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LEAN PROJECT MANAGEMENT
Caso Hospital Ohio (ACH)
Por: Olga Moreno
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¿Porqué fallan los proyectos? – PMI 2016
Fuente: The High cost of Low Performance – How will you improve business results?. PMI’s PULSE of the profession 2016
The average cost overrun is 178% for large companies, 182% for medium companies, and 214% for small companies
For large companies, the average is 230%; for mediumcompanies, the average is 202%; and for small companies, the average is 239%.
Large companies have the worst record with only 42% of the features and functions in the end product. For medium companies, the percentage is 65%. And for small companies, the percentage is 74%
Fuente: The Standish Group Report CHAOS. 2014
¿Cuánto fallan?– The Standish Group 2014
Fuenta: Project Success rate. Gartner 2011
Fuente: Project Failures increases with time size
and duration (the Standish Group 2011)
Las causas de que los proyectos fallen son bien conocidas:• Baja/falta cultura y madurez en gestión de proyectos• PM esta altamente cargada de proyectos que no
aportan beneficios, y por tanto van quedándose por el camino
• La Organización no se adapta al proyecto• Falta de métodos y procesos• Roles y responsabilidades no claras• La información no fluye convenientemente• Las herramientas no están adaptadas• Requerimietos y Alcance “borrosos”• Falta de priorización de requerimientos por los
Stackeholders.
Lean y el Sistema de Producción Toyota (TPS) - La eficiencia operativa junto con la producción de alta calidad. Indicadores:
• Énfasis en el valor del cliente- Actividades que crean valor, no crean valor pero si
son necesarias y actividades innecesarias.
• Optimización de las actividades a través de la definición del flujo de valor (“valuestreaming”) - avance sin obstáculos de los productos o servicios a través de una cadena de valor sin desperdicios
• Atención al cliente por medio del proceso tirar o jalar (“pull process”)• Eliminación de residuos o desperdicios (“waste”)• Mejora continua
¿Qué es el LEAN?
Lean utiliza una variedad de herramientas, como el mapeo de flujo de valor,
5S, Kaizen, Informes A3,
impermeabilización de
errores, nivelación.
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Principios LEAN
El análisis del sistema por sistemas permite visionar los recursos, independientemente del proyecto, en el conjunto de la organización, y su impacto en cada proyecto.
Por ejemplo un proyecto que tiene una tarea que puede ser implementada en otros proyectos, eliminando el retrabajo.
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Fuente: Project Management in a Lean World – Translating Lean Six Sigma (LSS) into the Project Environment. A VELOCITY White Paper. Goldratt Institute
La aplicación Lean en función de los recursos The individual project System
Gestión de recursos multiproyecto
• A nivel multiproyectos los recursos compartidos son más visibles y permite la asignación a los proyectos “calientes”.
• A este nivel la organización no planifica solo las capacidades, sino que puede administrar la cola del recurso limitante.
• Los gestores de este sistema pueden calibrar constantemente la capacidad disponible y ejecutar las priorizaciones.
• El gestor se coloca en la posición “interruptor”, priorizando la estrategia.
• La compañía debe disponer de una PMO
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Fuente: Project Management in a Lean World – Translating Lean Six Sigma (LSS) into the Project Environment. A VELOCITY White Paper. Goldratt Institute
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Alineando el sistema en Gestión Multiproyecto
Fuente: Project Management in a Lean World – Translating Lean Six Sigma (LSS) into the Project Environment. A
VELOCITY White Paper. Goldratt Institute
Lean Manufacturing Project Managment, atribuido a Eiji Toyoda, resume el modelo LEAN:
“Proveer exactamente lo que el
cliente quiere, cuando el cliente lo
necesite, en la cantidad correcta, en
la secuencia esperada, sin defectos,
al mínimo coste posible”
• En un entorno multiproyecto, empezamos alineando la calidad correcta del conjunto de los proyectos.
• Para los proyectos individuales; las tareas riesgosas en la secuencia adecuada, con la calidad deseada, lo más rápido posible.
Actividades vs productividad
Las 5 áreas identificadas por James Womak y Daniel Jones como principios Lean que aseguran la mejora son:
• Especificar el valor del punto de partida y final del cliente
• Identificar todos los pasos en el flujo de valor
• Realizar todos los pasos que crean valor que considera el cliente
• Permitir que el cliente introduzca “pull” valor desde aguas abajo a la siguiente actividad
• Perseguir la perfección
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Los 5 principios LEAN aplicados - Especificar
valor
Definir valor solo puede ser conseguido mediante el diálogo con los clientes,
permite aliviar problemas como:
- Definiciones vagas
- Falta de soporte/participación de los Stackeholders, que no conocen el alcance real del Alcance.
- Formas sencillas:
- Quién es el cliente de este proyecto?
- El objetivo del proyecto solventará suficientemente las necesidades del cliente?
- Hay más de un cliente?
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Categorías de desperdicio en Project Management – SobretrabajoTransporte : revisando tareas
Sobreproducción:- Calidad de los recursos- Tareas realizadas que no aportan
valor al cliente y proyecto- Re-revisiones innecesarias.
Esperas:- Espera de recursos que vienen de
otros proyectos (multitarea)- Cuando una tarea predecesora
debe finalizar completamente para que se inicie la siguiente
Transporte:- Incorrecta sucesión
de predecesoras, sucesoras,
- Bucles innecesarios –“looping”
- Bucle de retrabajo
Exceso de Inventario:- Tareas que tienen mucha cola
de trabajo pendiente- Recursos o departamentos
que tienen más carga de trabajo de la que pueden asumir
- Gestión de demasiados proveedores,
- Trabajos innecesarios- Exceso de documentación o
copias de documentos, o prototipos de validación
- Recursos congelados en una tarea (poco rendimiento)
Fuente: Project Management in a Lean World – Translating Lean Six Sigma
(LSS) into the Project Environment. A VELOCITY White Paper. Goldratt Institute
Procesos que no añaden valor:
- Insertando excesivos o redundantes revisiones
- Recursos asignados a otros proyectos cuando están trabajando en el nuestro
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Defectos: No resolviendo la variabilidad
Defectos:
- Errores
- Faltas
- Información incompleta que no permite entregarla con un mínimo de éxito
Fuente: Project Management in a Lean World – Translating Lean Six Sigma (LSS) into the Project Environment. A VELOCITY
White Paper. Goldratt Institute
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Equipo infra utilizado
Infrautilización:
- Insertando excesivos o redundantes revisiones
- Recursos asignados a otros proyectos cuando están trabajando en el nuestro
Fuente: Project Management in a Lean World – Translating Lean Six Sigma (LSS) into the Project Environment. A VELOCITY White Paper. Goldratt Institute
Persiguiendo la perfección:
Womak & Jones citan en persiguiendo la perfección: Visualiza el proceso perfecto, continua eliminando los desperdicios eliminando, esfuerzos, tiempo, costes y errores innecesarios.
1.- Dirige la variabilidad en cuanto sea posible.
2.- Planifica como desearías realizar el proyecto (no como lo has hecho hasta la fecha)
3.- No des vueltas a algo no planificado hasta que veas que realmente es necesario (o que necesariamente ha de ser revisado para evitar errores y retrabajo)
4.-Grafica las mejores prácticas de dirección de proyectos en un diagrama PERT y emplealo en todos los proyectos.
5.- Aplica análisis de riesgos en todos los proyectos antes de realizarlos.
6.- Gestiona el “plan actual” analizando causas en las que el ciclo del proyecto pueda contraer o expandir su ejecución (en el orden correcto)
“Hay 4 tipos de posibles variaciones: Alcance, Tareas, Iteraciones y recursos”
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LEAN vs SIX SIGMA
Fuente: Applying Lean, Six Sigma, BPM, and SOA to Drive Business Results – IBM. Redbooks
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Hospitales Servicio
Valor del cliente
• Tiempos de espera
• Cuantas repetición de visitas se requieren?
• La información que obtengo realmente la necesito?
• Cuanto dura el procedimiento de atención?
El hospital de Ohio demostró que los “Facilities” de
un hospital son más importantes que entregar el proyecto con la mayor eficiencia y al menor costepossible.
Caso implementación LEAN PM - Akron Children's Hospital at a Glance (lean.org)
Caso implementación LEAN PM - Akron Children's Hospital at a Glance
• El mayor centro pedíatrico del Nordeste de Ohio
• Operan en dos hospitals pediátricos concertados y ofrecen servicio en cerca de 80 emplazamientos.
• Especialidades pediátricas que atienden a más de 500.000 pacientes anualmente, incluyendo niños, adolescentes y adultos acompañantes.
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Alcance y Objetivos: Cirujía ambulatoria & edificio de críticos .
• Coste estimado 200 millones $
• De 6 a 8 plantas de edificio
• Una nueva unidad de emergencias con suficiente capacidad para abarcar la demanda actual y futura. Visitas anuales estimadas 60.000 pacientes y recursos y facilities para acomodar a 44.000 pacientes. La unidad de urgencias ha de incluir tres salas de trauma para emergencias y atención médica urgente, y cerca de 33 boxes, un incremento de 29 boxes frente a los actuales.
• Una unidad de Asistencia neonatal (NICU), localizada en 2 plantas con 72 habitaciones privadas, para alojar a 75 niños en habitación privada, de uso doble, supone un incremento de 59 camas de neonatales (ninguna de ellas privada). El hospital dispone de permiso para duplicar el uso de las habitaciones las veces que sea preciso en situaciones de “Overflow”.
• Centro de cirujía ambulatoria que incluya de 6 a 8 salas de operaciones (quirófanos)
diseñados para dar respuesta a más del doble de los pacientes de los últimos 20 años.
• Adicionalmente, hay que incluir planes para: asistir en la expansion del Ronald McDonald House of Akron y su crecimiento debido a su expansion. Un sexto nivel con 1.200 plazas de
aparcamiento, una nueva recepción para el hospital, una sala de atención al paciente, unacentro de bienvenida de pacientes y visitants, que de acceso al campus.
• Las compañías asistentes en la dirección de proyectos son: The Boldt Company, Appleton, Wis.; Hasenstab Architects, Inc., Akron, Ohio; KLMK Group, Richmond, Va.; HKS Inc., Dallas, Texas; and the Welty Building Company, Akron, Ohio.
• Inicio 2012 inauguración en el 2015
• Preveen la reducción de 20mill de $ por la reducción de tiempos de ejecución y otro 20 % de los costs de construcción por adaptaciones
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Caso implementación LEAN PM - Akron Children's Hospital at a Glance
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Caso implementación LEAN PM - Akron Children's Hospital at a Glance
• El hospital preveía que el sistema ILPD que permitía mejorar la productividad, eliminar los desperdicios, incrementar la experiencia del paciente, también le permitiría reducir los costes debido a los cambios que iban a producirse en la fase de construcción.
• El proyecto se inicio con el proceso conocido como Target Value Design (TVD), que procede con las 5 fases del ILPD: Definición del proyecto, diseño lean, provisionado Lean, cadena de suministro Lean, ensamblado Lean y uso. Tal como el proyecto avanza por sus fases, la presión de los costs se desplaza a través de las soluciones inovadoras en diseño, fabricación e instalación de acuerdo al target.
• El coste del proyecto se considera “coste deseado” , en el cual “en la cumbre se encuentra el coste máximo que el cliente “espera”, el equipo desarrolla el “coste esperado” que esta detallado en función de coste de mercado y estimado durante el studio de validación del proyecto.
• Finalmente tal como el diseño abanza, el equipos de entrega y el cliente establecen el “coste objetivo”, y todos trabajan de forma colaborativa (incluyendo siempre al cliente) con el objetivo de no exceeder, incluso reducir, el target. El coste esperado se desarrolla con unos objetivos muy estrechos con los ojos puestos en aportar el máximo de innovación y eliminar al máximo los desperdicios.
Gráfico de LCI – The Bolt Company
TVD – Target Value Design
Target Value Design (TVD) es una práctica disciplinada de gestión que es empleada a través de la definición del proyecto, diseño, diseño detallado, construcción, ejecución y puesta en marcha, que asegura el cumplimiento del valor al cliente , en tiempos costes y calidad.
Fuente http://www.lean.org/
Una imagen vale más que mil palabras
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