E-acme E-tailer elettronica di consumo

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e-acmee-tailer elettronica di consumo

Milano, Luglio 2003


2. Modelli di business

1. Il mercato italiano dell’elettronica di consumo. I competitor

Management abstract

4. Conclusioni

3. Proiezioni e break even

Allegati

Obiettivi e metodo

Indice


Management abstract

e-acme è un’azienda reseller specializzata nell’elettronica di consumo e nell’IT nel canale e-commerce.

Si caratterizza per una buona performance di vendite che la pone fra i leader del suo settore (e-tailer)

ma mostra

• una configurazione dei costi che ne penalizza il risultato finale.

• una strategia commerciale in via di definizione


Definire le caratteristiche salienti del mercato dell’elettronica di consumo che permettano all’Azienda di cogliere tutte le

opportunità di sviluppo ovvero di configurare al meglio il proprio profilo in termini di:

Obiettivi e Metodo

* Sono stati utilizzati come dati di riferimento i Bilanci del 2001 (a breve saranno disponibili quelli del 2002)

equilibrio esterno:

1. Posizionamento rispetto ad un Concorrente medio nel settore Retail

2. Politica commerciale

3. Rapporti con i Fornitori

equilibrio interno:1. Posizionamento rispetto ad i Competitor, riferito ai seguenti valori*:

1.1 Margini

1.2 Incidenza dei Costi Operativi

1.3 Incidenza del Costo Lavoro

2. Composizione dei Costi e dei Ricavi


Il mercato dell’elettronica di consumo

I competitor


Mercato complessivo con crescita moderata, sensibile al ciclo economico (indice di fiducia delle famiglie)

Mercato italiano: tendenze 2000/2003

( Vedi Allegati)

Nel 2003 non sembra ci siano le condizioni per una ripresa sensibile dei consumi in questo settore


I competitor

I competitor di e-acme sono stati classificati a seconda del canale di riferimento

rispetto all’Offerta

e-tailer, che non fanno riferimento a Retailer tradizionali:

– CHL

– ePrice

rispetto alla Domanda

Retailer focalizzati sull’elettronica di consumo:

– UniEuro

– MediaWorld

– Marcucci


I Competitor: Struttura Costi Ricavi (incidenze %)

e-tailer Retailer

VENDITE 100% 100% 100%

= Marg. LORDO III Liv 14,87% 10,52% 15,39%

Costo Lavoro 10,76% 3,63% 9,11%- Costi Operativi 29,92% 13,84% 41,31%

+ Altri Ricavi Gestione 1,32% 2,66% 2,05%

= Marg. OPERATIVO -13,73% -0,65% -23,86%

= RIS. della GESTIONE -13,61% -0,89% -25,85%

= Marg.netto Att.Comm. -13,61% -0,89% -25,85%

= Ris. Economico ante imp. -14,03% 0,14% -30,28%

= RIS. ECONOMICO -14,03% -0,22% -30,28%

2002 2001

VENDITE NETTE (€) 3.112.453 11.315.613 58.567.336

100%

24,55%

9,87%23,46%

0,32%

1,40%

0,11%

0,11%

-0,90%

-1,39%

40.995.237

100% 100%

24,94% 20,13%

7,23% 7,62%22,18% 20,83%

1,47% 0,44%

4,23% -0,26%

3,43% -0,64%

3,43% -0,64%

3,34% -0,64%

1,50% -0,76%

458.434.516 503.405.569

( Vedi Allegati)

e-acme


Struttura Costi Ricavi: il posizionamento

Costi

ALTI

BASSO

Margine

ALTO

BASSI

Retailer

tradizionali

e-tailer

CHL

e-acme2002

2003


Struttura Costi Ricavi: Il Costo del lavoro

Incidenza del Costo Lavoro sulle Vendite

0%

2%

4%

6%

8%

10%

12%

Post-Vendita

Operations

Call Center

PM

Altri

Dirigenti

8%

10%

15%

16%

25%

26%

100%

e-acme


• e-acme risulta un operatore ancora marginale per i volumi

• I Margini sul Venduto sono in linea con i competitor e-tailer, ma sostanzialmente inferiori a quelli dei Retailer

• I costi operativi sono più alti di quelli di altri operatori

– Alcune Aree appaiono sovrastrutturate

– Il Costo Lavoro trova una giustificazione solo parziale nel livello del servizio offerto!

• Alcune funzioni di tipo impiegatizio sono retribuite a livello quadro

Il posizionamento


Modelli di business


Margini

Mix Vendite Margini

24 16

11 20

11 18

36 13

5 21

5 23

3 21

5 27

100 17

Mix Vendite Margini

Video e Foto

Audio

Telefonia

Computer

Bianco

Piccoli el.

Casalinghi

Stagionali

Altro

100 22

23 23

17 26

16 15

13 13

12 21

10 23

5 27

4 22

2 39

*

* Si fa riferimento ad una società di medio grandi dimensioni

- -

e-acmee-acme


Margini: Posizionamento

E-acme con Mix Tradiz

Gruppo Tradizionale

0

5

10

15

20

25

18,622

17

e-acme


Modello di Business: Gestione dell’ordine

Ordine

cliente

Listini e disponibilità

Fornitore # 1

Fornitore # 2

Fornitore # i

WWW


e-commerce

1. Il Consumatore naviga nella Rete alla ricerca di:

• Informazioni

• Prezzi

1. Il Consumatore naviga nella Rete alla ricerca di:

• Informazioni

• Prezzi

e-acme non orienta la

domanda in modo

efficace.

2. Comparazione prezzi:

• fra e-tailer

• con Retailer

• valutazione dei servizi

2. Comparazione prezzi:

• fra e-tailer

• con Retailer

• valutazione dei servizi

e-acme agisce con

a. Una politica di prezzo:

Every day low price

Kelkoo

b. Un Livello del servizio superiore alla

media degli altri e-tailer:

Call Center per gli ordini

Modalità di pagamento: carta,

contrassegno


La clientela

La clientela dell’e-commerce rappresenta una fascia limitata, ma in crescita

dei Consumatori e si caratterizza in:

“Postal Market”: evoluzione in chiave elettronica di uno stile di consumo esistente da tempo.

Sensibile al prezzo, alla profondità

dell’offerta e alla comodità

dell’acquisto. Prodotti tradizionali:

bassa obsolescenza, alto margine.

Problema logistico

“hi tech”: urbana ed evoluta, centrata su prodotti informatici e digitali.

Sensibile alle novità ed innovazioni

tecnologiche.

�elevata obsolescenza.

Prodotti a basso margine


Clientela: distribuzione geograficaL’analisi dal punto di vista geografico è

stata compiuta attraverso l’utilizzo di indici di assorbimento sviluppati da Findomestic relativi al 2001.

>120

> 94

> 69

> 0

e-acme sembra operare con

due distinte modalità:

•Con prodotti presumibilmente

high-tech nei mercati evoluti

delle grandi città.

•Con un mix più tradizionale

su mercati non pienamente

raggiunti dalla moderna

distribuzione

• Elevata presenza del

Sud e delle province

periferiche

>100 = Penetrazione di Mr.Price superiore alla media di mercato


Assortimento

• la promozione dell’offerta in aree ad alto margine di contribuzione (es. climatizzazione) per la fascia “Postal Market”

• valorizzazione dei segmenti hi-tech con prezzi competitivi, con particolare riferimento ai prodotti in phase out (il progetto di un Outlet HP su e-bay potrebbe rilanciare questo segmento)

Tenuto conto del profilo clienti di e-acme, è da perseguire:

• l’arricchimento dei segmenti hi-tech: generano visibilità e traffico

• enfasi sulla profondità del catalogo (e non solo sul prezzo)


Clientela

Ostacoli

• diffidenza verso il B2C per mancanza di immagini di operatori commerciali forti e credibili

• scarsa fiducia nella sicurezza dei pagamenti

• bassa diffusione delle carte di credito.

Potenziale in crescita per la diffusione di internet, ma utilizzo attuale ancora limitato…

Soluzioni

• creare (richiede forti investimenti in comunicazione) un’immagine forte

• stringere alleanze con Retailer tradizionali di valenza nazionale


Gli Acquisti (1)

2002 2001

11.315.613 3.112.453 58.567.336 458.434.516 503.405.569

14,87% 10,52% 4,04% 21,28% 16,98%

3,80% 0% 0,19% 0%

14,87% 10,52% 4,04% 24,89% 16,98%

11,35% 0,05% 3,14%

14,87% 10,52% 15,39% 24,94% 20,13%

VENDITE NETTE

= Marg. LORDO I liv.

+ P.F.A.da fornitori

- P.F.A. a clienti

= Marg. LORDO II liv.

+ Ricavi di Marketing

= Marg. LORDO III liv.

0% 0%

0% 0%

0% 0%

0% 0%

I prezzi d’acquisto di un campione di 300 referenze sono stati confrontati con quelli di primari operatori del settore

� e-acme compra in media con prezzi simili a quelli di operatori 5/6 volte più grandi.

il livello di competitività degli acquisti è già buono

�Limitate Possibilità di miglioramento

( Vedi Allegati)

L’assenza di premi e contributi è bilanciata dall’assenza di costi e di rischi di magazzino!

40.995.237

20,66%

20,66%

3,89%

24,55%

0% 0%

e-acme


• La politica degli Acquisti è caratterizzata da un importante numero di fornitori• per popolare senza ragione apparente il listino• per ottenere per singole referenze margini spesso poco significativi

•IRES è il fornitore con la quota maggiore (circa il 50%).• per singole referenze di marchi trattati dalla stessa IRES, ci si è rivolti ad Altri!

• Ires presenta anche sotto l’aspetto logistico dei vantaggi economici!!

Gli Acquisti (2)

1. Una più coerente e tempestiva formazione dell’Assortimento a listino

2. Un minor numero di Fornitori anche a prezzi marginalmente superiori

� potrebbero portare alla diminuzione dei costi di gestione


Logistica

Le percentuale dei carrelli misti (ordini multifornitori) durante il 2003 si è attestata intorno al 10%, con punte del 10.7% a inizio anno.

Non sempre viene usato il vettore più convenientecon un differenziale di Costo del 35% o superiore

Questo complica il processo di

vendita e genera costi occulti

( Vedi Allegati)


Il brand fa percepire e-acme come e-tailer orientato al phase out,

in contrasto con un assortimento particolarmente profondo e completo, e qualitativamente elevato.

Investimento sul Brand

Lo sviluppo di una politica di marca, un tempo esclusiva dell’industria o della GDO alimentare, è ora perseguito anche dalle imprese commerciali dell’elettronica di consumo.

( * Vedi Allegati)


L’esperienza di navigazione del sito internet mostra, in generale, le seguenti caratteristiche:

frammentazione dell’offerta che complica la ricerca del visitatore

assenza di un “giudizio” comparativo

Il livello medio dei prezzi, su prodotti informatici, è più alto di concorrenti come essedi.it* ed ePrice.

Ad incentivo del processo di vendita, è da considerare:

www.e-acme.it

La possibilità di ordine telefonico

Il pagamento in contrassegno( * Vedi Allegati)


Allegati


I principali players

Key players, stima potenzialità/fatturato per pdv (nel 2000) e cambiamenti verificati

• 2001: Scissione tra Trony e UniEuro

•2001: Forte declino di Eldo

• 2002: Dixons ha acquisito UniEuro

• 2002: Scissione di EuroPiù in EP (Electronic Partner) e Elitè

(Consorzio di acquisto puro)

• Progressiva diminuzione PdV tradizionali: 2% per anno

(fonte Findomestic)

Principali eventi verificatesi

# pdv

Fatturato (€ mio) n° pdv Fatt X pdv

Euronics 903.800 32% 689 1.311.801Trony 774.685 27% 166 4.666.705Expert 619.748 22% 246 2.519.277Europiù 464.811 16% 230 2.020.896Coeco 54.228 2% 168 322.786ECO Adriatica 26.856 1% 67 400.771

Rivendita associata 2.844.128 48% 1.566 1.816.379

Media world 697.217 64% 28 24.900.453Eldo 387.343 36% 49 7.904.889

National accounts 1.084.559 18% 77 14.085.329

Associati + NA 3.928.688 66% 1.643 2.391.195

Altri specializ (ind) 403.353 7% 500 806.706

Totale speciliz 4.332.040 73% 2.143 2.021.412

Grandi tradizionali 981.268 62% 3.000 326.917Piccoli tradizionali 603.222 38% 4.500 134.279

Tradizionali 1.584.490 27% 7.500 211.231

Totale 5.916.530 9.643 613.551


I Competitor: i Bilanci

Sono stati utilizzati come dati di riferimento i Bilanci del 2001 (a

breve saranno disponibili quelli del 2002): questi risentono in maniera più

o meno determinante della stagnazione dei consumi appesantita in modo

significativo dai fatti dell’11 settembre. In particolare, certe incidenze dei

Costi sul Conto Economico sono in alcuni casi esplosi a causa di una

contrazione delle vendite.


I Competitor: struttura Costi Ricavi (valori)

e-tailer Retailer

(Valori in €)

2002 2001

VENDITE NETTE 11.315.613 3.112.453 58.567.336

= Marg. LORDO III liv. 1.683.180 327.546 9.015.759

Costo Lavoro 1.217.399 113.120 5.333.268

- Costi Operativi 3.386.056 430.693 24.192.445

+ Altri Ricavi Gestione 149.270 82.799 1.202.396

= Marg. OPERATIVO (1.553.607) (20.348) (13.974.290)

= RIS. della GESTIONE (1.539.808) (27.558) (15.141.662)

= Marg.netto Att.Comm. (1.539.808) (27.558) (15.141.662)

= Ris. Economico ante imp. (1.587.057) 4.209 (17.731.961)

= RIS. ECONOMICO (1.587.057) (6.935) (17.731.961)

503.405.569

101.321.139

38.359.953

104.848.832

2.227.218

(1.300.475)

(3.220.746)

(3.220.746)

(3.220.746)

(3.847.377)

458.434.516

114.329.613

33.129.677

101.672.288

6.754.223

19.411.548

15.724.046

15.724.046

15.327.407

6.890.051

40.995.237

10.063.179

4.045.682

9.618.513

129.360

574.026

46.758

46.758

(369.950)

(568.620)

2002

e-acme


CHL è uno degli e-tailer storici nel panorama italiano.Nato con il boom di internet con una struttura mista che coniugava e-commerce e retailingtradizionale di presidio del territorio attraverso una rete di computer shop.

Negli ultimi anni sta vivendo un fase di crisi dei risultati economici, a fronte tuttavia di Fatturati non disprezzabili, a cui sta rispondendo con una ristrutturazione dell’impegno nel retailing tradizionale, dei

Popitt: delivery point con insegna CHLMBE: Computer Shop che fanno anche da delivery point

La composizione merceologica delle vendite di CHL non è disponibile.

Da segnalare la diversificazione di CHL nella fornitura di soluzioni e piattaforme tecnologiche in ottica B2B

e-tailer: CHL

A margine va detto che non abbiamo ritenuto opportuno prendere in considerazione il caso essedi.it, che per certi versi ricalca la struttura originaria di CHL (attività di retailer con e-tailing) perché la loro offerta commerciale è quasi esclusivamente focalizzata sui prodotti informatici


2000 % 2001 %

VENDITE NETTE 77.343.871 100,0% 58.567.336 100,0%Variaz. su Anno Preced. n.c.

+ Rimanenze Iniziali 1.869.248 2,4% 1.943.801 3,3% + Acquisti 73.969.181 95,6% 54.766.998 93,5% - Rimanenze Finali 2.066.645 2,7% 509.840 0,9% - Costo Acq. Venduto 73.771.784 95,4% 56.200.960 96,0% = Marg. LORDO I liv. 3.572.087 4,6% 2.366.376 4,0% + P.F.A.da fornitori 0 0,0% 0 - P.F.A. a clienti 0 0,0% 0 = Marg. LORDO II liv. 3.572.087 4,6% 2.366.376 4,0% + Ricavi di Marketing 7.115.743 9,2% 6.649.383 11,4% = Marg. LORDO III liv. 10.687.830 13,8% 9.015.759 15,4% Costo Lavoro 4.341.849 5,6% 5.333.268 9,1% Costo promo/pubblicitari 0 0,0% 2.842.579 4,9% Costo locazioni 994.285 1,3% 881.093 1,5% Costi leasing 0 0,0% 227.757 0,4% Amm.ti beni materiali 180.181 0,2% 348.066 0,6% Amm.ti beni immateriali 3.333.882 4,3% 3.630.607 6,2% Altri costi di gestione 35.486.429 45,9% 10.929.075 18,7% - Costi Operativi 44.336.627 57,3% 24.192.445 41,3% + Altri Ricavi Gestione 6.003.014 7,8% 1.202.396 2,1% = Marg. OPERATIVO (27.645.782) -35,7% (13.974.290) -23,9% - Oneri Finanziari 741.722 1,0% 1.295.012 2,2% + Proventi Finanziari 74.432 0,1% 127.640 0,2% = Saldo Gest. Finanziaria (667.290) -0,9% (1.167.372) -2,0% = RIS. della GESTIONE (28.313.073) -36,6% (15.141.662) -25,9% + Ricavi Extragestionali 0 0,0% 0 = Marg. NETTO Att.Comm.(28.313.073) -36,6% (15.141.662) -25,9% + Proventi straordinari 720.883 0,9% 915.547 1,6% - Oneri straordinari 491.029 0,6% 3.505.846 6,0% = Ris. Economico lrd imp. (28.083.218) -36,3% (17.731.961) -30,3% - Imposte sul reddito 0 0,0% 0 = RIS. ECONOMICO (28.083.218) -36,3% (17.731.961) -30,3%

I Ricavi di Vendita sono in netto calo, anche a causa di una riduzione della vendita di spazi pubblicitari sul sito internet, la quale nel 2000 ammontava a circa 4,5 milioni di €. La Politica Commerciale non è soddisfacente, soprattutto se si considera il solo Margine di I livello.Il risultato risente di un certo miglioramento per via dei contributi promozionali, piuttosto consistenti se paragonati agli altri e-tailer considerati. Grazie a tali contributi si nota un miglioramento nel Margine Lordo di III livello.

Il costo del lavoro non incide in modo significativo rispetto alla media, ma è in aumento (+22,8%) a causa della crescita dell’organico. Da notare l’incidenza dei Costi Promo/pubblicitari.

Gli Altri Costi di Gestione incidono in maniera eccessiva. Essi sono riferibili in gran parte a costi per servizi di assistenza tecnica, logistica, trasporti su acquisti e vendite, consulenze e collaborazioni.

La gestione finanziaria, negativa, sconta le perdite degli anni precedenti finanziate con passività. Gli oneri finanziari sono infatti costituiti da interessi passivi per circa il 70% a breve, e per il 25% a medio-lungo termine. Da sottolineare poi l'ulteriore aggravio dei conti dovuto ad oneri straordinari, costituiti da furti, rettifiche inventariali di giacenze di magazzino e costi non di competenza e non accantonati nell’esercizio.

L’alta incidenza degli ammortamenti è relativa principalmente alla capitalizzazione degli oneri di quotazione in Borsa.

CHL: Struttura Costi e Ricavi


L’attività di ePrice.it ha avuto inizio nel Giugno 2000: il Bilancio del 2001 non è dunque significativo da un punto di vista strettamente economico ma indicativo della struttura di business

Le previsioni per il 2002 sono di un fatturato di € 6 mio. Per il 2003 prevede di arrivare a 10 milioni. Attualmente ha un organico di 12 persone.(fonte Osservatorio B2C della Scuola di Ingegneria Gestionale del Politecnico di Milano)

Per assortimento è certamente l’e-tailer che più si avvicina a e-acme.

Circa 20.000 referenze, in particolare nell’ambito dell’informatica Hardware e Software.

Ciò spiega il 75% del fatturato maturato in quest’ambito.

Frutto di una scelta strategica e non una risposta passiva al mercato.

e-tailer: ePrice.it


2000 % 2001 %VENDITE NETTE 322.286 100% 3.112.453 100,00%Variaz. su Anno Preced. n.c. 865,74%

+ Rimanenze Iniziali 0 15.561 0,50% + Acquisti 248.452 77,09% 2.815.221 90,45% - Rimanenze Finali 45.561 14,14% 45.875 1,47% - Costo Acq. Venduto 232.891 72,26% 2.784.907 89,48%

= Marg. LORDO I liv. 89.395 27,74% 327.546 10,52%

+ P.F.A.da fornitori 0 0 - P.F.A. a clienti 0 0 = Marg. LORDO II liv. 89.395 27,74% 327.546 10,52%

+ Ricavi di Marketing 0 0 = Marg. LORDO III liv. 89.395 27,74% 327.546 10,52%

Costo Lavoro 8.075 2,51% 113.120 3,63% Costo promo/pubblicitari 0 0 Costo locazioni 0 0 Costi leasing 0 0 Amm.ti beni materiali 0 0 Amm.ti beni immateriali 0 0 Altri costi di gestione 87.591 27,18% 317.573 10,20% - Costi Operativi 95.666 29,68% 430.693 13,84%

+ Altri Ricavi Gestione 7.760 2,41% 82.799 2,66%

= Marg. OPERATIVO 1.489 0,46% (20.348) -0,65%

- Oneri Finanziari 2.148 0,67% 8.672 0,28% + Proventi Finanziari 206 0,06% 1.462 0,05% = Saldo Gest. Finanziaria (1.942) -0,60% (7.210) -0,23% = RIS. della GESTIONE (453) -0,14% (27.558) -0,89%

+ Ricavi Extragestionali 0 0 = Marg. NETTO Att.Comm. (453) -0,14% (27.558) -0,89%

+ Proventi straordinari 81 0,03% 32.140 1,03% - Oneri straordinari 180 0,06% 373 0,01% = Ris. Economico lrd imp. (552) -0,17% 4.209 0,14%

- Imposte sul reddito 2.561 0,79% 11.144 0,36%

= RIS. ECONOMICO (3.113) -0,97% (6.935) -0,22%

ePrice

ePrice si posiziona su livelli di margini relativamente bassi rispetto ai competitor considerati, sia distributori tradizionali che e-tailers.

La struttura organizzativa snella di ePrice ha una bassa incidenza di costi in termini di costo del lavoro. È ipotizzabile inoltre che un’alta percentuale di fasi del processo commerciale siano cedute in outsourcing, tra cui la manutenzione/gestione del database prodotti.

L'incidenza dei costi di Gestione (Generali ed Amministrativi) è bassa. ePrice non ha sostenuto, inoltre, costi pubblicitari, di locazioni e per ammortamenti. Ciò si traduce in una struttura di Costi molto leggera: la piùleggera fra i competitors analizzati. Se, da un lato, ciò è da attribuire alle piccole dimensione di ePrice, dall’altro è una buona applicazione dei modelli di business basati sull’e-commerce.

Il risultato ante imposte, pur se di poco, èpositivo. Una crescita del fatturato, a paritàdi struttura dei costi, creerebbe una situazione reddituale positiva per ePrice.

ePrice: Struttura Costi e Ricavi


MediaWorld è uno dei Retailer leader nell’elettronica di consumo in Italia e recentemente fa parte del Gruppo Metro L’Azienda è stata fra le prime a credere in questo mercato, puntando molto sull’elettronica in senso stretto e dando meno peso agli elettrodomestici “bianchi”.

Il format caratteristico dei punti vendita tradizionali è la grande superficie ad insegna MediaWorld. Negli ultimi tempi si è assistito al lancio della nuova insegna SATURN (altra insegna del Gruppo Metro: grandi dimensioni, localizzata nei centri urbani, maggiore profonditànei segmenti dell’elettronica di consumo più innovativi e maggiore cura dell’ambiente).

È stata fra le prime a sviluppare il canale e-commerce, con il lancio della piattaforma distributiva Mediaworld.it nel Novembre 1999. Tale servizio dispone di una gamma di circa 2000 articoli (una selezione della gamma offerta nei megastore, da cui sono esclusi gli elettrodomestici piùingombranti) i prezzi sono più bassi rispetto a quelli di negozio. Mediaworld.it dispone di un centro distributivo e si appoggia a TNT. Il canale e-commerce ha chiuso il 2002 con un fatturato prossimo ai € 14 mio ( per il 2003: ca € 25 mio). Scontrino medio: €400/800. Repeated buyer: 30%. Strategia: “Ricorre alla pubblicità di prodotto e ai mezzi tradizionali”. Target: clientela simile a quella del canale tradizionale ma sensibile all’innovazione. (fonte: Mark Up, n° 7 2003)

Il personale è di 20 dipendenti.

Il bilancio 2001 si riferisce ad un periodo di soli nove mesi, da gennaio a settembre, e non include pertanto gli ultimi tre mesi dell’anno (determinanti sul piano economico per l’andamento di una società della GDO). Pertanto il Bilancio 2001 è da considerarsi a titolo indicativo per valutare la struttura dei costi è opportuno considerare il 2000

Retailer: MediaWorld


2000 % 2001 %VENDITE NETTE 675.553.727 100% 503.405.569 100%

Variaz. su Anno Preced.n.c.

+ Rimanenze Iniziali 115.893.156 17,16% 179.632.543 35,68% + Acquisti 627.281.170 92,85% 368.315.976 73,16% - Rimanenze Finali 178.989.791 26,50% 130.041.273 25,83% - Costo Acq. Venduto 564.184.535 83,51% 417.907.346 83,02%

= Marg. LORDO I liv. 111.369.192 16,49% 85.498.223 16,98%

+ P.F.A.da fornitori 0 0 - P.F.A. a clienti 0 0 = Marg. LORDO II liv. 111.369.192 16,49% 85.498.223 16,98%

+ Ricavi di Marketing 17.300.498 2,56% 15.822.916 3,14% = Marg. LORDO III liv. 128.669.690 19,05% 101.321.139 20,13%

Costo Lavoro 45.659.715 6,76% 38.359.953 7,62% Costo promo/pubblicitari 13.634.363 2,02% 12.031.690 2,39% Costo locazioni 16.173.930 2,39% 15.605.225 3,10% Costi leasing 281.459 0,04% 265.359 0,05% Amm.ti beni materiali 10.393.237 1,54% 9.060.517 1,80% Amm.ti beni immateriali 6.379.154 0,94% 5.467.926 1,09% Altri costi di gestione 25.561.469 3,78% 24.058.162 4,78% - Costi Operativi 118.083.327 17,48% 104.848.832 20,83%

+ Altri Ricavi Gestione 4.296.587 0,64% 2.227.218 0,44%

= Marg. OPERATIVO 14.882.950 2,20% (1.300.475) -0,26%

- Oneri Finanziari 2.919.723 0,43% 3.431.247 0,68% + Proventi Finanziari 2.101.598 0,31% 1.510.976 0,30% = Saldo Gest. Finanziaria (818.125) -0,12% (1.920.271) -0,38% = RIS. della GESTIONE 14.064.825 2,08% (3.220.746) -0,64%

+ Ricavi Extragestionali 0 0 = Marg. NETTO Att.Comm. 14.064.825 2,08% (3.220.746) -0,64%

+ Proventi straordinari 1.946.555 0,29% 0 - Oneri straordinari 0 0 = Ris. Economico lrd imp. 16.011.380 2,37% (3.220.746) -0,64%

- Imposte sul reddito 6.147.130 0,91% 626.631 0,12%

= RIS. ECONOMICO 9.864.250 1,46% (3.847.377) -0,76%

MediaWorld presenta un Margine Lordo di I livello basso

I Ricavi di Marketing invece sono decisamente superiori rispetto ad UniEuro,

Costo del Lavoro nella media

La chiusura del Bilancio al 30 Settembre 2001, che non ha permesso di beneficiare delle vendite del rientro a scuola e di Natale, ha causato un aumento dell’incidenza relativa dei costi fissi: locazioni e altri costi.

L'incidenza del Costo del Lavoro e del Totale dei Costi Operativi ènella media della sua categoria (retailer tradizionali).

MediaWorld: Struttura Costi e Ricavi


Il Gruppo UniEuro è una realtà molto recente nella DO dell’elettronica di consumo. Il 2001 ha visto l’ingresso nel capitale da parte del Gruppo inglese Dixons, uno fra i maggiori distributori europei di elettronica di consumo ed elettrodomestici.

Nel 2001 il Gruppo ha operato con 70 PdV prevalentemente localizzati nel Nord. Il presidio del territorio è stato incentivato dall’apertura di 8 nuovi punti vendita e dall’acquisizione di 9 PdV già operanti in zone non ancora presidiate.

Come altri Competitor UniEuro ha patito una riduzione delle vendite, pari al 2,2% soprattuttonelle categorie Informatica e Telefonia, che costituiscono circa il 50% delle Vendite Complessive. L’aumento a bilancio è perciò da addebitare interamente a nuove aperture e acquisizioni.

L’Azienda ha annunciato la nascita di “private label” nei settori Bianco, PED, Bruno. Infatti ha recentemente rilevato il marchio Nordmende per i propri prodotti A\V di alta gamma.

Al gruppo fa capo anche la catena “Pc city” specializzata nell’informatica. L’Obiettivo èarrivare a presidiare, insieme a Unieuro, il 25% del mercato nazionale dei pc nei prossimi 6 anni. (fonte: Largo Consumo, 5/2003)

UniEuro ha una presenza poco significativa nel canale e-commerce, con vendite pari a €30.000. Ciò a fronte di ridotti investimenti in comunicazione per tale canale, ritenuto dal Gruppo ancora poco maturo.

Retailer:UniEuro


2000 % 2001 %

VENDITE NETTE 369.680.365 100% 458.434.516 100%Variaz. su Anno Preced. n.c. +24,01%

+ Rimanenze Iniziali 75.368.105 20,39% 82.957.439 18,1% + Acquisti 299.436.029 81,00% 385.844.433 84,2% - Rimanenze Finali 82.957.439 22,44% 107.905.406 23,5% - Costo Acq. Venduto 291.846.695 78,95% 360.896.466 78,7%

= Marg. LORDO I liv. 77.833.670 21,05% 97.538.050 21,3%

+ P.F.A.da fornitori 13.679.394 3,70% 17.433.519 3,8% - P.F.A. a clienti 32.020 0,01% 873.329 0,2% = Marg. LORDO II liv. 91.481.043 24,75% 114.098.240 24,9%

+ Ricavi di Marketing 178.178 0,05% 231.373 0,1% = Marg. LORDO III liv. 91.659.221 24,79% 114.329.613 24,9%

Costo Lavoro 25.627.108 6,93% 33.129.677 7,2% Costo promo/pubblicitari 3.849.153 1,04% 8.769.438 1,9% Costo locazioni 7.239.176 1,96% 10.495.954 2,3% Costi leasing 135.312 0,04% 0 Amm.ti beni materiali 1.769.898 0,48% 2.417.535 0,5% Amm.ti beni immateriali 19.740.532 5,34% 23.310.282 5,1% Altri costi di gestione 18.857.907 5,10% 23.549.402 5,1% - Costi Operativi 77.219.086 20,89% 101.672.288 22,2%

+ Altri Ricavi Gestione 7.312.513 1,98% 6.754.223 1,5%

= Marg. OPERATIVO 21.752.648 5,88% 19.411.548 4,2%

- Oneri Finanziari 4.050.055 1,10% 5.103.627 1,1% + Proventi Finanziari 1.798.819 0,49% 1.416.125 0,3% = Saldo Gest. Finanziaria (2.251.236) -0,61% (3.687.502) -0,8% = RIS. della GESTIONE 19.501.413 5,28% 15.724.046 3,4%

+ Ricavi Extragestionali 0 0 = Marg. NETTO Att.Comm. 19.501.413 5,28% 15.724.046 3,4%

+ Proventi straordinari 1.530.778 0,41% 405.419 0,1% - Oneri straordinari 381.145 0,10% 802.058 0,2% = Ris. Economico lrd imp. 20.651.046 5,59% 15.327.407 3,3%

- Imposte sul reddito 10.033.208 2,71% 8.437.356 1,8%

= RIS. ECONOMICO 10.617.837 2,87% 6.890.051 1,5%

La Politica Commerciale di UniEuromostra risultati superiori alla media di mercato.

L'incidenza del Costo del Lavoro e del Totale dei Costi Operativi ènella media della sua categoria (retailer tradizionali).

A causa del suddetto aumento piùche proporzionale dei Costi, il risultato economico (pur positivo) èpeggiorato rispetto all’esercizio 2000. Ciò, nonostante una crescita decisa (+24%) del fatturato.

UniEuro: Struttura Costi e Ricavi


Marcucci è una piccola realtà della distribuzione di prodotti elettronici, presente nel territorio milanese con tre PdV e sono previste altre tre aperture.

Nel 2001 ha sviluppato una nuova realtà commerciale per il canale e-commerce denominata: “MARCUCCISHOP” che deve ancora raggiungere il pieno regime di attività e non mostra, ad oggi, volumi di vendita significativi.Il sito di e-commerce è molto ben organizzato, anche se con un assortimento piuttosto limitato per categoria merceologica.

Il sito dell’Azienda privilegia invece elettronica di “nicchia” come apparecchi per radioamatori, strumentazioni nautiche, ecc

Retailer: Marcucci


2000 % 2001 %

VENDITE NETTE 34.397.016 100,00% 40.995.237 100%

Variaz. su Anno Preced.n.c.

+19,18% + Rimanenze Iniziali 9.398.822 27,32% 12.388.434 30,22% + Acquisti 30.134.301 32.391.172 79,01% - Rimanenze Finali 12.388.434 36,02% 12.253.694 29,89% - Costo Acq. Venduto 27.144.689 78,92% 32.525.912 79,34%

= Marg. LORDO I liv. 7.252.327 21,08% 8.469.325 20,66%

+ P.F.A.da fornitori 0 0 - P.F.A. a clienti 0 0 = Marg. LORDO II liv. 7.252.327 21,08% 8.469.325 20,66%

+ Ricavi di Marketing 1.213.574 3,53% 1.593.854 3,89% = Marg. LORDO III liv. 8.465.901 24,61% 10.063.179 24,55%

Costo Lavoro 3.004.981 8,74% 4.045.682 9,87% Costo promo/pubblicitari 0 0 Costo locazioni 445.757 1,30% 693.475 1,69% Costi leasing 0 0 Amm.ti beni materiali 319.730 0,93% 369.304 0,90% Amm.ti beni immateriali 175.270 0,51% 211.091 0,51% Altri costi di gestione 4.028.917 11,71% 4.298.961 10,49% - Costi Operativi 7.974.655 23,18% 9.618.513 23,46%

+ Altri Ricavi Gestione 138.658 0,40% 129.360 0,32%

= Marg. OPERATIVO 629.904 1,83% 574.026 1,40%

- Oneri Finanziari 744.972 2,17% 759.284 1,85% + Proventi Finanziari 705.139 2,05% 232.016 0,57% = Saldo Gest. Finanziaria (39.833) -0,12% (527.268) -1,29% = RIS. della GESTIONE 590.071 1,72% 46.758 0,11%

+ Ricavi Extragestionali 0 0 = Marg. NETTO Att.Comm. 590.071 1,72% 46.758 0,11%

+ Proventi straordinari 43.689 0,13% 1.237 0,003% - Oneri straordinari 81.512 0,24% 417.945 1,02% = Ris. Economico lrd imp. 552.248 1,61% (369.950) -0,90%

- Imposte sul reddito 423.177 1,23% 198.670 0,48%

= RIS. ECONOMICO 129.071 0,38% (568.620) -1,39%

Il costo del lavoro incide sul fatturato più che nei concorrenti

omogenei, anche per la diverse

caratteristiche di suoi Pdv.

Costo del lavoro elevato che si riversa sul risultato complessivo

dei costi.

Marcucci presenta dei buoni

margini sia di I°che di III°livello,

in parte da addebitare da un

profilo prezzi più alto rispetto a quello dei suoi concorrenti, e da

un assortimento prodotti che

privilegia prodotti ad alto margine.

Il fatturato di Marcucci la pone

come la minore fra le Aziende del

retailing tradizionale. Da notare

che il Ricavi di Vendita sono inferiori anche a quelli di CHL, che

opera nel canale e-commerce.

Marcucci: Struttura Costi e Ricavi