El Chief Communications Officer del futuro (Corporate Excellence-Centre for Reputation Leadership, 2014)

El Chief Communications Officer del futuroFactores y funciones que hacen de los CCO profesionales de éxito

El Chief Communication Officer del futuroFactores y funciones que hacen de los CCO profesionales de éxito

2

Investigación cualitativa y cuantitativa a 117 Directores de Comunicación de grandes empresas de Estados Unidos, Reino Unido, Alemania, Francia, España, Italia, Países Bajos, Brasil, México.

Investigación realizada por el profesor Cees B.M. Van Riel de la Rotterdam School of Management de la Erasmus University en colaboración con Corporate Excellence.

3

Quiénes somosLaboratorio de ideas creado por empresas para profesionalizar la gestión de los intangibles, contribuir al desarrollo de marcas fuertes y compañías con buena reputación, capaces de competir en los mercados globales.

58% Ibex 35

80 países

860.000 empleados

Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership

3

Qué hacemos

1. Favorecer la competitividad y la legitimidad de las organizaciones gracias a la gestión excelente de su reputación, marca, comunicación, asuntos públicos, métricas y formación.

2. Demostrar el impacto económico de los activos y recursos intangibles. Incorporar Indicadores Clave no financieros al cuadro de mando de la Organización. Favorecer las estrategias de largo plazo con visión multi-stakeholder.

3. Promover la cooperación entre empresas, la Academia y las instituciones públicas y privadas.


4

10 años know-how


5

Qué ofrecemos > 6 áreas de actividad

Reputación • Marco conceptual.• Riesgos reputacionales.• Reputación de España.

Marca • Alineamiento organizativo.• Marcas corporativas.• Internacionalización.

Comunicación• Nuevo paradigma.• Innovación en contenidos.• Medios sociales.

Métricas • Valor de los intangibles.• Indicadores no financieros.• Cuadros de Mando.

Asuntos Públicos • Identificación de retos globales. • Agendas compartidas.• Alianzas público–privadas.

Formación• The Global CCO.• Experto en Gestión de Intangibles.• Introducción a la reputación.• Workshops.


6

Cómo lo hacemos

7

Capa

cida

d de

influ

enci

a

I+D+I

ImplantaciónEmpresas CE

Implantación GlobalCreación de Estándares

El Modelo de I+D+I de CE se basa en la generación de alianzas con los mejores del mundo en las 6 áreas de actividad de CE: Académicos, Consultores y Profesionales con lo que hacemos nuevos desarrollos en el campo de los Intangibles con el objetivo final de consolidar conceptos, modelos de gestión y métricas que alcancen la mayor difusión e implantación posibles.


Programa de AlianzasFavorecemos la colaboración entre empresas, académicos y redes para crear nuevos espacios de contacto profesional que favorezcan el aprendizaje mutuo y la calidad del tejido empresarial.

• Columbia University • Georgetown University • RSM Erasmus University• Universidad CEU San Pablo • Universidad Complutense de Madrid • Universidad de Málaga • Universidad de Navarra • Universitat Jaume I• Universidad Pontificia Comillas • Universidad Pontificia de Salamanca• Foro Académico de Investigación en

Comunicación

• Conento• Deloitte• Ernst & Young • Garrigues • KPMG • Llorente & Cuenca • MAS Consulting • Millward Brown • MQ Medición de Calidad • Punto de Fuga • PlanBET Estrategias• PwC • Reputation Institute • The Brand Union

• ESADE Business School • Escuela de Organización

Industrial EOI • IE Business School • IESE Business School• AENOR • LID Editorial • Real Instituto Elcano• P.A.U. Educación • Centre for Business and

Public Sector Ethics

8


Mantenemos contacto con las principales asociaciones de profesionales en materia de intangibles.

Asociaciones Profesionales

9


D. Juan José AlmagroEx Director General de Comunicación de Mapfre

Dña. Ana Luisa AlmeidaDirector Gerente de Reputation Institute en Brasil

D. Juan BenavidesCatedrático Universidad Complutense de Madrid

D. Jorge CachineroProfesor de Asuntos Públicos de IE Business School

D. Joan CostaComunicólogo, Diseñador, Sociólogo y Catedrático Universitario en la Universidad Iberoamericana de México

D. Gary DaviesDirector del área de Reputación y Marca de la Manchester Business School

D. Charles FombrunCEO de Reputation Insitute

D. Eduardo García MatillaProfesor de IE Business School

D. Mariano GómezProfesor Escuela de Organización Industrial - EOI

D. Nigel HollisExecutive Vice President y Chief Global Analyst de Millward Brown

D. Nicholas IndProfesor de Erasmus University Rotterdam, Stockholm University and Copenhagen Business School

D. Antonio LópezPresidente de Honor de la Asociación de Directivos de Comunicación DIRCOM

D. Xavier OliverProfesor del IESE y Ex Presidente de Tiempo BBDO

D. Josep Maria OrovalDirector de ESADE Brand Institute

D. Javier RoblesPresidente de Danone

Dña. Majken ShultzProfesora de Comunicación en la Copenhagen Business School

D. Terry TyrrellCo–fundador de The Brand Union

D. Cees Van RielDirector del Reputation Forum Netherlands y Profesor de RSM Erasmus University Rotterdam

D. Juan Díez Nicolás Presidente y Fundador de ASEP

Consejo Asesor

10


El Chief Communication Officer del futuroFactores y funciones que hacen de los CCO profesionales de éxito

• Investigación cualitativa y cuantitativa a 117 Directores de Comunicación de grandes empresas de Estados Unidos, Reino Unido, Alemania, Francia, España, Italia, Países Bajos, Brasil, México.

• Investigación realizada por el profesor Cees B.M. Van Riel de la Rotterdam School of Management de la Erasmus University en colaboración con Corporate Excellence.

11

Un perfil en continuo cambio

…. Del antiguo periodista cuyo trabajo era asegurarse de que la compañía (y a menudo el CEO) gozaba de buena reputación y posicionamiento en los medios.

A un gestor de stakeholders internos y externos en un contexto 24/7. Se convierte en el nexo de unión de un gran número de grupos de interés…

12

Un objetivo que no cambia…

Legitimidad y diferenciación

Mantener la legitimidad…

… y a la vez, ser percibidos como

diferentes

13

… pero una función que sí cambia

Globalización Revolución digital Economía de la reputación

14

Trayectoria histórica de la función del CCOThe Arthur W. Page Society (2007), The Authentic Enterprise

Funciones y Responsabilidades

Crear y mantener relaciones con los medios de comunicación; periodismo corporativo; eventos internos; redacción de discursos.

Funciones y Responsabilidades

Gestionar la cobertura; influir en los asuntos externos; cambiar la cultura; influir la estrategia y las políticas de la compañía.

Funciones y Responsabilidades Funciones y Responsabilidades Funciones y Responsabilidades

Crear y mantener relaciones con los medios de comunicación; periodismo corporativo; eventos internos; redacción de discursos.

Gestionar la presencia en medios; influir en los asuntos externos; cambiar la cultura corporativa; influir la estrategia y las políticas de la compañía.

Crear e influir en los prescriptores de la compañía; definiri y promover los valores corporativos; dar forma a la cultura corporativa; crear un nuevo entorno de trabajo; capacitar a los empleados para que actúen como embajadores de la marca en el mercado.

Habilidades Habilidades Habilidades

Escribir y diseñar; gestionar la presencia en medios y coordinar los mensajes corporativos; organizar eventos.

Gestionar la cobertura, promover cambios en la cultura de la organización, definir estrategias.

Crear ecosistemas colaborativos en los que se consiga la implicación y el apoyo de los distintos públicos.

1945 1995 2007 Actualidad

Visión de la compañía Estratega de posicionamiento de la compañía

Gestor de la reputación de la compañía

15

Visión los CEO:

• Ha mejorado su valoración dentro de las organizaciones.• Puede aportar valor al negocio.• Es necesario contar con directivos con gran experiencia.• Deben formar parte del comité directivo.

Sin embargo:• No todos los CEO están de acuerdo con la posición del CCO en sus comités de dirección.• La opinión varía cuando se trata de decidir si el responsable de comunicación puede influir

en las decisiones que no están relacionadas con su departamento (estrategia, nuevos mercados, nuevos productos, etc.)

Visión del CEO sobre el CCOThe Arthur W. Page Society (2007), The Authentic Enterprise

16

Van der Jagt (2005) fue uno de los primeros en dar a conocer las expectativas que los CEO tienen de sus CCO, señalando cuatro tipos de expectativas sobre el papel ideal que el CCO debería desempeñar dentro de sus organizaciones:

La mayoría de los CEO esperan que los CCO sean ofensivos y estratégicos. Sin embargo, la mayoría cree que sus CCO no cuenta con esas cualidades y que sus cuentan CCO con un grado de profesionalismo inferior al que les gustaría.

Visión del CEO sobre el CCOVan der Jagt (2005), Senior Business Executives See Communication and Reputation as a Crucial Part of Their Leadership Role

Defensivo Ofensivo

Estratégico “Nuestro futuro depende en gran medida de la protección de nuestra reputación y de las licencias para operar. Por esta razón necesitamos una función encargada de la gestión de riesgos, las crisis y la relación con los stakeholders.”

“Se trata de nuestra capacidad para diferenciarnos: nuestra competitividad y liderazgo, así como el orgullo de pertenencia y el enfoque profesional de marca y reputación.”

Operativo “Es fácil dañar la reputación de la compañía y por eso la tratamos con mucho cuidado. Con los pies en la tierra, siendo pragmáticos, sin errores ni exageraciones.”

“Nuestra imagen es importante para tener éxito en el mercado. Por esta razón prestamos mucha atención a la manera en la que presentamos la compañía.”

Fuente: Van der Jagt, R. (2005), “Senior Business Executives See Communication and Reputation as a Crucial Part of Their Leadership Role” en Corporate Reputation Review, Vol. 8 (3); pp. 179-186.

17

Resultados de nuestra investigación

18

Modelo para el éxito del CCO

19 19

20


20

El éxito de los CCO está determinado por cuatro factores fundamentales

Funciones que determinan el éxito de los CCO

21

El éxito de los CCO está determinado por cuatro factores fundamentales

Gestión de asuntos internos

> Gestionar los procesos internos de cambio en la compañía.> Mitigar conflictos con los grupos internos que se enfrentan a la compañía de una forma crítica y severa.> Lograr que el CEO goce de una buena reputación.

Gestión de de asuntos externos

> Lograr un alto nivel de conocimiento/notoriedad de la compañía en la opinión pública.> Crear conocimiento/notoriedad dentro de la categoría a la que quiere estar asociada la organización. > Incrementar el compromiso de los empleados con la marca corporativa.> Mitigar conflictos con los grupos externos que se enfrentan a la empresa de una forma crítica y severa.> Conseguir establecer un alto grado de aceptación positiva de la compañía por parte de los stakeholders clave y la opinión pública.

Funciones que determinan el éxito de los CCO

22

23


23

24

Los CCO serán efectivos en el desempeño de sus funciones si consiguen dominar 20 características que definen la función de los responsables de la comunicación corporativa:

1. Ser los “ojos” y “oídos” de la organización.2. Dedicar tiempo a construir y mantener relaciones con los principales líderes de opinión.3. Tener un buen nivel de comprensión del contexto político actual.4. Dominar el lenguaje utilizado por los políticos y la administración pública.5. Analizar y monitorizar los riesgos y oportunidades reputacionales.6. Pasar buena parte del tiempo construyendo y manteniendo relaciones con los principales medios de comunicación.7. Mantener una amplia red de contactos con los principales líderes de opinión del sector periodístico.8. Conocer los entresijos del mundo de los medios de comunicación.9. Hacer frente a las amenazas organizativas de forma diplomática.10. Ser un estratega que conoce el negocio y su contexto.11. Promover las funciones transversales para romper los silos de los diferentes departamentos de la organización (Marketing,

Recursos Humanos, Finanzas, etc.)12. Ser asesor de confianza del CEO.13. Velar por la reputación del CEO.14. Asesorar continuamente al resto de directivos de la organización en la toma de decisiones estratégicas.15. Emplear la mayor parte del tiempo en liderar proyectos ligados al cambio organizativo.16. Conocer bien el negocio y el sector en el que está inmerso la organización.17. Centrarse principalmente en los procesos de cambio interno.18. Dedicar la mayor parte del tiempo a mejorar las relaciones con los stakeholders internos y externos.19. Velar para que la organización cumpla e integre los valores corporativos en todos sus comportamientos y áreas de

actuación.20. Utilizar datos e indicadores para determinar las estrategias y acciones de comunicación.

24

20 características que determinan el éxito de los CCO

25


25

Coalición Interna DominanteFrecuencia de las interacciones más relevantes

• Los CCO tienen que formar parte de la coalición dominante. Han de estar bien conectados con los miembros del comité directivo y otros ejecutivos de la compañía, han de contribuir de manera significativa proporcionando información relevante para la toma de decisiones estratégicas, además deben crear un clima de entendimiento que les permita recibir información de estos mismos directivos y de sus áreas de gestión.

• Esto implica que el CCO debe centrarse en el CEO y el resto de miembros del comité de dirección, sin olvidarse del resto de directivos de otras unidades de negocios.

• Además, esto implica que el CCO necesita entender el negocio y el sector en el que está inmerso, para que consecuentemente pueda llevar a cabo un plan específico de comunicación que de apoyo al modelo de negocio de la compañía.

• Consecuentemente, solo si los directores de las diferentes unidades de negocio de la organización ven el valor añadido que supone la gestión de los intangibles y su contribución al negocio facilitarán a los CCO información relevante sobre sus áreas de responsabilidad.

26

27


27

• Los CCO han de ser capaces de crear vínculos con los distintos stakeholders. Han de conocer y entender cuáles son los grupos más importantes para la organización y saber comunicar de manera efectiva tanto con aquellos stakeholders considerados neutros, como con los grupos más contrarios a la organización y aquellos que manifiestan abiertamente su apoyo a la compañía.

• Esto también implica que el CCO ha de ser capaz de informar a los stakeholders internos sobre aquellos temas más importantes para la compañía que se desprenden de las interacciones con los stakeholders externos.

Coalición Externa DominanteFrecuencia y tipo de relación

28

29


29

Aptitudes personales de los CCOHabilidades y competencias

• La actividad de los CCO será más efectiva si estos cuentan con una combinación acertada de aptitudes para la comunicación, el negocio, el liderazgo, la integración de los distintos stakeholders en la estrategia, el apoyo a las ventas, así como capacidades para saber leer el contexto social.

• Esto supone que para que un CCO tenga realmente éxito en el desempeño de su función tendrá que contar con las aptitudes adecuadas adquiridas por su experiencia y formación.

30

31


31

Características:

• Mejorar las relaciones con los stakeholders internos y externos.

• Velar para que la organización cumpla e integre los valores corporativos en todos sus comportamientos y áreas de actuación.

• Utilizar datos e indicadores para determinar las estrategias y acciones de comunicación.

Aptitudes• Comunicación.• Negocio.• Liderazgo.

Características: • Ser los “ojos” y “oídos” de la

organización.• Construir y mantener relaciones con los

principales líderes de opinión.• Tener un buen nivel de comprensión

del contexto político actual.• Dominar el lenguaje utilizado por los

políticos y los funcionarios públicos.• Analizar y monitorizar los riesgos y

oportunidades reputacionales.• Construir y mantener relaciones con los

principales medios de comunicación.• Mantener una amplia red de contactos

con los principales líderes de opinión del sector periodístico.

• Conocer los entresijos de los medios de comunicación.

Aptitudes• Comunicación.• Saber leer el contexto social.• Integración de stakeholders.

Características:

• Emplear la mayor parte del tiempo a liderar proyectos ligados al cambio organizativo.

• Conocer bien negocio y el sector en el que está inmersa la organización.

• Centrarse principalmente en los procesos de cambio interno.

Aptitudes• Liderazgo.• Saber leer el contexto

social.• Integración de

stakeholders.• Apoyo a ventas.• Negocio.

Características:

• Hacer frente a las amenazas organizativas de forma diplomática.

• Ser un estratega que conoce el negocio y su contexto.

• Promover las funciones transversales para romper los silos de los diferentes departamentos de la organización.

• Ser asesor de confianza del CEO.

• Velar por la reputación del CEO.

• Asesorar al resto del Comité de Dirección en la toma de decisiones estratégicas.

Aptitudes• Comunicación.• Negocio.• Liderazgo.• Saber leer el contexto social.• Integración de stakeholders.• Apoyo a ventas.

CCO de 1 a 4 estrellasEl éxito consiste en tener el perfil idóneo para la complejidad de la Organización y del Sector de Actividad

Conclusiones

• Las funciones de los CCO han evolucionado mucho en las últimas décadas, han pasado a convertirse en estrategas encargados vertebrar la identidad y fortalecer la legitimidad de la organización.

• El éxito del desempeño de la función viene determinado por cuatro atributos clave: 1) fomentar la relación entre los stakeholders clave, 2) llevar a cabo acciones de comunicación efectivas, 3) alinear a los empleados con la estrategia de la compañía y 4) dar asesoramiento de confianza al CEO.

• Los CCO se convertirán en profesionales fundamentales para sus organizaciones si llegan a formar parte de la coalición externa e interna dominante y además cuentan con unas cualidades específicas para el desempeño de esta función.

• La excelencia de los CCO puede dividirse en cuatro categorías jerárquicas, que van desde el CCO de una estrella al CCO de cuatro estrellas. Cada nivel o categoría se caracteriza por unas habilidades, responsabilidades y cargos específicos que se adecuan a la complejidad de la organización o sector en el que desempeñan su función.

33

… Unas palabras antes de acabar sobre lo que podemos hacer desde CorporateExcellence para ayudarles

34

The GlobalChief Communications Officer CCO Excecutive

Course

The Global CCOThe Global Chief Communications Officer

Liderazgo Comunicación Geopolítica

Módulo 1 Módulo 2 Módulo 3

• Centrarse principalmente en los procesos de cambio interno.

• Liderar proyectos ligados al cambio organizativo.

• Promover las funciones transversales para romper los silos de los diferentes departamentos de la organización (Marketing, Recursos Humanos, Finanzas, etc.)

• Conocer bien el negocio y el sector en el que está inmerso la organización.

• Hacer frente a las amenazas organizativas de forma diplomática.

• Asesorar continuamente al resto de directivos de la organización en la toma de decisiones estratégicas.

• Utilizar datos e indicadores para determinar las estrategias y acciones de comunicación.

• Ser los “ojos” y “oídos” de la organización.• Ser un estratega que conoce el negocio y su

contexto.• Construir y mantener relaciones con los

principales líderes de opinión.• Dominar el lenguaje utilizado por los políticos

y la administración pública.

• Velar para que la organización cumpla e integre los valores corporativos en todos sus comportamientos y áreas de actuación.

• Mantener una amplia red de contactos con los principales líderes de opinión del sector periodístico.

• Conocer los entresijos del mundo de los medios de comunicación.• Mantener una amplia red de contactos con los principales líderes de opinión del sector

periodístico.• Construir y mantener relaciones con los principales medios de comunicación.

• Tener un buen nivel de comprensión del contexto político actual.

• Analizar y monitorizar los riesgos y oportunidades reputacionales.

• Ser asesor de confianza del CEO.• Velar por la reputación del CEO.

20 Características que determinan el éxito de los CCO

• Bienvenida de los Directores Académicos.• Gestión excelente en organizaciones nacionales.• Gestión excelente en organizaciones internacionales.• Liderazgo.• El CCO: constructor y gestor de relaciones.• Entendimiento de la lógica y funcionamiento del sector público.• Análisis y métricas.• Ética y Responsabilidad Corporativa.• Nuevos desarrollos en Comunicación Corporativa.• Proyecto Solidario.

• Relación empresa-gobierno: política económica.• Empresa-gobierno: relaciones no financieras.• Geopolítica y asuntos globales.• Lobby.• El Fondo Monetario Internacional y el Banco Mundial: principales instituciones de los

acuerdos Bretton Wood.• Organizaciones empresariales clave.

• Estrategias de Comunicación, reputación corporativa y riesgos reputacionales.• Innovación en Comunicación y Marca.• Gestión estratégica de los medios sociales.• Nuevas relaciones entre medios y organizaciones.

Agenda The Global CCOThe Global Chief Communications Officer

Facilitamos encuentros Profesionales y Académicos

Encuentros entre profesionales de empresas globales del mismo sector o áreas de gestión y también con el mundo académico

40

Compartimos Conocimiento

Documentos elaborados por Corporate Excellence en español e inglés sobre la gestión de la reputación, marca, comunicación, asuntos públicos y métricas desde una perspectiva de la gestión de la innovación.

41

Biblioteca Corporate Excellence

Colección de las obras más relevantes sobre la gestión de la reputación corporativa.


42

Centro de Conocimiento OnlineCompartimos Conocimiento

43

App Corporate Excellence

Acceso a los documentos de CE a través de dispositivos móviles.


44

Estudio Completo disponible para los asistentes al Foro Anual de Investigación en Comunicación

Compartimos Conocimiento: Estudio Completo

http://bit.ly/El-CCO-del-futuro

45

46

Gracias

@CE4reputationwww.corporateexcellence.orginfo@corporateexcellence.org