Keynote (DE): Führen mit flexiblen Zielen, at Trendkongress Cologne/D, organized by Querschiesser

>beyond budgetingtransformation network.

Make it real!

Führen mit flexiblen Zielen –Beyond Budgeting für die Praxis.Das Führungsmodell für Höchstleistung im 21. Jahrhundert

Führen mit flexiblen Zielen –Beyond Budgeting für die Praxis.Das Führungsmodell für Höchstleistung im 21. Jahrhundert

Niels PflägingBeyond Budgeting Transformation Network & MetaManagement Group

Vortrag beim Querschiesser-Trendkongress30.10.2008, Köln

Niels PflägingBeyond Budgeting Transformation Network & MetaManagement Group

Vortrag beim Querschiesser-Trendkongress30.10.2008, Köln

Vortrag: Niels Pfläging 2Bey

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Industriezeitalter am Ende: „Anbieter an der Macht“,

Entstehung von Massenmärkten: Taylorismus als überlegenes Modell

Merkmale:• Inkrementeller Wandel• Lange Lebenszyklen• Stabile Preise• Loyale Kunden• Wählerische Arbeitgeber• „Gemanagte“ Ergebnisse

Dynamik und

Komplexität

1890 1980 1990

gering

hoch

2000 2010 2020 2030

1. Diskontinuierlicher Wandel2. Kurze Lebenszyklen 3. Andauernder Preisverfall4. Wenig loyale Kunden 5. Wählerische Arbeitnehmer6. Transparenzforderung,

gesellschaftlicher DruckØ Hohe finanzielle

Erwartungen

Wissensökonomie im Kommen: „Kunden an der Macht“,

starker Wettbewerb, individualisierte Kundennachfrage: Dezentralisiert-anpassungsfähiges Modell ist überlegen!

Peters/Watermanveröffentlichen “Auf der Suche

nach Spitzenleistungen”

KritischeErfolgsfaktoren- Schnelle Reaktion- Innovation- Operationale Exzellenz- Kundennähe- Beste Teams- Ethisches und soziales

Verhalten- Nachhaltige

Wertschöpfung

Heute

„Alles, was fest erschien, löst

sich in Luft auf!“

Die Welt hat sich verändert.

Heute sind alle Er-folgsfaktoren wichtig!

Hier ging es alleinum Effizienz!

Die meisten Organisationen wenden nach wie vor ein mentales - und Organisationsmodell an, das auf maximale Effizienz hinsteuert – dabei ist das

Problem heute nicht mehr Effizienz, sondern Komplexität!


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Unternehmen.

Keine.


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ngUnsere Reise seit 1998, innerhalb derinternationalen Beyond-Budgeting-Bewegung

Jenseits der Budgetsteuerung (1998-2002)

Jenseits von Weisung und Kontrolle (2003-2007)

Jenseits kleinschrittiger Veränderung (2008-)

…

http://www.bbtn.org/links_papers.html#papers


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Industrie, USA

Was ist es, das diese Unternehmen gemein haben?Ausnahmeunternehmen weltweit, die fast alles anders machen!

• Erneuerer: Krise des Unternehmens oder der Industrie führten zu tief greifendem Wandel

• Exoten: Ungewöhnliches Führungsmodell

• Performer: Überdurchschnittlich erfolgreich

Auf die Kohärenz des Management-Modells kommt es an!

Airline, USA

Firmaing,Schweden

Handel, Deutschland

Handel, Schweden

Industrie, Japan

Dienstleistung, Brasilien

Energie, USA

Industrie, USA

Dienstleistung, Schweiz

Industrie, USA

Handel, Deutschland

Quelle: Niels Pfläging

Dienstleistung, Australien

Handel, Schweden

Technologie, USA

Dienstleistung, Brasilien


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ngUnsere Organisationen sind nach Machtkriterien strukturiert und –wenn nötig – auch re-organisiert. Dabei gehen wir immer nach dem “Prinzip des Teilens” vor.

Probleme:

• zu zentralistisch

• zu hierarchisch

• zu funktionell

• zu bürokratisch

• zu kontrollorientiert

• zu innengerichtet

• zu langsam

Quelle: BBRT


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Peripherie

Zentrum

Markt

In Wirklichkeit aber sehen Organisationen ganz anders aus.

InformationEntschei-

dung

Reiz

Weisung

Reaktion!

!

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!

!

!

Zentralistische Steuerung „kollabiert“

bei zunehmender Dynamik.

Quelle: Gerhard Wohland


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ngWas wir brauchen ist “Dezentralisierung” oder “Devolution” –also die Rückgabe von Entscheidungsmacht an die Peripherie!

“Devolviert”/Dezentralisiert!Zentralisiert!

Mitarbeiter sind unterteilt in Funktionen und klassifiziert nach “Ausführenden”

und “Managern”. In der Konsequenz müssen viele Entscheidungen zentral getroffen werden, nachdem sie in der

Hierarchie nach oben weitergeleitet wurden.

Führung ist an die Schnittstelle zum Kunden “zurückgegeben” (innerhalb

vorgegebener Begrenzungen) –so nah wie möglich an den Kunden heran

und an so viele Personen wie möglich, mit so viel Autonomie wie möglich.


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Gründung Mehrere Jahrzehnte altZeitskala: fortschreitendes Alter der Organisation

Geringer Grad von Dezentralisierung/ Empowerment,Management per fixierten Leistungsverträgen

Differenzie-rungsphase

Stagnationim tayloristischen Modell. (Anders gesagt: Hirntod.)

Pionierphase

Bürokratisierungdurch mehr Hierarchie und funktionale Teilung

Integrations-Phase

Transformation(R)Evolution durch radikale Dezentralisierung von Entscheidung und Überwindung funktionaler Teilung

Evolutioninnerhalb einer Vertrauenskultur bei radikaler Dezentralisierung

Bewahrung/Vertiefung des dezentralisierten Modells – über Generationen hinweg

„Klassische“ und „alternative“ Entwicklungspfade einer Organisation –Was mit den meisten Unternehmen einfach so passiert…


Hoher Grad von Dezentralisierung/ Empowerment mit relativem Leistungsvertrag:


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ngWarum die meisten Praktiken, Konzepte, Projekte und Bücher zumThema “Führung” wenig taugen...

“Man kann nichts Sinnvolles über Führung, Personalmanagementoder Leistung in einer Organisation sagen, wenn man sich nicht zuersteinmal darüber klar wird, auf Grundlage welchen Menschenbildesman eigentlich argumentiert.”

Führen mit flexiblen Zielen


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vs.

Douglas McGregor


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ngDas “tayloristische” Steuerungsmodell versagt nicht nur bei Dynamik. Es widerspricht auch der Natur des Menschen

Theorie X (0%) Theorie Y (100%)

Einstellungen – Menschen brauchen Arbeit und wollen sich für sie interessieren. Unter den richtigen Bedingungen macht Arbeit Spass

Orientierung – Menschen steuern und regulieren sich selbst in Richtung von Zielen, die sie akzeptieren.

Verantwortung – Menschen suchen und akzeptieren Verantwortung, wenn die Bedingungen dafür stimmen

Motivation – Unter den richtigen Umständen sind Menschen durch den Wunsch motiviert, ihr eigenes Potenzial zu entfalten

Kreativität – Kreativität und Vorstellungskraft sind weit verbreitet und werden nur selten angemessen ausgeschöpft

Einstellungen – Die Menschen arbeiten nicht gern, finden Arbeit langweilig und werden versuchen sie so weit möglich zu vermeiden

Orientierung – Menschen müssen gezwungen oder bestochen werden um die angemessene Anstrengung zu entwickeln

Verantwortung – Menschen bevorzugen es angewiesen zu werden, statt Verantwortung zu übernehmen (die sie gern vermeiden)

Motivation – Menschen werden im Wesentlichen durch Geld motiviert und haben Angst um die Sicherheit ihres Arbeitsplatzes

Kreativität – Die Mehrheit der Menschen ist wenig kreativ – außer wenn es darum geht Managementregeln zu umgehen

Quelle: angelehnt an Douglas McGregor, ‘The Human Side of Enterprise’, 1960


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„Meritokratie“

„Misstrauensarbeitszeiten“

Anwesenheitskontrollen

Stellenbeschreibungen

Kompetenzprofile

Anreizung/Incentives

Individualziele

Mitarbeiterbeurteilungen

Gehaltsbänder

TrainingsbudgetsPersonalentwicklung

Organigramme

Zielverhandlung

Urlaubsregelungen

„Personalkosten“

Vorschlagswesen

Assessment Center

Wissensmanagement

Fachkarriere


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ngW.L.Gore –Die bestgeführte „Innovationsmaschine“ der Welt?

• Konsistent erfolgreich, seit über 40 Jahren

• „Innovativstes Unternehmen der USA“ (Fast Company)

• Im 8. Jahr in Folge unter den 100 besten Arbeitgebern der USA in „Fortune“ (Bester mittelgroßer Arbeitgeber). Im 3. Jahr in Folge Bester Arbeitgeber Englands. Unter den besten Arbeitgebern der EU und Deutschlands

• Alle Mitarbeiter sind am Erfolg beteiligt und werden zu „virtuellen“ Aktionären

• Keine Jobtitel. Kaum Hierarchie. Keine Stellenbeschreibungen (dafür „Job Sculpting“)

• Hochgradig empowerte Teams

• “Seit 1958 hat Gore traditionelle Hierarchien vermieden und stattdessen auf eineteambasierte Umgebung gesetzt, die persönliche Initiative fördert, Innovation ermutigt undKommunikation zwischen allen unseren Associates stimuliert.”

• “Der fundamentale Glaube an die Menschen in unserer Organisation und an ihreFähigkeiten ist nach wie vor der Schlüssel zu unserem Erfolg.“


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12 Prinzipien.

Eine andere


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ngDas ist die DNA von „Beyond Budgeting“: Die 12 Prinzipien des Modells

Mikromanagement, Eingriffe von oben und strikte Planeinhaltung

Dezentralisierung der Entscheidungsautorität und –fähigkeit an kundennahe Teams

4. Handlungsfrei-heit

Erreichen innengerichteter Ziele „koste es, was es wolle“

Hochleistungsklima, basierend auf relativem Teamerfolg am Markt

3. Leistungs-klima

Zentralisierende HierarchienSchaffung eines Netzwerks vieler kleiner, ergebnisverantwortlicher Einheiten

2. Verantwortung

Erreichen vertikal verhandelter Ziele

Fokussierung aller auf die Verbesserung von Kundenergebnissen

1. Kundenfokus

Restriktiver Informationszugang und Status durch Information

Offene und geteilte Information für alle6. Transparenz

Detaillierte Regelwerke und Budgets

Steuerung auf Grundlage klar formulierter Ziele, Werte und Begrenzungen

5. Führung

Nicht das! (Weisung und Kontrolle)

Tu dies! (Beyond Budgeting)

Prinzip

6 Prinzipien für verteilte Führung und dezentralisierte Organisation

Plan-Ist-Abweichungen und Fremdkontrolle

Selbstkontrolle mit relat. Leistungsverglei-chen zu Markt/Kollegen/Vorperioden/Trends

4. Kontrolle

Jährliche Planungszyklen, planbasierte Koordination

Dynamische, horizontale und möglichst marktliche Koordination

6. Koordination

Jährliche Budgetzuweisungen, Allokationen und Umlagen

Ressourcen bedarfsbezogen und „ad hoc“verfügbar machen

5. Ressourcen

Planung als jährliches bürokra-tisches Top-Down-Event

Planung als einbeziehender, kontinuierlicher und aktionsorientierter Prozess

3. Planung

Erreichen individueller, vorab fixierter Ziele, Anreizung

Gemeinsamen Erfolg im Nachhinein anhand relativer Ist-Leistung belohnen

2. Vergütung

6 Prinzipien für flexible Prozesse des LeistungsmanagementsNicht das! (Weisung und Kontrolle)

Tu dies! (Beyond Budgeting)

Prinzip

Inkrementelle, fixierte Jahresziele

Hochgesteckte, bewegliche Ziele für kontinuierliche, relative Verbesserung

1. Zielsetzung


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Management-Kontrollzyklus

Budget

Strategie

StrategischerLernzyklus

Jahresplan

Kontrolle

Steuerungsprozesse in Organisationen sind “Zwangsjacken”

Fixierter Leistungs-

vertrag

“Fixierter” Leistungsvertrag

• Bezugsperiode [Fix]

• Ziel [Fix]

• Vergütung [Fix]

• Plan [Fix]

• Ressourcen [Fix]

• Koordination [Fix]

• Kontrolle [Fix]

• Vereinbarung via [Verhandlung]

• Unterschrift: [Manager./Direktor]

Quelle: BBRT

So funktioniert tayloristische Steuerung: Als zentralistisch-bürokratische Hierarchie, zusammengehalten durch ein Regime fixierter Leistungsverträge!


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Fixierte Ziele

wich-tigster

Wettbe-werber(28%)

Markt(25%)

Plan(15%)

Ist(21%)

Ziel: absoluter ROCE in % (hier: 15%)

[erwarteterMarkt-Ø: 13%]

Plan

Vergleich:Plan-Ist

Realisiert

Wie uns traditionelle Steuerung mit „fixierten Leistungsverträgen“ regelmässig einen Streich spielt: Sie haben die Kontrolle längst verloren!

• Lesart im Plan-Ist-Vergleich:Plan um 6 Prozentpunkte übertroffen! > positive Wertung

• Besserer ROCE von Marktdurchschnitt und wichtigstem Wettbewerber bleiben ausgeblendet!

Relative, selbst anpassende Ziele

Ziel: relativer ROCE in % (zum Markt)

wich-tigster

Wettbe-werber(28%)

Markt(25%)

Ziel: „ROCE in % besserals Markt-

Durchschnitt”Ist

(21%)

• Lesart im Ziel-Ist-Vergleich:Leistung 4 Prozentpunkte hinter Wettbewerb zurück! > negative Wertung

• Absolute Annahmen zu Planungszeitpunkt spielen keine Rolle

• Ziele bleiben stets aktuell und relevant!

[unabhängig von erwartetem

Markt-Ø]

Ziel Realisiert

Vergleich:Markt-Ist



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VariablerBereich „Deckel”

Bonus-Hürde

100%:Ziel

80% des Ziels

120% des Ziels

Grundgehalt

Leistung als Grad derZielerreichg. (in %)

Gehalt/Bonus

Gängige Praxis: „Leistungsbezogenes“ Vergütungsprofil bei fixierten Zielen und Leistungsvertrag:Führt in jeder Situationzu schädlicher Manipulation!

Bonus-Grenze

Reduktionsanreiz I:Ergebnis noch weiter drücken

Reduktionsanreiz II: Ergebnis in Folge-

Periode verschieben

Maximierungsanreiz:Ergebnis aus Folge-periode vorziehen

RealisiertesErgebnis #2

Realisiertes Ergebnis #1

Realisiertes Ergebnis #3

Leistung in relat.Bewertung (in %)

Gehalt/Bonus

Ein besseres Modell: Ergebnisorientiertes Vergütungsprofil bei relativer Zielsetzung undLeistungsvertrag:Gibt keinerlei Anreiz zur Manipulation.

Lineare Vergütungskurve ohne Brüche -variable Vergütung unabhängig von fixierten Zielen

Frei von Manipulationsanreizen

Wie unser Steuerungsmodell Mitarbeiter und Teams systematisch dazu zwingt, zu lügen und zu betrügen: Das Problem mit dem “Leistungsanreiz”

Quelle: nach Michael Jensen


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ngAllgemeine Prinzipien für die Ausgestaltung von Vergütungssystemen im Beyond Budgeting

1. Die Sprache der Erfolgsbeteiligung verwenden -niemals die Philosophie der „Anreizung“.

2. Gruppen- oder teambezogene, nicht individuelle Vergütung praktizieren, z.B. Beteiligung am Gesamterfolg des Unternehmens, niemals Individualboni.

3. Unternehmensergebnis-bezogen belohnen (z.B. relativ zu externen Benchmarks), niemals relativ zu Planungen und absoluten Zielen.

4. Die größtmögliche Anzahl von Personen am variabler Vergütung betei-ligen (so wird das System fair und einbeziehend) - niemals nur eine „Elite“.

5. Einfachheit beherzigen - statt Komplexität des Vergütungssystems.

6. Langfristige Wertschöpfung belohnen - niemals kurzfristige Leistung.

7. Nur finanzielle Leistungsmaße in Vergütungsformeln einbauen –niemals mittelbare und oft schwer messbare Indikatoren der Leistung (wie Qualität oder Kundenzufriedenheit).

Quelle: BBRT

Kernidee: Alle Mitarbeiter am Erfolg beteiligen - ohne

„Motivierungsgedanken“!

Organisationen können durch den Abschied von konventionellen Formen des “Pay for Performance” einfachere,

transparentere und objektivere Vergütungssysteme realisieren.


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FixierteProzesse

Das tayloristische Modell –bürokratisch-hierarchisch, statisch,

mit fixiertem Leistungsvertrag

Zentralistische Hierarchie

(„Weisung und Kontrolle“)

Strategie

Kontrolle

FixierterLeistungs-

vertrag

Das Gegenmodell –dezentralisiert, empowernd, dynamik-robust, mit relativem Leistungsvertrag

DezentralisiertesNetzwerk

(„Fühlen undErwidern“)

Dynamische Koordination

Relativer Leistungsvertrag

DynamischeProzesse

Transformation!(R)EvolutionäreVeränderung von Führungsprinzipien,Prinzipien des Lei-stungsmanagements,Von Leistungsvertrag, Werten, Systemen, Kultur, ...

Der Weg vom alten zum neuen Modell - von tayloristischer Hierarchie zum dezentralisierten Netzwerk – erfordert „Transformation“.

Quelle: BBRT

Auf die Kohärenz des Modells

kommt es an!


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ngEin Fallbeispiel aus SHK:Was wurde getan? Die Woche der Wahrheit

Status des Projekts:

1. Es gibt eine starke Gruppe, die die Veränderung stützt.2. In der gesamten Organisation ist „tief greifende Veränderung“ ein Thema.3. Unterschiedliche Gruppen in der Organisation arbeiten

schon an konkreten Veränderungen


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ngEin Fallbeispiel aus SHK:Was wurde getan? Die Woche der Wahrheit!

Workshops:

Vorbereitung:• ca. 20% der Mitarbeiter des

Unternehmens• Mitarbeiter aus allen Bereichen.• Mitarbeiter aus allen

hierarchischen Ebenen.• Drei Gruppen wurden gebildet

1. Marktbearbeitung2. Produkt3. Zentrale Dienste

Durchführung:

Phase 1 - Eine gemeinsame Sprache sprechenPhase 1 - Eine gemeinsame Sprache sprechen

Phase 2 - Erkennen & Beschreiben der Ist-Situation

Phase 3 – Denken und Beschreiben der Netzwerkstruktur


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ngDas Praxisbeispiel – So sah die Struktur des Unternehmens aus.

CEO

PM

IngenieureEntwickler

IT HR Control-ling

FIBU Assis-tenzTelefon-zentrale

CFOVorstand

Produktion

Betriebs-leitungAssis-tenz QM MAWIOEM Vertrieb

Prozess-optimierung

Werkzeuge & Instandh.

Einkauf & Disposition

Konstruk-tion

Produk-tion

Mon-tage AV Logistik

Vorstand International

Admini-strationAssis-tenz OEM Vertrieb

Vertrieb Großanlagen

Techn. HotlineProjekte & Angebote

Reklama-tionen

Ver-trieb

Marke-ting

Vertriebs Innendienst

FilialeI

FilialeII

FilialeIV

FilialeIII

Vert-riebVer-trieb Ver-trieb

Außendienst-zentrale

Weiter-bildung

Kunden-dienst

Vorstand Vertrieb

Admini-strationAssistenz

Vertrieb Großanlagen

Techn. HotlineProjekte & Angebote

Reklama-tionen

Marke-ting/ CI

Vertriebs Innendienst

Außendienst-zentrale

Weiter-bildung

Kunden-dienst

Region1 & 2

Region3 & 4

Region7 & 8

Region5 & 6

Region9 & 10

Region11 & 12

Region14 & 15

Region13 & 14

Region16 & 17

Region18 & 19

Region22 & 23

Region20 & 21

Region24 & 25

Region26 & 27

Region29

Region28

Und wo ist HIER

der Markt?


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ngEin Fallbeispiel aus SHK:Was wurde getan? Die Woche der Wahrheit!

ZDMarkt

P 4 P 5

P 6

P 7

P 8

Techn.Dienst

Material-wirtsch.

InfoShop

RegionSüdwest

RegionNordost

RegionSüdost

RegionZentrum

RegionAmerika

…

OrgShop

ProduktZelle 1

P 2

P 3

RegionNord

RegionWest

RegionEuropa

Info Shop• IT• FIBU• ControllingKd.: alle R- und P-Zellen

Org Shop• HR• Geschäftsführung + Assistenz• TelefonzentraleKd.: Alle R- und P-Zellen

Zentrale Dienste Marketing• Übergreifendes

Marketing/CI• SchulungenKd.: Alle Regional-Zellen Techn. Dienst

• Werkzeugbau• Facility ManagementKd.: alle P-Zellen

Materialwirtschaft• Logistik• BeschaffungKd.: Alle P-Zellen

“Markt”

“Sphäre der Geschäftstätigkeit”

Kernaufgaben der Regionalzellen• Reklamationen• Techn. Hotline• Planung & Angebote• Vertrieb• Kundendienst• Vertriebs-Innendienst„Besitzen“ alle Kunden in Ihrer Region Kernaufgaben der

Produktzellen• Produktion• Arbeitsvorbereitung• Qualitätssicherung• Wartung & Instandh.• Interne Logistik• Prozess-Optimierung• Disposition• Entwicklung/ Konstrukt


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ng„Zellstruktur“ als Grundlage für sinnvolle Zielsetzung auf „relative“ Art - mit so genannten „Liga-Tabellen“

Firma zu FirmaKapitalrendite (ROCE)

1. Firma D 31%

2. Firma J 24%

3. Firma I 20%

4. Firma B 18%

5. Firma E 15%

6. Firma F 13%

7. Firma C 12%

8. Firma H 10%

9. Firma G 8%

10. Firma A (2%)

Firma zu FirmaKapitalrendite (ROCE)

1. Firma D 31%

2. Firma J 24%

3. Firma I 20%

4. Firma B 18%

5. Firma E 15%

6. Firma F 13%

7. Firma C 12%

8. Firma H 10%

9. Firma G 8%

10. Firma A (2%)

Region zu RegionKosten über Umsatz

1. Region A 38%2. Region C 27%3. Region H 20%4. Region B 17%5. Region F 15%6. Region E 12%7. Region J 10%8. Region I 7%9. Region G 6%10. Region D (5%)

Region zu RegionKosten über Umsatz

1. Region A 38%2. Region C 27%3. Region H 20%4. Region B 17%5. Region F 15%6. Region E 12%7. Region J 10%8. Region I 7%9. Region G 6%10. Region D (5%)

P-Zelle zu P-ZelleLiefertreue etc.

1. P-Zelle J 28%2. P-Zelle D 32%3. P-Zelle E 37%4. P-Zelle A 39%5. P-Zelle I 41%6. P-Zelle F 45%7. P-Zelle C 54%8. P-Zelle G 65%9. P-Zelle H 72%10. P-Zelle B 87%

P-Zelle zu P-ZelleLiefertreue etc.

1. P-Zelle J 28%2. P-Zelle D 32%3. P-Zelle E 37%4. P-Zelle A 39%5. P-Zelle I 41%6. P-Zelle F 45%7. P-Zelle C 54%8. P-Zelle G 65%9. P-Zelle H 72%10. P-Zelle B 87%

Strategische „Kaskade”

Beitrag zur Wertschöpfung

Führt zu niedrigsten operativen Kosten!

relative Ziele & ent-koppelte Vergütung

kontinuierliche Kontrolle/ Planung

bedarfsgesteuerterRessourcenfluss

Prinzipien

dynamische Koordination


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wollen Sieeigentlich

“Es liegt nicht an der wahren Schwierigkeit, dass wir uns nicht trauen es zu tun: Es wirkt schwierig, weil wir uns nicht trauen es zu tun.”

Seneca, Römischer Philosoph und Staatsmann, 4v.Chr. – 65n.Chr.

warten?


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ngVier Handlungs-Optionen für Sie.

1. Sie fanden Thema und/oder Vortragenden eigentlich ziemlich blöde...Das ist ok! Ich bin deshalb nicht bös auf Sie! Visitenkarte behalten!

2. Sie wollen sich einarbeiten!

Artikel, Bücher, DVDs, Online-Forum, Vorträge, Diagnostik, ...Visitenkarte draussen in Ständerchen 1 einwerfen!

3. Sie wollen persönlichen Kontakt!

Vorträge, Workshops, Meisterkurse, Sparring, ...Visitenkarte draussen in Ständerchen 2 einwerfen!

4. Sie wollen loslegen!

Dann sollten wir uns mal zusammen setzen.Visitenkarte draussen in Ständerchen 3 einwerfen!

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Xing-Forum: www.xing.com/net/beyondbudgeting

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Claudia [email protected]

Valeria [email protected]

Niels [email protected]

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