Act on amber, not on red

Newsletter February 2017

Lean Basic Controls 2

How it works for projects

Avoiding stress and excessive cost to-wards delivery date of projects; caused by pushing forward prob-lems.

Addressing the invisible area of infor-mal decisions, made by highly skilled and driven employees with best in-tentions. Pushed into shortcuts that are dictated by deadlines.

This is not new, but increasing pressure makes controls vulnerable, because they are informal.

Lean Basic Controls will reduce prob-lems within the design process by simple rules rather than more bu-reaucracy.

Stage Gates will be transformed from filters into verifications. Following Deming’s 14 Points: Cease depend-ence on inspection … (point 3).

In the previous newsletter, we described three ar-

eas of control loops in a descriptive way.

This time we will try to plunge in the detail and

analyze why it works. The purpose is to explain

how project management could improve. Existing

controls are typically Stage Gates that generate

series of corrections to the project, thus using the

gates indeed as inspection stages. We will pro-

pose to start using these gates as control stages

instead and using the short loops (now still invisi-

ble and informal) as our basis for control. This is

a way to avoid unnecessary corrections and costs

at later stages; while at the same time reducing

frustrations in daily work.

Current condition

We expand the third example of the January Newslet-

ter: it is about a single decision in a project. Of

course, real projects have many parallel stories, with

a similar structure each.

The contract for an industrial building has been se-

cured and the project team is established. It is com-

monly known that the lead time for ordering roof-

beams is a critical issue. Based upon the theory of

constraints, the project team starts with the basic de-

sign phase and sets estimates for major parameters.

The team lead for roof construction is pushed

by the project manager to work with esti-

mates and is promised that, unlike other pro-

jects, the estimates will not be exceeded. Be-

cause of earlier experience the team lead first refuses

to do so, since the status of parameters will remain

“estimate”; why not make them “final” if urgency is

high? After a short discussion, however, in which the

team lead is reminded of the companies pride in “can

do” mentality, the team lead gives in with reluctance.

At the first formal Stage Gate meeting (“Basic

Design”), two weeks later, it is decided to or-

der the roofbeams according to the agreed

estimates. In the meeting, the team lead expresses

his concerns that the margins are minimal and that

any change from now will make new calculations nec-

essary. Even more, expensive changes to the or-

dered material will result. Direct after the meeting he

is cornered by the project manager that this was not

appreciated at all, since the client was present in the

meeting. Apparently, the client has been told that flex-

ibility is the strength of the company, and that the esti-

mates were internally necessary to obtain the fast

start that makes the deadline possible.

Two weeks later (and four weeks after the

roof department received the estimates)

one of the architects walks into the office

of the team lead. He explains a design wish, coming

from the client’s latest detail, to have a minor extra

load on some of the beams and is trying in a friendly

way to use the maximum of margins left. The conver-

sation becomes heated when it appears that the

client has already been promised this possibility, the

team lead demands a meeting with the project man-

ager and the architect first. The outcome is, that the

team lead is forced to verify the possibility of a strong-

er roofbeam and to find out if extra costs will be

charged. The team lead walks out with frustration be-

cause the project manager proposes to take lower

margins, and even suggested that present margins

are conservative. The team lead explained the regula-

tory requirements, but felt bad about being put under

pressure this way. This feeling gets worse when he is

asked to explain the extra costs again to the CFO lat-

er the same week. After that, the changes are com-

municated to the supplier and the extra costs are

agreed. The client does not agree to pay for these

however. Although formally the project manager is

responsible, the opinions in the project blame the in-

flexibility of the roof department. The subject remains silent until three

months later in the final Stage Gate

(“Ready for Realization”). The team lead

is surprised to be confronted with a change in the

beam supports. It is explained as purely esthetic

change, but it will have an impact upon the forces on

the tips of the beams. Normally this could have been

absorbed by the margins of the construction. This

time, because of engineering “on the edge”, the sup-

port area of the beams has to be re-calculated. It is a

relief for the team lead that the change im-

proved the support instead of being more criti-

cal. The other outcome would have been dra-

matic for the project. Therefore, we illustrate this with

lucky clover four as anti-bomb.

But nevertheless, all calculations have to be updated

with the new information, and extra costs for certifica-

tion are made; the certification company sends a full

invoice again.

Eventually the team lead is blamed for exceeding the

budget of man-hours on this project. The extra vacan-

cy for his team, as he requested, gets declined. The

engineering manager suggests the team lead to fol-

JIDOKA, the undervalued and oldest lean tool “Stop the line” when any defect is seen by any work-er. Western Management could for a long time not grasp this lean management instruction at Toyota. Of course, defects should be taken serious but stop total production? That cannot be efficient?

Yet, this was meant indeed; and maybe some stops will happen. But the impact is huge, giving priority and visibility to zero defect production, the line will rarely be stopped.

What if we would apply this to project management work? Never compromise in the early stages? But … this may affect the schedule? You will see that eventually this will reduce the frequency of repairs and schedule delays later in the project.

low a lean blackbelt course, to run his department

more efficiently.

What do we observe?

The project manager just

wants to avoid anything red

in the iceberg, since he must

report it to the board. Improv-

isation and can do are a

strength of the company in-

deed, but in this project all

margins are already taken at the start for cost reduc-

tions. This would not be a problem when it was a clear

approach that was agreed. In this case the amber infor-

mation is not welcome for open discussion. And as you

can expect, information will hide in emails or in heated

conversations and it may escalate into later costs and

burnout for engineers. Because the amber area is not

addressed, the red events are bound to happen again

… and again.

Target condition

Now let us try to imagine a new situation for the same

story?

The lead engineer for roof construction partici-

pates in the first meetings, to allow ordering roof

beams early. The estimates are discussed to-

gether with the first ideas on the design. Eight of the

ten roofbeams will cover the production hall area, and

the team agrees that these will be finalized and or-

dered immediately. The two remaining beams are cov-

ering the future office area with an atrium, and will

need detail engineering. The team agrees to order

these beams with higher margins and by negotiating a

later final design date at the supplier who can now re-

serve production capacity.

Two weeks later in the first formal stage gate

(“Basic Design”), the eight roofbeams are commu-

nicated as final to the project team. The project

manager explains this is a deliberate choice and unu-

sual for the company. The client considers this as very

professional and is made aware of the limited margins

for changes.

When an architect drops in two weeks later,

there is no frustration this time. The design mar-

gins are clearly set, and in the meantime the

supplier scheduled the production of the ten roof

beams; allowing changes in the last two. In a produc-

tive meeting, the architect and the roof beam team lead

come to an elegant solution, which allows for creativity

but at the same time remains within certification stand-

ards. Next morning, at the visual management board,

the roof team can start working on the last two beams.

The team is surprised by the absence of stress and

discussions with the project manager. They will do this

job in less time than scheduled, and without the stress

they are used to.

In the last stage gate (“Ready for Realization”)

the project manager expresses his feelings. This

project is one of the first within both budget and

schedule. He admits that he had concerns at

first; similar to the roofbeams, several other

items were discussed in much more detail than they

were used to and he had feared a slow start of the pro-

ject. The full day is scheduled for the meeting but the

work seems to be ready at lunchtime. The team double

checks if it is not too good to be true; but no further is-

sues came up. This will be one of the first Friday after-

noons that team leads are starting the weekend with

their families.

FUZZY CONTROL, SPC based upon judgement Control charting is another tool (from the Six Sigma toolbox) that identifies an early warning in a pro-cess. When a process is within specifications, but a trend is found that indicates a deviation, you should stop the process and remove the cause before the process will run outside specifications. Why stop an acceptable process? Imagine this may cause late deliveries? Yet eventually it is better to remove the cause at once.

Although in a project organization, observations are typically judgmental (fuzzy), we can still apply the approach. The employee involved is very aware of “green zone” (comfort with output), “amber zone” (hope it is OK but no time to verify) or “red zone” (first draft output).

Imagine a help desk employee who can score each conversation in green (customer OK), in amber (hesitant customer) or even red (customer lost). Or a GP who can diagnose a flue for certain (green) or amber (please give a call after three days if not cured) and even red (try this prescription, and come again the day after tomorrow!). Amber information can be generated and used to reduce the red fre-quency!

VISUAL MANAGEMENT, a classic The daily shop floor meeting at the whiteboard with the full team will share any issues for the day. All relevant information can be visualized and the board can be used all day. When the engineering manager would walk into the area, the team lead can show directly the status.

Again, imagine this for a project team. The esti-mates for the beams will be on the board. As an “amber input” so that the roof beam team is aware of the criticality when a colleague would have ques-tions to them directly. And when the manager comes by, it will be an action item for him. Because Jidoka is violated by project management.

Rootcause removal means in this situation: a correc-tive conversation with the project manager.

Earlier newsletters connected to this article (let

me know if you like a pdf copy):

January 2015 Lean in projects

February 2015 Iceberg of Lean projects

March 2015 Lean transformation

August 2015 Organic Lean

September 2015 Organic Lean, example

December 2015 Lean Project Selection

November 2016 Lean Project selection

December 2016 Kotter & Kaizen Events

January 2017 Lean Basic Controls 1

Vitalizing struggling Lean Six

Sigma programs is what I

do. Or starting from scratch!

My challenge is simplifying

methods to the minimum,

thus only keeping the essen-

tial. Many projects require a

simple tweak to bring suc-

cess.

Leo@DutchSixSigma.nl

www.dutchsixsigma.nl

What did we observe?

The fundamental change

was focus upon the

process, instead of upon

output alone. By solving

the amber issues within

the craftsmanship of the

disciplines, none of the

issues escalates into the red area of the iceberg

(defects, costs and schedule breaks).

The informal information is now shared on the visu-

al management boards, and the teams can deal

with the issues locally. The project manager can

now focus on real important things, since the ex-

ceptions that normally take all time, are prevented.

And even more, the final stages of the project are

calm, very different of the usual frenzy.

Rem voor oranje, wacht niet op rood

Nieuwsbrief februari 2017

Lean Basic Controls 2

Hoe werkt het in projecten

Voorkom stress en hoge kosten als de

deadline nadert; veroorzaakt door het doorschuiven van problemen.

Kijk naar het onzichtbare gebied van in-formele besluitvorming door ervaren en gedreven werknemers, die de beste bedoelingen hebben, maar toch de regels buigen onder druk van deadlines.

Het is allemaal niets nieuws, maar door-dat de druk toeneemt wordt de in-formele beheersing kwetsbaar.

‘Lean Basic Controls’ zal de problemen terugdringen, vooral door eenvoudi-ge spelregels en zeker niet door meer bureaucratie.

MIJLPALEN zullen worden omgevormd van filters tot verificaties. Zoals Deming’s 14 punten dat aangeven: Stop met vertrouwen op inspectie … (punt 3).

In de vorige nieuwsbrief hebben we drie soorten

procesbeheersing beschreven. Deze keer sprin-

gen we in het diepe van projectmanagement en

kijken hoe het werkt. Het doel is te laten zien hoe

we projectmanagement kunnen verbeteren.

Meestal is de beheersing gebaseerd op mijlpaal-

bijeenkomsten. Daarin wordt de voortgang van

een project gecheckt en wordt een lijst van ac-

ties opgesteld; en de meeting werkt vooral als

een filter. We zullen laten zien hoe je de mijlpaal-

meetings kunt gebruiken als procesbeheersing

door de korte regelkring (die nu nog onzichtbaar

en informeel is) het werk te laten doen. Op deze

manier worden problemen bij de bron voorko-

men en worden de kosten en tijdverlies van late-

re correcties vermeden. Tegelijkertijd scheelt het

veel frustraties.

Begintoestand (Lean: Current condition)

We borduren voort op het derde voorbeeld uit de

januari nieuwsbrief: het gaat over een enkel beslis-

moment in een project. Echte projecten hebben na-

tuurlijk vele parallelle voorbeelden.

Het contract voor een industrieel pand is getekend

en het projectteam is geïnstalleerd. Iedereen weet

dat de levertijd van de dakbalken de bottleneck is.

Daarom begint het projectteam onmiddellijk met ba-

sic design en stelt voorlopige parameters vast.

De groepsleider van dakkonstructies wordt

door de projectleader onder druk gezet om

meteen met de voorlopige waarden aan de

slag te gaan. Hij belooft dat deze keer de

voorlopige waarden niet zullen worden opgerekt. In

eerste instantie weigert de teamleider dat door

slechte ervaringen. Waarom maakt immers de pro-

jectleider dan de “voorlopige” waarden niet

“definitief”? Om te laten zien dat hij het meent? Maar

in een kort gesprek wordt de groepsleider erop ge-

wezen dat “we doen het gewoon” de cultuur is; en hij

geeft met tegenzin toe.

Bij de eerste mijlpaal-meeting (“Basic

Design”), twee weken later, wordt beslo-

ten om de dakbalken te bestellen vol-

gens de voorlopige waarden. Tijdens de

bijeenkomst uit de groepsleider zijn bezorgdheid, dat

de marges minimaal zijn en dat voor iedere verande-

ring nieuwe berekeningen nodig zullen zijn. Boven-

dien zullen aanpassingen aan bestelde dakbalken

erg duur zijn. Meteen na de bijeenkomst wordt hij

door de projectleader aangesproken, die zijn optre-

den afkeurt omdat de klant erbij aanwezig was. Aan

de klant is toegezegd, dat flexibiliteit de sterkte van

de organisatie is, en dat het werken met voorlopige

waarden alleen nodig was om snel te kunnen star-

ten, zodat de scherpe deadline moge-

lijk blijft.

Twee weken later (en dus vier weken

nadat de afdeling was gestart) loopt één van de

architecten binnen bij de groepsleider. Hij begint

hem een ontwerp-wens uit te leggen die het gevolg

is van laatste aanvullende details van de klant. Er

zou een kleine extra last aan de enkele dakbalken

worden toegevoegd, en de architect wil graag van de

maximale marge gebruik maken om dit te realiseren.

Het gesprek raakt verhit omdat de mogelijkheid al

aan de klant is beloofd. De groepsleider breekt het

gesprek af en eist een overleg met de projectleader

erbij. Maar daar komt uit, dat de groepsleider moet

nagaan wat mogelijk is en wat de extra kosten van

de versterkte dakbalk zullen zijn. De groepsleider

komt gefrustreerd de vergadering uit omdat de pro-

jectleader zelfs suggereerde dat de marges eigenlijk

onnodig conservatief zijn. De groepsleider heeft wel

de certificeringsregels uitgelegd, maar voelt zich

toch onder druk gezet. Dat gevoel wordt nog verer-

gerd, doordat hij de extra kosten moet komen uitleg-

gen aan de CFO, later die week. Daarna kan hij de

toeleverancier informeren en de extra kosten goed-

keuren. Hoewel de projectleader formeel verant-

woordelijk is, krijgt in de wandelgangen de groep

dakconstructies de schuld door hun inflexibele op-

stelling. Het blijft stil rond dit onderwerp tot bij de

laatste mijlpaal- bijeenkomst (“Ready for Realizati-

on”). De groepsleider wordt tot

zijn verbazing geconfronteerd met

een verandering in de ondersteu-

nende kolommen. Het wordt afge-

daan als een zuiver esthetische verandering, maar

het heeft invloed op de krachtverdeling bij de op-

hangpunten van de dakbalken. Meestal zou dit bin-

nen de marges zijn gebleven. Maar nu, bij

“engineering on the edge” moet alles opnieuw wor-

den doorgerekend. Gelukkig is de uitkomst,

dat het een verbetering in plaats van een

verslechtering betekent. Een andere uit-

komst zou dramatisch voor het project zijn

JIDOKA, oudste en ondergewaardeerd lean tool

“Stop de band”, altijd wanneer een werknemer een

defect ziet. Westerse managers konden dit idee van

Toyota lange tijd niet bevatten. Natuurlijk zijn fouten

erg, maar de fabriek stilleggen? Dat kan toch niet

efficiënt zijn?

Toch was het zo bedoeld; misschien is er soms een

stop. Maar het effect is enorm, door de prioriteit en

zichtbaarheid zal het zelden zover komen.

Stel dat we het op projecten toepassen? Nooit een

compromis in een beginfase? Maar … komt de

planning niet in gevaar? U zult zien dat uiteindelijk

minder herstel nodig is en dat deadlines worden

gehaald tegen het eind van het project.

geweest. Daarom plaatsen we hier het gelukssym-

bool van het klavertje vier, als anti-bommetje. Maar

hoe dan ook zijn alle berekeningen opnieuw ge-

maakt, en moeten extra kosten voor certificatie wor-

den gemaakt, de instantie stuurt een volledige reke-

ning.

De groepsleider wordt achteraf verweten dat hij het

manuren budget heeft overschreden. En zijn vaca-

ture om een extra vacature wordt afgewezen. In

plaats daarvan stelt de engineering manager hem

voor een blackbelt training te volgen, zodat hij zijn

groep efficiënter kan

maken.

Wat zien we gebeuren?

De projectleader wil

geen rood zien in de ijs-

berg, want dat moet hij

uitleggen. Improvisatie

en “can do” zijn sterke

kanten van het bedrijf, maar in dit project zijn alle

marges weg om de kosten laag te houden. Dat had

niet erg hoeven zijn wanneer het duidelijk was over-

eengekomen. Nu is echter de oranje informatie niet

bespreekbaar. En zoals te verwachten gaat de in-

formatie ondergronds in emails en verhitte gesprek-

ken. Het kan escaleren in hoge kosten en burn-out

van werknemers. Doordat niet op de oranje informa-

tie wordt gereageerd, zullen onvermijdelijk de rode

gebeurtenissen gaan optreden … steeds opnieuw.

Gewenste toestand (Lean: Target condition)

Laten we ons de nieuwe toestand bij hetzelfde ver-

haal proberen voor te stellen.

De groepsleider van dakconstructie neemt

deel aan de eerste projectmeetings, om

vroege bestelling van de dakbalken moge-

lijk te maken. De voorlopige waarden van

parameters worden besproken, tegelijk met de eer-

ste ideeën over het ontwerp. Acht van de tien dak-

balken zullen de productiehal overspannen en het

team komt overeen deze dakbalken meteen defini-

tief te maken en te bestellen. De overige twee dak-

balken betreffen het kantoorgebied met een atrium,

en er zal veel engineering nodig zijn. Het team be-

sluit voor deze dakbalken een grotere marge aan te

houden, en gaat bij de toeleverancier vragen om

later het definitieve ontwerp te geven, maar al wel

producttijd te reserveren.

Twee weken later is de eerste formele mijlpaal-

meeting (“Basic Design”), en de acht dakbalken

worden als definitief aan het team gecommuni-

ceerd. De projectleider legt uit dat dit een ongebrui-

kelijke en bewuste keus is. De klant beschouwt dit

als professioneel en wordt zich bewust van de ver-

minderde flexibiliteit.

Wanneer weer twee weken later een architect

binnenloopt voor overleg is er geen irritatie.

De marges zijn duidelijk en intussen is de pro-

ductie van alle tien dakbalken door de toeleveran-

cier toegezegd. In een productief gesprek komen de

architect en groepsleider tot een elegante oplos-

FUZZY CONTROL, SPC gebaseerd op beoor-

deling

Regelkaarten zijn een ander gereedschap (uit de

Six Sigma kist) die een vroeg alarm slaan voor

een proces. Wanneer een proces binnen de

grenzen blijft, maar een trend vertoont die op

een verstoring wijst; stop dan het proces en ver-

wijder de oorzaak voordat het proces buiten de

grenzen komt. Waarom zou je een proces stop-

pen dat nog aan de eisen voldoet? Het zou te

laat leveren kunnen veroorzaken? Daarom is het

beter meteen de oorzaak weg te nemen.

In een projectorganisatie zijn waarnemingen

meestal beoordelingen (fuzzy), maar we kunnen

de methode toch toepassen. De werknemer is

zich bewust van de “groene zone” (hij vertrouwt

het), de “oranje” zone (hoop dat het klopt) of de

“rode” zone (niet af).

Stel je voor dat een help desk werknemer ieder

gesprek beoordeelt: groen (klant tevreden) oran-

je (klant aarzelend) of rood (klant niet kunnen

helpen). Of een huisarts die de diagnose griep

stelt: groen (zeker), oranje (belt U over drie da-

gen terug?) of zelfs rood (neemt u deze medicij-

nen en ik wil u graag overmorgen terugzien!).

Oranje informatie kan worden gebruikt om de

rode frequentie te verlagen!

VISUAL MANAGEMENT, de klassieker

Het dagelijkse werkoverleg bij het whiteboard

zorgt ervoor alle zaken van die dag te regelen.

Alles is zichtbaar en het bord wordt de hele dag

gebruikt. Wanneer de engineering manager

langskomt kan het team meteen de toestand laten

zien.

Stel je het dakbalkteam voor. De voorlopige waar-

den staan erop, in oranje zodat iedereen weet

hoe kritiek het is. Voor het geval een collega 1:1

een vraag stelt. En wanneer de manager komt is

er meteen een actiepunt voor hem. Omdat de

projectmanager JIDOKA niet goed heeft begre-

pen zal de manager hem erop moeten aanspre-

ken.

Grondoorzaak wegnemen betekent in dit geval:

een corrigerend gesprek met de projectmanager.

sing, die creatief is maar ook aan de certificatie ei-

sen voldoet. De volgende ochtend, na het gesprek

bij het bord, begint het team aan de laatste twee

dakbalken. Het team verbaast zich over de ont-

spannen werkwijze en toch de grote snelheid. Ze

doen de taken in minder dan de gestelde tijd en

zonder de gebruikelijke stress.

Bij de laatste mijlpaal- bijeenkomst (“Ready

for Realization”) geeft de projectmanager zijn

mening. Het project is een van de eerste die

zowel binnen budget als binnen de tijd blijft.

Hij geeft toe dat hij zich in het begin zorgen

maakte. Naast de dakbalken waren er nog een aan-

tal knelpunten die het project leken te vertragen.

Hoewel de hele dag gepland staat voor de meeting,

is het werk voor de lunch klaar. Het lijkt te mooi om

waar te zijn, maar het team is echt niets vergeten.

Dit wordt een van de eerste keren dat de groepslei-

ders bij hun families zijn als vrijdagmiddag het

weekend begint.

Wat zien we?

De echte doorbraak is

de aandacht voor het

proces, in plaats van

enkel het resultaat.

Door de oranje proble-

men op te lossen bin-

nen het vakmanschap

van de disciplines, es-

caleert geen van de onderwerpen tot het rode ge-

bied van de ijsberg (defecten, kosten, deadlines ge-

mist). De informele informatie wordt nu gedeeld op

de whiteboards van de teams en de teams lossen

het ter plaatse op. De projectmanager kan zich be-

zig houden met de belangrijke zaken omdat de uit-

zonderingen, die normaal alle tijd opslokken, voor-

komen worden. En bovenal: de slotfase van het

project is rustig; heel anders dan de koortsachtige

drukte die men gewend is.

Vroegere nieuwsbrieven met verwante onderwer-

pen (laat weten wanneer U een pdf kopie wilt ont-

vangen):

Januari 2015 Lean in projecten

Februari 2015 IJsberg van Lean projecten

Maart 2015 Lean transformatie

Augustus 2015 Organisch Lean

September 2015 Organisch Lean, voorbeeld

December 2015 Lean project selectie

November 2016 Lean project selectieproces

December 2016 Kotter & Kaizen Events

Januari 2017 Lean Basic Controls 1

Stroef lopende Lean six Sig-

ma programma’s weer op

gang brengen. Of vanuit niets

een start maken. Mijn uitdag-

ing is methoden tot het mini-

mum vereenvoudigen en al-

leen de essentie overlaten.

Projecten hebben vaak een

eenvoudige draai nodig om

het een success te maken.

Leo@DutchSixSigma.nl

www.dutchsixsigma.nl