EEscenarios

Este presente, ha sido parte de “El futuro inimaginable”…Stewart Brand

The Clock of the Long Now

Estratégicos

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Planificación Estratégica. WILL

Desarrollo Estratégico. HOW

Futuro Preferible. WANT

NO ES…ES…

Pensamiento Estratégico. MIGHT

Futuro Plausible. DRIVERS - COULD

Futuro Probable. TRENDS - LIKELY

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3 cosas que quisieras saber sobre el futuro de tu empresa…?

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para evitar sorpresas

“Inventions have long since reached their limit, and I see no hope for future development”: Roman engineer Sextus Julius Frontinus, 1st Century AD

“Heavier than air flying machines are not possible”: Lord Kelvin, President of the Royal Society, 1895

“Stocks have reached what looks like a permanently high plateau”: Irving Fisher, Professor of Economics, Yale University, 1929

“I think there is a world market for maybe 5 computers”: Thomas Watson, Chairman of IBM, 1943

EEscenarios

para evitar sorpresas

“We don’t like their sound, and guitar music is on the way out”: Decca Recording Co. rejecting The Beatles, 1962.

“640KB [of RAM] ought to be enough for anybody”: Bill Gates, 1981

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historia del futurohacer del futuro una historia

Necesitamos una forma de gestionar la incertidumbre y tomar decisiones aplicables en diversos escenarios…

No sé que No séSé que No séSé

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Escenarios Estratégicos es una forma de pensar y sistemática para mejorar la comprensión del actual entorno operativo y en los diversos futuros plausibles.

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incertidumbre. ACTITUDES

NegaciónSimplificación

Falsa confianzaFalta de discusión

Falta de exploración

ParálisisEsperar y verPlanificarlo todoFalta de discusiónFalta de exploración

EEscenarios

futuros plausibles, posiblesventajas

evitar la ceguera de un solo futuro…o del futuro oficial

aprender del futuro visualizando sistemáticamente varios posibles futuros

evaluar decisiones actuales frente a varios futuros

EEscenarios

principios

Vista lejana Diversidad deperspectivas

Pensamientofuera-dentro

contexto

desarrollo

grupos deinterés

EEscenarios

incertidumbre. ACTITUDES

posibles futuros

Ceguera colectiva = riesgopensamiento grupal

Incertidumbreen ASUNTO

Incertidumbre en TIEMPO

prediccionestradicionales

FUTURO

EEscenarios

incertidumbre. ACTITUDES

posibles futuros

inacción = RIESGOdispersión y fragmentación

Incertidumbreen ASUNTO

Incertidumbre en TIEMPO

múltiplesfuturos

FUTURO

EEscenarios

incertidumbre. ACTITUDES

FUTURO

con

texto

- s

itu

ació

n

sesgo = RIESGOgrupos, procesos, conocimientos

tecnologías – conocimientos – herramientas - habilidades

FUTURO

resolver problemas de hoy con herramientasde hoy (todos)

resolver problemas de mañana con herramientas de hoy

resolver problemasde hoy conherramientas del futuro

analistaspolíticoslíderes

Ingenierosinvestigadores

resolver problemas de mañana conherramientasde mañana

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ALTERNATIVAS Y SENTIDO

datos observablestendencias

patroneseventos

supuestos comunesalternativas explícitas

historia A

historia B

historia C

opción A

opción B

opción Cp

en

sam

ien

to e

str

até

gic

o

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DIVERGER Y CONVERGER

observaciónsin obligaciones

análisis máscualitativo

problemaconocidoy datosrelevantes

anomalías

SocialTecnológicoEconómicoEnvironmentPolítico-Legal

analogías

problemasdireccionales

investigacióndiscusión

múltipleshipótesis

cartera de políticasrecomendaciones

selección para implementación

vigilanciapermanente

incorporaciónde atípicos

ESTRATEGIA

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INDUCTORES DE CAMBIO

STEEP

ociales

EEscenarios

INDUCTORES DE CAMBIO

STEEP

ecnológicos

EEscenarios

INDUCTORES DE CAMBIO

STEEP

conómicos

EEscenarios

INDUCTORES DE CAMBIO

STEEP

nvironmentals

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INDUCTORES DE CAMBIO

STEEP olítico-legal

EEscenarios

INCERTIDUMBRE VS. IMPACTO

IMPACTO

INCERTIDUMBRE

ALTO

MEDIO

BAJO ALTOMEDIO

ALTO IMPACTO

ALTA INCERTIDUMBRE

EEscenarios

INCERTIDUMBRE VS. IMPACTO

IMPACTO

INCERTIDUMBRE

problemascríticos deplanificación

problemasrelativos deplanificación

seguimiento seguimientoseguimientoy evaluación

problemasimportantes deplanificación

importanteinductores deescenarios

importantesinductores deescenarios

inductores críticos deescenarios

alto

bajo

altobajo

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CONSTRUCCIÓN DEL ESCENARIO

Inductorescríticos deescenarios

Inductor Crítico de Escenarios #1

Inductor Crítico de Escenarios #2

ENFOQUE DEL

DESARROLLO

REGIONAL

EEscenarios

CONSTRUCCIÓN DEL ESCENARIO

#1

#2

Escenario IEscenario II

Escenario III Escenario IV

DIRECCIÓN DE

LA ECONOMÍA

GLOBAL

#1

#2

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CONSTRUCCIÓN DEL ESCENARIOel desarrollo en América Central

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CONSTRUCCIÓN DEL ESCENARIOel futuro de la navegación en el Ártico

GOBERNANZA

CO

MER

CIO

REC

UR

SO

S

Y

estable y reglada

inestable y ad-hoc

La saga del ÁrticoAlta demanda y estabilidad inducen desarrollo saludable, que incluye consciencia de preservación del ecosistema y culturas árticas.

La carrera del ÁrticoAlta demanda e inestabilidad permiten el “todo vale” para hacerse con las riqueza y recursos del Ártico

bajademand

a

altademand

a

La Reserva PolarBaja demanda y estabilidad frenan el desarrollo del Ártico al tiempo que introducen extensas eco-reservas con zonas de “no-navegación” muy restrictivas

Malos Tiempos PolaresBaja demanda e inestabilidad auguran un futuro turbio y de subdesarrollo para el Ártico

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CONSIDERACIONES FINALES

nos induce, habitualmente de forma inconsciente, a proyectar un futuro “oficial”, asumido como predestinado…

La ausencia de un conjunto de escenarios bien desarrollados, el pensamiento grupal y la reticencia a permitir gestionar la incertidumbre (p.e. la mentalidad de “predecir y controlar”)

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CONSIDERACIONES FINALES

Los Escenarios Estratégicos pueden ayudarte a imaginar las consecuencias de decisiones o estrategias en cada uno de los diversos escenarios…

… Sin tener que vivir con las consecuencias de una mala decisión o estrategia el resto de tu vida!

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Estad atentos!

Creer en lo que queremos y no prestar atención.La tiranía del presente.No hacer las preguntas adecuadas.Sobreestimar la habilidad para controlar el futuro.Quedarse con solo un punto de vista.De la baja fiabilidad de los expertos. De no dedicar el tiempo necesario a un buen análisis.A las suposiciones e ilusiones de certeza.

Referencias para profundizar:

Máximo Neira Schliemann

es.linkedin.com/in/maxneiramaxneira@beyondeconomics.es@neiraschliemann

Conocimientos bybeyondeconomics.es

Gbn.comFuturamb.seThinkingfutures.net