Gap Analysis(Análise de Lacunas)

Por: Rui LoureiroBusiness Analyst/Project Manager

• A análise de lacunas combina um conjunto de técnicas e ferramentas que permitem identificar as diferenças entre a performance actual (As-Is) e a performance que se pretende atingir (To-Be);

• O resultado da análise deve apontar para um:– objectivo qualitativo;– objectivo quantitativo;– objectivo comparativo - avaliação da performance da empresa

versus outras empresas do mesmo sector/industria – Benchmarking;

• A análise de lacunas pode ser aplicada a diversos níveis da empresa: a uma determinada área; a um determinado sector; a um determinado departamento; etc.

Gap Analysis (Análise de Lacunas)

Sobre a análise de lacunas

Nív

el

Per

form

ance

Tempo

Perform

ance

Pretendida

Performance

Actual

Sobre o Planeamento Estratégico

O que deve ser considerado e apurado:

Onde estamos?

Onde queremos estar?

Como é que vamos chegar lá?

Quando é que vamos chegar lá?

Gap Analysis (Análise de Lacunas)

• Existem diversas ferramentas e técnicas de apoio à análise de lacunas: como a análise SWOT; a análise de performance (recorrendo a KPI’s, ou a rácios); a análise do meio envolvente; etc.;

• A dimensão Tempo assume grande importância, já que deve permitir perspectivar que a lacuna seja superada num determinado período de tempo.

Como primeira abordagem:

Deve-se interpretar qual a visão, a missão, a própria estratégia da organização, bem como perspectivar qual o posicionamento desejado.

A importância do Planeamento Estratégico

• Identificar diferenças no desempenho de modo a:– avaliar qual o desempenho actual;– identificar quais as principais causas que estão a criar as diferenças

entre o desempenho actual e o desempenho previsto;– apurar principais causas da divergência de desempenho, relacionando

a informação de gestão, o uso de tecnologias e os recursos humanos;

• O que irá acontecer se não se fizer nada (worst case scenario)?

• Criar planos alternativos e de contingência (scenario planning/scenario analysis);

Questões chave:

Pensamento Estratégico

Análise do meio envolvente

Oportunidades e Ameaças

Situações Organizacionais

Internas

Vantagens Competitivas

Tomada decisão

Informação Insuficiente

Formulação Estratégica• Missão e Visão• Definições Macro da

organização• Objectivos• Modelo Operacional

N

S

Planeamento Estratégico

Pensamento Estratégico(impulsiona o processo)

Processo dePlaneamento Estratégico

Análise Estratégica

PlaneamentoOperacional

Implementação da Estratégia

Avaliação e Controlo da Estratégia Implementada

• Plano detalhado • Objectivos e

responsabilidades• Orgânica das tarefas a

executar• Orçamentos/Impacto

Tesouraria• Workflow (fluxo de

trabalho a realizar)

Pensamento Estratégico

Analisar a causa e o efeito – Root Cause Analysis

Efeito CausaLacuna

• Identificar o efeito do problema e perceber a causa do problema, podendo a sua causa ser variada e motivada em várias origens;

• Perceber o desvio (lacuna), entender o efeito e o problema que estamos a analisar.

Problema

Possível Causa #4

Possível Causa #2

Possível Causa #5

Possível Causa #3

Possível Causa #1

ServQual - Qualidade do Serviço

Serviço Esperado

Percepção do Serviço

Serviço Efectivamente Prestado

Especificações da Qualidade do Serviço

Percepção e Expectativas da Qualidade do Serviço

Comunicação com o Cliente

Necessidades dos Clientes

Experiencias Anteriores

Clie

nte

Pre

stad

or

do

Ser

viço

Comunicação “Word of mouth”

Gap 1

Gap 2

Gap 3Gap 4

Gap 5

Melhoria de Performance

• Determinar Objectivos Negócio (Missão/Visão)

• Identificar vantagens competitivas

• Reconhecer Pontos Fortes (SWOT)

• Análise Financeira/Rácios

• Balanced Scorecard• KPIs

Análise de Performance

Performance Esperada

Performance Actual

Lacuna

Análise de Negócio

Cause Analysis

Recomendações

ImplementaçãoRecomendações

Avaliação das recomendações implementadas

Melhoria de PerformanceO diagrama - McKinsey 7S

Shared Values

Strategy Systems

Structure

Skills Style

Staff

Entender como se inter-relacionam as várias estruturas da empresa e como partilham os recursos e os valores que estão ao seu dispor e lhe podem permitir alcançar os seus objectivos.

Hard Elements Soft Elements

StrategyStructureSystems

SkillsStaffStyle

Hard Elements: Valores estruturais que podem afectar o desempenho e competitividade da empresa.Soft Elements: Valores que podem não ser tangíveis e que podem afectar o sucesso da empresa.

Indicadores de Desempenho

• Custo Preço comparado com produto concorrente Custos de produção

• Qualidade Atendimento ao cliente Padrões de qualidade

• Quantidade Quantidade produzida/encomendada Vendas

• Tempo Resolução de reclamações Prazo esperado fabrico/entrega/distribuição

Métricas:

Indicadores de Desempenho

• Benchmarking competitivoTem por base a análise entre empresas concorrentes ou sobre um produto concorrente (esta análise é difícil de obter, já que os dados de outras empresas normalmente não são públicos)

• Benchmarking internoPor análise interna comparativa (ou seja, dentro da empresa entre sectores, departamentos, etc.)

• Benchmarking genéricoNormalmente entre processos (comparativo dentro da empresa ou por comparação com outras empresas: Por exemplo tempo de tratamento de uma encomenda)

• Benchmarking funcionalPor comparação com as melhores práticas numa determinada função realizada por uma empresa (por exemplo: processos de logística, ou relativo a facturação)

Tipos de Benchmarking:

Melhoria de Performance

Objectivo Estratégico Situação Actual Objectivo Estratégico Plano de Acção

• De acordo com missão da organização

• Benchmarking (comparação com: concorrentes, sector ou industria)

• Análise SWOT, Análise PEST, Análise Meio Envolvente

• Análise Financeira• KPI´s

• Aumento das vendas (market share)

• Criar novos produtos (Inovação)

• Melhorar tempos (tempo satisfação encomendas, tempo de atendimento a clientes, redução de queixas, etc. )

• Acções de Marketing• Redefinir politicas de

preços e de custos• Criar inovação no

produto• Diversificar o mercado

(procurar novos mercados ou parcerias)

Sobre o Planeamento Estratégico

“A estratégia não se planeia, constrói-se.”

"O perigo, principalmente na nossa sociedade, são as pessoas cuja autoconfiança excede a competência.”

Henry Mintzberg

““If you can’t measure it, you can’t manage it.” 

Peter Drucker

Contacto

Rui Loureiro

rui.mf.loureiro@gmail.com

Contacto