Innsa Lean Manufacturing

Armando V. Armando V. Tauro,Ph.D.Tauro,Ph.D.

Chicago, mayo 2013


COMO MEJORAR LA RENTABILIDAD APLICANDO LEAN MANUFACTURING

Introducció n de Lean Manufacturing, su origen histó rico, conceptos fundamentales, ejemplos de implementació n.

La utilizació n de Trabajo Estandarizado para mejorar la rentabilidad su empresa.

ObjetivoObjetivo


Nuestra Empresa


Tipo de Implementació nTipo de Implementació n

Usar una metodología pragmática, con un completo dominio de las técnicas de Lean Manufacturing de esta forma se podra mejorar sus resultados globales en áreas como:

•Mejora de eficiencia en personal y equipos;

•Reducció n de Lead Time;

•Seguridad;

•Management Control;

Existen dos alternativas para implementar las herramientas de Lean Manufacturing:

1- Implementació n Top-down

2- Entrenar a su equipo de trabajo para permitirles a ellos lograr la implementació n.


Que significa Lean Manufacturing?


Lean Manufacturing:Lean Manufacturing:Los ComienzosLos Comienzos

El Sistema de Produccion Toyota (TPS) fue desarrollado por Taiichi Ohno, Shigeo Shingo y Eiji Toyoda entre 1948 y 1975. Este sistema fue reconocido mundialmente como un benchmark para las empresas de manufactura y luego extendido en la industria de servicio.

El termino Lean Manufacturing apareció por primera vez el libro de James P. Womack, La Maquina que Cambio el Mundo, basada principalmente en las observaciones del Sistema de Producció n Toyota (TPS: Toyota Production System).


Lean Manufacturing: Lean Manufacturing: Definiciones ClavesDefiniciones Claves

Lean Manufacturing tiene por objetivo mantener el valor agregado y al mismo tiempo reducir la cantidad de trabajo aplicado (preservar el Valor con menos Trabajo).

Este concepto es tambien identificado como la eliminació n de los 7 Desperdicios (7 Wastes):

1. Desperdicio de la Sobreproducció n. (el mas importante)2. Desperdicio de la Espera3. Desperdicio del Transporte4. Desperdicio en el Proceso mismo5. Desperdicio de Inventario6. Desperdicio de Movimiento7. Desperdicio de hacer Material Defectuoso


Lean Manufacturing: Lean Manufacturing: DefinicionesDefiniciones

El Proceso correcto producirá el Resultado correcto:

(Extraído del libro: Toyota Production System)

•Crear un Flujo de Proceso continuo que traiga los problemas a la

superficie

• Nivela la actividad (heijunka). (Trabajar como la tortuga, no como la

liebre)

•Crear una cultura de parar y reparar los problemas y así hacerlo bien a

la primera (get quality right from the first time)


Lean Manufacturing: Lean Manufacturing: DefinicionesDefiniciones

El Proceso correcto producirá el Resultado correcto:

(Extraído del libro: Toyota Production System)

•Estandarizar las tareas son la base de la mejora continua y el

empowerment de los empleados

•Usar el control visual para evitar que los problemas queden ocultos

•Uso del "pull" system para prevenir sobre producció n

•Usar solo tecnologías confiables, completamente probadas que sirvan a

su gente y sus procesos


Lean Manufacturing: Lean Manufacturing: Algunas Mé tricasAlgunas Mé tricas

El Objetivo de Lean Manufacturing es la creació n de una empresa de “Clase Mundial”. Para medir esto se han creado a través del tiempo Indicadores o Métricas. Los siguientes son algunos de estos indicadores y los objetivos a obtener en este tipo de Compañ ías:

What about your operation ?

Measure: Objective:

Manufacturing Lead Time < 1 día

Delivered Quality 3 PPM

Delivery Performance 99+ %

New Product Development < 6 meses

Skill Trades Response < 2 minutos

Production Skilled Trades Ratio > 20:1

Changeover Time < Takt Time


Lean Manufacturing: Lean Manufacturing: Caso de EstudioCaso de Estudio

Manufacturing Performance: Impact Of Kaizen-blitzImplementation in Several Tier 1 Automotive

Components Suppliers



Objetivo: El estudio tiene por intenció n cuantificar el efecto combinado de la implementació n de un sistema lean a través de grupos de empleados.

Compañ ías Estudiadas: Se consideraron 11 Plantas de Manufactura con ventas entre $M 24 y $M 176 con una cantidad de empleados que variaba de 250 a 1,000 personas.

Tecnologías:Inyecció n de Platico, Mecanizados, Estampado de Metales, Soldado, Procesos de Ensamblado



Indicadores Clave de Performance (KPI)•Calidad (Q) (NRFT) %

•Eficiencia en la Utilizació n de Equipos (Tiempo Efectivo / Tiempo

disponible)

•Dock to Dock Time (Lead Time)

•Productividad de Mano de Obra (Parts per person per hour)

•Tiempo para cambio de modelo (Changeover Time)

El porcentaje de mejora fue calculado como:

(valor al final – valor al inicio) / valor al inicio


Lean ManufacturingLean Manufacturing

Indicator Measure:

Quality (Q) %

Overall Equipment % Efficiency (OEE)*

Dock to Dock Time (DTD)

Workforce Productivity **

Changeover Time (Minutes)

Your Plant:

%

%

%

%

%

Muestra Mejora durante los últimos 10 meses



Metodología:1- Seleccionar una línea o proceso a ser observado en la planta.

2- Preparar un diagnostico inicial de la línea seleccionada. Este diagnostico fue realizado con la colaboració n de gerente de los distintos departamentos.

3- Actividades Kaizen:a. Taller de 4-5 días;b. Grupos de 5 a 14 personal participaron de los talleres;c. El contenido fue adecuado a las necesidades de los diferentes procesos seleccionados;d. Una vez finalizado el proyecto, el equipo propuso al grupo gerencial las acciones a tomar. Fue presentado bajo la forma de un plan de acció n con 3 meses de alcance. e. El proceso fue repetido 2 o 3 veces en cada compañ ía.


Lean Manufacturing: Lean Manufacturing: Case StudyCase Study

Indicator Measure:

Quality (Q) %

Overall Equipment % Efficiency (OEE)*

Dock to Dock Time (DTD)

Workforce Productivity **

Changeover Time (Minutes)

Improvement:

5 %

18%

- 38%

22%

-60%

Final Results


Potencial de Mejora


¿Por qué debemos ¿Por qué debemos mejorar?mejorar?

La economía esta globalizada y no hay mercados protegidos, la competencia es contra compañ ía ansiosas de por sobrevivir.

Por lo tanto una compañ ía que no se adapta o mejora va a desaparecer tarde o temprano.

Compañ ías muy rentables están quebrando por falta de cash. CASH IS KING.

Hechos

Todo evoluciona mas y mas rápido (Ejemplo microprocesadores) y los clientes requieren mas versatilidad.


Que podemos hacer?Que podemos hacer?

Incrementar su eficiencia para permanecer competitiva

Ser muy flexible, no tener altos inventarios para reaccionar rápido en caso de cambio de demanda del cliente en termino de volumen y nuevos productos

Por lo tanto las compañ ías tienen que:

Reducir inversiones para amortizar mas rápido los equipos

Las herramientas y té cnicas de Lean Manufacturing Tools son perfectas para manejar esta situació n


¿Tenemos Oportunidades de ¿Tenemos Oportunidades de Mejora?Mejora?

Nos preguntamos si tenemos potencial para mejorar

En caso afirmativo, cuanto podemos mejorar? En que áreas?

El propó sito del siguiente ejercicio es tratar de dar una respuesta parcial a esta cuestió n.

Nos focalizaremos solo en la eficiencia de un operador y trataremos de estimar los desperdicios que podemos tener presente en nuestros procesos.


Material ExtraMaterial Extra

Diez pasos hacia el Kaizen (Mejora Continua):

1- Rompa con los preconceptos, no acepte el estado actual de las cosas

2- En lugar de decir que algo no puede hacerse, piense la forma en que se pueda

3- Implemente las buenas ideas sin demora

4- No busque la perfecció n inmediata, es mejor alcanzar un 60% ahora

5- Corrija el error inmediatamente, ahora!

6- Use las dificultades para generar nuevas ideas

7- Busque la causa raíz, siga los 5 Por Quo y luego encuentre la solució n

8- Use las ideas de 10 personas, no espere que una sola persona produzca una tormenta de ideas

9- Pruebe primero y valide después

10- La mejora nunca termina


7 Tipos de Desperdicios 7 Tipos de Desperdicios

MOVE

ESPERA

SCRAP

OPERACIONES INNECESARIAS

TRANSPORTE

INVENTARIOOVER PRODUCTION


VALOR AGREGADO / VALOR AGREGADO / DESPERDICIODESPERDICIO

Ejemplo:• Crear un Barreno• Instalar una brida• Atornillar un

tornillos

Valor Agregado2%

Desperdicios60%No tienen

Valor Agregado pero son

necesarias38%

12

6

39Ejemplos:• Caminar para obtener componentes•Tiempo de espera•Seleccionar piezas•Transporte

Ejemplos:• Alcanzar el taladro• Bajar la llave fija• Fijar y remover Nota: solo mano de obra directa

El concepto de Valor Agregado …. Que esta dispuesto a pagar el CLIENTE?

Tiempo


EJEMPLOEJEMPLO

Video – Descubrir Oportunidades




Medicion de Tiempo de Ciclo Medicion de Tiempo de Ciclo

MEASUREMENT OF CYCLE TIME

PRODUCT: OPERATOR N° ON TOTAL: (N-1; N; N+1) LAYOUT:PROCESS: ANALYZED BY:DATE: TIME: OPERATOR'S NAME:

N° ELEMENTARY OPERATIONS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Aver. Min Max V %

MP:

MP:

MP:

MP:

MP:

MP:

MP:

1 3

2

OBSERVATIONS e

a f

b g

c h

d i

MP: Measuring Point Data for cycle time diagram: 1- Average cycle time with waiting; 2- min. time for 20 cycles without waiting; 3- max. for 20 cycles with waiting Variance (%): V = ((M-m)/m) x 100

1

2

3

4

CYCLE TIME (CT)

CT WITHOUT WAITING

5

6

7


Eficiencia de OperadorEficiencia de Operador

1. Identificar el promedio, el máximo y el mínimo contenido de trabajo

repetible (minimum repeatable work content (s) (MRWC).

2. Calcular el numero de piezas producidas durante la medició n (en

cada maquina cuando es aplicable)

3. Calcular la duració n del ejercicio

4. Construir el diagrama de Ciclo de Trabajo

Eficiencia = (# piezas producidas m/c A x MRWC m/c A + # piezas producidas m/c B x MRWC m/c B +…) /duració n del ejercicio



CYCLE TIME DIAGRAM

Tim

e in

se

cond

es

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

OP1 OP2 OP3 OP4 OP5

TAKT TIME : 39s

X

X

X

X

X


Algunas Preguntas Algunas Preguntas

1.1. ¿¿ Será difícil de identificar los desperdicios?

2.2. ¿¿ Quién debería trabajar en la eliminació n de estos desperdicios?

3.3. ¿¿ Está su compañ ía organizada hoy para trabajar en mejoras?

4.4. ¿¿ Cuál debería ser el primer paso par trabajar en estos desperdicios?


WORKSHOP


E-Pinner Layout E-Pinner Layout ImprovementImprovement

Thanks to XXXXX’s Team we were able to see the new configuration at the end of the workshop


E-Pinner line After E-Pinner line After (Target)(Target)

Join us on to read more about our company.

Area of Improvement: Before After9 6

4 Day Shift + 5 Afternoon Shift 3 Day Shift + 3 Afternoon Shift

Standardized Work InstructionGeneral task description

Standardized Work defined for 2 and 3

operators

Number of Operators to produce 1,100 parts per day

Output per hour, Automatic Version

Output per hour, Manual Version

58 parts/hour 74 parts/hour

46 parts/hour 59 parts/hour


Trabajo Estandarizado


Trabajo EstandarizadoTrabajo Estandarizado



Part 1

Dibuje un cerdo de costado, centrado en la pagina

Asegúrese que la cabeza del cerdo este mirando a la izquierda

El cerdo debería ser dibujando de modo que ocupe cada recuadro

EXCEPTO el del có rner superior derecho

Tiene dos minutos para dibujar su cerdo

Ahora, por favor muestre su cerdo al resto de los asistentes


Standardize Work – Pig Standardize Work – Pig GameGame



Parte 2

Dibuje el cerdo pero siguiendo las instrucciones

Compare los resultados



izquierda



Parte 3 Dibuje el cerdo nuevamente siguiento estas instrucciones:

Compare los resultados:



izquierda


Conclusiones:

Es muy difícil dibujar el mismo cerdo, imagine cuando usted quiere producir piezas usando un proceso que garantice:

• Seguridad de los operarios• Calidad del Producto• Eficiencia de la operació n

Un imagen vale mas que 1000 palabras

El Trabajo estandarizado no para quienes saben como construir las piezas sino para los que necesitan ser entrenados, por lo tanto nunca son muchos los detalles a cerca de:

• Que hacer• Como hacerlo• Cuando hacer la operació n


Trabajo estandarizado

Formatos típicos utilizados en el trabajo estandarizado:

Tabla de Trabajo Combinado

Carta de Trabajo Estandarizado

Instrucció n de trabajo Estandarizado



Define que hacer; el orden de cada operació n, los

tiempos utilizados por operador y maquinas

Ayuda a visualizar cuando el operador y las

maquinas están trabajando

Permite identificar el tiempo de espera durante el

ciclo de producció n y respetar el takt time.



/ / / / / /

MP:

MP:

MP:

MP:

MP:

MP:

MP:

MP:

MP:

MP:

MP:

MP:

SYMBOLS: - MANUAL: AUTO: WALK: IDLE:

TOTAL per part (Total_1 + Total_2) 47.7

A Remove empty box 6 50

Pick the waiting welded part

WeldRight hand pushing start cycle button

2 hands on the partPut the part on the inspection support

Hands off the part

Part returned

3

2Unload welded part

Place part in the cart

Pick the inspected partLeft hand on the cart to keep it opened

Part taken off

160 3Position welded part for inspection (waiting)

2 hands on the part

1.5

0.1

WEIGHT (sec)

1/2Mr Durand (sup)

Mr Renaud (night)

PERIODICAL TASKSTIME (sec)

FREQ.

4/20/2007

DESCRIPTION:

PART NUMBER:

TAKT TIME:Panel

3130180700OPERATOR N°:ANALYZED BY:OPERATOR'S NAME:

3

2

1

15

Quality:61sN

PT Leader: Supervisor:

60

LINE SET UP:

ISSUE REV.+ DATE:

STANDARDIZED WORK COMBINATION TABLE

TIME in sec. OPERATION TIME

WALKAUTOMANUOPERATION NAMEN° 45 55

2.7

14

1.1

TOTAL_2

35

10Change of container

C Quality check (dimensionning/geometry) 32 30

B 15

TOTAL_1 31

5

1.6

2.4150

4.5

80

90

Surface inspection2 hands on the part

Functional inspection

1.7

3.360

50Right hand touching the part

Part touching the "Corne" of the fixturePick waiting part (line feeding)

Position part

140

1.7

120 3.3

100

110

130

Hands off the part

50

2.9

11.6

25

2

5 10 40302015

TT = 61s

THIS NUMBER IS THE SAME FOR ALL 3 SW DOCUMENTS: JOB INSTRUCTION, COMBINATION TABLE AND CHART.

RECORD TIME SPENT ON:- MANUAL OPERATIONS- AUTOMATIC OPERATIONS- WALKING (1M = 1S), WHEN IT IS POSSIBLE MEASURE THE WALKING.FOR OPERATIONS AROUND 2S TO 5S, ADD 1 DIGIT

THIS TIMING IS COMING FROM A COMPLETE CYCLE OBSERVED ON THE SHOPFLOOR ! IT IS THE CURRENT "BEST PRACTICE" OR REFERENCE.

IDENTIFY WHAT ARE THE PERIODICAL TASK, E.G. REMOVE AN EMPTY BOX, TAKE KANBAN BATCH, CHANGE OF CONTAINER ...DO NOT FORGET THAT PERIODICAL TASKS CAN BE A VARIABILITIES, IT MEANS THAT WE HAVE TO TRY TO REDUCE OR/AND ELIMINATE THEM.

CT including periodical t asks= 47,7 sec

CT = 45s

CAUTION TO BE USED TO BUILD THE TIME GRAPH.

CAN BE UPDATED REGARDING THE SUBJECT, E.G. IF IT IS A LOGISTICS STANDARD, IT CAN BE THE LOGISTICS MGR.

TIMING IS COMING FROM OBSERVATIONS AND STOPWATCH. IT IS THE "BEST PRACTICE" OR REFERENCE.

BREAK WORK DOWN INTO ELEMENTARY TASKS, NUMBERED TO BE USED IN THE SW CHART.REPORT THE NUMBER FROM JOB INSTRUCTION IF DIFFERENT.



Define donde ocurre cada operació n

Ayuda a visualizar como los operarios se mueven de

una estació n a la otra

Permite identificar el estándar de Inventario en

Proceso entre operaciones



STANDARDIZED WORK CHART LINE SET UP: N(NUMBER OF OPERATORS)

PRODUCT: panel 3130180700 OPERATOR N°: OPERATIONS from: 50 ISSUE REV.: 02PROCESS: welding, assembly 1/ 2 to: 160 DATE: 4/20/2007

TAKT TIME

STANDARD IN PROCESS STOCK

61 s

CYCLE TIME

45 s

STANDARD IN PROCESS STOCK

2

Weight of periodical tasks per part (in sec/part)

2,7s

M/c N° WB-2728

5060

80

90100

110

130

160

140

150

SKETCH OPERATOR'S WORKSTATIONS. BREAK HIS/HER WORK DOWN INTO ELEMENTARY TASKS CORRESPONDING TO THOSE IN THE STANDARD WORK COMBINAISON TABLE.

NUMBER THE OPERATOR'S POSITION FOR EACH TASK ACCORDING TO SW COMBINAISON TABLE DETAILS (SAME N° OF OPERATIONS ON EACH DOCUMENT).

PART NEEDED BETWEEN 2 STATIONS (E.G NEEDED TO START THE CYCLE AT THE BEGINNING OF THE SHIFT).

SPECIAL HASARD OR SAFETY/ERGONOMICS ACTION ACCORDING TO HSE ANALYSIS.

QUALITY

HSE

MOTIONS

with part

without part

GAP LEADER:name:

date:

SUPERVISOR:name:

date:

QUALITY:name:

date:

LINKED WITH SW COMBINAISON TABLE INFORMATION.

PUT AS NAME OF THE MACHINE WHEN YOU HAVE N° OF IT. IF NOT, PUT NOTHING.IDENTIFICATION OF THE MACHINE BOTTELNECK FOR THE COMPLETE LINE ACCORDING TO THE STANDARDIZED PRODUCTION CAPACITY SHEET (SPCS).

120

THIS IS THE WAY TO DRAW A PACKAGING FOR FINISHED PRODUCT, OR FOR RAW MATERIAL.

Finished Productcart


Instrucción de Trabajo Estandarizado

Comprende todas las tareas básicas identificadas en

la Carta de Trabajo Estandarizado y detalla como se

realizan cada una de ellas (todos dos “trucos” para

asegurar Seguridad, Calidad y Eficiencia)

Las fotos ayudan a describir las operaciones.


Instrucción de Trabajo Estandarizado


Auditoria de Trabajo

Estandarizado


MejorasMejoras

Que nos gustaría obtener?

Que obtenemos usualmente?

Que deberíamos obtener?


Mejora SostenidaMejora Sostenida

Es necesario una organizació n con una clara concepció n:

1- Organizació n del área de producció n

2- Con suficiente tiempo para trabajar en mejoras

3- Los gerente tienen un importante rol que jugar

Es necesario promover la mejora:

Sistemas que promuevan y reconozcan las ideas de mejora

Talleres

¿Qué mas?



¿Quién tiene las Instrucciones?

¿Cuántos operarios las siguen?

¿Por qué ?

El personal no esta entrenado o no le interesa usarlas

El personal no las puede seguir

Los operarios buscarar el menor esfuerzo y encontraron una manera mejor


Auditoria de Trabajo Auditoria de Trabajo EstandarizadoEstandarizado

La auditoria de trabajo estandarizado va a resaltar todos esos pequeñ as mejoras.

¿Quién debería auditar?

Seguramente no el gerente que no conoce como construir las piezas si no los operadores mismo (Team Leader)

Errores durante la auditoria de trabajo estandarizado:

Aun si el objetivo es ser mas eficiente, por ejemplo reducir el tiempo para producir una pieza, el foco primero debe ser en la secuencia de operaciones y el como, para luego medir el tiempo que lleva realizar la tarea

Valla al proceso y vea que tan malo es, de esa forma encontrara las mejoras.


Standardized work Audit Standardized work Audit formform

SW audit

Line Date

1) Conformity to 6S and Safety Standards Continuous Improvement

Is the workstation in compliance with 6S standards ? Observations

Does the Operator properly equipped with P.P.E ? Facts Chapter of SW audit / Index of observation Action closed during shift ? (OK-NOK)

2) Adherence to Work Sequence / QPS

Is the Work Sequence OK ? (compare with QPS)

Are the Moves OK ? (compare with QPS/WES)

3) Adherence to Work Element Sheet (WES) Product Reference:

Limited and specific observation points WES # :

(selected from WES before the audit)

-

-

-

-

-

-

-

-

4) Capability to reach Standardized Work Time (SW.T)

Measures of CT

Comments index (variability)

d

e

f

OK or NOK

Result

Result

Observer

OK or NOK

OK or NOK

Elementary Sequence number

OperatorTime

Result

Work Station

Othersactions

Immediate counter-measure(to be done during shift)

a

b

c

target CT+ 5%tolerance

Number of Cycle Below target CT

Pass or Fail target CTNumber of Cycle OK Within 5% tolerance


Implementaciones Lean


¿Donde comenzar?¿Donde comenzar?

Importantes preguntas para responder cuando comenzamos el camino hacia Lean Manufacturing:1)1) ¿¿Por qué estamos cambiando?

2)2) ¿¿Qué estamos cambiando?

3)3) ¿¿Hacia dó nde?

Pero no es solo a cerca de implementar herramientas, tambié n implica un cambio en la organizació n:4) ¿¿Está nuestra organizació n entendiendo el cambio?

5) ¿¿Está nuestra organizació n lista para aceptar el cambio?


¿Por que estamos ¿Por que estamos cambiando?cambiando?

Primero debemos entender por que el cambio:Para Sostener y Mejorar los Resultados de la Empresa

Ej.: Mejorar Resultados Econó micos y Flujo de Fondos


¿Que stamos ¿Que stamos cambiando?cambiando?

Tenemos que definir entonces que estamos cambiando:


¿ Hacia donde ¿ Hacia donde estamos cambiando?estamos cambiando?

Entonces debemos tener una clara visió n hacia donde intentamos ir y que herramientas implementar


¿Hacia donde estamos ¿Hacia donde estamos cambiando?cambiando?

¿¿Solo unos pocos talleres para resolver problemas específicos?

¿¿La Completa implementació n de un sistema Manufactura Lean utilizando sus herramientas y té cnicas

¿¿Algo intermedio?


Mirar hacia la Mirar hacia la Organizació nOrganizació n

La definició n de herramientas no es suficiente, necesitamos tambié n redefinir la Organizació n

actual.

¿¿Tenemos la propia organizació n para ejecutar y mantener el nuevo sistema?

¿¿Como se introducirá el sistema y se entrenara el equipo?


Riesgo !!Riesgo !!

Para lograr una implantació n exitosa no solo necesita un Para lograr una implantació n exitosa no solo necesita un proceso completo sino tambié n un compromiso de toda la proceso completo sino tambié n un compromiso de toda la

organizació norganizació n


EjemplosEjemplos

1) Una pequeñ a compañ ía que solo desea focalizarse en unas pocas herramientas para resolver problemas específicos.

Dos estrategias diferentes para el mismo objetivo:

Mejorar los resultado financieros

Dos Ejemplos de compañ ías que experimentaron Lean:

2) Una empresa mas grande que trabajó en la implementació n de sistema Lean completo.


Ejemplo #1Ejemplo #1

1) Línea de ensamblado con falta de capacidad para cumplir la demanda del cliente.

Pequeñ a Empresa Manufacturera con varios Problemas:

Un primer análisis nos mostro:

La eficiencia de la line era de un 55% con 7 personas por turno trabajando dos turnos y 9 en el tercer turno debido a una referencia con mayor contenido de trabajo.

El cambio de modelo (Change Over) muy alto, por lo tanto se mantenía un excesivo inventario para reducir el tiempo perdido durante el cambio de modelo.



3) No dinero disponible para invertir en nuevo equipo: ¿¿Quien tiene en la actualidad dinero extra?

4) Falta de espacio disponible para instalar nuevos equipos: Una gran cantidad de metros cuadrados utilizados como almacén de productos terminados.

2) A pesas del alto inventario, existían muchos problemas de entrega: siempre tenían mucho del producto equivocado.



• Hoshin de 5 días para incrementar la eficiencia de linea con soporte de un consultor externo

Enfoque Lean:

• Taller SMED con el objetivo de reducir el tiempo de cambio de modelo de 30 a 15 min. Se planifico 1 día de entrenamiento inicial con la misma compañ ía interna

• Implementació n de un sistema Pull (halar) para introducir las referencias correctas en el momento indicado y así mejorar la performance en entregas.

• Entrenamiento del personal al tiempo que se ejecuta el plan (training by doing , hands-on training)



• La eficiencia de la línea mejoro de 55% a 70%. Con la reducció n del numero de empleados de 7-7-9 a 6 por turno de trabajo. Con solo la introducció n de pequeñ as inversiones.

Resultados:

• De los 5 operadores ahorrados, solo 2 fueron enviados a otras líneas, los otros tres se los promovió a Team Leader para continuar las mejoras.

• Un sistema Pull (Jalado) fue implementado gracias a la flexibilidad obtenida. La performance de entregas alcanzó un 100% luego de pocas semanas. El inventario de producto terminado fue reducido en un 25%.

• El cambio de modelo se redujo de 30 min a 0 sin ninguna inversió n.


Examplo #2Examplo #2

1) Muchas pequeñ as plantas en diferentes países y continentes.

Una empresa global decide implementar un sistema Lean.

2) Los procesos en las diferentes países eran idénticos pero los resultados (eficiencia de equipo, eficiencia de mano de obra, entregas) eran diferentes.



• Creació n de una posició n central para administrar el proceso de implementació n.

Lean approach:

• Definició n por parte de esta Posició n Central la Situació n Objetivo( visió n ), las herramientas a implementar y la estructura requerida para soportar internamente el proceso.

• Definició n del modo de implementació n (método de Planta Modelo) y un sistema de auditorias para medir el avance.



Lean approach:

• Informar a toda la cadena de mando para comunicar y compartir la visió n.

• Definició n de una organizació n estándar en las plantas que permita soportar la diaria implementació n. Entrenamiento especifico de los actores claves (supervisores y team leaders)

• Entrenamiento de Personas claves (Gerentes de Planta) en las herramientas principales con énfasis e herramientas de gerenciamiento y técnicas de coaching.



• Definició n de una rutina de control para administrar el proyecto:

• Reuniones trimestrales del comité de Direcció n.

• Auditorias anuales, autoevaluació n mensual (scorecard) como guías de los planes de acció n

• Reporte de estado y revisió n en forma mensual.

Lean approach:

• Implementació n de el sistema usando una metodología especifica pero también considerando las prioridades especificas de la cada Planta.



Implementació n estructurada:

12 months

2 months

4 months

Kick Off

8 months

Producción Logística Calidad Empleados Gerentes



Objetivo de una Planta y/o Línea Modelo:

•Focalizar limitados recursos en una sola planta

•Visualizar los cambios que queremos implementar

•Materializar los ahorros que esperamos.

Luego podemos comenzar con la implementacion de las demás plantas.

Metodología de Planta Modelo


Ejemplo del Metodo de Planta Ejemplo del Metodo de Planta ModeloModelo

Plan de desarrollo

Planta Modelo

Shop floor


Mensajes ClavesMensajes Claves

Es clave que el Management “compre la idea” y la entienda

•El Management debe crear una Visió n

•El Gerente de Planta debe dirigir el proceso:

•Entrenamiento/Coaching

•Kaizen para mostrar los beneficios en los resultados financieros



Organizació n y Disciplina en el Taller

•5S para comenzar:

•Nadie puede estar en contra

•El lugar comienza a estar organizado

•Compromiso de todo el personal

•Impacto en muchos factores como rigor/disciplina, Calidad, Eficiencia, Clientes



La organizació n en el piso de Producció n debe soportar la implementació n.

•Organizació n de la Producció n con Supervisores y Team Leaders

•Fijar nuevas expectativa

•Entrenamiento y coaching



La implementació n debe ser estructurada con prioridades claras:

•Value Stream Mapping es la herramienta para visualizar los desperdicios y definir acciones

•Master Plan para seguir todas las acciones y monitorear la situació n



Talleres específicos para mejorar eficiencia

• Actividades Kaizen para mejorar la eficiencia de las lineas

• TPM para mejorar OEE

• SMED para reducir el tiempo en los cambios de modelo


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