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Lean Startup y Lean Canvas Karina Durney @kdurney [email protected]

Lean Startup y Lean Canvas

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Lean Startup y Lean Canvas

Karina Durney @kdurney

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Lanzar  una  nueva  empresa:  una  Startup  tecnológica,  un  pequeño  negocio  o  una  inicia9va  emprendedora  dentro  de  una  gran  compañía    siempre  ha  sido  una  propuesta  de  resultados  impredecibles.      

Why  the  Lean  Start-­‐Up  Changes  Everything  by  Steve  Blank  –  Harvard  Business  Review  –  Marzo  2013  

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An9guamente  la  fórmula  era…  

•  Comenzabas  escribiendo  un  Business  Plan.  

•  Buscabas  financiamiento/inversión.  

•  Armabas  un  equipo.  •  Introducías  un  producto  y  •  Comenzabas  a  vender  con  

mucho  trabajo.    

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Y  en  alguna  secuencia  de  estos  eventos,  probablemente  sufrías  un  revés  fatal.    

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El  75%  de  las  Start-­‐ups  Falla  Estudio   en   2.000   empresas  que   recibieron   fondos   de  riesgo   entre   2004   y   2010  encontró   que   la   mayoría   de  las  nuevas  empresas  fracasan.  Shikhar  Ghosh    (Prof.Harvard)  

hbp://www.bizjournals.com/sanjose/blog/2012/09/most-­‐startups-­‐fail-­‐says-­‐harvard.html?page=all  

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RIESGO  DE  MERCADO  V/S  RIESGO  TECNOLÓGICO  

Riesgo  de  Mercado  

•  ¿Los  clientes  adoptarán  y  comprarán  mis  productos  en  los  plazos  requeridos?  

•  ¿Para  llegar  con  mi  producto  a  mercado  estoy    limitado  solo  por  la  ejecución?  

 

Riesgo  Tecnológico  

•  ¿Es  posible  construir  el  producto?  

•  ¿Existe  temas  de  problemas  tecnológicos  no  resueltos?  

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¿Por  qué  los  Productos  Fallan?  

La  razón  nro  1  del  por  qué  los  emprendimientos  o  nuevos  negocios  fracasan  no  es  porque  no  pueden  construir  lo  que  se  propusieron  construir,  sino  porque  pasan  demasiado  9empo,  dinero  y  esfuerzo  en  construir  el  producto  equivocado.  hbp://leanstack.com/lessons/leancanvas/why-­‐products-­‐fail  

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LAS  “STARTUP”  FALLAN  PORQUE  EN  LA  MAYORÍA  DE  LOS  CASOS  :    

NO  SE  HA  DESARROLLADO  UNA  MASA  CRÍTICA  DE  CLIENTES.  

 

NO  SE  HA  IDENTIFICADO  UN  MODELO  DE  NEGOCIOS  VIABLE,  REPETIBLE  Y  ESCALABLE.  

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Pero…  Recientemente  ha  emergido  una  nueva  metodología  que  permite  que  el  proceso  de  comenzar  una  nueva  empresa  sea  menos  arriesgado.    

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LA  METODOLOGIA  LEAN  STARTUP  El  éxito  de  una  Startup  se  alcanza  siguiendo  un  proceso  de  ingenieria,  lo  que  significa  que  se  puede  aprender,  lo  que  significa  que  se  puede  enseñar.  

             Eric  Ries  

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“Lean  Start-­‐up”  

•  Favorece  la  Experimentación  por  sobre  la  planeación.  •  Favorece  el  Feedback  del  Cliente  sobre  la  intuición.  •  Gira  en  torno  a  un  Diseño  Itera9vo  en  vez  de  una  gran  diseño  al  principio.  

   

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Aparecen  dos  conceptos  nuevos  

MVP:  Mínimo  Producto  Viable.  Pivo9ng:    Pivotear.  

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y…  se  refuerzan  dos  principios:  

 1)  Fallar  rápido,  temprano  y    barato..          2)  Aprender  con9nuamente.  

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Esta  metodología  no  reemplaza  el  Plan  de  Negocios  (BP)  

Simplemente  lo  aplaza  a  la  espera  de  chequear  el  modelo  de  negocios  y  su  viabilidad  en  el  presente.    Lean  Start-­‐up  es  un  ejercicio  previo  al  BP  

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¿Quiénes  son  nuestros  partners?    ¿Quiénes  son  nuestros  proveedores?    ¿Qué  recursos  necesitamos  de  ellos?    ¿Qué  ac9vidades  claves  nos  proveen?  

¿Qué  ac9vidades  prioritarias  requiere  nuestra  propuesta  de  valor?      ¿Y  nuestros  canales?      ¿Y  nuestra  relación  con  clientes?    

¿Qué  valor  ofrecemos  al  cliente?    ¿Cuáles  de  los  problemas  de  los  clientes  estamos  ayudando  a  solucionar?    ¿Qué  paquetes  de  productos  o  servicios  ofrecemos  a  cada  segmento?    ¿Cuáles  son  las  necesidades  que  estamos  sa9sfaciendo?.      ¿Cuál  es  el  Mínimo  Producto  Viable?    

¿Cómo  captar,  mantener  y  hacer  crecer  en  clientes?  ¿Qué  relación  has  establecido  con  tus  clientes?  ¿Cuánto  te  cuestan?          

¿Para  quién  creamos  valor?    ¿Quiénes  son  nuestros  clientes  más  importantes?    ¿Quiénes  son  nuestros  arque9pos  de  clientes.?      

¿Qué  recursos  necesita  nuestra  propuesta  de  valor?  ¿Y  nuestros  canales?  ¿Y  nuestra  Relación  con  los  clientes?  ¿Y  nuestro  modelo  de  ingresos?  

¿Cómo  nos  conocen  nuestros  clientes?  ¿Cómo  lo  hacen  otras  compañías?  ¿Quién  lo  hace  mejor?  ¿Cómo  estamos  integrándonos  con  las  ru9nas  del  cliente?  

¿Cuáles  son  los  principales  costes  inherentes  al  modelo  de  negocio?    ¿Cuáles  son  las  ac9vidades  más  costosas?  ¿Cuáles  son  los  recursos  más  costosos?  

¿Cuál  es  el  valor  por  el  que  los  clientes  desean  pagar?  ¿Por  cuál  están  pagando  ahora?  ¿Cuál  es  el  modelo  de  ingresos?    ¿Cuál  es  la  tac9cas  de  precios?      

CANVAS  BUSINESS  MODEL  

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El  BP  Perfect

o  No  Existe   Es  un  documento  está9co  que  describe  el  tamaño  de  una  oportunidad,  el  problema  que  intenta  cubrir  y  la  solución  que  la  nueva  empresa  aplicará.  También  incluye  un  plan  a  5  años  de  ingresos,  beneficios  y  cashflow.    

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Un  BP  es  esencialmente  un  ejercicio  de  búsqueda  que  se  hace  desde  “la  soledad”  antes  que  incluso  el  emprendedor  haya  construido  algún  producto.  Hacemos  supuestos  en  los  que  es  posible  inventarse  e  imaginarse  la  mayoría  de  las  incógnitas  del  negocio  por  adelantado,  antes  que  obtengas  capital  e  incluso  ejecutes  la  idea.  

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Una  vez  que  el  emprendedor  tenga  un  plan  convincente  y  obtenga  dinero  de  los  inversores,  empezará  a  desarrollar  el  producto  de  una  manera  similar  a  la  usada  en  la  creación  del  BP.    

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Los  desarrolladores  invierten  horas  y  horas  de  trabajo  antes  de  tener  listo  el  lanzamiento  con  muy  pocos  inputs  de  los  clientes.  Después  de  meses  o  años  de  desarrollo,  los  emprendedores  aprenderán  el  duro  camino  que  les  conduce  a  sus  clientes  y  que  les  dice  que  no  necesitan  la  mayoría  de  las  funcionalidades  que  han  diseñado  para  ellos.  

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Los  Business  Plan  (BP)  raramente  sobreviven  al  primer  contacto  con  los  clientes.  Steve  Blank.    Todo  el  mundo  9enen  un  plan  hasta  que  llega  el  primer  puñetazo  en  la  boca.    Mike  Tyson  .  

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Nadie,  salvo  los  Venture  Capital  y  los  Planes  Quinquenales  de  la  Unión  Sovié9ca,  requiere  5  años  para  planificar  las  incer9dumbres.  Estos  planes  eran  generalmente  ficción  y  soñar  que  se  iban  a  sacar  hacia  delante  era  casi  siempre  una  pérdida  de  9empo.  

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Las  Startups  no  son  pequeñas  versiones  de  grandes  compañías  y  no  despliegan  grandes  master  plans.  Lo  que  sucede  es  que  van  rápidamente  de  fracaso  en  fracaso,  adaptándose  e  iterando  o  mejorando  desde  su  idea  inicial  a  medida  que  van  aprendiendo  de  los  clientes.  

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Los  mejores  Startups  descubren  una  situación  donde  los  clientes  han  tratado  de  construir  una  solución  ellos  mismos.    S.Blank  

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Las  Startups  no  están  ejecutando  su  modelo  de  negocio,  están  buscándolo.    Esta  dis9nción  es  el  corazón  del  Lean  Startup.      

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1)        Los  emprendedores  han  llegado  a  aceptar  que  todo  lo  que  Henen  es  una  serie  de  supuestos  o  hipótesis  no  testadas.  En  lugar  de  escribir  un  BP,  los  fundadores  deben  hacer  el  canvas  y  poner  ahí  todo  lo  que  piensan.  En  esencia  es  una  herramienta  que  nos  permite  ver  cómo  una  empresa  crea  valor  para  ellos  y  para  sus  clientes.  

3  Principios  del  Método  Lean  

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2)      Sal  fuera  del  edificio  y  acércate  a  tus  clientes  y  uHliza  el  customer  development  para  validar  las  hipótesis.   Sal   a   la   calle   y   entrevista   a   tus   compradores,   a   tus   partners   a   todos   los   elementos   del  business   model,   incluido   las   funcionalidades,   precio,   canales   de   distribución…   la   diferencia   es   la  agilidad   y   la   rapidez.   Las   nuevas   empresas   siempre   construyen   el   producto   mínimo   viable   para  provocar  la  respuesta  de  cliente.  Cuando  9enen  todos  los  inputs  de  los  clientes,  revisan  su  propuesta  y  empieza   el   ciclo   de   nuevo,   testando   y   rediseñando   las   ofertas   y   haciendo   pequeños   ajustes  (iteraciones)  o  si  los  cambios  son  más  grandes  y  sustanciosos  los  denominamos  pivotes.    

3  Principios  del  Método  Lean  

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3)     Lean   Startup  prácHca  el   llamado  desarrollo  Ágil,   originariamente  procedente  de   la   industria  del  sotware.  Ágil  development  trabaja  mano  a  mano  con  customer  development.  En  contraposición  con  los  ciclos  largos  de  desarrollo  de  productos  que  presuponían  el  conocimiento  de  los  problemas  de  los  clientes  y  sus  necesidades,  el  desarrollo  ágil  elimina  la  pérdida  de  9empo  y  recursos  desarrollando  el  producto   de   forma   itera9va   e   incremental.   Es   el   proceso   por   el   cual   las   startups   crean   el   proto9po  mínimo  viable  para  empezar  a  testar.  

3  Principios  del  Método  Lean  

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Steve  Blank  nos  cuenta  que  dos  de  sus  alumnos  de  Standford  tenían  la  visión  de  construir  un  cortador  de  césped  automá9co  para  espacios  comerciales.  Después  de  hablar  con  más  de  100  clientes  en  10  semanas,  aprendieron  que  sus  clientes  potenciales  iniciales  (campos  del  golf)  no  validaron  su  solución.  Pero  cuando  empezaron  a  hablar  con  los  granjeros  encontraron  una  espectacular  demanda  para  eliminar  las  malas  hierbas  de  sus  campos  de  una  manera  automa9zada  y  sin  necesidad  de  u9lizar  productos  químicos.  Nueve  meses  más  tarde  la  Startup  obtuvo  3  millones  de  dólares  de  inversión.  El  equipo  esperaba  tener  una  versión  comercial  del  producto  9  semanas  más  tarde.  

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Los  fundadores  de  las  Start-­‐ups  Lean,  no  comienzan  con  un  Plan  de  Negocio,  comienzan  buscando  el  modelo  de  negocio.    

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Solo  después  de  varias  rondas  de  experimentación  con  los  clientes,  plantean  un  modelo  que  funciona  y  entonces,    ya  se  focalizan  en  la  ejecución.  

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Desarrollo  Rápido  e  Itera9vo  en  ciclos  cortos…produciendo  MVP  con  caracterís9cas  relevantes  para  los  clientes.  

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Esto  es…  

EXPERIMENTAR…    

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•  Why  the  Lean  Start-­‐Up  Changes  Everything  by  Steve  Blank  –  Harvard  Business  Review  –  Marzo  2013  

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