Proces Management Lean Six Sigma

Proces Management &Lean Six Sigma voor Service organisaties

Edwin Hendriks

Contactgegevens:

: 0031 (0)6 3743 1226

: [email protected]

: http://nl.linkedin.com/in/hendriksedwin

V2-April 2013

Customers

Continuous Improve-

ment

Employee Empower-

ment

Process Orientation

Data Driven Decisions

Inhoud

• Woord vooraf (doel) 3• Inzetten LSS bij Service Organisaties 4• Definities 5

– Proces management 5– Wat is Lean 6– Wat is Six Sigma 7– Hoe beide methoden in te zetten 8

• Persoonlijke aanpak 9• Managen van een Lean Six Sigma Programma 10• Change management 11

• Bijlage 12– Lean Toolbox 13– Six Sigma Toolbox 14

2

Woord vooraf

Deze presentatie heeft tot doel inzicht te geven in mijn visie voor Proces Management, Lean en Six Sigma in een Service Organisatie.

Lean en Six Sigma zijn al met veel succes een begrip in productie georiënteerde omgevingen (Lean manufacturing).Waarom dit dan niet toepassen binnen een Service Organisatie?

Ook binnen een Service Organisatie kan je de processen zien als noodzakelijke stappen om ‘klantwaarde’ te genereren. De service zal alleen abstract moeten worden gemaakt, om goed onderscheid te kunnen maken in ‘value-add’ en ‘non-value-add’ activiteiten in de proces stappen.

3

INPUT PROCES OUTPUT

Redenen voor een Service Organisaties om Lean Six Sigma te introduceren

• Huidige markt noodzaakt bedrijven tot kostenoptimalisatie. LSS richt zich op “On Time” en “On Quality” en maakt verborgen kosten én klantwaardes zichtbaar.

• Grote opportuniteit; 30-80%1) van de processen bevatten activiteiten die, vanuit klant perspectief gezien, geen ‘waarde’ toevoegen (“waste”)

• Een groot deel van de ‘waste’ omvat ‘Work In Progress’– wachten op controle, validering– wachten op antwoord– …

• Concrete data ontbreekt veelal Conclusies vaak obv aannamesHet product is vaak ontastbaar (of niet goed definieerbaar)

41) Michael L. George, 2003, How to Use Lean Speed and Six Sigma Quality to improve Services and Transactions

Definitie Proces Management

• Het inrichten en beheersen van organisatieprocessen op strategisch, tactisch en operationeel niveau

• Een proces manager is geen proces owner maar ..– ondersteunt lijnmanagement naar operational excellence– verstrekt gevraagd en ongevraagd advies aan (sr) management– verzorgt informatie en training mbt Lean Six Sigma– Leidt proces improvement- en/of change projecten en voert

hands-on activiteiten uit zoals• Procedure- en/of procesbeschrijvingen• Statistisch analyse• …

– Houdt ‘vinger aan de pols’ door • Management rapportering• Data verzamelen,

KPI’s, Balance Scorecard• Lid Management Team• …

5

LEAN

Waste

On Time

Process Improve

ment

Process Management

€

SIX SIGMA Variation On Quality

Wat is Lean

• Een ‘mindset’ gebaseerd op 3 principes als motor voor het continue streven naar de optimale klant waarde

Optimale klantwaardes en proces implicaties• Een klant wil zijn product of service direct!

– Een proces moet een zo kort mogelijke doorlooptijd hebben

• Een klant wil dat zijn product/service is afgestemd op zijn wensen en behoefte– Een proces moet flexibel (aanpasbaar) zijn

• Een klant is uitsluitend bereid te betalen voor zaken die voor hem relevant zijn– Elimineer alle mogelijke vormen

van ‘verspilling’ (waste)

1. Keep it simple2. Make it visual3. Trust your people

6

Wat is Six Sigma

• Een methodiek voor het continue meten van variatie in processen, afgezet tegen een vooraf vastgestelde kwaliteitsnorm*, om afwijkingen (en oorzaken) te detecteren en oplossingen te implementeren om zo kosten te reduceren en klanttevredenheid te verbeteren

7

Vereist discipline

Data Driven … ... Problem Solving

Data verzamelen

in iedere fase

Probleem oplossing structuur DMAIC

Probleem georiënteerd

Generieke benaderingStatistische

gegevens

Data kwaliteit

Grafische weergave

* CTQ = Critical to Quality

VOC = Voice of the Customer

VOB = Voice of the Business

Is combinatie Lean én Six Sigma noodzakelijk?Nee, maar wel aan te bevelen vanwege het versterkend karakter• Lean is niet gericht op het statistisch controleren van processen• Six Sigma is niet gericht op het verbeteren van de proces snelheid of het

verminderen van kosten• Beide tezamen zorgen voor

verlagen van kosten en complexiteit van het totale proces

8

Is implementatie van de filosofie noodzakelijk?Nee, maar wel aan te bevelen vanwege het zelflerend karakter• ‘Cherrypicking’ van verschillende tools leidt tot incrementele aanpassingen en

baten gaan deels verloren omdat men terugvalt in ‘oude gewoontes’• Een goed geïmplementeerde filosofie creëert continuïteit

- push vanuit (proces)management- pull vanuit de werkvloer

Persoonlijke aanpak

Ik heb getracht in een aantal kernbegrippen mijn manier van manier van werken weer te geven.

• Gebruik maken van de aanwezige kennis en motivatie ‘by walking arround’• Aanbrengen van structuur

– DMAIC of Prince2 voor projecten– Procesmapping, procedure beschrijvingen, …– De processen willen begrijpen

• Support rol naar management– Continue focus op probleem-/doelstelling, bijsturen, communiceren, …– Behouden van overzicht, cross-functional relationships, helicopterview– Sterke klant focus, zowel intern als extern

• Zoeken naar de optimale mix van acceptatie/haalbaarheid en de theoretisch meest optimale oplossing

• Mensen aansporen tot ‘anders denken’ door – komen met ‘out of the box’ oplossingen, door te vragen, waarom …– inzichtelijk maken van consequenties van handelen, spiegelen

• Gebruik de LSS-toolkit en IT als instrument, niet als doel9

10

Managen van een Lean Six Sigma Programma

Definieer het probleem en formeer een team Wie is je klant Stel een Project plan op

Stel huidig proces vast en verzamel gegevens Stel huidige performance vast Evalueer probleemstelling uit “Define”

Voer een ‘Waste’ analyse uit (Lean Toolkit) Voer een “variatie” analyse uit (Six Sigma Toolkit) Voer een root-cause analyse en verificatie uit

Stel oplossingen op Stel het nieuwe proces samen en doe een pilot Stel implementatieplan op

Implementeer de wijzigingen Standaardiseer & Visualiseer Controleer

Check werking van nieuw proces Stel een “lessons learned” op Sluit het project gezamenlijk af, dank het team

Change Management

• Waarom is ‘Change management’ zo belangrijk?

K = Kwaliteit van de oplossingA = Acceptatie van de medewerkersE = Effectiviteit van de oplossing

• Niet de ‘verandering’ zelf is het probleem, maar de ‘weerstand tegen deze verandering’

• Verander niet meer dan de organisatie (mensen) aankan Geef de organisatie de tijd om de change curve te doorlopen

• Change vereist een stabiele omgeving. Indien nodig, gebruik de LSS-toolkit om stabiliteit te genereren

11

What’s in it for me ?

Appendices

• Lean Toolbox• Six Sigma Toolbox

12

Een niet limitatieve opsomming van een aantal tools uit de Lean Six Sigma toolbox die veelvuldig gebruikt worden

Lean Toolbox

13

LEAN TOOLS

Poka YokeError Proofing

VSMValue Stream Mapping

PDCAPlanDoCheckAct

5-SSortSetShineStandardizeSustain

KPIKey Performance Indicator

Root Cause AnalysisIshikawa diagram Pareto Analysis5 Why’s

KanbanPull or Push

Visual Management


Six Sigma Toolbox

14

SIX SIGMATOOLS

DMAICDefine Measure AnalyseImproveControl

SIPOCSupplierInputProcessOutputCustomer

FMEAFailure Mode & Effect Analysis

Stakeholder mapping

Data CollectionEffectiveness Efficiency

Process mappingFlowchartAS IS situationTO BE situation

Standard DeviationStability of the process

VOCVoice of Customer Affinity diagramKano model
