Thomas Schael: Dal Customer Relationship Management (CRM) al Customer Experience Management (CEM)

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DalDal Customer Relationship Customer Relationship Management (CRM) al Customer Management (CRM) al Customer Experience Management (CEM)Experience Management (CEM)

Thomas SchaelThomas Schael

14 giugno 201014 giugno 2010

Dal Customer Relationship Management (CRM) al Customer Experience Management (CEM )Thomas SchaelLunedì 14 giugno 2010

2

Indice: Le key Indice: Le key issuesissues del Customer del Customer ValueValue

Business model

Change management

Brand equity

e

CRM

Customer knowledge

People experience

Come uscire dalla commodity per creare i presupposti di valore che mettano l’azienda in condizione di affrontare nuove sfide competitive proteggendo la redditività?

Come trasformare un grande serbatoio di informazioni in un asset patrimoniale di business intelligence?

Come arricchire il valori del brand per trasformarlo in una leva competitiva? Come veicolare questi valori in modo coerente e diffuso lungo l’intera value chain?

Come attivare (e trasformare) risorse e strumenti di relazione per “sorprendere” il cliente generando discontinuità nella customer experience rispetto al suo vissuto consolidato?

Come mobilitare e ingaggiare le persone in una nuova cultura di leadership diffusa del cliente e nella generazione di comportamenti coerenti con i valori del brand?

Come creare “emergenza” del cambiamento in un contesto di performance aziendali spesso positive?

ClusteringCome uscire leggere e come raggruppare i clienti per impostare azioni di offerta e fidalizzazione coerenti con la logica del massimo scambio di valore?


3

LL’’approccio integrato al CRM di approccio integrato al CRM di ButeraButera e e PartnersPartners

Clienti

MarketingMarketing

SalesSalesCareCare


4

PerchPerchéé gestire la catena del valore?gestire la catena del valore?

§ Aumentare il valore per il cliente e l’azienda della relazione (customer experience)

§ Comprendere e conoscere le preferenze e bisogni del cliente

§ Anticipare le azioni per ridurre il churn e aumentare la fidelizzazione

§ Costruire le basi per la differenziazione competitiva in un mercato sempre più difficile

§ Gestire la relazione con il cliente su tutti i canali secondo lesue preferenze

§ Sviluppare una memoria organizzativa (conoscenza) sulla relazione col cliente

§ Empowerment del front-line allargato nel prendere decisioni e agire sul cliente


5

Il filo rossoIl filo rosso

Molte iniziative delle aziende sono basate su una visione “interna” della clientela, fondamentalmente in base a prodotti/servizi e fatturato generato, e possono quindi essere devianti rispetto alla creazione di maggiore valore.

Importante dunque introdurre nelle logiche di segmentazione il principio di potenziale utilizzo dei servizi e contributo dato dai servizi al valore percepito dal cliente …

... evitando attribuzioni statiche dei cliente ai segmenti, anche laddove i comportamenti si modificano sensibilmente, e creando quindi delle modalità di gestione che consentano dei cluster dinamici;

a questo scopo sono utlizzabili i sistemi di customer knowledgeimpiantati sui tradizionali sistemi di crm aziendale, in grado di dare dinamicità alla visione del cliente e alle azioni di proposta, fidelizzazione, retention…

… il più possibile mirate sui cluster, in modo da ottenere risultati di fidelizzazione ed evitare relazioni di “sfruttamento opportunistico” delle azioni di marketing

Il tutto per mantenere idealmente posizionamento strategico dei clienti sulla consistecy line e portarne il più possibile nell’area dell’alto scambio di valore


6

Scenari di sviluppo del CRM in una logica di valoreScenari di sviluppo del CRM in una logica di valore


7

Customer Centric

Gestione della

multicanalità in

coerenza con la

segmentazione (livelli

di servizio) e secondo

logiche di omogeneità

ed integrazione tra

canali

Segmentazione

delle politiche

di caring,

fidelizzazione

e sviluppo per

massimizzare la

soddisfazione, la

loyalty ed il valore

Evoluzione della segmentazione

Evoluzione e sviluppo dellarelazione con il cliente

ProductCentric

Customer Management: evoluzione del modelloCustomer Management: evoluzione del modello

Individuare le

dimensioni utili per la

segmentazionemigliore dei clienti e

delle loro attese.

L’offerta diventa una

conseguenza della

segmentazione.


8

Segmentazione e politiche di Segmentazione e politiche di caringcaring standard nelle TLCstandard nelle TLC

Platinum

Gold

Silver

Standard

SegmentiSegmenti ModalitModalitàà di di caringcaring

• Consulente telefonico personale

• 100% “human touch”, no IVR

• Mix di “human touch” e IVR

• 100% outsourcing, IVR, “humantouch” solo per specifiche esigenze

Valo

re • Gestione prioritaria delle esigenze

Loya

lty

VAS


9

Driver per la segmentazione consumer nelle TLCDriver per la segmentazione consumer nelle TLC

VALORE

Lifestyle

POTENZIALE

§ Sulla base del servizio VAS:- Multimediale - Interattivo - Tradizionale alto utilizzo SMS - Tradizionale basso utilizzo SMS

§ Reluctant

§ Sulla base dell’arpu (voce inbound ed outbound, videochiamate inbound ed outbound, VAS, ricariche, n. MSG mese, n. Ricariche;, ecc.)

§ Eventuale utenze silenti

§ Età§ Tipo di terminale§ Eventuale community di appartenenza§ Propensione al caring/selfservice§ Canali di ricarica


10

I ClusterI Cluster

Un cluster è un insieme di clienti aventi in comune una serie di caratteristiche in termini di:

§ frequenza di utilizzo dei servizi;

§ comportamento d’acquisto;

§ preferenze in termini di prodotti/servizi

§ Potenziale valore sul ciclo di vita del cliente

Il cluster è un’entità dinamica, in quanto i clienti possono transitare da un cluster ad un altro al variare del loro comportamento.


11

Segmentazione vs. Segmentazione vs. ClusteringClustering

Il segmento:

§ visione “statica” del Cliente;

§ i criteri di appartenenza ad un segmento per caratteristiche possono non cambiare per molto tempo;

§ le azioni promozionali che vengono a lui indirizzate in modo poco differenziato.

Il cluster:

§ è costruito sulla base di dati mobili;

§ le soglie che delimitano i cluster vengono aggiornate con una frequenza maggiore;

§ la mobilità dei Clienti fra un cluster e l’altro, oltre a segnalare il posizionamento, fornisce un dato di tendenza relativamente alle abitudini di consumo o la risposta a specifici interventi promozionali e/o difidelizzazione.


12

Segmentazione o relazioneSegmentazione o relazione


13

Il ruolo della Customer Il ruolo della Customer KnowledgeKnowledge

CRMCRMCollaborativoCollaborativo

CRMCRMOperazionaleOperazionale

CRMCRMAnaliticoAnalitico

ClienteCliente FornitoreFornitoreConoscere AnalizzareComunicare

Comunicare Fidelizzare Proporre

Il ruolo dei sistemi di Customer Knowledge è sostenere la dinamicitànella visione del cliente e nell’impostazione della relazione:utilizzare quindi tutte le occasioni di conoscenza che vengono dalle azioni del cliente e restituire iniziative mirate; il tutto utilizzando le tre dimensioni del CRM


14

Disegno della strategia di fidelizzazioneDisegno della strategia di fidelizzazione

““Definizione tableau de Definizione tableau de boardboard di customer di customer loyaltyloyalty””

§ Individuare quali sono gli indicatori da monitorare per capire se la politica di fidelizzazione ha avuto il successo sperato.

ReactionValutazione attese e reazioni del cliente

Performance on goingMonitoraggio nel tempo delleperformance ottenute

ResultMisurazione del grado di efficienzaed efficacia della campagna difidelizzazione

Customer baseMisurazione dell’ampliamento deiclienti per cluster

Product profileMisurazione del tasso di migrazione/ preferenza del consumatoreall’interno delle formule promozionaliattivate

Fidelity profileCreazione di nuovi prodotti fidelity e misurazione del livello di preferenza del cliente sul prodotto

LoyaltyMisurazione del livellodi fidelizzazione dei clienti

Esempio di alcuni indicatori


15

Disegno della strategia di fidelizzazioneDisegno della strategia di fidelizzazione

““Analisi e miglioramento dellAnalisi e miglioramento dell’’architettura e delle funzioni architettura e delle funzioni del del DataWareHouseDataWareHouse””

§ Impostare le funzionalità del sistema in modo da rendere disponibili informazioni ampie, accurate e specifiche per ogni cliente al fine di stabilire relazioni dirette e individuare forme di comunicazione personalizzate;

§ Supportare la progettazione degli interventi di miglioramento dell’architettura dell’attuale DWH in particolare curando l’omogeneizzazione dei sistemi di raccolta dati (fonti interne ed esterne) e la loro integrazione;

§ Progettare il sistema di reportistica del DWH.

Indicatori descrittivi,

comportamentalipredittivi basati su

fatti,giudizi,

notizie esterne originati da fonti interne ed esterne

Datawarehouse integrato per le politiche di loyalty


16

I cluster per il I cluster per il loyaltyloyalty marketingmarketing

Customer ValueLeaders

CampaignManagers

Promotion & Brand LeadersFirst Movers

Vis

ion

e C

lien

te e

Merc

ato

Ind

ivid

uo

Ind

ivid

uo

Mass

aM

ass

a

Orizzonte del Programma Fedeltà

TatticoTattico StrategicoStrategico


17

Creare ValoreCreare Valore

Customer ValueLeaders

CampaignManagers

Promotion & Brand LeadersFirst Movers

Aumentare lo spending

Incrementare la fedeltà

Aumentare il valore della

customer base

Conoscere meglio i

propri clienti

Comunicare l’immagine del marchio


18

Importanza strategicaImportanza strategicadel clientedel cliente

basso alto

Dif

fico

ltD

iffi

colt

ààd

id

ig

est

ion

eg

est

ion

ebas

soalto

I desiderabili Cliente chiave/difficile

Cliente chiave/facile

Cliente non chiave/difficile

Cliente nonchiave/facile

Penetrazione Penetrazione -- Q. d. MQ. d. M

basso alto

Marg

ine d

i M

arg

ine d

i co

ntr

ibu

zion

e a

ttu

ale

con

trib

uzi

on

e a

ttu

ale

bas

soalto

I desiderabili Difendere

Contenere gli investimenti

Investire

Ridurre i costicommerciali

Le matrici di relazione per lLe matrici di relazione per l’’analisi del clienteanalisi del cliente


19

Margine di Margine di contribuzione attualecontribuzione attuale

basso alto

Marg

ine d

i co

ntr

ibu

zio

ne

Marg

ine d

i co

ntr

ibu

zio

ne

pote

nzi

ale

pote

nzi

ale

bas

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I desiderabili I desiderabili

Gli sviluppati

I sottosviluppati

Gli indesiderabili

Costo per servireCosto per servireil clienteil cliente

basso alto

Fatt

ura

to n

ett

oFatt

ura

to n

ett

ore

alizz

ato

realizz

ato

bas

soalto

I desiderabiliClienti

impegnativi

Clienti aggressivi

Clienti vantaggiosi

Clienti poveri

Le matrici economiche per lLe matrici economiche per l’’analisi del clienteanalisi del cliente


20

INVESTIMENTI DI CUSTOMER CARE

ST

RA

TE

GIC

ITÀ

/ E

VO

LU

ZIO

NE

C

LIE

NT

E

BASSI ALTI

BA

SS

AA

LT

A

1

1. Coerente2. Coerente: richiede la valutazione circa l’effettiva percezione da parte del cliente del valore di customer care trasferito3. Critica: perseguimento di efficienza spinta, a potenziale scapito della qualità erogata. Per clienti molto sensibili a

customer care, forte rischio churn4. Critica: squilibrio economico considerevole5. Transitoria: accettabile se la strategia complessiva è rivolta prioritariamente alla ricerca dell’efficienza; monitoring

continuo per evitare churn6. Transitoria: accettabile in fase di riposizionamento; monitoring continuo per diseconomicità

23

4

56

Consisten

cylin

e

Il posizionamento strategico dei clientiIl posizionamento strategico dei clienti

Riskborder

Riskborder


21

VALORE VALORE DELLDELL’’OFFERTAOFFERTA

VALORE TOTALE VALORE TOTALE DELLDELL’’ESPERIENZAESPERIENZA

ALTA

BASSA ALTA

BASSA

VALORE DELLA VALORE DELLA RELAZIONERELAZIONE

MARKETING MARKETING DELLDELL’’OFFERTAOFFERTA

MARKETING MARKETING DELLA DELLA

RELAZIONERELAZIONE

Orientare il valore dellOrientare il valore dell’’esperienzaesperienza


22

Customer Customer relationshiprelationship equityequity e valoree valore

La Customer relationship equity è il valore attuale del LifeTime Value (LTV) di tutti i clienti dell’impresa.

Agendo sull’LTV aumenta la Customer relationship equity e il valore potenziale del capitale economico dell’impresa.

Ma:

• Quali sono i driver dell’LTV?

• Quali gli impatti sul valore d’impresa?

RICAVI/COSTI

TEMPO

Acquisizione

Costo della relazione

Conoscenza Fiducia Relazione Co-evoluzione

Ricavi della relazione

Utile

Dov’è la Customer relationship equity e il valore d’impresa?


23

Misure Misure ““innovativeinnovative”” del valoredel valore

Valore del cliente come valore attuale netto (VAN) dei Valore del cliente come valore attuale netto (VAN) dei flussiflussi derivanti dalla relazionederivanti dalla relazione

Ricavi / cliente (segmento)

Margine di contribuzione %

Durata della relazione

Margine di contribuzione/clie

nte

Costo di acquisizione del

cliente

VAN della relazione col

cliente (segmento)

Customer base attuale/segmenti

VAN della customer base

Costi “straordinari” di mantenimento della relazione

Potenzialità di cross e up selling

•ã ricavi/cliente

• diverso margine su diversi prodotti

Churn rate in funzione di:

• costi di switching per il cliente su altri sistemi d’offerta

• probabilità e costi di retention

• dinamiche competitive

ã customer base tramite “referrals ” e nuove acquisizioni

L’investimento in CRM va visto in ottica differenziale di impatto sul

valore, considerando tutte le variabili

Costo del capitale

Switch su un “punto di contatto” a diversa marginalità

Impatto su performance di efficienza/efficacia (quindi ã/ä costi)

Ste

ad

y s

tate

–ass

et

att

uali

Cre

scit

a


24

Pro

fit

Lo

ss

Acquisition

Cross-Selling

Retention

Cross-Selling

Lost proposal

Retention

Time

Customer Customer valuevalue management e ciclo di vita management e ciclo di vita


25

Pro

fit

Lo

ss

Acquisition

Lost proposal

Time

Customer Customer valuevalue management e ciclo di vita management e ciclo di vita

Cross-Selling

Retention

Cross-Selling

Retention

…… i punti di attenzionei punti di attenzione


26

AreeAree dd’’opportunitopportunitàà per per crearecreare valorevalore

Benefici

Resource Management

Up-selling e Retention

Call Quality e People

Management

ridurrechurn

ridurrecosti

amentarefatturato

Opport

unità


27

Pure Caring Oriented

Sales Oriented

Retention Oriented

Customer valuemanagement

Evoluzione delle Customer Evoluzione delle Customer OperationOperation

Focus su loyalty/retention, attenzione alla Customer

Satisfaction ed allo sviluppo del Valore, anche attraverso attività di cross/up-selling

Contact CenterCall Center

Reattività - “risolvere i problemi” Proattività – “trattenere e sviluppare i clienti”


28

La Strategia: La Strategia: LearningLearning RelationshipRelationship

IdentificareIdentificare il Cliente

§ Riconoscerli in ogni interazione indipendentemente dal canale

DifferenziareDifferenziare la gestione del Cliente

§ Capire il valore del Cliente per l’azienda

§ Capre il valore ricercato dal Cliente nei servizi offerti

InteragireInteragire con il Cliente

§ Dialogare ed imparare qualcosa di nuovo ad ogni transazione su qualsiasi canale

PersonalizzarePersonalizzare il rapporto con il singolo Cliente


29

Strategia del Customer Strategia del Customer ContactContact ManagementManagement

§ Incrementare la qualità percepita e la loyalty, con riferimento al contesto competitivo

§ Approfondire la conoscenza del cliente e delle sue attese

§ Incrementare l’ARPU massimizzando l’efficacia della relazione (proattività commerciale)

§ Gestire l’evoluzione del Know-how con riferimento ai trend d’innovazione ed alla crescente complessità del business

§ Gestire la multicanalità (es. canale telefonico e Web)

§ Massimizzare l’efficienza


30

La proattività è:

§ un modo di essere§ che si manifesta nella relazione§ con atteggiamenti di caring empatici e attivi

Il Ruolo Proattivo del Customer Il Ruolo Proattivo del Customer AssistantAssistant

La persona proattiva è capace di

anticipare le attese dell’interlocutore, di

condurre la relazione e finalizzarla ad un

risultato


31

Dall’analisi della base dati all’esecuzione delle decisioni nel customer contact management

AnalisiManagement

Decision

ProgrammiProgrammi didi comunicazionecomunicazione EsecuzioneEsecuzione nelnel CCM CCM

§ Campaign Management§ Piano di allocazione risorse§ Piano Advertising§ Piano Promozionale

§ Presenza welcome call§ Care live o selfservice§ Assegnazione obiettivi

upselling per cluster/cliente§ Retention§ Win back

§ Loyalty Analysis§ Lifetime Value§ Attrition Analysis§ Profitability Analysis§ Cluster Analysis§ Behavioral Segmentation

LL’’approccio approccio ButeraButera e e PartnersPartners


32

LL’’approccio alla definizione e sviluppo approccio alla definizione e sviluppo dei cluster clientedei cluster cliente

Il progetto si articola in tre componenti chiave che costituiscono un processo continuo di customer relationship management

Generazione di un PILOT

per individuare le opportunità di incrementare

in maniera mirata e

profittevole valore dei

cluster partendo dalla

base clienti esistente

FASE 2: CLUSTER MANAGEMENTDefinizione del tipo di azioni di client management in relazione agli obiettivi

strategici (Acquisizione, Mantenimento, Crescita, Winback)

Selezione test/control group per verificare cluster

Raccolta base dati attraverso tutti i punti di contatto per test e control group

Analisi e pulizia della base dati

Costruzione dei modelli statistici di calcolo

Segmentazione e profilazione della clientela

FASE 1 - “ANALYTICS”

Individuazione cluster pilota

Individuazione potenzialità e attrattività dei diversi cluster

FASE 3: MISURAZIONE DEI RISULTATISviluppo metrics adeguate (base clienti, redditività, tipologia azione,

utilizzo canali…)Analisi dei risultati raggiunti


33

LL’’approccio: Fase 1approccio: Fase 1

Dati storici Dati target Data mining e analisistatistiche

CustomerDemographic

Product

Fine tuning modelloe segmentazione

finale

Produzione risultati

Selezione ed estrazione dati appropriati

Costruzione del modello di

segmentazione

Costruzione del modello di segmentazione con l’utilizzo di metodi statistici.

Selezione dei dati appropriati e pulizia e standardizzazione dei record di dati.Identificazione dei Gap e analisi qualitativa dell’ insieme di dati.

Estrazione

Interpretazione dei risultati della fase analitica e raffinamento del modello.Segmentazione.Profilazione finale

COSTUMER DATA REPOSITORYTest e Control Group MODELLO RFM - PER I

SEGMENTI DI CLIENTI

INDIVIDUAZIONE DEI SEGMENTI E E

RELATIVA PROFILAZIONE

Individuazionepotenzialità

sviluppo

Calcolo RFMP

Potenziale di loyalty , attraction retentiongrowth per creare il valore complessivo

Analisi risultati


34

Modelliprevisionali Analisi quanitativa

della campagna

Voce del cliente(Forum / Survey) Analisi qualitativa

della clientela

CustomerRelationshipMeasurement

Analisi post-campagna

Selezionecampagnada segmenti

SelezioneindividuazioneTarget

Definizioneindicatori diresponse

Segmentazione

Personalizzazione(Campaign strategy)

Contatto con ilcliente

Targetingguidato dagli analyitics

Vendita

Redemption della campagna

Sviluppo di un sistema di marketing supportatodagli analytics e in continuo feed-back

FEED BACK E FINE TUNING

LL’’approccio: Fasi 2approccio: Fasi 2--33

Il mix delle campagne

Email

CampagnaWeb

Direct MailCall-Center

Profiling


35

ACTION PLAN

Azioni specifiche sui

prodotti

Azioni specifiche sui

servizi

Azione generale su tutti i clienti

Azioni specifiche su alcuni clienti

Azione generale su tutti i clienti

Azioni specifiche su alcuni clienti

analisi x

prodotto/servizioanalisi

x cliente

Prodotto2

LL’’approccio al miglioramento approccio al miglioramento continuo della continuo della redittivitredittivitàà

PORTOFOLIO PROFIT

Customer Profit

3

Customer Profit

2

Customer Profit

1Prodotto

1Servizio

2

Servizio1

Quali clienti hanno redditività insufficiente?

Quali prodotti/servizi hanno redditività

insufficiente?


36

Le differenti tipologie di dati Le differenti tipologie di dati

CUSTOMER CUSTOMER VALUEVALUE

CUSTOMER CUSTOMER EXTERNAL BASEEXTERNAL BASE

CUSTOMER CUSTOMER RELATIONRELATION

CUSTOMER CUSTOMER EXPERIENCEEXPERIENCE

§ Dati sociodemografici

§ Analisi territoriali

§ ...

§ Analisi dei comportamenti e focus group

§ Customer satisfaction survey

§ ...

§ Fatturato e margini attuali

§ Potenzialità di sviluppo

§ ...

§ Contact analysis

§ Analisi dei disservizi

§ ...

La Customer La Customer KnowledgeKnowledge


37

I Customer Data del CRMI Customer Data del CRM

1. analizzare e segmentare2. prevedere e pianificare 3. sintetizzare e descrivere

1. analizzare e segmentare2. prevedere e pianificare 3. sintetizzare e descrivere

UTILIZZARLIUTILIZZARLIUTILIZZARLI

GESTIRLIGESTIRLIGESTIRLI

Data mining

ORGANIZZARLIORGANIZZARLIORGANIZZARLIData mart



38

Cross SellCross Sell

Crescita o uscitaCrescita o uscita

Programmi per clienti ad alto

valore

Programmi per clienti ad alto

valore

Customer RetentionCustomer Retention

Attuale margine di contribuzione del cliente

Marg

ine d

i co

ntr

ibu

zio

ne

po

ten

ziale

del

clie

nte

BassoBasso AltoAlto

BassoBasso

AltoAlto

……. in funzione del Valore. in funzione del Valore



39

PossibilePossibile profiloprofilo clientecliente per la Knowledge Baseper la Knowledge Base

§ Indirizzo e-mail§ Internet§ Utilizzo carte di credito§ Carte di credito usate§ Vacanze§ Automobile§ Lettura quotidiani§ Uscite serali§ Spese prodotti di bellezza§ Pasti fuori casa§ Tempo dedicato alla cura

della casa§ Tempo libero§ Sport

§ Indirizzo e-mail§ Internet§ Utilizzo carte di credito§ Carte di credito usate§ Vacanze§ Automobile§ Lettura quotidiani§ Uscite serali§ Spese prodotti di bellezza§ Pasti fuori casa§ Tempo dedicato alla cura

della casa§ Tempo libero§ Sport

§ Anagrafica§ Titolo di studio§ Occupazione§ Numero componenti famiglia§ Anzianità uso cellulare§ Motivo utilizzo cellulare§ Chi sostiene i costi del servizio§ Utilizzo altre carte§ Gestori altre carte§ Numero telefoni cellulari in

famiglia § Utilizzo telefono fisso§ Utilizzo PC

§ Anagrafica§ Titolo di studio§ Occupazione§ Numero componenti famiglia§ Anzianità uso cellulare§ Motivo utilizzo cellulare§ Chi sostiene i costi del servizio§ Utilizzo altre carte§ Gestori altre carte§ Numero telefoni cellulari in

famiglia § Utilizzo telefono fisso§ Utilizzo PC


40

Alimentazione della customer baseAlimentazione della customer base

Customers with No Profile

Customers with Wrong Profile

Customers with Accurate Profile

100%

Customer

Base

Current situation To be

LL’’azione azione ““giustagiusta”” da intraprendere da intraprendere dipende dalla qualitdipende dalla qualitàà del profilo clientedel profilo cliente


41

Requisiti KM di business e di gestioneRequisiti KM di business e di gestione

Re-ingegnerizzare i processi per generare nuove conoscenze

Potenziare cultura e strumentidi condivisione della conoscenza

Migliorare il response time

Facilitare e intensificare i processi di apprendimento

Mantenere aggiornata la mappatura delle conoscenze

Prevenire l’obsolescenza della conoscenza

Evitare l’overflow informativo


42

PerchPerchéé il progetto KM?il progetto KM?

§ Nel contesto di business delineato, la condivisione delle

conoscenze tra base di conoscenza del Rep e tra Rep e clienti è

il fattore competitivo chiave

§ Lo sviluppo delle conoscenze del cliente è la condizione per

ridurre i costi di gestione della customer base e aumentare le

potenzialità di revenues

§ Il KM è quindi una componente essenziale dei processi di

business e non solo uno strumento di learning

§ Senza un sistema di KM e una cultura di knowledge sharing, il

ruolo degli esperti e Rep senior tende a diventare un “collo di

bottiglia”


43

Lo scopo del progetto: le tre fasiLo scopo del progetto: le tre fasi

§ La definizione delle modalità di gestione strategica del KM nel CCM

§ La ricognizione dell’esistente e l ’analisi dei bisogni

§ La progettazione dell’architettura organizzativa a supporto dei processi di KM e del concept dell’ambiente di KM.

DEL KMqSTRATEGIA DI KM

qKM VISION

qSCENARI DI SVILUPPO A BREVE, MEDIO E LUNGO PERIODO

GESTIONE STRATEGICA DEL KMq STRATEGIA DI KM

q KM VISION

qSCENARI DI SVILUPPO A BREVE, MEDIO E LUNGO PERIODO

PROGETTAZIONEqCONCEPT DELL’AMBIENTE DI KM

q PROCESSI RUOLI E RESPONSABILITàNEL KM

PROGETTAZIONEqCONCEPT DELL’AMBIENTE DI KM

qPROCESSI RUOLI E RESPONSABILITA’NEL KM

ANALISIqRICOGNIZIONE DELL’ESISTENTE

qANALISI DEI BISOGNI

qSEGMENTAZIONE DELL’UTENZA

ANALISIq RICOGNIZIONE DELL’ESISTENTE

q ANALISI DEI BISOGNI

q SEGMENTAZIONE DELL’UTENZA


44

I benefici attesiI benefici attesi

Incremento dell’efficienza ed efficacia del Customer Care:

§ in termini di incremento di One Call Solution (risoluzione del “case”all’interno della chiamata)

§ In termini di incremento di One Rep Solution (risoluzione del “case” ad opera di un unico Rep)

§ In termini di capacità di gestione della complessità organizzativa (% di dispacciamenti corretti al secondo livello);

Riduzione dei costi e degli impatti del turnover organizzativo del personale con esperienza;

Miglioramento della qualità delle risposte e abbattimento della FOC (FrequencyOf Call);

Riduzione dei tempi e dei costi di Training (per i nuovi Rep) e di Retraining;

Incremento della Customer Satisfaction.

PiPiùù elevatielevati sono: la complessitsono: la complessitàà dei servizi da gestire,dei servizi da gestire,la rapiditla rapiditàà e frequenza di introduzione di nuovi servizi, il turnover del e frequenza di introduzione di nuovi servizi, il turnover del personale e la complessitpersonale e la complessitàà organizzativa (riorganizzazioni dei centri) organizzativa (riorganizzazioni dei centri)

maggiori maggiori sono i benefici attesi!sono i benefici attesi!


45

Soluzioni di Soluzioni di KnowledgeKnowledge ManagementManagement

TRE LEVE PER IL KM DEI VASTRE LEVE PER TRE LEVE PER IL KM DEI VASIL KM DEI VAS

INTR

AN

ET

E-LEARNING

FORUM

§ Struttura coerente con i processi operativi

§ Piattaforma per:- gestione on line del cliente- diffusione strategia e valori aziendali- apprendimento

§ Struttura di alimentazione dei contenuti snella, tempestiva ed efficace

§ Struttura coerente con i processi operativi

§ Piattaforma per:- gestione on line del cliente- diffusione strategia e valori aziendali- apprendimento

§ Struttura di alimentazione dei contenuti snella, tempestiva ed efficace

§ Ambiente per apprendere sperimentando (telefonini, pc, …)

§ Struttura di alimentazione del catalogo formativo funzionale e efficace

§ Ambiente per apprendere sperimentando (telefonini, pc, …)

§ Struttura di alimentazione del catalogo formativo funzionale e efficace

§ Spazio virtuale per condividere dubbi, esperienze, casi di successo

§ Strumento per sviluppare il senso di appartenenza alla comunità professionale

§ Spazio virtuale per condividere dubbi, esperienze, casi di successo

§ Strumento per sviluppare il senso di appartenenza alla comunità professionale


46

Forum: scopi e vantaggiForum: scopi e vantaggi

Favorire il processo di generazionee condivisione delle conoscenze

Garantire soluzioni alle problematichesollevate nei forum secondo SLA

Minore duplicazione dei processidi generazione delle conoscenze

Riduzione dei tempi necessari alla creazione e condivisione

Diffusione capillare delle informazioni

Visibilità dei knowledge leader

SCOPISCOPI

VANTAGGIVANTAGGI

Ridurre i vincoli di spazio e di tempo nel teamwork dei Rep


47

EE--learning: scopi e vantaggilearning: scopi e vantaggi

Apprendimento continuo

Percorsi formativi su misura

Diffusione capillaredelle conoscenze certificate

Tempestività aggiornamento moduli (integrazione Intranet)

Efficienza dei processi conl’e-learning

SCOPISCOPI

VANTAGGI

Imparare ad usare tutti gli strumenti simulando

i business case


48

Intranet: scopi e vantaggiIntranet: scopi e vantaggi

Fornire una base di conoscenza certificata

Maggiore certificazione della conoscenza

Targettizzazione della conoscenza alle esigenze dei Rep

Tempestività aggiornamento

SCOPISCOPI

VANTAGGIVANTAGGIFacilitare l’accesso alla conoscenza aziendale e

alle best practice


49

Il KM nel CCMIl KM nel CCMStrategie e valoriStrategie e valori

La situazione attuale: La situazione attuale: ••AS ISAS IS••Analisi bisogniAnalisi bisogni

Disegno processi, Disegno processi, strumento, architettura strumento, architettura di KMdi KM

La definizione delle modalità di gestione strategica del KM nel

CCM

La ricognizione dell’esistente e l’analisi dei bisogni

La progettazione dell’architettura organizzativa a supporto dei processi di KM e del concept

dell’ambiente di KM.

Il percorsoIl percorso

§ Interviste con il management§ Focus group

§ Inteviste§ Affiancamenti e osservazioni§ Analisi e navigazione strumenti§ Focus group

§ Macro requisiti per il KM


50

Linee di progettazioneLinee di progettazione

La Strategia del KM del

ContactCenter in

Posteitaliane

Strumenti di supporto

Usabilità-Interfaccia

Community

Mappe cognitive strategia di contenuto

Processi ed organizzazione per il KM


51

La proposta applicativaLa proposta applicativa

• Un’assistente virtuale per il customer assistenat, che utilizza funzionalità di ricerca rapida ed intuitiva

• Una web application pensata per rispondere on-line alle richieste di informazione e servizi da parte dell’utente finale (direttamente o tramite un operatore di contact center)

e ancora:

• Integrazione con i sistemi che gestiscono le informazioni da fornire

• Uno strumento per aggiornare ed arricchire i profili degli utenti

fino a diventare:

• Il veicolo delle promozioni:

- per creare nuovi desideri e aspettative nei clienti

- per coinvolgerli nella definizione dei servizi

- per proporre speciali offerte

La proposta applicativaLa proposta applicativa


52

Rep

Il customer assistant riceve una domanda da un cliente, e la sottopone al sistema

Knowledge Base

EngineKMS

Matching Answers:

Score, Abstract Doc 1, link Doc 1Score, Abstract Doc 2, link Doc 2................................................................................................

Documento da domanda giàposta o da Knowledge Base

Selling Proposition:

Product / Service 1................................................................................................

Selling Proposition da user profiling

Sistema di KM: scenario dSistema di KM: scenario d’’usouso


53

DomandaDomandaClienteCliente

FontiFontiInformativeInformative

RisposteRisposteOperatoreOperatore

SellingSellingPropositionProposition

La struttura applicativa La struttura applicativa (desktop customer (desktop customer assistantassistant))


54

La Customer La Customer ExperienceExperience èè un un

modello di business modello di business per lo sviluppo del per lo sviluppo del

valore e la continuitvalore e la continuitààdel risultatodel risultato

La visione del tema e i suoi impatti La visione del tema e i suoi impatti sul sistema sul sistema -- aziendaazienda

BUSINESS BUSINESS MISSIONMISSION

PEOPLE PEOPLE STRATEGYSTRATEGY

IDENTITAIDENTITA’’AZIENDALEAZIENDALE

POLITICA POLITICA DIDI

OFFERTAOFFERTA

APPROCCIO APPROCCIO AL CLIENTEAL CLIENTE


55

LL’’esperienza di relazioneesperienza di relazione

ll’’esperienza si crea ogni volta in modo diverso esperienza si crea ogni volta in modo diverso e nel momento in cui viene trasferita al cliente, e nel momento in cui viene trasferita al cliente, èè quindiquindi

SEMPRE MENOSEMPRE MENOSTANDARDIZZABILESTANDARDIZZABILE

SEMPRE MENOSEMPRE MENO““IMMAGAZZINABILEIMMAGAZZINABILE””

L’ESPERIENZA SI CREA ATTRAVERSO

LA RELAZIONE

L’ESPERIENZA SI CREA ATTRAVERSO

L’OFFERTA

SEMPRE MENOSEMPRE MENOSTANDARDIZZABILESTANDARDIZZABILE

SEMPRE MENOSEMPRE MENO““IMMAGAZZINABILEIMMAGAZZINABILE””


56

Le leve di creazione Le leve di creazione delldell’’esperienza di relazioneesperienza di relazione

VALORIZZARE UN’ESPERIENZA

DISTINTIVA

VALORIZZARE UN’ESPERIENZA

DISTINTIVA

Stile di relazione e

“accompagnamento”del cliente nel tempo

“Consulenza” e supporto alle scelte d’acquisto del cliente

Condizionicommerciali

personalizzate

Caratteristiche personalizzate

Prodotto comeparte di un “mondo”creato per il cliente

Servizi integrativi

personalizzati


57

CCustomer ustomer CChoicehoiceCCustomer ustomer EExperiencexperience

Comportamento del Comportamento del frontfront--linelinee relazione con il clientee relazione con il cliente

Il comportamento del front-line è esclusivamente

finalizzato alla realizzazione di un risultato di vendita

immediato

Il comportamento del front-line NON è finalizzato alla vendita immediata ma è

componente rilevante della percezione di servizio


58

Finalizzare i comportamentiFinalizzare i comportamenti

CCustomer ustomer CChoicehoiceCCustomer ustomer EExperiencexperience

QuantitativoObiettivo

Qualitativo

Decisione d’acquisto

Feed-back del cliente

Non sempre presente

Immediata e automatica

Verifica del risultato

Spostata nel tempo Da interpretare

Incentivo Leadership

“GESTIONE PUSH”

Leva gestionale prioritaria

“GESTIONE PULL”


59

Una scelta di marketingUna scelta di marketing

Comportamento StandardComportamento Standard

Prescrivere comportamenti specifici, da applicare nei diversi momenti di gestione della relazione con il cliente.

È corretto quando la standardizzazione è parte costitutiva del posizionamento di immagine

Standard di ComportamentoStandard di Comportamento

Fornire riferimenti di eccellenza per supportare la traduzione del posizionamento voluto in comportamenti di relazione, di volta in volta adattati.

È corretto quando il posizionamento richiede la percezione di personalizzazione del contatto.

La capacitLa capacitàà relazionale, a diversi livelli, relazionale, a diversi livelli, èè sempre base necessaria, sempre base necessaria, ma non caratterizzantema non caratterizzante


60

ComunicareComunicare

Da sequenza di comportamenti a Da sequenza di comportamenti a ““stilestile””

LE AATTESE DEL CCLIENTE

IL PPOSIZIONAMENTO(Customer Experience

voluta)

IL CCOMPORTAMENTo DI RRELAZIONE

Lo ““stilestile””Comunica una mappa mentale

Un “sistema di valori”

La mappa mentale si costruisce attraverso La struttura di comunicazione

LL’’OCCASIONE DICCUSTOMER EEXPERIENCE


61

Progettare i comportamentiProgettare i comportamenti

Scandire il processo di acquisto / di fruizione del servizio in momenti di “esperienza”.

Progettare il singolo momento

Attese del cliente

Customer Experiencevoluta

Variabili Hard

Variabili Soft


62

La comunicazione strutturata cLa comunicazione strutturata come ome strumento di creazione della strumento di creazione della ““MappaMappa””

LE OCCASIONI LE OCCASIONI DIDI CONTATTOCONTATTO

§ La nostra lettura del processo di customer experience “guidato”

IL CLIENTE VUOLE IL CLIENTE VUOLE ……....

NOI VOGLIAMO NOI VOGLIAMO ……....

IL MIO COMPORTAMENTO IL MIO COMPORTAMENTO ÈÈ ……....

§ Dare senso alle attese del cliente

§ “Declinare” il posizionamento nelle singole occasioni

§ Tradurre il posizionamento


63

Costruire Costruire ctandardctandard di comportamento: di comportamento: il Processoil Processo

§ Non è un processo di formazione o H.R. è un processo di Marketing.

§ È strategico se:o il peso del front-line è determinante nella customer

experienceo è gestito come un progetto strategico.

§ È un’opportunità di allineamento su alti livelli di specificità.

§ Deve coinvolgere (ovviamente) fin dall’inizio tutti gli interpreti del processo di Customer Relationship Management.


64

Ottenere comportamentiOttenere comportamenti

IDENTITIDENTITÀÀ

APPRENDIMENTOAPPRENDIMENTO COMUNITCOMUNITÀÀ


65

I fattori che intervengono sul comportamentoI fattori che intervengono sul comportamento

COMPORTAMENTO COMPORTAMENTO DIDI RELAZIONE CON RELAZIONE CON

IL CLIENTEIL CLIENTE

RECLUTAMENTO E INSERIMENTO

SISTEMA PREMIANTE

MODALITÀ DIGUIDA

VARIABILI HARD DEL SERVIZIO

SUPPORTI TECNOLOGICI IDENTITÀ

POSIZIONAMENTO DELL’AZIENDA /

DEL BRAND

FORMAZIONE

COMUNICAZIONE “ISTITUZIONALE”

OPERATIVA

RELAZIONI SINDACALI


66

Parole chiaveParole chiave

DARE SENSODARE SENSO

EMPOWERMENTEMPOWERMENT RIGORERIGORE


67

Caratteristiche di una communityCaratteristiche di una community

Repertorio comune(metodi, linguaggi, risorse)

Pratica condivisa

Scopi comuni Scambio reciproco

La communityLa community

Le comunità sono aggregazioni informali di persone che condividono le stesse pratiche. Nello scambio i partecipanti costruiscono uno stesso modo di vedere la propria organizzazione, questa visione orienta l’azione e la definizione di scopi da raggiungere.


68

Le classi di intervento Le classi di intervento per lo sviluppo delle comunitper lo sviluppo delle comunitàà

1. Identificazione e 1. Identificazione e valutare caratteristiche valutare caratteristiche

e dinamiche di e dinamiche di funzionamento delle funzionamento delle comunitcomunitàà esistentiesistenti

3. Progettazione di 3. Progettazione di sistemi di sistemi di

valutazione degli valutazione degli interventi sulle interventi sulle

comunitcomunitàà

2. Progettazione e 2. Progettazione e implementazione di implementazione di

interventi a supporto interventi a supporto dello sviluppo delle dello sviluppo delle

comunitcomunitàà


69

Sviluppare il community managementSviluppare il community management

Aumento della fidelizzazioneAumento di valore

Aumento della fidelizzazioneAumento di valore

Raccogliere e strutturare il maggior numero di informazioni da clienti/registrati al fine di:§ Consolidare un dialogo tra azienda e clienti § Attrarre la clientela target con “messaggi” basati

sulle loro richieste§ Fornire contenuti ad alto valore ai clienti§ Creare un legame emozionale tra community e sito

(l’effetto “a-ah”)


70

dimostrando “advocacy”si può conquistare la fiducia del

consumatore cosciente del suo potere

Introdurre la customer Introdurre la customer advocacyadvocacy


71

Empowerment delle persone nel front-line

Costruire relazioni profonde con il cliente

Costruire un’unica knowledge base per il cliente e l’internoCon

sist

en

za

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ImplementareImplementare customer advocacycustomer advocacy