FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y

CONTABLES

SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL

TEMA : METODOLOGIA INTEGRADORA DE PROCESOS

EMPRESARIALES APLICADA AL AREA DE MARKETING

DEL SUPERMERCADO “EL SUPER” S.A.C. PARA

PLANTEAR SOLUCIONES VIABLES

SISTEMATICAMENTE CON GESTION DEL

CONOCIMIENTO, CRM Y BALANCED SCORECARD.

AUTOR DE LA METODOLOGIA: DR(C). CARLOS CHAVEZ MONZON

INTEGRANTES: Díaz Altamirano, Nery

Esquén Casas, Ludby

Morales Sandoval, Manuel

SEMESTRE : VII ADMINISTRACION

CHICLAYO, Octubre del 2009

ÍNDICE

Pag.

1. RESUMEN

2. INDICE

3. CAPITULO I

4. 07

4.1. 08

4.2. 08

4.3. 08

4.4. 10

4.5. 14

a. 14

b. 15

c. 16

d. 17

4.6. 17

4.7. 20

4.8. 23

5. 24

5.1. 24

5.2. 26

5.3. 29

5.4. 30

6. 31

6.1. 31

6.2. 36

6.3. 40

6.4. 42

7. 46

7.1. 46

7.2. 49

8. 51

9. 51

9.1. 52

10. 53

10.1. 53

53

54

55

55

55

56

57

11. 58

11.1. 60

11.2. 60

11.3. 62

12. 63

CONCLUSIONES 64

RECOMENDACIONES 65

BIBLIOGRAFIA 66

ANEXOS

INTRODUCCIÓN

Supermercados “El Súper” es una empresa peruana, que se distingue por ofrecer a sus clientes:

Alta calidad en productos frescos: frutas, verduras, carnes y panadería. Gran variedad de productos finos importados. La mejor selección de Vinos y Licores.

Supermercado “El Súper” cuenta actualmente con un local que se encuentra estratégicamente ubicado, lo cual permite a este supermercado estar muy cerca de sus clientes para su mayor conveniencia. Consideran a sus consumidores y clientes la parte más importante de la empresa y por ello, aceptan con gusto el compromiso de ofrecerles las mejores marcas, productos y servicios.

El presente trabajo intenta reflejar la actual situación del supermercado “El Súper” y su problemática, evidenciando los procesos críticos y tratando de plantear soluciones que ayuden a mejorar las deficiencias que existen en dicha entidad.

Mg. CHAVEZ MONSON CARLOS

ASPECTOS GENERALES

Razón Social

“El Súper” S.A.C

UbicaciónAv. Luís González # 881 y Calle San José # 401- Chiclayo

Teléfonos227580 – 223247

Fecha de inscripción

09/11/1995

Sistema de emisión de comprobantes

Manual, mecaniza y computarizado

Sistema de contabilidad

Manual y computarizado

Actividad principal

VENTA-MAYORISTA-ALIMENTOS, BEBIDAS Y TABACO

Comprobantes autorizados

Facturas, boletas de venta, nota de crédito, nota de debito, guía de remisión, guía de remitente

Gerencia General

Administración Marketing Contabilidad Recursos HumanospHHumanos

Sistemas Almacén

Ventas Servicio alAl cliente

Caja Registro y control

Jefe dePiso

Personal

Secretaria

AntecedentesSupermercados “El Súper” S.A.C. como empresa se remonta al año 1990 cuando un grupo de comerciantes de Chiclayo y Chachapoyas, con el Sr. Wilder Rojas decidieron juntar trabajo y capital para conformar un negocio el cual se dedicaría a la comercialización de productos variados al por mayor y menor, fundado así el autoservicio “El Súper” que finalmente adopta la forma de sociedad anónima por cuanto a la legislación de aquel entonces así lo exigía.Inició sus operaciones en el local que actualmente ocupa, aunque el área, la infraestructura e instalaciones de aquel entonces no guardaban facilidades que ofrecen hoy en día, las secciones de los productos eran mas reducidas, el almacén era mucho mas pequeño y las oficinas se improvisaban al final del Supermercado. Se inicia con 16 trabajadores entre obreros y empleados con pocos accesorios de trabajo, maquinas registradoras, coches de carga, etc., con el paso del tiempo se fueron dando mayores cambios e innovaciones que ayudaron a mejorar la imagen de la empresa y la calidad del servicio que brindamos hoy en día.

MisiónNos dedicamos a brindar el mejor servicio al cliente a través de la venta de los diversos artículos que le permita al cliente satisfacer todas sus necesidades.

VisiónSer reconocidos como uno de los Supermercados más representativos en el ámbito regional, estableciendo el camino al desarrollo organizacional y cultural para el bien de la sociedad.

Objetivos Ser reconocidos como uno de los Supermercados más

representativos en el ámbito regional. Aumentar el nivel de ventas del Supermercado. Verificar el rendimiento del personal. Generar un alto porcentaje de los ingresos para el Supermercado. Brindar productos de calidad y acorde con las necesidades del

cliente. Contribuir al desarrollo social. Satisfacer totalmente al Cliente.

ValoresLas compañías que permanecen en el tiempo siendo exitosas, están soportadas por una piedra angular constituida por valores que se promueven entre los que forman parte de la organización.En sus años de existencia, Supermercados “El Súper” ha contado con un conjunto de valores que consistentemente ha defendido y promovido entre su gente, tales como:

Pasión y enfoque al cliente/ consumidor Promovemos que todas las actividades que realizamos estén enfocadas a identificar y satisfacer las necesidades de nuestros clientes y consumidores, a través de los productos que ofrecemos. El cliente/consumidor es la razón de nuestras actividades. Innovación y creatividad Queremos que la innovación y creatividad sean características indispensables en nuestros colaboradores, ya que representan una base importante para el desarrollo y la mejora continua. En nuestro Supermercado queremos distinguirnos por ser una empresa creativa, con capacidad innovadora y resultados excelentes. Calidad y productividad Definimos la calidad como hacer bien las cosas a la primera vez, utilizando óptimamente nuestros recursos, contando con los mejores procesos y tecnología existente en nuestra organización, para exceder las expectativas de nuestros clientes y ser competitivos.

Respeto, desarrollo integral y excelencia del personal Impulsamos el respeto y desarrollo integral de las personas y sus familias, buscando ampliar los conocimientos, habilidades y capacidades de todos nuestros colaboradores, puesto que sólo de esta forma podremos asegurar su crecimiento en la excelencia y el de nuestras empresas. Por lo anterior nos consideramos una empresa humanista. Honestidad, integridad y austeridad Requerimos que nuestros colaboradores respeten los principios éticos y morales, teniendo una congruencia entre el pensar, decir y hacer. Por eso debemos de entender el uso racional y eficiente de los recursos de la empresa.

EstrategiasLos últimos años han constituido un período determinante para nuestro Supermercado. La compañía no sólo duplicó sus ganancias operativas y fortaleció significativamente su estructura de capital, sino que además se comprometió con una dirección estratégica y una filosofía operativa que seguirá guiando su crecimiento. En “El Súper” nos hemos definido como una empresa expendedora de productos, es por ello que nuestro negocio clave está constituido por los diferentes subsidiarios que son nuestros proveedores y con esto ampliar el liderazgo y presencia regional.La Estrategia de crecimiento que representa la filosofía de trabajo de nuestro Supermercado es crecer rentablemente y generar valor a través de oportunidades de inversión. Además de oportunidades de crecimiento que serán de gran beneficio para los consumidores, clientes y empleados. Estamos convencidos que a través de nuestro compromiso de hacer crecer nuestro negocio de forma rentable, maximizaremos el valor. Nuestra estrategia es concentrar nuestros recursos financieros y humanos a impulsar las habilidades de mercadotecnia de la empresa, con el fin de capitalizar oportunidades de mercado ya existentes, así como desarrollar nuevas, con el objetivo principal de cumplir con

nuestra Misión: "Satisfacer y agradar con excelencia a los clientes de nuestro Supermercado".Los factores clave para mejorar la rentabilidad de la inversión consisten en aumentar el volumen de ventas de nuestros productos a un precio competitivo al tiempo que se mejora la eficiencia operativa. Para lograrlo concentramos nuestros esfuerzos en la estandarización de nuestras competencias básicas.

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

Análisis FODA

Fortalezas

1. Presenta una trayectoria y prestigio

reconocidos.

2. Dirección y Personal Administrativo

eficiente.

3. Rentabilidad.

4. Productos de alta calidad.

5. Gran variedad de productos.

6. Buena Infraestructura.

Buena Ubicación del local.

8. Buen sistema de distribución de los

productos en el Supermercado.

9. Esta implementado con equipos tecnológicos.

10. Presenta tecnologías de información en

procesos.

Debilidades

1. Tardanza de atención en horarios pico.

2. Algunos precios no se encuentran actualizados y acorde con los que brinda la competencia.

3. Algunos clientes prefieren a la competencia por que no reciben la atención adecuada por parte de los trabajadores.

4. Sistemas de computo no integrado lo que genera un doble trabajo en el vaciado de datos a los mismos.

5. Tardanza en la atención a los proveedores cuando envían los productos al almacén.

6. Falta o demora en la elaboración de sus tareas, lo que atrasa las tareas de los demás.

7. Pérdida de tiempo en la revisión de mercaderías en el almacén.

Oportunidades

1. Alianza con otras empresas (proveedores).2. Unificación de los sistemas existentes.3. Capacitación a los trabajadores.4. Brindar mas promociones a los clientes.5. Implementación del servicio delivery.6. Organizar actividades de proyección social

para que los clientes se sientan identificados con el mercado.

7. Recursos Humanos calificados.8. Introducir sistemas de incentivos a los

empleados.

Amenazas

1. La presencia de otros Supermercados.2. Los servicios adicionales que ofrecen

otros Supermercados.3. Los precios más bajos que ofrece la

competencia.4. Los Locales más amplios que ofrecen

otros Supermercados.

5. La no presencia de sucursales.6. La continuidad de la crisis económica

provoca una baja en la demanda de los productos.

7. La agresiva campaña de publicidad por parte de la competencia.

CAPITULO I

REALIDAD PROBLEMÁTICA

Supermercados EL SUPER es una Empresa Peruana dedicada a la comercialización de productos de primera necesidad y de consumo masivo, con la más avanzada tecnología y uno de los mejores servicios del mercado.

         Supermercados EL SUPER reconocida por su calidez y excelente servicio, atendida por cerca de 75 colaboradores en su centro de autoservicio, quienes están dispuestos a brindar un servicio personalizado y amable.

       El concepto que se maneja a través del Supermercados EL SUPER se orienta al grupo de clientes que buscan el precio más bajo sin sacrificar la mejor calidad. Esta estrategia, que a través su autoservicio, basa sus operaciones en la satisfacción de otros clientes, que buscan principalmente los más altos estándares de calidad y el mejor servicio  pagando  precios  más  altos  como  medida  de  intercambio.  Del  mismo modo,  la  innovación  permanente  de  sus  productos  y  servicios  que  ofrece, representa otra importante variable de esa filosofía expresada en estrategias comercial concreta.

        Fundada en 1993 por Don Wilder Rojas Sánchez, inicialmente como una tienda de abarrotes con el nombre de Comercial Rojas, luego en 1995 notando un alto crecimiento en su demanda decide cambiar de nombre a Autoservicio El Super, es el 07 de Noviembre de 1996 cuando se constituye esta empresa como Sociedad Anónima y se inscribe con la Razón Social de El Super S.A., cambiando su Nombre Comercial por el de Supermercados El Super,.

PROBLEMA A NIVEL:

Nivel operacionalno existe un sistema adecuado en el área de caja para agilizar la atención en horas pico sistemas de cómputos no integrados

Nivel tácticono cuentan con información histórica de los problemas que ocurren en el momento de atender a los clientes para la toma de decisionesno se cuenta con información histórica de cada servicio que se les brindo a los diferentes clientes

Nivel estratégicono cuenta con un plan estratégico para captar mas clientesfalta establecer comunicación con los clientesfalta de un plan estratégico para implementar servicios complementariosno existe planificación de campañas de marketing y promociónno existe una gestión rápida y efectiva de servicios y pedidos

FORMULACION DE EL PROBLEMA

¿De que manera la creación de nuevos sistemas mejorarían la gestión de ventas?

VARIABLES DE LA INVESTIGACION

1.1.1. VARIABLE INDEPENDIENTE:

Metodología integradora de procesos empresariales.

1.1.2. VARIABLE DEPENDIENTE:

Gestión del área de marketing.

ANTECEDENTES

1) TITULO: Desarrollo e Implementación de la Metodología MIPE para Apoyar la Toma

de Decisiones en el C.E. Juan Pablo Vizcardo Guzmán del Distrito de La Victoria de

Chiclayo.

Autor: Luis Hubert Ipanaqué Muñoz

Director de Tesis: Ing. Carlos Chavez Monzón, autor de la Metodología MIPE.

Lugar: Universidad Santo Toribio de Mogrovejo, Chiclayo -Perú

Año: 2005.

Objetivo General: El objetivo de este trabajo de investigación es determinar la

factibilidad de Implementar la Metodología MIPE para Apoyar la Toma de Decisiones en

el C.E. Juan Pablo Vizcardo Guzmán del Distrito de La Victoria de Chiclayo.

Objetivos Específicos:

Aplicar la Ingeniería del Conocimiento para desarrollar los modelos

organizacionales, de tareas, de agentes, de comunicación, de conocimiento, de

diseño de interfaces.

En el Nivel Estratégico: Diseñar el mapa estratégico con inductores estratégicos

aplicado a la Gestión de Matriculas y Notas.

En el Nivel Táctico: Aplicar cubos multidimensionales con OLAP para mejorar la

toma de decisiones en los procesos académicos del C.E. Juan Pablo Vizcardo

Guzmán del Distrito La Victoria de Chiclayo.

En el Nivel operacional: Procesar la publicación del cronograma de matrícula y en

otros medios, Automatizar para reducir la demora de la matrícula, Automatizar la

entrega de notas, Control de distribución de aulas vía gráficos estadísticos, Dar

conocimiento sobre los trámites administrativos o académicos, Dar conocimiento de

los servicios que el C.E. brinda, Brindar acceso a materiales de estudio de parte de

los estudiantes a través de la página web.

En el Nivel de Indicadores de medición: Desarrollar el Tablero de Mando Integrado

para medir la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales.

Comentarios: La investigación realizada se llevó a cabo utilizando la metodología MIPE,

Integradora de Procesos Empresariales, a Nivel Estratégico, Táctico y Operacional. Se

llegó a demostrar que la metodología MIPE integra los niveles estratégicos, tácticos y

operacionales bajo la gestión del conocimiento en la Gestión Académica de la institución

educativa.

2) TITULO: Desarrollo e Implementación de la Metodología MIPE con e-CRM, utilizando

nuevas tecnologías emergentes para incrementar el nivel de clientes en el Hotel Costa

del Sol.

Autor: Cinthia Díaz Vega

Director de Tesis: Ing. Carlos Chavez Monzón, autor de la Metodología MIPE

Lugar: Universidad Santo Toribio de Mogrovejo, Chiclayo -Perú

Año: 2005.

Objetivo General: El objetivo de este trabajo de investigación es aplicar la Metodología

Integradora de Procesos Empresariales con e-CRM para mejorar la administración de

las relaciones con los clientes del Hotel Costa del Sol de Chiclayo.

Objetivos Específicos:

Demostrar que la metodología MIPE integra los niveles estratégicos, tácticos y

operacionales relacionados con la Gestión de Marketing en el Hotel Costa del Sol

de Chiclayo.

Proponer patrones o prototipos de diseño a través del análisis del sus agentes,

comunicaciones, tareas, conocimientos para dar soluciones viables

sistemáticamente bajo la Gestión del Conocimiento a los problemas de Marketing

en el Hotel Costa del Sol de Chiclayo.

En el nivel estratégico, elaborar un diagnostico y direccionamiento estratégico en el

área de marketing.

En el nivel táctico, implementar cubos con OLAP para mejorar la toma de

decisiones en el área de Marketing en el Hotel Costa del Sol de Chiclayo.

En el Nivel transaccional, desarrollar e-CRM para mejorar las relaciones con los

clientes del Hotel Costa del Sol de Chiclayo.

Implementar un Tablero de Mando Integrado para medir el desempeño mediante

indicadores de la Gestión de Marketing.

Comentarios: La investigación realizada se llevó a cabo utilizando la metodología MIPE,

Integradora de Procesos Empresariales, a Nivel Estratégico, Táctico y Operacional. Se

llegó a demostrar que la metodología MIPE con la Tecnología Emergente e-CRM mejoró

las relaciones con los clientes de Hotel Costa el Sol e integró los niveles estratégicos,

tácticos y operacionales bajo la gestión del conocimiento en la Gestión de Marketing y

aumento el nro. de clientes.

JUSTIFICACION

Operacional: En el área de marketing se va a mejorar los sistemas a utilizar en la atención al cliente

Técnica: En el área de ventas implementaremos nuevos sistemas acorde a las necesidades de los clientes y con el fin de captar nueva clientela.

Económica: Habrá un aumento en la rentabilidad debido al incremento de las ventas.

Científica aplicare lo recolectado en la investigación científica del proyecto

Académica are uso de mi conocimiento para la realización del proyecto

LIMITACIONES

Entre las limitaciones existentes para el presente trabajo tengo tiempo insuficiente, poca experiencia en búsquedas avanzadas, recursos humanos, falta de apoyo de el personal que trabaja en la empresa.

OBLETIVO DE EL PROYECTO

Objetivo general:Aplicar nuevos sistemas en el área de marketing para mejor las ventas y la atención al cliente.

Objetivo especifico:

Nivel operacional: Implementar el área de marketing un sistema de información. Controlar las prestaciones de servicios diariamente en el área de ventas Obtener información de los clientes que permita la idealización de los mismos con la

empresa.Nivel táctico:

Contar con información histórica de los problemas suscitados al momento de atender a los clientes para tomar decisiones.

Contar con información analítica con cuadros y gráficos de los niveles de ventas para tomar decisiones y así poder ofrecer una mejor atención a los clientes.

Nivel estratégico Contar con un plan estratégico para captar más clientes y obtener la idealización de

los actuales. Establecer comunicación con los clientes Gestionar rápida y efectivamente peticiones de servicios y pedidos.

HIPOTESISAplicando nuevos sistemas la metodología integradora de procesos empresariales se mejorara la gestión del área de marketing de la empresa Supermercados el Súper S.A.C

TIPO DE INVESTIGACION

Investigación aplicada

DISEÑO DE CONTRASTACION

Sucesión el línea o cuasi experimental Pos-Facto

Diseños Cuasi-experimentales: el experimentador no puede hacer la asignación al

azar de los sujetos a los grupos experimentales y de control. Y si puede controlar:

cuándo llevar a cabo las observaciones, cuándo aplicar la variable independiente o

tratamiento y cuál de los grupos recibirá el tratamiento. Aunque estos diseños no

garantizan un nivel de validez interna y externa como en los experimentales, ofrece un

grado de validez suficiente, lo que hace muy viable su uso en el campo de la educación

y de la psicología. Estos diseños se subdividen en: a) Diseño con grupo de control no

equivalente y pre test, b) Diseño de series temporales, y c) Diseño compensado.

METODOLOGIA DE INVESTIGACION

La metodología esta orientada a la investigación para poder adecuar sistemas que cubran las necesidades del el área de marketing para mejorarla.Esta metodología de investigación costa de 5 fases de la Metodología Integradora De Procesos Empresariales:

La primera fase consta de la gestión del conocimiento la cual tiene 6 modelos:1.- modelo de organización2.-modelo de tareas 3.-modelo de agentes4.-modelo de comunicación5.-modelo de conocimiento6.-modelo de diseño

La segunda fase trata de el nivel estratégico hacia que direccionamiento estratégico se debe dirigir la empresa lo mejor con tecnologías emergentes.

La tercera FACE de nivel táctico en la cual se implementara nuevos sistemas los cuales nos ayudaran a gestionar las ventas y mejorar la tensión al cliente.La cuarta FACE es de nivel operacional es donde se aplica los site4mas para mejorar el área de marketing.

La quinta FACE aplica indicadores de medición de gestión con balance scorecard

POBLACION Y MUESTRA

A nivel empresarial:

Población.- supermercados el súper cuenta con 45 trabajadores en el área de marketingMuestra.- 15 personasA nivel de cliente:Población.- 876 clientes de la ciudad de ChiclayoMuestra.- 265 clientes

P: poblaciónZ: normal=1.96P: probabilidad de éxito= 0.5Q: probabilidad de no éxito= 0.5

E: error=0.05 (para un 95% de confianza)N: muestra calculada

Aplicación de la formula

CAPITULO II

MARCO TEORICO Y CONCEPTUAL

Manual de Organización y Funciones

JEFE DE PERSONAL:

a) Distribuir a todo el personal de la empresa; incluyendo a todas las jefaturas que están bajo sus ordenes.

b) Coordinar directamente con le Jefa de Piso, Jefa de caja y jefa de almacén sobre los horarios de salida y entrada de su personal así como de permisos, licencias o vacaciones.

c) Tener un horario de ingreso de tal forma que esté presente en las horas de relevo del personal, así como en las horas de entrada y salida.

d) Dar directivas correctivas por escrito; especialmente en las jefaturas de caja, almacén y piso.

e) Organizar y controlar el correcto orden y disciplina de todo el personal de la empresa.

f) Hacer cumplir fehacientemente con las funciones de cada jefatura; de lo contrario informar por escrito a la Gerencia; con copia a Sub Gerencia y Administración.

g) Delegar las funciones principales a las Jefaturas de caja, almacén y piso para obtener el máximo control de personal cuando la situación lo requiera.

h) Reunir periódicamente (semanal) a todos los jefes de cada área para reorganizar permanentemente el personal.

CONTADOR:

a) Su principal función es tener al día la contabilidad de la empresa.b) Informar por escrito los avances y dificultades acontecidas a lo

largo de su trabajo.c) Participará directamente en las reuniones de la empresa con la

finalidad de aportar en ideas las mejoras continuas para que su labor sea eficaz.

d) Informará por escrito directamente a Sub Gerencia, Administración y Gerencia, acerca de sus requerimientos.

SECRETARÍA:

a) Tendrá la labor exclusiva de apoyar a Gerencia y Sub Gerencia en la elaboración de los documentos que se le solicite.

b) Llevará un control y archivo de toda la documentación de la empresa.

c) Reportará directamente a Gerencia, Sub Gerencia y Administración.

JEFA DE PISO:

a) Organizará y controlará sólo al personal de piso, no incluye a cajeras, ni almacén.

b) Coordinará directamente con el Jefe de Almacén y Jefe de Caja, la labor de distribución de personal.

c) Se reportará directamente a la Jefa de Personal.d) Informará por escrito a Gerencia, Sub Gerencia, Administración y

Jefatura de Personal.

e) Controlará que su sector esté con los precios actualizados de todos los productos.

f) Verificará que en el sistema los precios de los productos estén correctamente almacenados y coincidan con los precios en góndolas.

g) No podrá autorizar los permisos del personal.h) Los permisos serán exclusivos de la Jefatura de Personal.i) Participará obligatoriamente de las reuniones con Gerencia, Sub

Gerencia, Administración y Jefatura de Personal; así como con las demás jefaturas para el correcto desempeño de sus funciones y las mejoras necesarias.

JEFE DE ALMACÉN:

a) Se hará exclusivamente del personal de almacén.b) Controlará que su departamento funcione correctamente.c) Verificará permanentemente que los productos requeridos en

góndolas estén abastecidos.d) Coordinará directamente con el Jefe de Piso y con la Jefatura de

Personal.e) Dependerá de su departamento el correcto almacenamiento de los

productos que ingresan al Supermercado.f) Llevará el control respectivo para un inventario mensual de la

mercadería.

JEFE DE CAJA:

a) Se encargará exclusivamente del control del personal de caja.b) Controlará la entrega de dinero de cada cajera y que los vouchers

correspondan exactamente al dinero entregado.c) Se encargará directamente de la entrega de dinero a Tesorería de la

empresa.d) Se reportará directamente a Jefatura de Personal.

FUNCIONES DEL EMPLEADO

Sección: Caja

a) Registrar la cobranza de los productos adquiridos por los clientes.b) Saludar cordialmente.c) Estar dispuesta y atenta para darle una buena Atención al Cliente.d) Mirar a los ojos cuando se habla al cliente (es muy importante)e) Preguntar ticket, efectivo, crédito, etc.f) Coger los productos uno por uno, escanearlos y/o digitar el precio.g) Pasar el producto después de la señal que limita lo digitado.h) Decir: Señor, Señora, Señorita, su cuenta es......i) Digitar el monto recibido.j) Preguntar si tiene tarjeta Súper Card y pasarla por el scanner o

digitar su clave, si no la tuviera orientar al cliente sobre sus beneficios y el lugar donde puede solicitarla.

k) Realizar la cobranza respectiva, teniendo sumo cuidado al recibir el efectivo por las compras verificando los billetes y/o monedas.

l) Entregar el ticket, boleta de venta y/o factura según el cliente lo requiera.

m) En caso haya vuelto dárselo con delicadeza.n) Decir: muchas gracias por su visita, estaremos gustosos de poder

servirle nuevamente.o) No olvide: Entregar “el pensamiento del día”.p) Verificar la validez de las tarjetas de crédito con las que cancele el

cliente sus compras Digitar las comprar en la máquina registradora Tomar la tarjeta de crédito y pasarla por el POS Digitar la suma total en el teclado del POS Solicitar al cliente que marque su clave en el teclado del

Visanet, si se trata de tarjeta electrón Hacer firmar al cliente el ticket original de Visanet Entregar al cliente la copia del Visanet y el ticket de venta de

la máquina registradora

q) Verificar que los beneficiados de convenios institucionales lleven los productos de acuerdo a lo convenido.

Recibir el ticket al cliente Verificar su nombre en la lista Solicitar que firme en la lista Verificar que los productos adquiridos sean cubiertos por el

monto acordado De ser excedente, cobrar la diferencia

r) Verificar que los créditos no registrados y registrados lleven los productos hasta el límite de crédito establecido.

Recibir la autorización de crédito Revisar y verificar nombre, firma y DNI del cliente, así como

la firma que autoriza el crédito. Verificar tener hoja original y la del cliente Registrar los productos según el tipo de crédito Corroborar que los productos adquiridos sean cubiertos por el

monto acordado. De ser mayor, cobrar la diferencia. De no serlo colocar el

importe menor en la parte Superior del límite de crédito

s) Verificar el buen funcionamiento y uso de los equipos y máquinas a su cargo.

Avisar oportunamente al jefe de piso cuando las máquinas o equipos tengan fallas o errores en su funcionamiento, para su corrección oportuna

Contar con el material necesario (contómetro, cinta para la máquina registradora, etc) solicitándolos oportunamente al responsable de estos suministros (Informática).

Las cintas de las maquinas deben ser cambiadas oportunamente y cuidadosamente.

t) Tener cuidado con la mercadería puesta en venta cerca de caja.

Realizar el pedido oportuno de los productos puestos en caja. Mantener esos productos bien ubicados y limpios.

u) Entregar los cupones para sorteos de acuerdo a campaña o temporada

Estos deberán entregarse por el monto pre-establecido para cada campaña

v) Tener conocimiento sobre los productos de venta, precios y ofertasw) Realizar el cuadre de caja diario, al final del día, informando sobre la entrega de efectivo y productos vendidos.

Separar su fondo de caja Dividir el efectivo de acuerdo a su valor y cuantificarlo Aparte contar el sencillo total. Anotar los totales en el talonario de entrega de dinero Indicar en el mismo total de ventas en efectivo, con vales y

tarjeta de crédito En el talonario de entrega de dinero también se debe indicar

(Fecha, área, responsable) Entregar la wincha de la máquina registradora Apagar y dejar cerrada con llave la máquina registradora.

x) Las devoluciones, anulaciones deberán de ser solicitadas a su jefe de piso, estos tendrán que autorizar poniendo su conformidad en la parte posterior del comprobante de venta.

y) No conversar con sus Compañeras de labor en Horas de Trabajo, ya que descuidan sus obligaciones y fomentan el desorden

z) Permanecer en su lugar, solo cuando as circunstancias lo ameriten o la jefa de piso lo requiera podrán apoyar en una zona específica.

Sección: Góndola

a) Auxiliar al cliente en sus compras Saludar cordialmente. Sonría Mirar a los ojos cuando se habla al cliente. Decir: Señor, Señora, Señorita, le ofrecemos una canasta o un

carrito para su comodidad. Al alcanzarle la canasta decirle que estamos para servirle. Disipar dudas sobre los productos y sus usos. Indicar la ubicación exacta de productos que estén buscando

en el establecimiento.

Mostrar el funcionamiento y uso de ciertos productos que así lo necesiten.

b) Mercadería bien exhibida y ordenada de acuerdo a las pautas que se le indique

Armar las cabeceras de las góndolas. Distribuir los productos en góndolas con sus respectivos

precios. (utilizar método peps). Evitar tener espacios improductivos o vacíos. Embolsar, si es necesario, los productos de una mejor manera.

Puede ser para: su mejor conservación, presentación, ofertas y promociones.

c) Material y zona de trabajo. Mantener limpio su material propio y de terceros. Mantener limpio su Zona de trabajo: Piso, paredes, techo. Cuidar el material entregado y respetar el ajeno o prestado.

d) Realizar el conteo de los productos exhibidos en góndolas Cuantificar los productos en exhibición. Anotarlos de acuerdo a su naturaleza y cantidad en el

cuaderno de stock

e) Solicitar oportunamente los productos en stock a Almacén, mediante notas de pedido

Anotar la cantidad necesaria de productos en el cuaderno de requerimientos.

Enviar la nota de pedidos a Almacén con su jefe de piso.

f) Verificar los productos en stock de almacén mediante una revisión periódica.

Separar y entregar a Almacén los productos que se encuentren en mal estado.

Verificar periódicamente que los productos con fecha de vencimiento no hayan expirado.

g) Informar oportunamente al jefe de piso y/o administrador sobre los productos que no se tienen en stock y que son pedidos por los clientes.

h) Desarrollar puntual y eficientemente las funciones que le corresponden, respondiendo ante el Jefe de Piso.

Sección: Empaque

a) Operar la estación de trabajo asignada en el frente de cajas, cumpliendo las normas de la empresa, y las normas de servicio al cliente.

b) Las normas de la empresa son: Puntualidad, ética profesional y valores

Vigilar que todos los artículos deben ser registrados en la caja registradora y el dinero recaudado guardado en la gaveta de la caja registradora.

Y que los clientes que sean familiares directos deberán ser atendidos por otro cajero.

c) Mantenerse informado de las ofertas del día para comunicar al cliente.

d) Informar en la primera oportunidad que se le presente, toda situación anómala que ocurra con los precios, códigos de artículos para efectuar la corrección a la brevedad.

e) Empacar en bolsas diferentes los comestibles y detergentes o tóxicos procurando racionalizar la cantidad de bolsas.

f) Llevar los artículos adquiridos por el cliente hasta donde le solicite (auto). En caso de ser distante solicitar autorización al jefe inmediato interno.

Reglamento de Organización y Funciones

SUPERMERCADOS ELSÚPER S.A.CREGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO

CAPITULO I

PRINCIPIOS GENERALES

Art. 1.- El presente reglamento Interno de Trabajo establece las normas de comportamiento laboral que deben observar todos los trabajadores de la Empresa Supermercados El Súper, independientemente de la ubicación de su centro de trabajo, de su cargo, categoría o grado.Las disposiciones están orientadas a fomentar la armonía en las relaciones laborales, el trabajo en equipo y la productividad de Supermercados El Súper, de tal forma que asegure el desarrollo Empresarial y la prestación del eficiente servicio y la venta de productos de calidad a su clientela.Las normas que contiene el presente Reglamento no implican restricción a la facultad administrativa que tiene Supermercados El Súper de organizar sus actividades, de fiscalizar el cumplimiento del trabajo y de aplicar las sanciones que correspondan. Sus normas tampoco reemplazan las obligaciones específicas de cada trabajador por razón del cargo que desempeñe, ni implican variación de las disposiciones legales vigentes.

Art. 2.- Es propósito esencial de Supermercados El Súper, lograr la mas alta productividad laboral y hacer realidad su misión de satisfacer las exigencias del cliente ofreciéndoles bajos precios y un trato especial, ofreciendo productos de marca y calidad brindando

innovación permanente en nuestros productos y un autoservicio personalizado y sin sacrificar la calidad de nuestros productos.Asimismo, Supermercados El Súper ha formulado sus valores centrales que son: Actitud de servicios, Honestidad, Creatividad, Planificación, Productividad, Ser Siempre los Mejores y, Trabajo en equipo que constituyen los principios de conducta personal que deben prevalecer entre sus trabajadores.

Art. 3.- El presente reglamento podrá ser modificado parcial o totalmente cuando a criterio de la Empresa sea necesario para garantizar el funcionamiento y el desarrollo de la Empresa.

Art. 4.- Las modificaciones del Reglamento Interno de Trabajo serán puestas en conocimiento de los trabajadores y de la Autoridad Administrativa de Trabajo.

Art. 5.- Los trabajadores de Supermercados El Súper, están comprendidos dentro de las normas de nuestro ordenamiento legal que regula el régimen laboral de la actividad privada.

Art. 6.- Los trabajadores de Supermercados El Súper recibirán, al momento de su ingreso un ejemplar de éste Reglamento, debiendo distribuirse también un ejemplar a todos los trabajadores ingresados con anterioridad a partir de su entrada en vigencia. Consecuentemente, todos los trabajadores de Supermercados El Súper están informados de su existencia y contenido y ninguno de ellos podrá invocar su ignorancia parcial o total para justificar su inobservancia o incumplimiento ya que sus normas tienen carácter obligatorio.

CAPITULO II

DE LOS DERECHOS Y OBLIGACIONES DE LA EMPRESA

Art. 7.- Es derecho exclusivo de Supermercados El Súper, la administración y dirección de sus actividades.Es derecho exclusivo de Supermercados El Súper el planear, organizar, coordinar, dirigir, orientar y controlar todas las actividades que se desarrollen en cada uno de los centros de trabajo. Este derecho es inherente a su calidad de empleador y los limites fijados por la ley, basado en su facultad indeclinable de coordinar el trabajo en sus diferentes áreas, comprende, en lo que concierne a la administración de su personal, este derecho comprende las siguientes facultades:a) Establecer, así como modificar, los contenidos y responsabilidades

de los distintos puestos de trabajo.b) Determinar la capacidad o idoneidad de cualquier trabajador para el

puesto para el cual ha sido designado, así como para apreciar sus méritos y decidir su ascenso y mejora de su remuneración.

c) Programar y establecer las horas de trabajo, turnos y horarios en armonía con las disposiciones legales vigentes, sus necesidades operativas y requerimientos de atención a sus clientes, sin más limitaciones que las que fije la ley.

d) Asignar los trabajadores a los puesto de trabajo, así como evaluar periódicamente su desempeño en los mismos.

e) Seleccionar, evaluar y contratar al personal.f) Fomentar el espíritu de colaboración y la identificación entre los

trabajadores y entre éstos con la empresa.g) Disponer la utilización de sus bienes, equipos, instalaciones y

maquinarias en el modo y forma que resulten más convenientes para Supermercados El Súper.

h) Aprobar y hacer cumplir a través de su Gerente y jefes respectivos, las instrucciones genéricas y específicas que se dicten a sus trabajadores.

i) Aplicar las compensaciones así como las sanciones disciplinarias a que hubiere lugar, en función del desempeño laboral, la conducta o la capacidad de cada trabajador.

j) Disponer el traslado o cambio de puesto de los trabajadores en forma temporal o permanente, siempre y cuando esto no signifique una rebaja inmotivada de la remuneración o de la categoría del trabajador.

k) Disponer la promoción o descenso en los puestos y/o cargos de los trabajadores en forma temporal o permanente, con las implicancias, beneficios o desmejoras que estas impliquen en el cargo y/o puesto y remuneración según corresponda.

l) Establecer y aplicar normas que regulen el orden y la disciplina laboral.

m) Nombrar a los representantes que estime conveniente.

Art. 8.- Son obligaciones de Supermercados El Súper:a) Dar cumplimiento a las disposiciones laborales vigentes.b) Cumplir con las estipulaciones contenidas en el contrato de trabajo.c) Velar que los trabajadores sean tratados de manera cortés por sus

Súperiores.d) Hacer cumplir el presente Reglamento Interno de Trabajo, así como

las instrucciones de carácter específico que pudiere dictar a través de la Administración.

CAPITULO III

DE LOS DEREC HOS DE LOS TRABAJADORES

Art. 9.- Los trabajadores gozan de todos los derechos y beneficios que, respecto de su naturaleza, establece la legislación vigente.

Art. 10.- Adicionalmente los trabajadores gozarán de los siguientes derechos:

a) A que sea mantenida en reserva la información de carácter privado que Supermercados El Súper posea acerca de su persona.

b) A tener un ambiente adecuado para desarrollar sus actividades, dentro del espacio físico disponible

c) A percibir una remuneración por la labor realizadad) A ser asegurados conforme lo establezca la ley.e) A un trato cortés de sus Superiores.

CAPITULO IV

DE LAS OBLIGACIONES DE LOS TRABAJADORES

Art. 11.- En el presente Capítulo se consigna, de manera enunciativa y no excluyente, algunas de las principales reglas de comportamiento de los trabajadores dentro del centro de trabajo, la infracción de sanciones disciplinarias de acuerdo con la gravedad de la falta cometida y con las normas que Supermercados El Súper dicte sobre el particular.

Art. 12.- Son obligaciones aplicables a todos los trabajadores de Supermercados El Súper:a) Cumplir con las disposiciones del presente Reglamento.b) Cumplir con el horario de trabajo establecido por la Empresa,

asistiendo puntualmente a sus labores.c) Cumplir la jornada de trabajo que fije la Empresa.d) Terminar las labores asignadas para cada día y organizarlas en

tal forma que puedan reanudarse con prontitud y eficiencia en la jornada siguiente.

e) Portar, en lugar visible, el documento de identificación interna durante todo el tiempo de permanencia en el centro de trabajo.

f) Acatar las normas que sobre seguridad e higiene, imparta la Empresa.

g) Conducirse dignamente en el desempeño de su puesto, mostrando cortesía, buen trato y respeto a sus jefes, compañeros de trabajo, clientes y público que asiste a la Empresa.

h) Mostrar el contenido de paquetes, bolsos y maletines que porte cualquier trabajador, tanto al ingreso como a la salida del centro de trabajo, o cuando sea requerido para ello por los agentes de vigilancia.

i) Respetar el orden interno en el centro de trabajo, absteniéndose de adoptar actitudes, promover o realizar actos que atenten contra el buen orden y la disciplina.

j) Permanecer en su lugar de trabajo durante la jornada laboral y dedicar el íntegro de sus horas de trabajo a ejecutar con dedicación, esmero, interés, eficiencia, buena fe y diligencia las tareas a su cargo.

k) Acatar y cumplir las órdenes e instrucciones que le impartan sus Superiores por razones de trabajo, sobre medidas de seguridad, así como aceptar y cumplir comisiones o encargos que se les encomienden.

l) Contribuir al desarrollo y progreso de la Empresa, ofreciendo a sus Superiores sugerencias e ideas para mejorar o simplificar los servicios.

m) Prestar apoyo cuando le fuere requerido por cualquier otra sección o Superior previa autorización de su jefe directo.

n) Prestar sus servicios en el centro de trabajo o lugar que señale Supermercados El Súper sea en la oficina principal, u otro donde la empresa desarrolle actividades y de acuerdo a las necesidades del servicio.

o) Cuidar los útiles de trabajo, así como los equipos, instrumentos, enseres, valores y demás bienes de la empresa que le hayan sido asignados para las labores de sus cargos, siendo responsable de su deterioro o pérdida por dolo o negligencia, los trabajadores deberán reportar prontamente a su jefe inmediato las fallas o desperfectos que detecten, para su reparación o reemplazo, no pudiendo darles uso distinto, responsabilizándose por cualquier daño, desperfecto o pérdida que aquellos sufriesen.

p) Mantener en óptimas condiciones los bienes facilitados para el cumplimiento de sus labores, no pudiendo darles uso distinto y responsabilizándose por cualquier daño, desperfecto o pérdida que sufran los mismos.

q) Acatar y cumplir todas las disposiciones que dicte Supermercados El Súper para regular la protección de sus bienes e instalaciones y específicamente de los que se encuentran bajo su custodia.

r) Atender con prontitud y cortesía a los clientes y proveedores de la Empresa y en general al público que acuda a Supermercados El Súper.

s) Comunicar a su jefe dentro de la primera hora de la jornada acerca de cualquier enfermedad o accidente que le impida asistir al centro de trabajo, con cargo a probar con documentos su inasistencia. El trabajador podrá ser visitado por el médico de la Empresa cuando ésta disponga la verificación de tales causas. Asimismo, el trabajador deberá comunicar con una anticipación no menor de dos semanas, los eventuales controles médicos que por motivos de salud deba practicarse, mismos que deberán ser debidamente sustentados con documentos certificados por el centro de salud responsable de su práctica.

t) Asistir a las reuniones a las que se les convoque con fines de instrucción, entrenamiento, desarrollo o capacitación.

u) Someterse a las evaluaciones que Supermercados El Súper disponga para verificar la idoneidad de los ocupantes de los puestos y/o sus posibilidades de desarrollo.

v) Observar en todo momento el máximo secreto profesional y absoluta discreción, absteniéndose de divulgar a terceros, -incluyendo a miembros de su familia-, información sobre las actividades de la Empresa en general, y en particular de las actividades y/o planes de la dependencia o área en la cual desempeña sus labores tales como políticas de compra, campañas, promociones, rebajas y/o descuentos que aún no hubiesen sido dados a conocer al público entre otros.

w) Vestir correctamente y estar debidamente aseado durante su permanencia en el centro de trabajo, debiendo acatar las indicaciones de la Empresa respecto de la vestimenta, corte de cabello y otros elementos relacionados con el aspecto personal, sobre todo, en el caso de los trabajadores que tienen trato directo con el público, quienes deberán usar el uniforme completo que los identifique como trabajadores de la Empresa.

x) Cumplir con un rendimiento efectivo de labor de las reglas o pautas que Supermercados El Súper dicte o disponga sobre el particular, constituyendo el incumplimiento reiterado de tales reglas u obligaciones específicas, una evidencia de rendimiento deficiente en relación tanto con la capacidad del propio trabajador como también en relación con el rendimiento promedio de otros trabajadores que desarrollan sus labores en las mismas condiciones.

y) Avocarse en todo momento, a la completa satisfacción de los clientes de Supermercados El Súper, atendiendo sus requerimientos de asesoría en sus compras, el correcto registro de su pago y cambio, así como también de las devoluciones y/o cambios de mercadería, y orientación en todo cuanto pudieran requerir de los servicios e infraestructura de las tiendas de Supermercados El Súper, atendiéndoles con cortesía y amabilidad.

Art. 13.- Cualquier disminución intencional del rendimiento será considerado como falta y se aplicará al infractor lo dispuesto por el ordenamiento laboral vigente.

Art. 14.- Esta terminantemente prohibido a los trabajadores de Supermercado El Súper:a) Publicar, comentar o divulgar de cualquier manera a terceros,

cometiendo infidencia, información relativa a las operaciones, negocios y actividades de Supermercados El Súper, al igual que las disposiciones de cualquier índole adoptadas por la administración de la Empresa.

b) Usar o proporcionar a terceros, información referente a los negocios, intereses, u operaciones de clientes o proveedores de Supermercados El Súper, que por su naturaleza tengan carácter reservado o confidencial; así como sustraer o utilizar documentos de Supermercados El Súper con el mismo fin, sin la autorización debida.

c) Formular declaraciones públicas o periodísticas en nombre de la Empresa, excepto en los casos en que se encuentren debidamente facultados para ello por parte de la Gerencia.

d) Ocuparse, aún en horas que no sean de trabajo, de negocios o transacciones que puedan ser contrapuestos o competitivos con los intereses de la Empresa y efectuar cualquier negocio u operación especulativa por propia cuenta o de terceros.

e) Ocuparse durante el horario de labores en el centro de trabajo o fuera de él de asuntos extraños a sus propias funciones.

f) Usar logotipo, razón social, nombres comerciales o papelería de Supermercados El Súper sin la autorización de la Administración.

g) Propiciar o intervenir, sin autorización de la Administración, en reuniones o asambleas dentro de las instalaciones de Supermercados El Súper o fuera de ellas, que originen la interrupción de labores del personal.

h) Ingresar al local de la Empresa ó quedarse dentro del mismo fuera del horario normal sin autorización previa, así como ingresar sin autorización expresa a áreas restringidas de la Empresa.

Asimismo, durante el goce de su periodo vacacional, los trabajadores están prohibidos de ingresar a los ambientes de trabajo de Supermercados El Súper sin la autorización previa de la Gerencia o de su jefe directo.

i) Concurrir a trabajar en estado de ebriedad o bajo la influencia de estupefacientes.

j) Fomentar o participar en discusiones o riñas dentro del centro de trabajo o asumir cualquier otra actitud que distraiga al personal en el cumplimiento de sus funciones.

k) Ingresar al centro de trabajo cualquier clase de artefactos que puedan distraer su atención, como la de los demás trabajadores, así como dedicarse a juegos de azar, hacer apuestas, vender o comprar artículos de cualquier naturaleza.

l) Ingresar al centro de trabajo armas de fuego o de cualquier otra clase u otro tipo de objeto que pueda originar daños por accidentes, salvo cuando estén expresamente autorizados para ello por la Gerencia o la Administración o cuando por razones de trabajo se justifique y estén debidamente facultados para ello.

m) Organizar o realizar colectas, rifas, cobranza, propaganda o ventas de cualquier naturaleza dentro del centro de trabajo y aún fuera de éste en horas de trabajo.

n) Obtener préstamos, dádivas o favores de cualquier clase de los clientes o proveedores de la Empresa.

o) Causar daño a la infraestructura o al mobiliario de Supermercados El Súper.

p) Apropiarse, utilizar o disponer de los bienes, vehículos o valores de Supermercados El Súper, sea que se encuentren o no bajo custodia, en beneficio propio o de terceros y en perjuicio de Supermercados El Súper. La inobservancia de esta prohibición constituye falta que se aprecia con prescindencia del valor económico del bien apropiado o del perjuicio causado y aun cuando la apropiación resulte frustrada.

q) Faltamiento del respeto, en cualquier forma, a los clientes, proveedores, jefe, compañeros de trabajo o público en general que acuda a los locales de Supermercados El Súper. Constituye Faltamiento de respeto el uso de lenguaje o gestos groseros, descorteses o inapropiados en el centro de trabajo, constituyendo una agravante su utilización delante de clientes, proveedores o público en general.

r) Reproducir programas de cómputo (informáticos) o documentación relacionada, sin autorización escrita del Gerente o Administrador.

s) Ofrecer programas de cómputo licenciados o desarrollados por Supermercados El Súper a terceros, incluyendo clientes, contratistas u otras personas ajenas a Supermercados El Súper.

t) Instalar o usar en una computadora de Supermercados El Súper programas de cómputo (informáticos) que no hayan sido licenciados o desarrollados por Supermercados El Súper y para los cuales no se le haya dado al empleado autorización expresa de uso por parte de la Administración.

u) Hacer uso de cualquier bien, en especial del servicio telefónico, fax, télex, fotocopias u otros equipos o servicios de la Empresa para asuntos de índole personal o ajena a su labor. El costo por el uso indebido o no autorizado será del cargo del trabajador, sin que esto signifique autorización implícita del uso de los equipos o servicios.

v) Usar los bienes dinerarios de la Empresa obtenidos de las ventas realizadas para concederse o conceder a terceros préstamos sin la autorización expresa de la Gerencia o Administración.

w) Incurrir en cualquiera de los actos que, conforme a las disposiciones legales vigentes, constituyan faltas o trasgresiones de disposiciones legales.

CAPITULO V

DE LA ADMISION DE LOS TRABAJADORES

Art. 15.- La selección y contratación de personal es de competencia de la Gerencia General de Supermercados El Súper y corresponde al área de recursos humanos la administración de los respectivos procesos.

Art. 16.- Los postulantes que reúnen los requisitos establecidos y aprueben el proceso de selección, presentarán antes de su incorporación a Supermercados El Súper los documentos que se les haya exigido, los cuales deberán ser auténticos y contener información verás.

CAPITULO VI

DE LA CAPACITACION

Art. 17.- Todo trabajador que reciba cursos de capacitación por cuenta de Supermercados El Súper se compromete a contribuir con los conocimientos adquiridos en beneficio de la Empresa.

Art. 18.- Es requisito para que la Empresa financie cursos de capacitación, que el trabajador suscriba en forma previa un “Convenio de Capacitación” en el que se fijarán las condiciones de la misma.

CAPITULO VIIDEL HORARIO DE TRABAJO

Art. 19.- En principio, la jornada de trabajo es la máxima permitida por ley en términos de horas efectivas de labor a la semana, pudiendo ser modificada libremente por la administración de Supermercados El Súper de acuerdo a sus necesidades administrativas y operativas siempre dentro del marco de las disposiciones legales vigentes.El responsable del control de asistencia y puntualidad de los trabajadores es la encargada o jefa de piso, dando cuenta al jefe del área de recursos humanos, quien es el responsable directo.

Art. 20.- Los días y el horario dentro del cual el trabajador se obliga a prestar sus servicios serán señalados por Supermercados El Súper de acuerdo a las necesidades del servicio y a la naturaleza de las labores para las cuales haya sido designado el trabajador.

Art. 21.- Los horarios establecidos indican la duración completa de la jornada. Cualquier cambio de ropas, aseo u otra acción que se requiera efectuar, debe hacerse antes de la hora de ingreso y después de la hora de salida, y fuera del local de la empresa. Como norma general, cada trabajador deberá encontrarse en su puesto en la hora fijada para el inicio de sus labores y permanecerá en él hasta la hora fijada para que éstas concluyan.

Art. 22.- Si se fijaran dos o más turnos de trabajo, corresponderá a Supermercados El Súper determinar que trabajadores deberán laborar en cada turno y la forma de rotación.La Empresa podrá cambiar a un trabajador a diferentes turnos dentro de los límites que señala el ordenamiento legal vigente. Ningún trabajador podrá cambiar de turno, ni hacer permutas por propia determinación.

Art. 23.- Los trabajadores tendrán derecho a descanso por refrigerio (tiempo de alimentación parcial), cuya duración será de 60 minutos por jornada según sea establecido por la Gerencia de Supermercados El Súper. En algunos casos, la Gerencia del centro de trabajo puede estimar necesario fijar un tiempo adicional de descanso complementario, llamado break. Los descansos por refrigerio y los descansos complementarios, si los hubiera, son programados en los horarios de trabajo pero no son computables como horas efectivamente laboradas de la jornada.En caso de que el trabajador tomase más tiempo del establecido para el refrigerio o descanso complementario, le será aplicable una sanción disciplinaria, sin perjuicio del descuento de sus remuneraciones que corresponda efectuar en forma proporcional al exceso de tiempo utilizado.

Art. 24.- La prestación de servicios en horas extras es voluntaria; sin embargo, tendrá carácter obligatorio cuando haya sido expresamente acordada en casos de campañas promocionales de ventas, preparación de balances o de emergencias a causas de trastornos en la marcha normal de las actividades de Supermercados El Súper.

Art. 25.- Se define como horas extras o sobre tiempo, los trabajados realizados en exceso de la jornada semanal normal y que cuenten con autorización previa de la jefatura competente.

Art. 26.- Es facultad exclusiva de Supermercados El Súper autorizar, así como suprimir la prestación de servicios en horas extraordinarias.

CAPITULO VIII

DEL CONTROL DE ASISTENCIA Y PUNTUALIDAD

Art. 27.- Supermercados El Súper establecerá mecanismos de control del ingreso y salida de todos los trabajadores. Los trabajadores están obligados a registrar sus ingresos y salidas en tarjetas, libros, formularios o cualquier otro medio de control físico, mecánico o electrónico que Supermercados El Súper determine.

Art. 28.- Supermercados El Súper calificará la ausencia del trabajador como justificada, de acuerdo con las pruebas que el propio trabajador aporte ante cada situación concreta en la forma y plazo señalado por la ley, siendo obligación del trabajador aportar dichas pruebas a la mayor brevedad.

Art. 29.- La calificación de una ausencia como justificada o injustificada tendrá efectos para la aplicación de sanciones disciplinarias y para determinar la procedencia o improcedencia del pago de la remuneración, del goce vacacional y de otros beneficios laborales aplicables.

Art. 30.- Todo trabajador deberá iniciar sus labores en las horas señaladas para el turno al cual haya sido asignado. Supermercados El Súper se reserva el derecho de evaluar si un retraso es justificado o no.

Art. 31.- El control de asistencia se hará por el registro en forma personal por medio que disponga la Gerencia de Supermercados El Súper y estará sujeto a las siguientes reglas con prescindencia del medio de control adoptado:a) El registro de ingreso se producirá al momento en que el trabajador

ingrese efectivamente a la labor y listo en su puesto de trabajo cambiado y/o arreglado para iniciar la jornada.

b) Asimismo, el registro de salida se debe efectuar al momento de que el trabajador abandone su puesto de trabajo.

c) Cada trabajador es responsable de registrar correctamente sus ingresos y salidas. Esta absolutamente prohibido que un trabajador registre el ingreso o salida por otro trabajador, constituyendo falta a la buena fe laboral.

d) Si el trabajador notara algún error al registrarse debe dar cuenta inmediata al área responsable del control de asistencia y puntualidad del centro de trabajo.

e) Cuando el trabajador tenga que salir del centro de trabajo en horas laborables, deberá entregar a la salida del centro de labores la

respectiva autorización de su jefe inmediato al área responsable del control de asistencia y puntualidad del centro de trabajo.

Art. 32.- Las tardanzas que registre un trabajador serán acumuladas en el cómputo mensual y su total será descontado del haber que corresponda. El personal que incurra en tardanzas se hará acreedor a las sanciones que Supermercados El Súper y los dispositivos legales establezcan. Las tardanzas Superiores a 60 (sesenta) minutos en un mismo día serán consideradas como ausencia del trabajador, reservándose la Empresa el derecho de impedir su ingreso.

Art. 33.- La ausencia al trabajo y/o retiro del trabajador en horas de labores por razones debidamente justificadas y con conocimiento y autorización previa de la Gerencia o Administración de Supermercados El Súper es considerada permiso.El trabajador que requiera retirarse del centro de trabajo durante sus horas de labor, cualquiera fuera el motivo, sólo podrá hacerlo si cuenta con la correspondiente autorización de su Superior jerárquico y la Gerencia. El trabajador que haga uso de un permiso dentro de las horas de trabajo, deberá registrar su salida en los sistemas de control. De igual modo, deberá registrar su ingreso.El tiempo no laborado durante los permisos será descontado, salvo disposición en contrario del jefe inmediato y del Superior jerárquico del área de trabajo respectivo.

CAPITULO IX

DE LAS VACACIONES

Art.- 34.- Los trabajadores que reúnan los requisitos exigidos por la ley, tienen derecho después de cumplir un año de labores, a disfrutar de un descanso vacacional de treinta días calendarios con goce de haberes.El descanso vacacional debe tomarse en el transcurso del año siguiente en que se adquirió el derecho y dentro de los once meses posteriores a la fecha en que se cumplió el record vacacional respectivo.

Art. 35.- El personal que tenga a su cargo implementos, equipos, útiles, enseres o herramientas de trabajo, documentos, expedientes, etc., debe ponerlos a disposición de su jefe inmediato, previo inventario, antes de hacer uso de sus vacaciones.

Art. 36.- Las vacaciones serán fijadas por acuerdo entre el trabajador y el jefe autorizado para ello. A falta de acuerdo, la fecha del inicio del descanso vacacional será fijada por Supermercados El Súper.Ningún trabajador podrá iniciar el disfrute del descanso vacacional sin contar con la autorización y control de dicho jefe.

Art. 37.- El pago de la remuneración vacacional se hará efectivo antes de la fecha de inicio del goce vacacional.

CAPITULO X

DEL DESCANSO SEMANAL OBLIGATORIO

Art. 38.- El trabajador tiene derecho como mínimo a 24 horas consecutivas de descanso en cada semana; mismo que, -teniendo en cuenta las necesidades de la empresa- será fijado para cada trabajador por Supermercados El Súper.

CAPITULO XI

DEL PAGO DE LAS REMUNERACIONES

Art. 39.- El pago de remuneraciones se hace efectivo en caja.

Art. 40.- Los trabajadores recibirán la boleta de pago de sus remuneraciones, teniendo tres días de plazo para impugnar el contenido de la misma en caso de no estar de acuerdo.La Empresa conserva en su poder una copia de la boleta idéntica a la que es entregada al trabajador, la misma que de no haber sido impugnada en el plazo indicado, se entenderá como válida para todo efecto.

CAPITULO XII

DE LA HIGIENE Y SEGURIDAD

Art. 41.- Todos los trabajadores están obligados a cumplir las reglas de higiene y seguridad impartidas por Supermercados El Súper.

Art. 42.- Supermercados El Súper mantendrá un botiquín equipado con medicinas e instrumentos de primeros de auxilios en cada uno de sus centros de trabajo.

Art. 43.- De producirse un accidente o una emergencia, la víctima o el compañero de trabajo más próximo, o quien quiera que lo presencie, debe dar aviso inmediato para prestarle los auxilios de urgencia con los medios existentes en el centro de trabajo o con aquellos que puedan razonablemente utilizarse. Art. 44.- Los trabajadores se encuentran obligados a concurrir a las charlas y prácticas que Supermercados El Súper organice con la finalidad de que se preparen para casos de emergencia.

Art. 45.- Los trabajadores están obligados a someterse a los exámenes médicos que disponga Supermercados El Súper o que estén previamente convenidos o establecidos por ley. Asimismo, están obligados a cumplir las medidas profilácticas o curativas, prescritas por el médico para evitar enfermedades o accidentes.La negativa injustificada del trabajador a cualquiera de las obligaciones establecidas en este artículo dará lugar a las acciones que señale la ley.

CAPITULO XIII

DE LAS MEDIDAS DISCIPLINARIAS

Art. 46.- Supermercados El Súper es titular de las facultades disciplinarias dentro de los límites establecidos por la legislación vigente. Las faltas, omisiones o infracciones a las obligaciones básicas del trabajador, a lo dispuesto en el presente Reglamento y a las normas de Supermercados El Súper o a las órdenes dictadas por sus representantes, darán origen a la aplicación de medidas disciplinarias. Conforme a la gravedad de la falta, éstas podrán ser:a) Amonestación verbal.b) Amonestación escrita.c) Suspensión de uno a tres días sin goce de haber.d) Suspensión por cinco días sin goce de haber.e) Despido.

El orden de enumeración de estas sanciones no significa ni tampoco obliga a Supermercados El Súper a una aplicación correlativa o sucesiva de dichas sanciones. Toda sanción ha de adecuarse a la naturaleza y gravedad de la falta y a los antecedentes personales del trabajador.

Art. 47.- Los trabajadores quedan obligados a recibir y/o firmar los documentos que les remita Supermercados El Súper, en especial aquellos en los que se les haga saber de las medidas disciplinarias que se les apliquen. En caso de que el trabajador se negará a firmar dichos documentos, la entrega se hará por vía notarial, constituyendo la negativa del trabajador a recibir la comunicación incumplimiento del presente Reglamento Interno de Trabajo, y en consecuencia, falta grave.

Art. 48.- Tratándose de la comisión de una misma falta por varios trabajadores, Supermercados El Súper se reserva el derecho de imponer sanciones diversas en atención a los antecedentes de cada cual y otras circunstancias.

Art. 49.- Las medidas disciplinarias que apliquen Supermercados El Súper son independientes de las acciones que pudieran corresponder en el ámbito civil o penal de acuerdo a la naturaleza de la falta.

CAPITULO XIV

DE LA EXTINCION DEL CONTRATO DE TRABAJO

Art. 50.- El contrato de trabajo se extingue por las causas previstas por la ley.

Art. 51.- El trabajador que decida poner término a sus servicios deberá cursar una carta simple o notarial comunicando a Supermercados El Súper su renuncia, con una anticipación no menor de treinta (30) días. La decisión sobre la exoneración total o parcial del plazo de preaviso por iniciativa de la Empresa ó, a pedido del trabajador corresponderá a la jefatura de área o servicio en que el trabajador estuviera laborando, en coordinación con la Administración y el área de Recursos Humanos.

Art. 52.- Corresponde al área de Contabilidad, en coordinación con la Administración, realizar la liquidación de los beneficios sociales del trabajador; de conformidad con los dispositivos legales vigentes.

Art. 53.- Al retirarse definitivamente de la Empresa, se le entregará al trabajador su certificado de trabajo y se le devolverá sus documentos personales, previa entrega de la tarjeta de identificación personal y otras credenciales que haya recibido como consecuencia de su relación con Supermercados El Súper.

CAPITULO XV

DE LAS RECLAMACIONES LABORALES.

Art. 54.- Los trabajadores podrán plantear cualquier reclamación a Supermercados El Súper en las instancias que a continuación se detallan, las que deberán ser obligatoriamente respetadas.a) Jefe inmediato.b) Jefe de categoría funcional inmediatamente Superior.c) Administración.d) Área de Recursos Humanos.e) Gerencia.

CAPITULO XVI

DE LOS CASOS NO CONTEMPLADOS

Art. 55.- Todos los casos no previstos expresamente en éste Reglamento se regirá por las disposiciones que para el efecto dicte Supermercados El Súper dentro del marco de las facultades que le confiere el ordenamiento legal vigente.

MARCO TEORICO Y CONCEPTUAL

El CRM como estrategia de negocioDe todos es conocida la importancia de mantener una estrecha relación

con el cliente para conocer sus gustos, hábitos y necesidades, de manera

que favorezca, en la medida de lo posible, la ya de por sí compleja labor

comercial. En este sentido, la incorporación de estrategias basadas en

soluciones CRM facilitan ese entendimiento y proporcionan resultados

significativos a las empresas.

Contenidos cedidos por la revista Vision People.

Básicamente, el CRM es una estrategia que permite a las empresas identificar,

atraer y retener a sus clientes, además de ayudarles a incrementar la

satisfacción de éstos y a optimizar así la rentabilidad de sus negocios.

Hablamos, por tanto, de CRM como estrategia, lo que implica no sólo

disponer del software adecuado que te permita gestionar las relaciones con los

clientes, sino que además, supone un cambio en los procesos de la empresa y

la involucración de todos los empleados de la misma para que esta estrategia

tenga éxito.

Así las cosas, la clave está en descubrir nuevos caminos que proporcionen una

mayor proximidad con los clientes, que generen una relación satisfactoria y

duradera para ambas partes y que fomenten su fidelidad hacia la empresa.

Cada vez más, las empresas con éxito son aquellas que dan prioridad a sus

clientes por encima de todo, las que utilizan sistemas orientados al cliente y las

que desarrollan procesos para innovar, atraer y dar un servicio que satisfaga las

necesidades del cliente. (Guía sobre CRM)

El CRM es una importante estrategia de negocio, tanto para empresas de e-

business como para compañías tradicionales, a la hora de hacer frente a un

mercado cada vez más competitivo y exigente. La evolución de Internet ofrece

infinitas oportunidades a las empresas, pero también ha abierto un nuevo

mundo a los clientes. Ahora es más fácil para éstos el manejo de servicios más

sofisticados, lo que les hace estar más y mejor informados sobre todo lo que

les rodea. Por ello, el CRM es una estrategia fundamental para el desarrollo de

políticas de e-business en cualquier empresa. El objetivo debe centrarse en

proporcionar una serie de procesos orientados al cliente a través de los

distintos departamentos y canales, de manera que permitan atraer y retener a

los clientes. En esta vorágine por la gestión de la relación con el cliente se han

desarrollado una amplia gama de soluciones CRM que proporcionan a las

empresas la información necesaria y los caminos más adecuados para

optimizar sus estrategias comerciales.

Las soluciones CRM han evolucionado desde los sistemas para la

automatización de la fuerza de ventas, marketing, call-center y servicios, hacia

soluciones mucho más complejas y desarrolladas que engloban todo el front

office. Éstas recogen toda la información sobre referencias, clientes e

interacciones en un mismo lugar. De esta manera, los empleados deben ser

capaces de compartir la información con sus proveedores y distribuidores para

hacer que los procesos de negocio cliente/mercado sean lo más eficientes

posibles.

Significado del CRM

La Gestión de Relación con Clientes (CRM) puede ser un término confuso.

Así pues, Bindi Bhullar, analista senior de Gartner Group, explica en términos

sencillos lo que un CRM tiene que ofrecer y lo que hay que buscar cuando se

empieza.

No hay que ser un genio del marketing para saber que las buenas relaciones

con el cliente son un objetivo deseable. Todos nosotros hemos jugado el papel

de cliente, y sabemos lo importante que es que nuestro negocio sea valorado.

Cuidar a los clientes no es una nueva idea, pero en la última década las

compañías han prestado más y más atención a hacer que los clientes se sientan

bien.La experiencia del cliente es de manera creciente parte del producto. Sin

embargo en los dos últimos años, la idea ha crecido, generando una industria

de un billón de dólares. Señoras y señores, la Gestión de Relación con Clientes

(CRM) verdaderamente ha llegado. CRM se está convirtiendo en un tema tan

de moda que, como JFK y la BBC, podemos reconocerlo por sus iniciales.

Aún así la gente tiene diferentes niveles de conocimiento sobre CRM y varias

ideas sobre lo que es. Así que vamos a dar la oportunidad de conocerlo un

poco mejor y ver qué podemos aprender de aquellos que ya han intimado.

¿Qué es CRM?La mayoría de los expertos no han concluído en una única definición. Pero si

miramos hacia algún líder de marca de un mercado de masas o una pequeña

empresa con pocos clientes, encontraremos la misma idea detrás de la

estrategia CRM: conseguir más ingresos y beneficios, centrando todos sus

esfuerzos en el cliente. Bindi Bhullar, analista senior de Gartner Group,

afirma: “Es una estrategia de negocio que sitúa al cliente como el corazón de

su compañía. Imagina cómo sería tu empresa si tu cliente pudiera rediseñarla

para adaptarla a sus necesidades. Esta es la compañía que necesitas ser.”

Eso puede sonar extraño, pero ¿por qué no? Después de todo, la rentabilidad y

mantener a los clientes satisfechos son las dos caras de la misma moneda. Es el

valor del cliente, junto con un buen servicio, lo que le hace feliz y fiel. Y

cuanto más feliz y leal sea, mayor tiempo le conservaremos como cliente.

“Todos hemos oído que es siete u ocho veces más costoso conseguir un nuevo

cliente que conservar los actuales. Por tanto, en el actual clima económico

CRM está retumbando fuertemente entre los CEOs.” CRM trata simplemente

de retener clientes. Es sólo un medio para un fin. El principal objetivo es

incrementar la rentabilidad del cliente. Esta es la razón por la que las

compañías están fomentando el conocimiento sobre sus clientes, que les

permitirá identificar oportunidades de ventas cruzadas y ventas

complementarias.

¿Para quién es el CRM?Muchas industrias han demostrado su apreciación de las buenas relaciones con

los clientes, dice Bhullar. Telecomunicaciones, seguros, banca, corretaje y

otros servicios financieros llevan mucho tiempo comprometidos con el CRM y

han podido comprobar un retorno continuo de la inversión. “Pero”, dice, “ hay

todavía enormes oportunidades en el negocio business-to-business,

especialmente para fabricantes por proceso y por fabricación discreta que

realmente nunca han sido expertos en las relaciones con el cliente.” Incluso

compañías con pocos clientes pueden beneficiarse al replantear sus procesos a

favor del cliente. “Deberían fortalecer lo que han hecho ya. Siempre hay

espacio para la mejora. Las cosas pueden cambiar. Sólo hay que mirar la actual

hostilidad entre Ford y Firestone, su proveedor de neumáticos desde 1906.

Una buena estrategia CRM les habría ayudado a identificar sus problemas

antes de que se les fuese de las manos.”

Pero la mayoría de las compañías, si se les pregunta, probablemente dirían que

ellos ya tratan al cliente como el número uno. Según Bhullar, la realidad es

bastante diferente. “Ellos siempre se han organizado internamente alrededor

del producto. Ahora la ventaja competitiva la tendrán las empresas que pongan

al cliente en primer lugar. Y esto no significa simplemente comprar una

aplicación CRM.”

Cómo hacer que un CRM funcioneBhullar ve el software como sólo un 25% de la historia. “CRM es en primer

lugar, y sobre todo, una estrategia de negocio. Para crear una mejor

experiencia con el cliente, las empresas necesitarán adaptar todos los procesos,

actitudes, comportamiento y tecnologías sobre las que se apoyan las

interacciones con los clientes en todo el negocio. “Por ejemplo, no importa

cómo los clientes contacten con una empresa – vía e-mail, teléfono, fax, o cara

a cara – debería ser atendido sin ser mareado por diferentes

departamentos.”(Qué gana su empresa con el software de administración de

relaciones con los clientes (CRM))

¿Pero qué pasos prácticos puede dar una compañía para llegar a estar centrada

en el cliente? Gartner Group tiene algunas ideas. Una, propone el

nombramiento de un Director de Servicio al Cliente en el Comité de dirección

de una compañía. “Actualmente, nadie tiene responsabilidad con el cliente,”

dice Bhullar. “El CEO es probablemente el equivalente más cercano en la

mayoría de las compañías – pero los CEOs tienen mucho más que hacer. Una

alternativa es nombrar a tu cliente más estratégico para el Comité.” Entonces

una compañía sabe ciertamente que está centrada en el cliente. Pero el

pensamiento de cambio de los métodos establecidos generará mucha tensión

entre los miembros del Comité. Bhullar piensa que este es sólo la mitad del

problema. “El mayor reto para las compañías es que subestimen el cambio, las

políticas y la resistencia a la que se enfrentarán. Aunque el integrador de

sistemas puede ayudar, la estrategia CRM tiene que ser conducida desde la

cúpula, por el CEO, si queremos que haya alguna oportunidad de éxito.”

Algunos erroresAprendiendo de experiencias pasadas De hecho, la falta de experiencia en la

selección de herramientas es una de las mayores causas de los fracasos del

CRM. Es esencial contar con los recursos necesarios para la educación y

formación de los empleados y dirigir acompasadamente la estrategia CRM a lo

largo de toda la organización. Para superar la posible resistencia de los

empleados, Gartner sabe cómo endulzar la píldora. “Nosotros creemos que

todo el mundo en la organización – desde las secretarias hasta la dirección –

debería tener su remuneración vinculada, de alguna manera, a la satisfacción

del cliente. Eso ayudará a traer cambios de actitud hacia el trato con los

clientes más rápidamente.” Además del apoyo de la dirección y de los

empleados, un factor de éxito igualmente importante es tener una clara

definición de tus objetivo CRM. Entre los primeros que adoptaron el CRM

principalmente, hubo muchos que se precipitaron arrastrados por la euforia, sin

saber exactamente por qué necesitaban un CRM.

“Las compañías no han actuado con la debida diligencia, identificando los

parámetros que necesitan. Deben decidir sobre todo si están intentando

aumentar los ingresos, reducir el ciclo de ventas o reducir gastos, y luego

medir aquellos factores que juegan su papel en el CRM.”

Otro error común es intentar hacer demasiado de golpe. Las empresas con

poca experiencia en CRM son propensas al riesgo. Siempre y cuando las

empresas tengan una sencilla estrategia corporativa de CRM, podrán

implementarla con éxito en un departamento de una vez. Enfoque de valor “No

intentes una gran revolución. Hazlo paso a paso. Empieza donde puedas

obtener rápidas ganancias, donde puedas mostrar un rápido ROI, y conseguirás

luz verde para la siguiente fase. Este planteamiento ha demostrado el mayor

éxito,” dice Bhullar. Bhullar señala rápidamente que sin embargolas empresas

que han implementado su estrategia CRM por todas partes, no sólo en uno o

dos departamentos, están viendo a los clientes más contentos y fieles, y están

consiguiendo un mejor retorno de la inversión. La razón de esto es que las

interacciones de los clientes de la compañía quedan integradas con el resto de

los procesos de negocio. En un informe reciente, titulado CRM en el trabajo,

Gartner dice que, “Menos del 10% de las empresas tienen una visión única e

integrada de sus clientes, un objetivo crítico para conseguir la fidelidad del

cliente.”

Una parte fundamental para tener una visión única e integrada es disponer de

un sistema sencillo, integrado con funcionalidad back-office y front-office.

Bhullar explica las ventajas. “Si el CRM está integrado con el back-office, el

flujo de los procesos del negocio será más transparente, lo cual debería dar

mejor servicio al cliente – el factor clave para una mayor rentabilidad.”

Además, “Las soluciones integradas ofrecen toda la funcionalidad posible de

un vendedor, y son más económicas y fáciles de mantener, de aprender y de

actualizar. Eso las convierte en la soluciones más apropiadas para la mayoría

de las compañías que buscan ventajas tácticas y valor basado en el retorno de

la inversión.”

PRM. Partner Relationship Management

PRM son las siglas del concepto poco conocido en nuestro país de la Gestión de las Relaciones con los Distribuidores (del inglésPartner Relationship Management).Se trata de un modelo estratégico y táctico a propósito del cual los expertos discuten si es una disciplina independiente del CRM o bien si es simplemente una parte, importante, del mismo.Para nosotros, este tipo de discusiones acerca de si es antes el huevo o la gallina carece de relevancia. Lo importante es entender que en cualquier sistema de gestiónde nuestras relaciones con nuestros clientes debe estar contemplado cómo nos relacionamos con nuestros distribuidores y cómo se relacionan a su vez ellos con sus clientes que, al fin y al cabo, son los nuestros.Por tanto, será miope cualquier iniciativa encaminada a mejorar el modo en quenos relacionamos con los clientes que no contemple el modo en que nuestro canal se relaciona con nosotros así como con el cliente final. Recordemos que la miopía es una disfunción visual consistente en ver correctamente de cerca, aunque sea cosas de menor relevancia, y ver muy defectuosamente la lejanía, dónde puede residir lo verdaderamente importante para nosotros.

SRM. Supply Relationship Management

Las siglas SRM, que significan Gestión de las Relaciones con losProveedores (del inglés Supply Relationship Management), son seguramente algo menos conocidas, pero no por ello menos importantes. Este concepto vendría a englobar todas aquellas estrategias, tácticas, procesos y herramientas encaminadas a que sea más eficiente y más eficaz (por tanto, a que con menos input obtengamos mayor output productivo) el modo en que producimos a través de cómo gestionamos las relaciones con nuestros proveedores de insumos fabriles.Nuestros proveedores productivos son aquellos que nos proporcionan los componentes básicos de nuestros productos o servicios. Como mencionábamos en el capítulo anterior, una de las maneras de ganar competitividad es producir mejor y a menor coste, y es obvio que en ello tiene una gran incidencia el modo en que manejamos la relación con nuestros proveedores productivos.Variables de competitividad basadas en SRM. Alguna de estas variables de competitividad basadas en SRM sería la gestión de la producción JIT (just in time). Se trata de una gestión clásica mejorada a través de conceptos como los parques de

proveedores y de herramientas como las aplicaciones de software de SCM que conectan nuestras líneas de producción con las de nuestros proveedores

BENCHMARKING

A pesar de que, como técnica empresarial, el benchmarking se empezó a emplear a

finales de los 70 en los EEUU, Alegría destaca el uso que han hecho de este recurso las

empresas japonesas, que llevan años aprendiendo de la competencia internacional para

descubrir nuevas formas de producción, vías de negocio, nichos de mercado, etc.

Lo que debe quedar claro es que el benchmarking no implica prácticas fuera de la

legalidad. Esta técnica nada tiene que ver con el espionaje industrial o la copia, ni debe

tener como resultado un cambio brusco de la cultura empresarial que rija la propia

organización, sino recabar la información suficiente con el fin de poder negociar en las

mejores condiciones con todos los implicados en los procesos de creación de valor de

una empresa; hacer la competencia más dura a los demás, y descubrir nuevos nichos de

mercado.

Técnicas de Benchmarking

Hay cuatro niveles a los que hay que atender para realizar el proceso de benchmarking:

• Benchmarking interno: El análisis de la cadena de valor de la empresa propia

aportará los primeros datos sobre cuáles son los aspectos que mejor y peor funcionan en

la compañía.

Gonzalo Alegría sugiere que se puede completar este estudio con consultas a los

empleados y directivos de la propia empresa.

“A pesar de que el benchmarking interno parece sencillo porque en este país nos

caracterizamos por ser muy comunicativos, hay un factor cultural que puede dificultar

este proceso, el miedo al despido. Este miedo puede llevar a que algunos empleados se

pongan a la defensiva y la información pierda parte de su valor. Sin embargo, para

recabar información en el exterior la actitud es distinta, el empleado piensa que se le

consulta por ser un buen conocedor del país, no porque existan segundas intenciones”.

•Benchmarking primario: Se recaba información directamente de la competencia.

Alegría recomienda la consulta a los antiguos empleados de otras empresas. “En

España, estas consultas pueden dar buenos resultados, mientras que, por ejemplo, en el

mundo anglosajón es muy difícil de hacer, porque en muchas empresas se obliga a

firmar a los empleados un pacto por el que no puedes contar nada, debido a que es muy

usual hacer benchmarking”.

Otra fuente muy buena de información son los clientes y proveedores de la

competencia, a pesar de que “parte de esta información estará viciada, ya que será un

intento de negociación por parte del otro, para convertirse en cliente nuestro”.

•Benchmarking cooperativo: Consiste en la realización de un intercambio de

información con las empresas competidoras.

La técnica cooperativa siempre es más sencilla en el ámbito internacional, porque la

competencia se percibe como más lejana y menos peligrosa que la nacional. Aunque

Gonzalo Alegría afirma que “en España, y más en el caso de las pymes, es casi

imposible. Muchas son empresas familiares y es como pedir a los Montesco y los

Capuleto que intercambien información familiar”.

En este caso, acudir a un consultor externo al que encargar un estudio en común puede

despejar suspicacias, ya que aportaría información que se compartiría igualitariamente

entre estas empresas.

Y siempre hay que tener en cuenta que los que son nuestros competidores en España

pueden ser nuestros aliados en el exterior.

•Benchmarking secundario: Recopilamos información de dominio público sobre un

sector de actividad, las empresas competidoras, los mercados en los que nos movemos,

los clientes, proveedores, etc. Sin ir más lejos, Internet permite conseguir información

gratis o a bajo precio de manera cómoda y rápida. El objetivo es descubrir cuál es el

valor añadido de otras empresas, cuáles son nuestros competidores y cuáles son sus

debilidades y fortalezas.

Tanto a través del portal del ICEX como en las páginas de la revista elexportador.com,

puede encontrar multitud de enlaces a distintas fuentes de información.

Lo primero es obtener una visión global del sector en el que nos movemos en el

contexto mundial: debemos detectar los países con mayores oportunidades para nuestros

productos o servicios. Para una pyme, Gonzalo Alegría recomienda ir a países donde

alguna empresa española del sector esté presente, ya que, si la marca española o algún

producto similar al que ofrecemos es conocido, será más fácil entrar en ese mercado. En

segundo lugar, debemos conocer a exportadores nacionales del sector. Para localizar a

estas empresas se puede acudir, por ejemplo, a los repertorios sectoriales que ofrece el

ICEX o a los listados de las asociaciones de exportadores.

También debemos conocer a los exportadores extranjeros del sector que compiten

dentro y fuera de España.

Las ventajas del benchmarking exterior

Ante una crisis de demanda, Gonzalo Alegría enuncia dos formas de recuperar el nivel

de ingresos de la empresa:

Aumentar la gama de productos, lo que implica fuertes inversiones.

Diversificarse geográficamente, lo que propone Gonzalo Alegría en especial para las

pequeñas y medianas empresas.

Ahora bien, mientras que en el caso del mercado nacional el análisis es sencillo, por el

hecho de compartir las mismas prácticas laborales, legales, etc., en el mercado exterior

los resultados del análisis pueden verse afectados por la diferente cultura empresarial de

cada zona, que se traduce, por ejemplo, en aspectos como el diferente tratamiento del

apalancamiento financiero o el efecto fiscal en cada país.

En el ámbito internacional, la adecuada gestión del conocimiento consigue la detección

de nuevos nichos de mercado y oportunidades de negocio, la planificación de repliegues

estratégicos, es decir, la no incursión o retirada de un mercado, y la puesta en marcha de

estrategias que permitan hacer frente a una invasión del mercado en el que operamos.

El gran acierto de esta técnica es que nos permite tomar decisiones a base de hechos y

no de intuición. La clave está en localizar quiénes son los mejores haciendo algo y

aprender de sus aciertos. Nos permite no tener que reinventar soluciones que ya existen

y que aplican otras empresas, y acelerar los procesos de mejora

CAPITULO III

DESARROLLO DE EL SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL BAJO LA METODOLOGIA INTEGRADORA DE

PROCESOSEMPRESARIALES

FASE 1 DE MIPE: APLICACIÓN DE LA GESTION

1.1 MODELO ORGANIZACIONAL

OM-1: PROBLEMAS, SOLUCIONES Y CONTEXTOS

PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES

Problema: falta de promoción en las ventas y de un sistema apropiado para evitar las congestiones en el área de caja en horas punta.

1.- ventas por debajo de el promedio asignado 2.- disminución considerable de clientes potenciales3.- falta de productos nuevos

Oportunidades.- la propuesta de implementar nuevos sistemas utilizando nuevas tecnologías emergentes

CONTESTO DE LA ORGANIZACION

Misión y visión, FODAFactores externosFactores internosRequerimientos de toma de decisiones

SOLUCIONES Soluciones viables sistemáticas

PROBLEMAS A NIVEL OPERACIONAL

PO1: No existe un sistema operacional de información

PO2: No existe un marketing adecuado para atraer al cliente

PO2: existe demora en la entrega de los productos, satisfacción del cliente

PO1.- No existe un sistema operacional de informaciónPO2.- No existe un marketing adecuado para cada clientePO3.- Existe demora en la entrega de los productos. Satisfacción de el cliente

OPORTUNIDADES OPERACIONALES

PO1: Tener un sistema operacional de informacion

PO2: elaborar un plan de marketing para atraer mas clientes

PO2: elaborar un sistema para reducir los tiempos de caja

PO1.- Tener un sistema operacional de información PO2.- Elaborar un plan de marketing para atraer mas clientesPO3.- elaborar un sistema para reducir los tiempos de caja

PROBLEMA A NIVEL TACTICO

PO1.- no cuenta con información histórica de los problemasPO2.- no cuenta contar con información analítica

OPORTUNIDADES TACTICAS

PO1: Contar con una base de datos de los problemas suscitados

PO2: contar con información analítico para la toma de decisiones

PO1.-Contar con una base de datos de los problemas suscritosPO2.- Contar con información analítica para la toma de decisiones

PROBLEMAS A NIVEL ESTRATEGICOS

PO1: No cuenta con un plan estratégico para captar mas clientes

PO2: no existe planificación de las campañas de marketing y promoción

PO2: no existe una gestión rápida y efectiva de servicios y pedidos

PO1.- no cuenta con un plan estratégico para captar más clientesPO2.- no existe planificación de las campañas de marketing y promoción PO3.- no existe una gestión rápida y efectiva de servicios y pedido

SUS OPORTUNIDADES ESTRATEGICAS

PO1: Contar con un plan estrategico

PO2: implementar una gestión rápida y efectiva para evitar congestiones

PO3: planificación en el área de marketing

PO1.- contar con un plan estratégico para captar mas clientes PO2.- implementar una gestión rápida y efectiva para evitar congestiones PO3.- planificar en el área de marketing las diversas promociones e innovaciones de Estas

CONTEXTO ORGANIZACIONAL

Misión y visión del área de marketing

Misión: establecer marketing adecuado para atraer más clientes e incrementar el nivel de ventas aun más.

Visión: fidelizar a los clientes para que se incremente el nivel de ventas

FORTALEZAS DE LA EMPRESA

Establecer marketing un marketing adecuado para atraer más clientes e incrementar el nivel de venta aun más

Fidelizar a los clientes para que se mantenga el incremento de el nivel de ventas

Fortalezas

11. Presenta una trayectoria y prestigio

reconocidos.

12. Dirección y Personal Administrativo

eficiente.

13. Rentabilidad.

14. Productos de alta calidad.

15. Gran variedad de productos.

16. Buena Infraestructura.

Buena Ubicación del local.

18. Buen sistema de distribución de los

productos en el Supermercado.

19. Esta implementado con equipos tecnológicos.

20. Presenta tecnologías de información en

procesos.

Debilidades

8. Tardanza de atención en horarios pico.

9. Algunos precios no se encuentran actualizados y acorde con los que brinda la competencia.

10. Algunos clientes prefieren a la competencia por que no reciben la atención adecuada por parte de los trabajadores.

11. Sistemas de computo no integrado lo que genera un doble trabajo en el vaciado de datos a los mismos.

12. Tardanza en la atención a los proveedores cuando envían los productos al almacén.

13. Falta o demora en la elaboración de sus tareas, lo que atrasa las tareas de los demás.

14. Pérdida de tiempo en la revisión de mercaderías en el almacén.

Oportunidades

9. Alianza con otras empresas (proveedores).10. Unificación de los sistemas existentes.11. Capacitación a los trabajadores.12. Brindar mas promociones a los clientes.13. Implementación del servicio delivery.14. Organizar actividades de proyección social

para que los clientes se sientan identificados con el mercado.

15. Recursos Humanos calificados.16. Introducir sistemas de incentivos a los

empleados.

Amenazas

8. La presencia de otros Supermercados.9. Los servicios adicionales que ofrecen

otros Supermercados.10. Los precios más bajos que ofrece la

competencia.11. Los Locales más amplios que ofrecen

otros Supermercados.

12. La no presencia de sucursales.

13. La continuidad de la crisis económica provoca una baja en la demanda de los productos.

14. La agresiva campaña de publicidad por parte de la competencia.

FODA DEL AREA DE VENTAS DE LA EMPRESA SUPERMERCADOS EL SUPER S.A.C

FORTALEZAS: Contamos con clientes fieles Hemos establecido una posición

expectante debido al aumento de ventas en los últimos años

Capacitación de nuestros colaboradores

DEBILIDADES: Ausencia de una mayor

supervisión por parte de el área superior

No se cuenta con una política de salarios motivacionales y psicológicos

comunicación entre áreas algo débil

falta de ganas de superación de algunos colaboradores

OPORTUNIDADES: Contamos con una buena

ubicación en el centro de Chiclayo Posibles clientes potenciales Perspectivas a crecer como unidad

primordial de la empresa Nuevos sistemas de marketing

AMENAZAS: Surgimiento de competencia Futuro económico impredecible Alza de precios y insumos Mas ventas al crédito que al

contado Decreciente demanda de productos

REQUERIMIENTOS DE TOMA DE DECISIONES DE EL AREA DE VENTAS Y MAKETING

REQUERIMIENTOS - NIVEL OPERATIVO:

Contar con una pagina Web Se requiere atender a los clientes adecuadamente y sin demora en los servicios Se debe de implementar un marketing adecuado, el cual atraería mas cliente Se necesita mejorar la comunicación con los clientes Se necesita implementar un sistema de información Se debe de mejor la atención en la prestación de los servicios diariamente Se contara con una cartera de clientes o una lista diaria Se necesita analizar la demanda de los productos y servicios Se debe mejorar la entrega de los productos Se necesita inversión en publicidad en medios de comunicación

REQUERIMIENTOS – NIVEL TACTICO:

Se debe de implementar una información histórica, de los problemas que ocurre en el momento de atender al cliente, para la toma de decisiones.

Implementar toma de decisiones sobre campañas de marketing y promoción

Se requiere implementar una información historia de cada servicio que se preste a los diferentes clientes; para la toma de decisiones

Se debe hacer un DATAWAREHOUSE (almacén de datos) de la gestión de clientes para tomar decisiones

Se realizara cada mes un informe de los servicios prestados para la toma de decisiones de la gestión de los servicios prestados

De las preferencias de los clientes se deben de hacer estadísticas de datos históricos para la toma de decisiones

Se requiere implementar con herramientas modernas para agilizar tiempos Se requiere contar con personal altamente capacitado para la promoción de los

productos se debe de obtener una base de datos para ver la demanda de los productos se debe hacer un sonde de necesidades de los clientes para establecer nuevos

servicios se requiere contar con información mas rápida para mejor nuestros productos y

servicios

REQUERIMIENTOS – NIVEL ESTRATEGICO

Elaborar políticas de idealización con los clientes Adquisición de maquinaria de ultima tecnología para agilizar los procesos Implementar servicios complementarios Se necesita implementar un benchmarketing en la gestión de nuestros

servicios Se requiere establecer estrategias de e-customer relations management (e-

cmr) Realizar un plan estratégico para captar mas clientes

FACTORES EXTERNOS E INTERNOS QUE INFLUYEN POSITIVAMENTE EN EL AREA DE MARKETING

FACTORES INTERNOS FACTORES EXTERNOS Falta de un sistema de

información de el nivel de ventas no existe un presupuesto

necesario para el área de marketing

no hay un presupuesto para la capacitación constante de el personal

competencia alta tecnologías a precios mas bajos

que antes

CULTURA ORGANIZACIONAL DE EL ÁREA

POSITIVAS NEGATIVAS Existe una buena relación entre

los trabajadores Los trabajadores cumplen con sus

No hay innovación de nuevas estrategias para atraer a mas clientes

funciones Puntualidad en su trabajo Se identifican con la

organización

El personal de ventas no pone su máxima capacidad

Recursos humanos no capacita constantemente al personal

Falta de motivación y compromiso para lograr la satisfacción de los clientes

SOLUCIONES VIABLES

Aplicar la metodología investigadora de procesos empresariales con CRM para mejorar la gestión del área de ventas

OM-2: CONTEXTO ORGANIZACIONAL

DESCRIPCION CENTRALIZADAEN EN EL AREA DE LA ORGANIZACIÓN

MODELO ORGANIZACIONAL Descripción de el área de la organización

ESTRUCTURA Dar un esquema de la organizaron en termino de sus departamentos

PROCESOS

Dibujar el plan de procesos del negocio,

PERSONAS

Indicar que miembros de la planilla están involucrados como actores o como receptores

RECURSOS

Describir los recursos que se utilizan por el proceso puede cubrir distintos tipos:Sistema de informaciónEquipamiento y materialestecnología

CONOCIMIENTO

Representa un recurso especial explotado en el proceso de el negocio dada su importancia en el contexto es considerado de forma separada

CULTURA Y PODER

Prestar especial atención a las reglas no escritas incluyendo estilo de trabajo y comunicación

ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA

UNIDADES DE ORGANIZACIÓN

A) ACTORES INTERNOS

CONTADOR: Se encarga de registrar, clasificar, controlar para tomar decisiones en materia fiscal, presupuestaria, administrativa, económica y financiera.

Gerencia General

Administración Marketing Contabilidad Recursos HumanospHHumanos

Sistemas Almacén

Ventas Servicio alAl cliente

Caja Registro y control

Jefe dePiso

Personal

Secretaria

ASESOR COMERCIAL: Es responsable de la captación de los nuevos clientes así como el mantenimiento de los que ya existentes, procura detectar todas sus necesidades para satisfacerla con sus productos y servicios

JEFE DE MARKETING: Tiene como responsabilidad el diseño y ejecución del plan de marketing estratégico y operativo, para mantener y mejorar el mantenimiento y posicionamiento de Supermercados EL SUPER S.A.C como empresa de productos de consumo masivo focalizada en proyectos d CRM y gestión de clientes.

COLABORADORES: La correcta realización de sus funciones permite brindar una buen atención al cliente, difundir la imagen de la empres y la suya propia, obtener información adecuada de el mercado y sobre todo apoyar a la publicidad o promociones de ventas que la empresa realice.

CLIENTE: El actor más importante para cualquier empresa es el cliente final de esta, el que esta fuera de ella y el que compra los productos y adquiere los servicios que la empresa genere

B) ACTORES EXTERNOS

PROVEEDORES: Es la parte importante de todo el sistema de entrega de valor al cliente de la empresa, influye directamente en los costos, calidad, disponibilidad y entrega

STAKEHOLDERS

RECURSOS DE HADWARE

ÁREA DE MARKETING Y VENTAS

COMPUTADORAS

ACTUAL: 1 Pentium III (para el área de marketing) PROPUESTO: 3Pentiun IV 1 Servidor Pentium IV (gerencia general)

REGISTRADORASACTUAL: 7 LEWIN LW-10 PRPUESTO: 10 POSIFLEX JIVA 5800

IMPRESORAS

ACTUAL: 1 EPSON FX-1170PROPUESTO: 1 EPSON FX- 2190

SISTEMA OPERATIVO

ACTUAL: WINDOWS 98PROPUESTO: WINDOSWS VISTA

SISTEMAS QUE UTILIZAN ACTUALMENTE

ACTUAL: procesos realizados en programas básicos que no ayudan a obtener información adecuada

PROPUESTO: Software de información de cartera de clientes, registro de ventas, control de prestación

de servicio.

MODELO DE REGLAS DEL SISTEMA ACTUAL DE VENTAS Y MARKETING

CRITERIOS DE VALORACIÓN

CAPASITACIONES APLICADAS AL PERSONAL ENCARGADO DE ATENCION AL CLIENTE: para satisfacer de una manera optima las expectativas de los clientesREALIZAR UNTRABAJO DE UNA MANERA EFECTIVA PARA NO GENERAR INCOMODIDAD A LOS CLIENTES: logra que el cliente se sienta satisfecho con el trabajo y la atención brindada.NÚMERO DE QUEJAS DE CLIENTES POR LA MALA ATENCION: cantidad de quejas por la baja calidad de la atenciónCANTIDAD DE REDUCCION O AHUMENTO DE LA CARTERA DE CLIENTES: numero de clientes que abandonaron o ingresaron a nuestra cartera de clientes.REALIZAR ALIANZAS ESTRATEGICAS CON PROVEEDORES EXISTENTES: para tener buena relación entre la empresa y los proveedores y así poder minimizar los costos.BUSCAR CANALES DE INFORMACION, COMUNICACIÓN Y PUBLICIDAD DE LA EMPRESA: para facilitar el acceso de clientes a la empresaIMPLEMENTAR CAMPAÑAS DE MARKETING Y PROMOCION: para difundir la imagen de la empresa

OM-3 DESCOMPOSICION DE TAREAS DEL MODELO DE ORGANIZACIÓN: DESCOMPOSICION DE PROCESOS

OM-3 TAREA DE NIVEL OPERACIONAL

Nºn

TAREA REALIZADO POR

DONDE

DESTINO

FRECUENCIA POR

TIEMPO

IMPORTANCIA

ACTUAL

PROPUESTA

ACTUAL

PROPUESTA

1 Asesoramiento al cliente en el puesto de trabajo

Brindar una opción al cliente para hacer compras vía web

colaboradores

Por personal de ventas

Área de ventas

Área de ventas

Todo el año

Alta

2 Llenar datos de clientes

Llenar datos de clientes y registrarlos en un sistema de información

Personal administrativo

Personal administrativo

Oficina de administración

Área de administración

Todo el año

Alta

3 Proceso de ficha de datos y registros de ventas realizados manualmente

Proceso de ficha de datos y registros de ventas realizados vida web

Personal administrativo

Personal administrativo

Oficina de administración

Aérea administrativa

Todo el año

alta

D.C.U PROPUESTO A NIVEL OPERATIVO:

OM-3 TAREAS A NIVEL TACTICO

Nº TAREA REALIZADO PORDONDE

DESTINO

FRECUENCIADE

TIEMPO

IMPORTANCIAACTU

ALPROPUESTO

ACTUAL

PROPUESTO

1 REPORTE SISTEMATICO DE VENTAS EMITIDAS

______ ASISTENTE ADMINISTRATIVO

ADMINISTRADOR

AREA DE VENTAS

AREA DE VENTAS

SEMANAL Y CUANDO SE REQUIERA

ALTA

D.C.U PROPUESTO A NIVEL TACTICO

OM-3 TAREAS A NIVEL ESTRATEGICO

Nº

TAREA REALIZADO POR DONDE MEDIO DE CONOCIMI

ENTO

IMPORTANCIA

1 Implementar nuevos sistemas para la disponibilidad a las ventas

Administrador (jefe)

Aérea de ventas

Procedimiento para diseñar estrategias para mejorar la atención al cliente

Alta

2 implementar benchmarking

Administrador (jefe)

Aérea de ventas

Adaptación de sistemas que permitan mejorar el servicio

alta

D.C.U PROPUESTO A NIVEL ESTRATEGICO

OM-4 FUENTES DEL CONOCIMIENTOMODELO DE ORGANIZACIÓN

OM-4 NIVEL OPERATIVO

TAREA

MEDIO DE CONOCIMIEN

TO

EN POSICION

USADO ENFORMA ADECUADA LUGAR

APROPIADORespue

staporque respues

taPor que

1 Llenado de solicitud para afiliación de el cliente

Asistente administrativo

Llenado de solicitud para su afiliación

si Se debe realizar virtualmente

Si Se realiza en el área establecida

2 Procesamiento de datos de el clientes vía web

Asistente administrativo

Documento final y entrega de tarjeta

no Sistema no implementado

-----. -------

OM-4 NIVEL TACTICO

TAREA

MEDIO DE CONOCIMIENT

O

EN POSICION

USADO ENFORMA

ADECUADALUGAR

APROPIADORespue

staporque respues

taPor que

1 Reporte de ventas emitidas

Asistente administrativo

Nuevo reporte sistemático

si Existe una persona que realiza bien la tarea

Si Se realiza en el área establecida

OM -4 NIEVEL ESTRATEGICO

TAREA

MEDIO DE CONOCIMIENT

O

EN POSICION

USADO ENFORMA

ADECUADALUGAR

APROPIADORespue

staporque respues

taPor que

1 Implementar benchmarking

Administrador

Monitoreo de control de los sistemas

si Existe uanpersona que realice bien la tarea

Si Se realiza en el área establecida

OM-5 ESTIMACION DE LA VIABILIDAD

DEL PROYECTO

VIABILIDAD DE EL NEGOCIO:

Implementar tecnología PRM no es muy costosa si comparamos la no aplicación de esta.

VIABILIDAD TECNICA:Cuentan con recursos necesarios, es viable técnicamente por que nos permite desarrollar la pagina web en software libre y estará disponible a publico en general

VIABILIDAD PROYECTADA:Cuentan con la habilidad necesaria Experiencia en el desarrollo de sistemas de información hacia el clienteConocimiento de la base de datos analítica datawarehauseConocimiento sobre identificación de indicadoresConocimiento estadísticoConocimiento básico de PRMConocimiento de CRMExiste un compromiso adecuado de parte de la institución, equipo de desarrollo de software, clientes jefes de proyectos y colaboradores.La organización del proyecto y su estructura es adecuado para el desarrollo de la página web que permite el registro de los datos de los clientes.Existe bajo riesgo en el desarrollo del proyecto.

VIABILIDAD ECONOMICA:La empresa cuenta con recursos económicos para implementar esta estrategia con el fin de logra de una manera optima su objetivo con la finalidad de satisfacer las necesidades del cliente.El beneficio seria mayor a mediano y largo plazo para que el proyecto se realice de una forma adecuada y a paso seguro.

ACCIONES Y SEGURIDAD:

Capacitación de el personal en los nuevos procesos y en todo lo que este basado, llegando a conocer de una forma profunda el sistema.

1.2 MODELO DE TAREAS

-NIVEL OPERACIONAL- NIVEL TACTICO - NIVEL ESTRATEGICO

- NIVEL OPERACIONAL

TAREA PROCESO RESPECTIVO DE SOLICITUD PEDIDOS

ORGANIZACIÓN Proceso realizado frecuentemente de importancia alta, se realiza en el área de ventas este proceso es fundamental para dar inicio a todo el proceso dentro de la empresa

METAS Y VALORES

Buscar formas apropiadas para la comunicación con el cliente.Tomar todos los requerimientos necesarios para dar inicio al proceso

DEPENDENCIA Y FLUJO

Tarea de entrada: datos de el cliente datos de solicitud del servicio que deseo.Tarea de salida: resultados para mejorar la atención al cliente

RECURSOS Capacitar al personal, charlas para motivarlos.

ACCIONES PROPUESTAS

Proponer un proyecto de PRM Capacitar y especializar al personalImplementar y acondicionar los equiposProponer un plan preliminar para el desarrollo de el PRM

1.3 MODELO DE COMUNICACIÓN

NIVEL OPERATIVO

TAREA PROCESO DE RECEPCION DE SOLICITU DE PEDIDOS

OBJETO DE INFORMACION

Segmentos clientes, en el área de ventas

AGENTE INVOLUCRADO

Clientes + personal de ventas

PLAN DE COMUNICACIÓN

Se da cuando el cliente adquiere un producto

CONTENCION El nivel de seguridad es el mismo pues no se establece algún tipo de seguridad para la relación ejecutivo cliente

ESPECIFICACIONES DE INTERCAMBIO DE COMUNICACION

Se utiliza un sistema transaccional de atención para el cliente

NIVEL ESTRATEGICO

TAREA IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIAS DE PRM PARA MEJOR LA ADMINISTRACION DE LOS PEDIDO Y OTORGAMIENTO DE LOS PRODUCTOS

OBJETO DE INFORMACION

Segmentos clientes, en el área de ventas

PLAN DE COMUNICACION

Este sistema se llevara acabo cuando el cliente adquiera un producto y se atienda a este

CONTENCION El nivel de seguridad es el mismo en todos los proceso de información y control de las ventas

1.4 MODELO DE CONOCIMIENTO

ACTIVIDADES DE ESPECIFICACIONNIVEL OPERACIONAL

Nivel operativo.

Tarea Proceso de recepción de solicitud de pedidos:

Objeto de información

Segmentos de clientes, área de ventas.

Agentes involucrados

Clientes + Ejecutiva de ventas

Plan de comunicación

Esta transacción se llevará acabo cuando el cliente solicita un producto y el personal de apoyo atiende dicho pedido.

ContenciónEl nivel de seguridad es mínimo, pues no se establece algún tipo

de seguridad para la relación ejecutivo y cliente.

Especificación de intercambio de información.

Se utilizará un sistema transaccional de atención para el cliente.

Nivel estratégico.

Tarea Implementar estrategias de PRM para la mejorar la administración de los pedidos y otorgamientos de productos.

Objeto de información

Segmentos de clientes, área de ventas.

Agentes involucrados

personal de ventas + Administrador + Cliente

Plan de comunicación

Esta transacción se llevará acabo cuando el cliente adquiere un producto y el ejecutivo de ventas atiende dicho pedido.

Contención El nivel de seguridad es mínimo en todos los procesos de información y en el control de las ventas.

Modelo de ConocimientoModelo de Conocimiento

Actividades de EspecificaciónActividades de Especificación

Actividad de especificación:

NIVEL OPERACIONAL

TASK: Proceso recepción de pedido _ case; DOMAIN_NAME: Área de ventas; GOAL: Captar los requerimientos de los usuarios en forma organizada de tal manera que sirva de input a todo el proceso de créditos.

ROLES: INPUT: case_description: 1. Evalúa el tiempo de recepción.2. Evalúa las anotaciones del detalle de las solicitudes de pedidos

case_specific_requeriment:Para requerimiento 1: Se evalúa conocer el tiempo de atención al cliente.Para requerimiento 2: Se evalúa al cliente en cuanto a la claridad en la toma de las solicitudes de los clientes.

OUTPUT: decisión: Para decisión 1: - Verde: Tiempo de Recepción: < 5 días- Amarillo: Tiempo de Recepción: ≥ 5 días y < 7días- Rojo: Tiempo de Recepción: ≥ 10 días

Para decisión 2: - Verde: Buena calidad en la anotación de los pedidos.- Amarillo: Regular, algunas cosas no son claras en las anotaciones.- Rojo: Deficiente, existe deficiencia en las anotaciones, no hay claridad, se obvian algunos detalles, que causa volver a contactar con el cliente.

MC3 : NIVEL ESTRATEGICO

TASK: Proceso pedido; DOMAIN_NAME: Área de ventas; ROLES: INPUT:

case_description: 1. Evalúa el tiempo de la solicitud. 2. Evalúa el grado de gestión

case_specific_requeriment:Para requerimiento 1: Se evalúa conocer el tiempo de atención de las solicitudes.Para requerimiento 2: Se evalúa la gestión que implica realizar el trámite

OUTPUT: decisión: Para decisión 1: - Verde : Tiempo de Recepción: < 5 días- Amarillo : Tiempo de Recepción: ≥ 5 y 7 días- Rojo : Tiempo de Recepción: ≥ 10 díasPara decisión 2:

- Verde: Se obtiene información anticipada del Cliente, que permitirá realizar el trámite de una forma rápida y eficiente.

- Amarillo: Se conoce poco los procesos, No se realiza a tiempo la solicitud - Rojo: Existe deficiencia en la solicitud retrasando la atención y por

consiguiente el descontento del cliente.

FASE 2: NIVEL ESTRATÉGICO APLICANDO EL MAPA ESTRATÉGICO DEL BALANCED SCORECARD.

Perspectiva Financiera

Perspectiva del padre de Familia

Perspectiva de Aprendizaje y

crecimiento

Perspectiva de Procesos Internos

Diseñar PRM e

Implementar

Contratar un

especialista en E-CRM

Capacitar en PRM, DWH, DM y BSC

Diseñar e Implementar

DatawareHouse y Datamining

Disminución de quejas

Aumento del efecto Multiplicador de parte del área de

créditos

Aumento de Grado de Fidelización

ROE Incrementar

retorno sobre la Inversión

Autentificar a los clientes los tipos de

créditos que se otorgan

Procesar Créditos Vía web

Realizar Pre - Solicitud

Procesar Registro de pedido de

crédito

Procesar Registro Créditos

Procesar Cambios de

créditos

ROAIncrementar

retorno sobre el Patrimonio

Incremento de

Rentabilidad

Entrega del crédito

Disminución de índices

de morosidad

Contratar un especialista en Balance Score

Care

METODOLOGIA PRM

PRM "Software de Gestión de las Relaciones con los proveedores y Distribuidores" (Partner Relationship Management).

Trata de un modelo estratégico y táctico a propósito del cual los expertos discuten si es una disciplina independiente del CRM o bien si es simplemente una parte, importante, del mismo.

Lo importante es entender que en cualquier sistema de gestión de nuestras relaciones con nuestros clientes debe estar contemplado cómo nos relacionamos con nuestros distribuidores y cómo se relacionan a su vez ellos con sus clientes que, al fin y al cabo, son los nuestros.

Por tanto, será miope cualquier iniciativa encaminada a mejorar el modo en que nos relacionamos con los clientes que no contemple el modo en que nuestro canal se relaciona con nosotros así como con el cliente final. Recordemos que la miopía es una disfunción visual consistente en ver correctamente de cerca, aunque sea cosas de menor relevancia, y ver muy defectuosamente la lejanía, dónde puede residir lo verdaderamente importante para nosotros.

Fase 3: DE LA MYPE NIVEL TACTICO PARA LA

TOMA DE DECISIONES GERENCIALES

Su codigo es :

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GRAFICO POR FECHA DE INGRESO DE CLIENTES

Su código es:

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TABLA DE BASE DE DATOS

Su código es:

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GRAFICO POR PRODUCTO Y STOCK

Su código es:

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MATRIZ DE REPORTE DE PRODUCTOS POR STOCK

Su código es:

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GRAFICO RESUMEN DE PRECIO BASE POR STOCK

Su código es:

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Su código es:

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GRAFICO DE PRODUCTO DE MENOR STOCK

Su código es:

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GRAFICO DE PRODUCTO DE MAYOR STOCK

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GRAFICO DE MENOR PRECIO BASE

Su codigo es:<iframe frameborder=0 width='400' height='300' src='https://reports.zoho.com/ZDBDataSheetView.cc?OBJID=142123000000009993&STANDALONE=true&privatelink=fbb96d3dc1122375157c618fc0117802&WIDTH=400&HEIGHT=300&ZDB_THEME_NAME=blue&REMTOOLBAR=true'></iframe>

GRAFICO DE MAYOR PRECIO BASE

Su código es:

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