View
366
Download
1
Embed Size (px)
DESCRIPTION
Presentation Operations Director, Stefano Tornaghi, CIRCOR Pibiviesse - seminar on S&OP organized by Advance School with IBF, may the 20th , Italy
Citation preview
"Sales & Operations Planning (S&OP) What, Why and How to achieve Excellence“
Bologna 20 Maggio 2014
Stefano Tornaghi
Operations Director
CIRCOR Pibiviesse
Gruppo CIRCOR
2
CIRCOR Aerospace & Defense Highly engineered system, subsystem CIRCOR Energy
Customer focused, highly engineered solutions for the world's most demanding energy applications
Engineering Customer Focused Solutions that Enable the Complex Growth of the World’s Infrastructure.
Sales & Manufacturing Facilities: United States, Canada, Brazil, Italy, Germany, France, England, Netherlands, China, India and Morocco
New York Stock Exchange (NYSE): CIR Employees: 3000+
CIRCOR Pibiviesse- Nerviano (MI) Ø MAIN BUILDING 12,500 m2
8m height Lifting capacity -10 tons/K
Ø LARGE BORE BUILDING 3,576 m2
12,50 m. height Lifting capacity: 40 ton Ø PACKING AND OFFICES 1,193 m2 Ø HANDLING
Bridge Cranes – 29 up to 40k kg Jib Cranes - 11 up to 1k kg Forklifts - 22 up to 13,000 kg
3
REVENUES 2013: 110 M€ Employees: 250 5000 valves/year
Valvole a sfera per il settore Oil&Gas
Assembly department
5
Testing department
6
2011 – il punto di partenza
§ Target di produzione: – tutto quello che si può fare (in €) – ogni mese più alto per recuperare il gap che si accumulava e finire l’anno a
budget
§ Regole di pianificazione: – accelerare l’arrivo dei materiali – fare expediting sui fornitori – precedenza a commesse di alto valore – precedenza a commesse con pochi mancanti (il tabulato dei mancanti al posto
del S&OP)
§ Orizzonte del piano: – 1 giorno, in funzione delle commesse completatesi il giorno prima
7
8
LEAD TIME
20 – 58 SETTIMANE
3-‐6 4-‐16 8-‐24
INSERIMENTO ORDINE
INGEGNERIA APPROVVIGIONAMENTO MATERIALI
4-‐8
PRODUZIONE
1-‐4
SPEDIZIONE
Contract Review: forward planning
Pianificazione indipendente: carico nuovo
in coda
Pianificazione da MRP: piano originale mai modificato a sistema
Pianificazione di de5aglio: dall’inizio e in conInua modifica
Forecast: piani di
spedizione per
Corporate
La decisione “strategica”
GESTIRE ATTRAVERSO LA PIANIFICAZIONE A PARTIRE DALLA RICHIESTA DEL CLIENTE
1. Migliorare la cultura dell’azienda: linguaggio e metodi
2. Selezionare il personale adatto per gestire il processo 3. Creare l’organizzazione della pianificazione
METTERE ORDINE NEI PROCESSI 9
Planning and APICS CPIM
§ 15 persone coinvolte da tutte le funzioni aziendali (BSC)
§ 10 persone per il CPIM (inclusi alcuni Direttori)
§ Obbligo di conoscenza della materia, esami facoltativi
§ 1 anno di corsi in-house per i 5 moduli
§ 4 certificati conseguiti al primo anno
10
11
Planning Team Organization
Planning horizon :12 months Time buckets: months
Planning horizon: 3 months Time buckets: weeks
Planning horizon 2 weeks Time buckets: days
S&OP
§ Si parte dalla cosa importante, non da quella urgente (dal S&OP, non dal piano esecutivo o dal MPS)
§ Nomina di un responsabile del S&OP- Funzione chiave del planning § Allineare tutte le funzioni
– Ingegneria – Acquisti – Produzione – Finance – Vendite – Project Management – Direzione Generale
§ Formalizzare un piano con visibilità 1 anno (tutto il portafoglio) § Fissare/decidere le priorità del piano (OTD, Costi, Magazzino)
12
S&OP
§ Calendario degli incontri fisso predeterminato a inizio anno (Ore 15 del 1° venerdì del mese contabile)
§ Partecipazione obbligatoria: – Direttore Vendite – Direttore Acquisti – Direttore Operations – Direttore Finance – Direttore Ingegneria – Planning Manager – Project manager
§ Partecipazione facoltativa o a chiamata: – Direttore Generale – Direttore HR
§ Output: Piano di S&OP + Action plan con date e responsabili 13
14
Sales & Inventory Operations Planning
Analisi del portafoglio-‐ Definizione delle consegne possibili per nuovi ordini
Confronto fra Piani di Produzione e Date contraOuali – Bilanciamento dei carichi di
produzione
15
Sales & Inventory Operations Planning
Analisi del backlog a quanItà per verificare eventuali colli di
boUglia
16
Sales & Inventory Operations Planning
Analisi dei carichi in ore per valutare la necessità di risorse
aggiunIve
S&OP Formale
Prima § Valutazione dell’entità del
portafoglio ordini § Nessuna considerazione
del mix § Discussione sulla
correttezza dei numeri § Aspettative ingiustificate
e velleitarie § Percezione dei problemi
non oggettiva
Dopo § Valutazione distribuzione
degli ordini nel tempo § Valutazione su mix e LT
per famiglia § Discussioni sul significato
dei numeri § Aspettative in linea con le
capacità § Decisioni puntuali e
condivise
17
Prossimi sviluppi
§ Incorporare un modello numerico di gestione della capacità produttiva del reparto ingegneria (sensibile al mix e alle “sovrapponibilità”)
§ Migliorare l’affidabilità della previsione dei valori di
magazzino
§ Processo in continua evoluzione: si adatta alle esigenze aziendali in maniera flessibile.
18
AZIONI • Nuova organizzazione della produzione
focalizzata all’INTEGRAZIONE DEI PROCESSI ‒ Sales And Operations Planning riunione
mensile – Orizzonte 1 anno ‒ Master Production Planning-
Orizzonte 2 - 3 months ‒ Execution Plan- Orizzonte 2 settimane
• Pianificazione delle commesse basata sulla data contrattuale richiesta dal cliente
• Flessibilità nei reparti produttivi • Miglioramento della Qualità e della puntualità
delle forniture (riduzione delle consegne in ritardo)
Inventory Reduction
Start of SIOP
Support record Q4 shipping
19
2,8 2,5
2,3 2,3 2,5 2,4
2,2 2,3 2,3 2,6
3,0 3,1 3,1 3,4
0
1
2
3
4
5
6
-
20
40
60
80
100
Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4
2011 2012 2013 2014
Inventory Trend (Base Q3/2011 = 100)
INVENTORY NET INV. TURN ROLLING 12 M.
Riduzione del Lead Time
Prima • Lungo Lead Time come conseguenza di
processi inefficaci
• Livello del WIP non controllato
Azioni • 15+ kaizen events per migliorare flusso e
throughput
• Output guidato dalla domanda del cliente
Dopo • Tempi di attesa e di coda ridotti lungo tutta la
catena del valore
• Un Lead Time più breve può essere un order winner e generare flessibilità
20
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
2012-‐Q2 2012-‐Q3 2012-‐Q4 2013-‐Q1 2013-‐Q2 2013-‐Q3 2013-‐Q4 2014-‐Q1
Lead Time (14" -‐ 48") Weeks
GEMBA Walk giornaliero in stabilimento
Lead time -30%
Q&A Domande?
21
22
Perché PIANIFICARE ?
“Nessun vento è favorevole per il
marinaio che non sa dove andare“
Ignoranti quem portum petat nullus suus ventus est Lucio Anneo Seneca -Lettere a Lucilio