor ben ik vertrouwd in het werken in zowel de Nederlandse als Engelse taal, in teams over landsgrenzen heen.

Pagina 1 van 7


Meest recente werkervaringPeriode juli 2016 – hedenFunctie IT Service ManagerWerkgever Friss Nederland BVWerkzaamhedenVerantwoordelijk voor het herhaalbaar maken van de dienstverlening, coördineren van nieuwe SaaS release, Service Level rapportages aan klanten. Zorgen voor werkinstructies, die moeten aansluiten op procesbeschrijvingen voor ISAE3402 certificering.

Periode September 2013 – juni 2016Functie Service & Contract ManagerWerkgever Tebodin BVWerkzaamhedenBinnen Tebodin BV ben ik verantwoordelijk voor de centrale diensten die vanuit de Corporate ICT afdeling geleverd worden aan de zelfstandige werkmaatschappijen. De meerderheid van de IT-diensten is uitbesteed aan toeleveranciers, waaronder het beheer van systemen, netwerken. We werken met IaaS en SaaS-diensten en ook (externe) applicatiebeheerders.

Tebodin heeft wereldwijd 57 IT-mensen, en de organisatie is zeer pragmatisch. In sommige werkmaatschappijen is er een expertisecentrum die een deel van het totale ICT dienstenpakket ondersteunt. Op het corporate niveau hebben we twee applicatiebeheerders. Ik rapporteerde tot 1 december 2015 aan de directeur IT van Tebodin. In november 2015 heeft het bestuur van Tebodin besloten het aantal staffuncties te reduceren en daarom neem ik sindsdien het merendeel van de taken en verantwoordelijken van Directeur ICT waar.

Ik stuur alle partijen aan (leveranciers, interne expertisecentra en Application Managers), die een rol spelen in het leveren van Corporate IT diensten. Ik bewaak de prestaties van onze leveranciers op basis van de overeenkomsten en de controleer hun kosten. Samen met de Tebodin collega’s in Polen de opstart gedaan en migratie ingezet van de eigen Tebodin infrastructuur naar de Amazon IaaS Cloud oplossing.

Met IBM organiseer ik dat de operationele uitvoering verplaatst wordt naar Polen, om kosten efficiëntie te behalen. Hiervoor ga ik ook regelmatig naar Polen, om te zorgen dat in de operatie daar de klant Tebodin een gezicht heeft en ik actief kan sturen op juiste kennisborging en optimale samenwerking. Dit combineer ik dan met een bezoek aan Tebodin Polen, waar Tebodin intern een deel van het ICT beheer aan heeft uitbesteed, ook om die kostenvoordelen te behalen. Eens per maand heb ik een operationeel service level overleg.

Voor de meer kritische systemen, zoals het SAP ERP systeem (3-tier ECC en BI) organiseer ik regelmatig tactisch / strategisch overleg tussen onze business en de leveranciers. Ik zorg er voor dat er een goede relatie wordt opgebouwd, om op lange termijn toegevoegde waarde te garanderen voor zowel Tebodin als onze leveranciers. In geval er een nieuwe leveranciersselectie gedaan moet worden, ontwerp ik de verdeling in kavels, stel hiervoor de offeraanvraag op en voer daarna de tender uit om een geschikte leverancier te contracteren. Selectie van leveranciers wordt niet alleen gedaan op basis van de goedkoopste prijs, maar ook op organisatorisch fit aan de Tebodin cultuur, functionele resultaatafspraken en de kwaliteit van de dienstverlening.

Ik ondersteun de business met de invoering van bedrijf brede Information Systemen. Het doel is om de diensten van de leveranciers te verbinden met bestaande systemen, Tebodin behoeften en dat de systemen in beheer worden genomen. Ik heb ook de aansturing van externe ICT leveranciers overgenomen, die eerst nog binnen de business lag.

Met de Tebodin business (stafafdelingen & werkmaatschappijen die onze klanten zijn) heb ik afspraken over diensten en kwaliteit van de dienstverlening gemaakt. Hierover stel ik ook maandelijks een interne Service rapportage op. Wanneer dat nodig is als gevolg van IT-storingen, ben ik de verantwoordelijke crisismanager die coördineert dat de diensten worden hersteld en dat de business begeleid wordt bij het controleren van de integriteit van de informatie systemen.ResultatenDienstverlening van leveranciers uitgebreid naar 7x24 voor kritische systemen, zonder extra kosten. Uniforme vastlegging, monitoring en rapportage op interne ICT dienstverlening ingeregeld. Controle cycli ingeregeld op dienstverlening van leveranciers en eigen diensten.

ICT heeft steeds meer grip gekregen op haar leveranciers en de ICT organisatie is steeds professioneler geworden. Leveranciers zijn meer gaan werken vanuit resultaat verantwoordelijkheid dan vanuit activiteiten/taken die uitgevoerd moeten worden. Leveranciers selecties gedaan en momenteel 2 opgestart, om een beter bij Tebodin passende dienstverlening te krijgen.

Pagina 2 van 7


Beknopt overzicht eerdere WerkervaringIn de pagina’s hierachter is voor enkele relevante opdrachten een detailbeschrijving beschikbaar.

Periode mei 2004 – augustus 2013Functie Consultant voor Supplier- & Contractmanagement / Service Management, (w.o. outsourcing & offshoring)Werkgever QforceWerkzaamhedenVanuit Qforce werd ik gedetacheerd bij klanten om daar in projecten van klanten mee te draaien. Op basis van de opgedane kennis en kunde uit eerdere opdrachten en opleidingen kan ik dat doen door verschillende rollen te vervullen. Deze opdrachten zijn of waren: Januari 2013 – augustus 2013: Service Chain Operations Manager bij T-systems Nederland oktober 2011 – november 2012: Project Manager sourcing bij ING februari 2011 – juni 2011: Service Manager Operations Improvement bij Philips november 2010 – februari 2011: Strategie consultant bij Qforce juni 2009 – augustus 2010: Sourcing Consultant bij het Ministerie van Buitenlandse Zaken oktober 2006 – mei 2009: Service Manager Suppliers bij ING februari 2006 – juli 2006: Service manager Proces Improvement bij het Ministerie van LNV – DICTU augustus 2004 – december 2005: Service en Contract manager bij het UWV mei 2004 – juli 2004: ICT Projectleider herhuisvesting bij het UWV (voortzetting van opdracht via Inter Access)

Periode april 1997 – april 2004Functie Service Management consultant, Adviseur voor leveranciersmanagement/uitbestedingWerkgever Inter AccessWerkzaamhedenVanuit Inter Access werd ik gedetacheerd bij klanten om daar in projecten van klanten mee te draaien. Tot eind 2000 werkte ik voor een infrastructuur unit, daarna ben ik overgegaan naar een Service Management unit, aangezien dat beter aansloot bij een opleiding die ik in 1999 en 2000 volgde. Deze opdrachten waren: maart 2003 – april 2004: ICT Projectleider herhuisvesting bij het UWV maart 2002 – maart 2003: Service & Contract manager PonNet support bij Pon Holdings december 2001 – maart 2002: Consultant servicemanagement / projectleider bij de aan Inter Access uitbestede ICT

afdeling van de gemeente Zaanstad augustus 2001 – november 2001: Servicemanager bij Nuon ICT januari 2001 – augustus 2001: Sourcing- en Contract manager bij Relan Holding september 2000 – november 2000: Projectleider / Consultant (voor 1 a 2 dagen per week) bij Inter Access juli 2000 – december 2000: Onderzoeksconsultant (voor 1 a 2 dagen per week) bij Inter Access juli 2000 – november 2000: Projectleider voor 2 a 3 dagen per week bij Stichting Vitras september 1999 – juli 2000: Teamleider technisch beheer bij Rabofacet (Rabobank ICT) juli 1999 tot september 1999: Projectleider voor NT projecten bij Rabofacet. april 1999 tot juli 1999: Consultant voor Novell infrastructuur bij Witteveen+Bos januari 1999 tot april 1999: Consultant Novell & NT infrastructuur intern bij Inter Access november 1997 tot december 1998: Senior system engineer, later als consultant/projectleider NT infrastructuur bij

Rabofacet. april 1997 tot oktober 1997: 2e/ 3e lijns ondersteuning en later als projectleider netwerk migratie Novell en NT

netwerken bij Zilveren Kruis

Periode Tot 1999Functie diverse technische functiesWerkzaamheden

1 september 1996 tot 31 maart 1997: Netwerk specialist/coördinator service dienst bij Nul-Zes Solutions B.V. 9 mei 1994 tot 30 augustus 1996: Systeembeheerder bij Adviesbureau PsychoTechniek Utrecht BV 7 april 1994 tot 6 mei 1994: Network Engineer bij I/O Networks BV (uitzendwerk). 7 oktober 1993 tot 6 april 1994: Systeemdeskundige bij de Hogeschool Utrecht (uitzendwerk). 7 juli 1993 tot 13 augustus 1993: System engineer bij de afdeling automatisering van Reynolds Aluminium Holland B.V.

(uitzendwerk). 1 mei 1993 tot 1 juli 1993: Medewerker support bij PerQ B.V. 1 oktober 1992 tot 1 april 1993: Order administrator bij Nematron Europa B.V. 1 september 1991 tot 1 oktober 1992: Medewerker technische dienst bij Amtron B.V.

Pagina 3 van 7


Relevante eerdere werkervaring / projecten gedetailleerd uitgewerktPeriode oktober 2011 – november 2012Functie Project Manager SourcingRelatie ING (Detachering)WerkzaamhedenING heeft een programma dat als doel heeft om samen met de 2 andere grote banken in Nederland (ABN Amro en Rabobank) de verwerking van geld en de logistiek in een gemeenschappelijk bedrijf onder te brengen. Dit bedrijf, Geld Service Nederland (GSN), gaat voor de banken alle werkzaamheden uitvoeren rondom de Chartale Logistiek en Geld verwerking. Doel hiervan is dat bij de toekomstige afnemende volumes van contant geld die verwerkt moeten worden de kosten door gezamenlijke verwerking tegen aanvaardbare (maatschappelijke) kosten uitgevoerd kunnen worden.

Namens ING was ik verantwoordelijk voor de realisatie van de mantelovereenkomst met GSN en de afname overeenkomsten voor de verschillende soorten dienstverlening die na overheveling van contracten en activiteiten van GSN worden afgenomen. Dat heb ik gedaan door het betrekken van alle inhoudelijke afdelingen, zoals, business, risk management, legal en inkoop, voor het verkrijgen van input en akkoord op de verzamelde input. De uiteindelijke dienstverlening heb ik vanuit het project overgedragen aan de business, waar een Managed Service Provider organisatie de aansturing van GSN op zich neemt.

Daarnaast heb ik gezorgd voor de overdracht van alle bestaande contracten met betrokken partijen, zoals waardetransporteurs en leveranciers van geldautomaten tbv onderhoud, naar GSN. Dit met instemming van alle betrokken partijen, inclusief benodigde aanpassingen en/of splitsingen op de bestaande uitbestedingsovereenkomsten, zodat de overgang van de contracten gelijke tred kan houden met de overgang van de activiteiten. Voor de overgang van het personeel va ING heb ik samengewerkt met de HRM, afdeling van ING en gespecialiseerde juristen.ResultatenProcessen zijn per 1 november succesvol uitbesteed waarbij de uitbestedingspartner zich in de overeenkomst heeft moeten vastleggen aan het halen van de besparingen uit de business case zoals die voor ING geld. Onderliggende contracten van leveranciers zijn overgedragen aan de uitbestedingspartner. Binnen ING is die uitbesteding ook financieel afgehecht.

Periode februari 2011 – juni 2011Functie Service Manager Operations Improvement voor off-shored operatie in IndiaRelatie Philips (Detachering)WerkzaamhedenPhilips startte een verbetertraject van de Service Operations organisatie. Het programma had een aantal ‘stream’ operationeel die zich richten op (her)invoering van een aantal beheerprocessen (conform ITIL 3) of verbetering van de uitvoering. De business case was dat door het verbeteren van de samenwerking en de kwaliteit van de werkzaamheden er als gevolg daarvan minder ‘re-work’ nodig zou zijn en de business minder verstoringen zou ondervinden door de betere kwaliteit. Dit resulteerde er in dat er uiteindelijk goedkoper gewerkt zou gaan worden.

Ik was verantwoordelijk om verbetertrajecten op te pakken: Invoering Release Management, versterken van al ingevoerde proces Problem management en verbetering van de Incident Management processen. Voor het invoeren van Release Management was ik volledig verantwoordelijk voor zowel het invoeren als het uitvoeren. Dit was inclusief het verbeteren van het huidige 3-Tier SAP Erp landschap naar een 4-Tier opzet. Voor de andere delen was het mijn rol om te zorgen dat de bestaande organisatie op basis van audits en rapportages de ISO 20.000 gecertificeerde processen beter ging naleven en de geïdentificeerde knelpunten werden opgelost door ze na te jagen. De ondersteuning/uitvoering van de processen wordt merendeels vanuit India (Bangalore) gedaan. Vanwege deze organisatiewijze heb ik voor het project ook ruim 2,5 week in Bangalore, India doorgebracht.ResultatenDuidelijkheid geschapen in de processen, procedures en werkinstructies die gevolgd dienden te worden. Voor de knelpunten voorstellen uitgewerkt hoe deze opgelost konden worden. De bestaande procesmanagers zijn geholpen in hun ontwikkeling om vervolgens in de toekomst zelf knelpunten en onduidelijkheden aan te pakken.Voor het Release Management heb ik in kaart gebracht welke stappen er allemaal genomen moesten worden voor de invoeren. Als gevolg van bezuinigingen heeft Philips besloten om het programma te korten in het budget en de invoering van Release Management in de bestaande organisatie te beleggen.

Periode juni 2009 – augustus 2010Functie Sourcing ConsultantRelatie Ministerie van Buitenlandse Zaken (Detachering)WerkzaamhedenHet Ministerie voerde een niet openbare Europese Aanbesteding uit voor het beheren & exploiteren (beschikbaar stellen en

Pagina 4 van 7


onderhouden), onderhouden & vernieuwen (ontwikkeling) en tevens adviesdiensten van een maatwerksysteem voor visa aanvragen.

Ik was verantwoordelijk voor het uiteindelijk opstellen van de stukken, zoals concept overeenkomst, dienstbeschrijving, SLA en de begrippenlijst, waarbij de nadruk ligt op het ontwerp van de dienstverlening en de inhoudelijke kant van de stukken. Deze stukken moesten in samenhang blijven met andere aanbestedingsdocumenten (Situatieschets, DFA, DAP doelarchitectuur etc) die door andere geschreven worden en gezamenlijk de offerteaanvraag vormden.

Ik ben begonnen met het voeren van gesprekken gevoerd om de doelstellingen en de gewenste te behalen resultaten helder te krijgen. Vervolgens heb ik verschillende alternatieven in aanpak besproken. Hierbij heb ik vooral teruggegrepen op de te bereiken strategische doelstellingen voor korte en lange termijn. Dit is vertaald in criteria op organisatie/cultuur aspect waar aanbieders op aan moesten kunnen sluiten met een roadmap voor de toekomst op basis waarvan leveranciers gevraagd werd innovatief vermogen ook weer ten gunste van het Ministerie te laten komen.

Vervolgens heb ik voor het uitwerken van de inhoud van diensten etc. een iteratieve werkwijze gehanteerd. Initieel zijn concept stukken gemaakt op basis van globale eisen & wensen en eigen ervaring en deskundigheid rondom ICT dienstverlening. Dit is o.a. gedaan op basis van ASL en ITIL modellen. Hierbij heb ik een structuur uitgewerkt voor de gehele aanbesteding, zijn bijlagen en annexen. Op basis van de reacties die dat binnen het ministerie heeft losgemaakt is vervolgens doorontwikkeld. Binnen de gestelde tijdslijnen zijn vervolgens de definitieve goedgekeurde stukken opgeleverd.

Ten slotte heb ik tijdens de vragenronde meegewerkt aan het opstellen van de nota van inlichten en parallel hieraan de beoordelingsleidraad geschreven. Tijdens de beoordeling (welke werd uitgevoerd door eigen medewerkers van het ministerie) heb ik opgetreden als klankbord en facilitator voor de vastlegging van de beoordelingsresultaten.ResultatenSelectie uitgevoerd op de gegadigden waarna 5 partijen overbleven die konden inschrijven Concept overeenkomst opgesteld en met jurist definitief gemaakt, Dienstbeschrijving, SLA en Begrippenlijst gemaakt. Overige stukken (DFA, DAP en Situatieschets) gereviewd en in lijn gebracht met de structuur en begrippen van de andere stukken.

Op basis van de offerteaanvraag zijn er 4 inschrijvingen binnengekomen, waarvoor het beoordelingsproces is gefaciliteerd (beoordeling is door de eigen organisatie uitgevoerd) en op basis van de beoordelingsresultaten het gunningadvies mee opgesteld. Voor de Dienstverlener die uiteindelijk geselecteerd is, zijn vervolgende de definitieve stukken voor de overeenkomst gemaakt.

Periode oktober 2006 – mei 2009Functie Service Provider ManagerRelatie ING (Detachering)WerkzaamhedenING had behoefte aan het vastleggen van afspraken over ICT dienstverlening, met leveranciers en ook interne klanten. Primair was de behoefte voor het afsluiten van mantel overeenkomsten met leveranciers voor applicatie ontwikkeling binnen afgebakende percelen, zoals Siebel, Websphere etc. Deze mantelovereenkomsten heb ik samen met Global procurement gerealiseerd. Daarna moest ik onder de mantel dan specifieke afname overeenkomsten realiseren (Work Orders) die specificeerden wat er gemaakt moest worden waarbij leveranciers resultaatverantwoordelijkheid hadden om binnen tijd en budget op basis van Functiepunten werk uit te voeren.

Toen dat eenmaal liep, moest ik samen met procurement mantels afsluiten om deze leveranciers het technisch applicatie beheer uit te laten voeren op de ontwikkelde applicatie (onder)delen. Omdat één leverancier voor meerdere applicaties beheer kon uitvoeren, is ook hierbij gekozen voor het maken van een constructie met een mantel waaronder per applicatie op basis van de voor die applicatie benodigde Service Levels een Work order af te sluiten.

Op basis van de doelstellingen die ING geformuleerd had voor de komende jaren, heb ik dit uitgewerkt in diverse mantel overeenkomsten, waarbij voor de leveranciers aansluitingen gemaakt waren om ING verder te helpen in haar doelstelling, niet alleen financieel, maar ook op innovatief en organisatorisch gebied. Helaas was één van de leveranciers waar ING een overeenkomst voor outsourcing mee wilde afsluiten niet in staat aan te sluiten op de doelen van ING, wat de business case voor dat deel ondermijnde. Hun kosten voor het uitvoeren van de geoutsourcete diensten in India werden hoger de bestaande kosten van ING in Nederland. Dit leidde tot een stop op dat traject. Andere leveranciers zijn met succes gecontracteerd voor off-shored support.

Samen met de inkopers heb ik een methodiek uitgewerkt op basis waarvan de prijzen per Functie Punt ook te herleiden waren naar onderliggende tarieven voor de verschillende specialisten. Dat hebben we gebruikt om in de markt een

Pagina 5 van 7


benchmark uit te voeren op de tarieven (zowel voor off-shore als in NL uitgevoerde werkzaamheden). Enerzijds met als doel de kosten voor inhuur 15 a 20 % te verlagen, anderzijds werkte dat voordeel door in lagere tarieven per Functie Punt voor ontwikkeling en beheer.

Hierbij is alles zo opgezet worden dat bij de ING een kleine regie organisatie overbleef voor ontwikkeling en beheer die kan sturen op de totale dienstverlening. Kernpunt hierin was dat deze regieorganisatie voor de totale informatieketen inzicht had op de afhankelijkheden en daarmee goed kon sturen op het oplossen van incidenten en wijzigingen in deze keten. Uiteraard deed de regie organisatie dat samen met de afnemer van de diensten, zodat men op basis van impact, noodzaak etc. de leveranciers op de gewenste punten kon aansturen.

Na het afsluiten van de eerste mantels en deel overeenkomsten, werd ik verantwoordelijk voor het besturen van de (contractuele) relatie met de leverancier namens de afdeling. Ik heb vervolgens geholpen om de zaken operationeel in te regelen en over te dragen aan de regie organisatie die daarvoor opgezet was. Daarbij heb ik een registratie systeem opgezet waarin alle lopende contracten, inclusief toekomstige verwachtingen bijgehouden werden, zodat er altijd overzicht was op lopende verplichtingen en de workload richting leveranciers optimaal gestuurd kon worden.ResultatenMet de Leveranciers zijn mantels en deelovereenkomsten (Work Orders) afgesloten voor het bouwen en testen van applicaties, gebaseerd op Functie Punten. Leveranciers zijn aangestuurd op het behalen van de afgesproken resultaten en financiële prestaties (geen overschrijding van budgeten). Richting management is gerapporteerd over resultaten, kosten en risico’s.

Met de Leveranciers zijn onderhandelingen gevoerd voor het afsluiten van mantel overeenkomsten voor beheer, waarin een Service Catalogus is opgenomen zodat deelovereenkomsten onder de mantel hun eigen parameters voor de Service Levels kunnen kiezen. Hierbij is optimaal gebruik gemaakt van de veranderde situatie op de markt om financieel zo scherp mogelijke prijzen uit te onderhandelen. Het calculatie model dat hiervoor ontwikkeld is, werkt op basis van de applicatie omvang (Functie Punten) en Service Levels die kosten voor het applicatieonderhoud vooraf voor beide partijen inzichtelijk maakt. Onder deze mantel zijn ook de eerste deelovereenkomsten afgesloten en operationeel ingeregeld.

Periode augustus 2004 – december 2005Functie Service en Contract managerRelatie UWV (Detachering)WerkzaamhedenHet UWV had na de vorming van deze organisatie openbare aanbestedingen gedaan voor het KA, LAN, Wan en MFA beheer. Voor het operationeel inregelen van de diverse soorten dienstverlening (naar aanleiding van de aanbesteding) liep er binnen het UWV een project, PUIK, dat dit moest implementeren en overdragen aan de ICT lijnorganisatie. Hierbij moest rekening worden gehouden met de complexe, politiek gevoelige en nog slecht lopende omgeving waaraan overgedragen moest worden.

Hierbij was ik de Service & contract manager die het beheer voor de nieuwe situatie ingeregeld moest zien te krijgen bij de leverancier die de aanbesteding had gewonnen, de overdracht hiervan naar de beheerorganisatie moest regelen en de beheerorganisatie ook door middel van coaching gereed moest krijgen om dit zelfstandig op zich te nemen.

Ik heb overeenkomsten gemaakt met de bestaande leveranciers van de rekencentra en de nieuwe KA dienstverlener. De rekencentra waren op dat moment nog niet opnieuw aanbesteed en daarom moesten rondom de raakvlakken van die diensten afspraken gemaakt worden (SLA, DAP etc.). Ik heb overleggen opgestart en ingeregeld, samen met de bestaande ICT organisatie en de leveranciers, over de geleverde dienstverlening. Daarbij heb ik acties uitgezet voor het laten maken van verbeterplannen voor de dienstverlening. Dit om te komen tot het verfijnen van het operationeel samenwerkingsmodel met de nieuwe leveranciers en waar het beter moest dit bij te stellen. Servicemanagers uit de lijnorganisatie die verantwoordelijk werden voor de dienstverlening werden hierdoor in overleg met hun teamleider on-the-job gecoacht en samen met hen zijn rapportagestructuren ingeregeld en is met hen een model uitgewerkt op basis waarvan zij vooraf een inschatting konden doen voor budgeten, leveranciers gestuurd konden worden op financiële rapportages/facturen en hoe zij het geheel moesten rapporteren aan hun lijnmanager.

De afspraken heb ik vervolgens uitgewerkt in documenten voor het beheer (vertaling naar werkinstructies), welke door de leveranciers getoetst werden op de beheersbaarheid van de DAP’s en afspraken in de SLA’s. Uiteindelijk zijn deze contract deliverables (mantels, SLA’s, DAP’s etc) naar de bestaande lijnorganisatie overgedragen.ResultatenDe bestaande beheermedewerkers zijn door coaching en training on-the job klaargestoomd voor hun nieuwe verantwoordelijkheden. De resultaten van de projecten zijn vooraf overgenomen door de beheerorganisatie. De projecten waren daardoor in staat decharge te krijgen voor afgeronde (onder)delen en deze over te dragen naar de beheerorganisatie

Pagina 6 van 7


die dit ook kon oppakken. De medewerkers waren daarna zelfstandig in staat om hun portfolio te beheren op inhoud (diensten) en kosten (bewaking budget vs facturen)

Periode december 2001 – maart 2002Functie Evaluator geoutsoucede dienstverleningRelatie de aan Inter Access uitbestede ICT afdeling van de gemeente ZaanstadWerkzaamhedenEen jaar nadat de gemeente Zaanstad het ICT beheer had uitbesteed aan Inter Access werd de afgesproken dienstverlening doorgelicht. Doel was om te achterhalen of de afspraken bijgesteld moesten worden en waar verbeteringen mogelijk waren. Ik was hierbij aangetrokken om de SLA en ITIL beheer processen behorende bij de dienstverlening te onderzoeken en de verbetervoorstellen te initiëren.

Op basis van audit hieruit is aangegeven op welke punten de bestaande SLA en bijbehorende processen uitgebreid/aangepast kunnen/moesten worden. Met de gemeente is afstemming geweest over het opstellen en bijstellen van (project)processen. Voor de ITIL processen Change Management & Configuratie Management is dit ook verder uitgewerkt. Met een projectmatige verhuizing van 150 werkplekken is getest of de geadviseerde wijzigingen het beoogde effect hadden.

Periode januari 2001 – augustus 2001Functie Sourcing- en Contract managerRelatie Relan Holding (Interpolis) (Detachering)WerkzaamhedenIn het kader van een verkoopovereenkomst van de ICT organisatie aan Ordina moesten er nog inhoudelijk contracten gespecificeerd voor het borgen van de dienstverlening. Mijn opdracht was om namens Relan Holding en de 14 daaronder vallende werkmaatschappijen één overkoepelend contact af te sluiten voor de KA dienstverlening, die voor alle onderdelen als generieke voorziening gedeeld werd. De afspraken hiervoor moesten een sjabloon vorm krijgen waarmee de werkmaatschappijen vervolgens hun eigen specifieke zaken aanvullend konden vastleggen.

Hiervoor is een mantel overeenkomst opgesteld met daarbij een dienstbeschrijving van de geoutsourcde werkplek diensten beschreven worden inclusief de bijbehorende SLA’s en financiële afspraken (DFA). In de mantel overeenkomst zijn de (juridische) contractuele voorwaarden vastgelegd met de IT dienstverlener. Deze dienstbeschrijving, SLA’s en DFA zijn zodanig opgesteld dat deze door beide partijen gebruikt kunnen worden voor het zelfstandig uitwerken van maatschappij specifieke diensten. Tijdens dit traject is er vanuit de Holding van de verzekeringsgroep ondersteuning geweest van een juriste.

Pagina 7 van 7

Career

Curriculum vitae rob waterlander service and contract mgr