Titulo de presentacionSubtitulos

Lorem ipsum dolor sit amet, consectetuer adipiscing elit, sed diam nonummy nibh euismod tincidunt ut laoreet dolore magna

aliquam erat volutpat.

Workshop Cambio de Modelo18 de Noviembre de 2009

Resultados

- Contenido -

• Orígenes de la idea

• Participantes

• Metodología

• Desarrollo

• Análisis de Datos

• Conclusiones

• Acciones

• Evaluación

- Orígenes -

ORIGENConversación privada sobre la crisis y las PYMES.

CONCLUSIONES- ¡Basta de lamentarse!- Basta de esperar que otros hagan algo: gobierno, empresas, sindicatos,

Obama…- Es preciso hacer algo con nuestras capacidades y conocimientos

ACCIONES- Búsqueda de participantes y contactación- Planificación contenidos y métodos- Organización: salas, comunicación, catering

Workshop

Abril 2009

Abril 2009

Mayo 2009

Agosto-Octubre

2009

Noviem-bre

2009

- Participantes -

Pago del VicarioJosé María de Castañeda

Fundación CiremAndrés Walliser

Catedra OrangeFranceso Sandulli

DSB Capital HumanoDiana Sánchez

Parque Científico de MadridCatia Rabaça

Alcalá FarmaRayco Díaz

Consultora independientePilar Gangas

Consultora independienteFresia Poma

Instituto de EmpresaClaudio Feijoo

EmprendedoraGemma Marco

- Participantes -

Ministerio de TrabajoIgnasi CamósValerie ParraSonia Ruíz

EmprendedoraCarolina Aldea

Grupo OásisArístides Díaz

Ayto. RivasAna Hernández Dols

CateringAna Curiel

- Participantes -

Empresas63%

Administraciones Públicas

25%

Universidad13%

Distribución de los participantes

Sectores

Transformación/manu-factura13%

Consultoría / formación

25%

Emprendedores13%

Turismo6%

Administra-ciones públicas

25%

Innovación6%

Universidad 13%

Participantes: 18Empresas: 10Ad. Públicas 4Universidades 2

- Participantes -

Grandes (>500 traba-jadores)

10%

Medianas (50-200 trabajadores)

30%

Pequeñas (10-49 traba-jadores)

10%

Micropymes (1-9 trabajadores)

50%

Tamaño de las empresas

- Metodología -

• Ejercicio de creatividad

Calentamiento

Segui-miento 1

Segui-miento 2

WORKSHOP LIVING LAB

18 de noviembre 2009 Diciembre 09-Febrero 2010

• Seguimiento y asesoramiento de puesta en marcha de medidas en los casos reales

• Comprobación en la práctica del funcionamiento real de las medidas de cambio de modelo

18.30 21.0018.50 19.35

- Desarrollo -

Identificación de variables

Se solicitó a los participantes:

1. Dividirse en grupos.

2a. Relatar a los miembros del grupo una historia de éxito de cambio de modelo en sus organizaciones.

2b. Relatar una historia de modelo que ya no funciona en la coyuntura actual.

3. Identificar factores comunes de éxito en todas las historias.

4. Poner en común ante los demás los factores.

Priorizar los tres principales factores

de éxito

- Desarrollo -

Identificación de variables

Cambio de modelo = cambio en forma de trabajar

• Implicación• Resistencia• Flexibilidad• Responsabilidad

Personas =

GRUPO 1Relatos de cambio de modelo1. Ayuntamiento: de modelo burocrático a modelo abierto2. Centro de investigación privado: modelo vertical ineficaz3. Start up TIC: de grupo de amigos a empresa comprada4. Fábrica: de modelo paternalista a modelo centrado en gestión

Orientación a metas

Los cambios son lentos

Imprescindible compromiso de la dirección

Es bueno contar con perspectivas externas: “ojos frescos”

Elementos comunes de éxito

Importante invertir

- Desarrollo -

Identificación de variables

Es importante plantearse un cambio de estructuras verticales a estructuras horizontales

GRUPO 2Relatos de cambio de modelo1. De producción agrícola a granel a marca de prestigio internacional2. Pequeña consultoría clásica3. Proyectos de emprendedores en marcha

- consultoría- creatividad

Responsabilidad:• Autogestionar el tiempo• Autoregular el tiempo

Marca:• Elemento estratégico• Requiere inversión• Efectos a largo plazo

Redes:• De distribución• TIC• De comunicación

Elementos comunes de éxito

- Desarrollo -

Identificación de variables

Flexibilidad basada en grupos

GRUPO 3Relatos de cambio de modelo1. Fusión de dos grupos internacionales de capital español

Elementos comunes de éxito

Autorresponsabilidad =

Transversalidad

Liderazgo =

Comunicación

• Ante superiores• Transversal• Ante uno mismo

• Dar ejemplo(“así en el cielo como en la tierra”)

• Delegar• Guiar

- Desarrollo -

Identificación de variables

ESTRATEGIAS PARA EL CAMBIO DE MODELO

Los grupos están de acuerdo en tres estrategias para el cambio de modelo

• Procedimientos flexibles• Inversión en formación y conocimiento• Concentración de jornada (horario europeo / flexibilidad)

- Desarrollo -

Identificación de variables

PRIORIZACIÓN

El grupo priorizó las siguientes cuatro variables como esenciales a la hora de realizar un cambio de modelo:

1. Liderazgo

2. Formación / Conocimiento

3. Autorresponsabilidad

4. Comunicación

- Desarrollo -

Identificación de variables

OTROS ELEMENTOS COMUNES IDENTIFICADOS

- Desarrollo -

Identificación de variables

Cambio de modelo = cambio en forma de trabajar

• Implicación• Resistencia• Flexibilidad• Responsabilidad

Personas =

GRUPO 1Relatos de cambio de modelo1. Ayuntamiento: de modelo burocrático a modelo abierto2. Centro de investigación privado: modelo vertical ineficaz3. Start up TIC: de grupo de amigos a empresa comprada4. Fábrica: de modelo paternalista a modelo centrado en gestión

Orientación a metas

Los cambios son lentos

Imprescindible compromiso de la

dirección

Es bueno contar con perspectivas externas: “ojos frescos”

Elementos comunes de éxito

Importante invertir

- Desarrollo -

Identificación de variables

Es importante plantearse un cambio de estructuras verticales a estructuras horizontales

GRUPO 2Relatos de cambio de modelo1. De producción agrícola a granel a marca de prestigio internacional2. Pequeña consultoría clásica3. Proyectos de emprendedores en marcha

- consultoría- creatividad

Responsabilidad:• Autogestionar el tiempo• Autoregular el tiempo

Marca:• Elemento estratégico• Requiere inversión• Efectos a largo plazo

Redes:• De distribúción• TIC• De comunicación

Elementos comunes de éxito

- Desarrollo -

Identificación de variables

Flexibilidad basada en grupos

GRUPO 3Relatos de cambio de modelo1. Fusión de dos grupos internacionales de capital español

Elementos comunes de éxito

Autorresponsabilidad =

Transversalidad

Liderazgo =

Comunicación

• Ante superiores•Transversal• Ante uno mismo

• Dar ejemplo(“así en el cielo como en la tierra”)

• Delegar• Guiar

- Desarrollo -

Identificación de variables

ESTRATEGIAS PARA EL CAMBIO DE MODELO

Los grupos están de acuerdo en tres estrategias para el cambio de modelo

• Procedimientos flexibles• Inversión en formación y conocimiento• Concentración de jornada (horario europeo / flexibilidad)

Variables relacionadas con otras formas de trabajar

Variables relacionados con personas

- Desarrollo -

Identificación de variables

OTROS ELEMENTOS COMUNES IDENTIFICADOS

1. El grupo identificó 20 variables de éxito.

2. De éstas variables, 6 (30%) se relacionan con otras formas de trabajo- más flexibles- con mayor responsabilidad- centradas menos en jerarquías y departamentos- más centradas en transversaliidad y grupos

3. Otras 5 variables se relacionan con las personas- su capacidad de ser responsables- su conocimiento

4. De las cuatro variables priorizadas TODAS se relacionan con personas.

- Desarrollo -

Identificación de variables

CUESTIONES ABIERTAS

Tras analizar las variables que el grupo había identificado, se preguntó también por las aparentes omisiones:

• ¿Por qué todas las variables son ‘soft’ y no aparecen elementos técnicos?

• ¿Por qué no se han mencionado la I+D y la tecnología, siendo éstos los elementos fuertes del discurso del cambio de modelo productivo?

ALGUNAS RESPUESTAS:

“Hemos analizado algunos casos de malas prácticas. Precisamente allí no se aplicaron.” “Si faltan liderazgo, formación, conocimiento,

autorresponsabilidad y comunicación, es lógico que no se den los demás elementos.”

“La tecnología ya no es un elemento que empuje la economía como en la primera fase de la revolución tecnológica. Ahora es más importante lo que las personas sean capaces de generar con ella.”

“Innovación significa cosas distintas y a veces no se sabe lo que significa.”

- Desarrollo -

Identificación de variables

ANÁLISIS

• Las variables de éxito identificadas nacen de casos reales y experiencias en primera persona, no de análisis académicos.

• Aunque en el grupo hay una mayoría de representantes del sector servicios, hay personas de alto perfil tecnológico.

• Sin embargo, las nuevas formas de trabajo y el factor humano parecen obtener una valoración mucho mayor que los elementos tecnológicos.

• No surgió directamente el planteamiento de qué productos y servicios podrían ser diferentes y cómo llegar a ello ni qué sectores podrían ser de futuro.

• Aunque se relataron algunos casos interesantes de “reinvención” de empresas.

• No obstante, cambiar formas de trabajo y priorizar la capacidad de responsabilizarse de las personas implica necesariamente pensar en nuevos / mejores productos y servicios.

• Pensar en nuevas formas de trabajo y en utilizar el conocimiento y la responsabilidad de las personas implicaría:- pasar de un modelo productivista (reducido a producción por unidad de tiempo) a uno competitivo y de valor (ratio de competitividad por empleado); no excluye productividad, pero incorpora mejora continua e innovación- repensar el actual modelo de formación basado en horas por un modelo basado en aprendizaje- trabajar de forma transversal implica usar formas de organización que suponen cambios en los modelos al uso de RR.HH., de organización y mando y -seguramente – un uso extenso e intenso software colaborativo (ver Integrated Operations)

- Desarrollo -

Aplicación a casos reales

Se solicitó a los participantes:

1. Retomar los grupos.

2. Elegir un caso para realizar un cambio, aplicando las cuatro variables de éxito y trazar un plan.

3. Poner en común el plan.

Comprometerse a implantar el plan

Living Lab

• Test en la práctica del funcionamiento de las medidas de cambio de modelo

• Deben estar basadas en las variables identificadas

- Desarrollo -

Aplicación a casos reales

GRUPO 1: Ayuntamiento

• Cambiar de crecimiento y financiación basados en urbanismo a localización atractiva para la inversión

empresarialObjetivo• Involucrar a todos los actores y sacar el tema de la

batalla política (“es el futuro de la ciudad”)• Realizar un diagnóstico colaborativo de competitividad

local y una comparativa nacional e internacional• Desarrollar un plan estratégico con todos los actores y

sobre las conclusiones del diagnóstico

Medidas

• Lograr realmente sacar el tema de la batalla política• Situación de partida objetiva de baja competitividad

Obstáculos previsibles

• Acuerdo del alcalde y del pleno para lograr un pacto de competitividad independiente del color del gobierno local

• 15 de enero

Primer paso y fecha

- Desarrollo -

Aplicación a casos reales

GRUPO 1: Observaciones

- Desarrollo -

Aplicación a casos reales

GRUPO 1: Ayuntamiento

• Cambiar de crecimiento y financiación basados en urbanismo a localización atractiva para la inversión empresarial

Objetivo

• Involucrar a todos los actores y sacar el tema de la batalla política (“es el futuro de la ciudad”)

• Realizar un diagnóstico colaborativo de competitividad local y una comparativa nacional e internacional

• Desarrollar un plan estratégico con todos los actores y sobre las conclusiones del diagnóstico

Medidas

• Lograr realmente sacar el tema de la batalla política• Situación de partida objetiva de baja competitividad

Obstáculos previsibles

• Acuerdo del alcalde y del pleno para lograr un pacto de competitividad independiente del color del gobierno local

• 15 de enero

Primer paso y fecha

Dificultad en trasladar

variables de cambio a la lógica de las

administraciones públicas

Dificultad en sustraerse a la

lógica de la lucha política

Debate sobre los excesos / inflación de la participación

Grupo equilibrado en

cuanto a conocimiento

y perfil

Inclusión de variables de éxito en el

plan:Liderazgo: SíFormación /

Conocimiento: Sí

Autorresponsabilidad: Sí

Comunicación: Sí

- Desarrollo -

Aplicación a casos reales

GRUPO 2: Peluquería

• Generar negocio rentable compatible con conciliaciónObjetivo• Redactar plan de negocio• Estudiar mercado local

• Definir una estrategia según naturaleza de mercadoMedidas

• Dedicar tiempo de reflexión y análisis en medio de las urgencias del día a día

• Priorizar

Obstáculos previsibles

• Aprender a redactar un plan de negocio• 30 de noviembre

Primer paso y fecha

- Desarrollo -

Aplicación a casos reales

GRUPO 2: Observaciones El beneficio marginal de la

innovación podría

disminuir con la escala de la

empresa

Contacto de primera mano

entre representante

s de administraciones y PYMES

Escaso espacio para la reflexión y

la sistematizació

nGrupo desequilibrado

en cuanto a conocimiento

y perfil

Inclusión de variables de éxito en el

plan:Liderazgo: NoFormación /

Conocimiento: Sí

Autorresponsabilidad: Sí

Comunicación: No

- Desarrollo -

Aplicación a casos reales

GRUPO 2: Peluquería

• Generar negocio rentable compatible con conciliaciónObjetivo

• Redactar plan de negocio• Estudiar mercado local• Definir una estrategia según naturaleza de mercado

Medidas

• Dedicar tiempo de reflexión y análisis en medio de las urgencias del día a día

• Priorizar

Obstáculos previsibles

• Aprender a redactar un plan de negocio• 30 de noviembre

Primer paso y fecha

- Desarrollo -

Aplicación a casos reales

GRUPO 3A: Empresa de Creatividad

• Lograr un posicionamiento reconocible en el mercadoObjetivo• Definir beneficios de la actividad para el cliente

• Crear una estrategia de acceso a clientes• Construir un mensaje y una comunicación adecuadosMedidas

• Herramientas de análisis de mercado• “Enamoramiento” del producto

Obstáculos previsibles

• Redactar estrategia• 15 de enero

Primer paso y fecha

- Desarrollo -

Aplicación a casos reales

GRUPO 3B: Consultora de RR.HH.

• Lograr una estrategia comercial para su mercado potencial identificado (PYMES con necesidades de

RR.HH.)Objetivo• Estudio de mercado

• Identificación de PYMES candidatas• Definición de estrategiaMedidas

• Mercado local pequeño• Dificultad geográfica de trabajar en otros mercados

Obstáculos previsibles

• Lista de PYMES target• 30 de diciembre

Primer paso y fecha

- Desarrollo -

Aplicación a casos reales

GRUPO 3: ObservacionesLos discursos son de difícil aplicación en

algunos entornos

En la escala del pequeño

emprendedor, las interacciones

personales son más importantes

que el posicionamiento

Los entornos sencillos

pueden ser infinitamente

más complicados

que los entornos

complejosGrupo

desequilibrado en cuanto a

conocimiento y perfil

Inclusión de variables de éxito en el

plan:Liderazgo: No

Formación / Conocimiento:

SíAutorresponsa

bilidad: SíComunicación:

Sí

- Desarrollo -

Aplicación a casos reales

GRUPO 3A: Empresa de Creatividad

• Lograr un posicionamiento reconocible en el mercadoObjetivo

• Definir beneficios de la actividad para el cliente• Crear una estrategia de acceso a clientes• Construir un mensaje y una comunicación

adecuadosMedidas

• Herramientas de análisis de mercado• “Enamoramiento” del producto

Obstáculos previsibles

• Redactar estrategia• 15 de enero

Primer paso y fecha

- Desarrollo -

Aplicación a casos reales

GRUPO 3B: Consultora de RR.HH.

• Lograr una estrategia comercial para su mercado potencial identificado (PYMES con necesidades de RR.HH.)

Objetivo

• Estudio de mercado• Identificación de PYMES candidatas• Definición de estrategia

Medidas

• Mercado local pequeño• Dificultad geográfica de trabajar en otros mercados

Obstáculos previsibles

• Lista de PYMES target• 30 de diciembre

Primer paso y fecha

- Desarrollo -

Aplicación a casos reales

ANÁLISIS

• La aplicación de las variables de éxito se muestra tanto más difícil, cuanto más sencilla o pequeña es la organización.

• La resistencia a adoptar las variables de éxito parece tender a incrementarse según se reduce el tamaño o la complejidad de la organización.

• Posiblemente en entornos complejos, la complejidad esté organizada y controlable, mientras que en los entornos sencillos la complejidad se componga de variables fuera de control del emprendedor.

• Es decir, emprendedores y PYMES sencillas se enfrentan a altos niveles de incertidumbre e incidencias que minan su capacidad para reflexionar y sistematizar.

• PYMES sencillas y emprendedores conforman el 90% de la economía y el empleo en España: las administraciones parecen desconocer la dificultad y la complicación de desarrollar y mantener una PYME, así como el bajo nivel de formación específica en gestión que tienen autónomos y pequeños empresarios

• Las administraciones públicas invierten mucho dinero en fomentar el emprendimiento, la innovación y demás elementos del discurso del cambio de modelo: pero su lógica interna les impide cambiar su propio modelo en dirección a ese discurso.

• Surge así la cuestión de si cuentan con el conocimiento, las herramientas y la empatía adecuados para fomentar el cambio desde el sector público.

- Análisis de Datos -

CLAVES PARA EL CAMBIO DE MODELO PRODUCTIVO

• Los inductores del cambio parecen ser - formas de trabajar horizontales y colaborativas- fomento de la capacidad de responsabilidad y conocimiento de las personas

• La innovación tiene un significado distinto según los actores

• Es posible que la tecnología haya pasado de ser un inductor de competitividad a una herramienta para alcanzarla

• El productivismo es un factor de malas prácticas y uno de los responsables del fracaso del modelo general presente en España.

• Tiene sentido trabajar sobre modelos metaproductivos: pero eso supone más que cambio de conocimientos y actitudes.

• Es un cambio de valores y significados; un cambio cultural.

PRAXIS DESDE EL TEJIDO PYME CONVENCIONAL

• En entornos pequeños y sencillos se hace muy difícil trabajar los factores colaborativos y de personas.

• Más que de innovar, se trata de reinventar (por ejemplo, cambiando de sector).

• Mucha s tecnologías facilitadoras pueden adquirirse a un coste razonable o compartirse: pero muchas PYMES sencillamente ignoran su existencia.

• La escasa formación de autónomos y empresarios lleva a las ‘productivity traps’ (sin negar que la productividad es muy baja en España y es mejorable).

• El papel de las administraciones públicas pasa pora) aplicarse estos modelosb) obtener un conocimiento de primera mano de la realidad que pretenden cambiar

- Conclusiones / 1 -

• El verdadero punto débil del modelo productivo actual reside en la cultura productivista imperante.

• La causa raíz de esta cultura nace de un bajo nivel de educación y formación de una parte importante de PYMES y autónomos…

• …pero también de la quiebra de los factores que hicieron exitoso al modelo imperante.

Éxito modelo productivista

Mentalidad productivista

Reproduc-ción del modelo

Quiebra del modelo

Ausencia de alternativa:

continuidad del modelo quebrado

• Si bien nuevos sectores, nuevas tecnologías, nuevos mercados son clave...no debe olvidarse que ese cambio ha de realizarse desde el presente tejido empresarial con sus limitaciones.

Crisis

- Conclusiones / 2 -

• Los factores de cambio están bien identificados y son conocidos:- uso de la capacidad de responsabilidad, conocimiento y creatividad de las personas- estructuras colaborativas de trabajo- I+D- Tecnología

• Su aplicación es difícil en- empresas grandes por sus estructuras verticales de organización de la complejidad - PYMES y autónomos por su incertidumbre ante la complejidad- administraciones públicas por su lógica interna orientada a normas

• Estos factores no eliminan los del modelo anterior (productividad), los complementan o amplían.

• Atenúan sus efectos negativos por aplicaición reduccionista.

- Conclusiones / 3 -

OPCIONES DE APLICACIÓN

• En empresas medianas y grandes

VÍAS DE APLICACIÓN

• Sistemas de gestión metaproductivos• Uso de equipos transdisciplinares• Innovación abierta• Trabajo colaborativo• Tecnologías colaborativas (2.0 y otras)

• Ejemplos- Irizar- Integrated Operations (Industria petróleo y gas): Statoil, BP, Shell, Maersk- Mercedes-Benz- Electricidad de Caracas- Lucent - Iberswiss

- Conclusiones / 4 -

OPCIONES DE APLICACIÓN

• PYMES y autónomos

VÍAS DE APLICACIÓN

• Agrupación y clusterización• Formación de empresarios como gestores• Plataformas compartidas: tecnológicas, de

formación, compras, calidad, etc.

• Ejemplos- Programas ED 2000 y Value Creation 2010, Noruega- Distritos industriales, Italia

- Proyecto CIADE, España- Bajo Urola, España

- Conclusiones / 5 -

OPCIONES DE APLICACIÓN

• Administraciones públicas

VÍAS DE APLICACIÓN

• Ejemplos- Educación en Finlandia

• Uso de equipos transdisciplinares• Trabajo por proyectos• Sistemas de gestión metaproductivos• Innovación abierta• Trabajo colaborativo• Tecnologías colaborativas (2.0 y otras)• Participación en procesos de cambio de PYMES

como actores• Pilotos experimentales

- Acciones -

SIGUIENTES PASOS

• Seguimiento primeros pasos de emprendedores del workshop

• Acuerdo sobre calendario de trabajo hasta febrero 2010

• Evaluación y publicación de resultados marzo 2010

- Evaluación-

GANANCIAS PARA PARTICIPANTES

• Experiencia útil de cambio

• Capacidad de mejora experimentada

• Mezcla de sector público y privado

• Visión más fresca del empresariado español

• Trabajo con casos reales

• Aprendizaje: cambiar de modelo implica cambiar dinámicas en empresas

• Necesidad de adaptación de políticas públicas a realidad de PYMES

• Planteamiento como ejemplo práctico de herramienta que funciona

• Baño de realidad

• Aprendizaje: emprendedores no son actores aislados, las personas por encima de los sistemas

• Aplicaciones prácticas inmediatas para emprendedores

MEJORAS

• Más tiempo (85%)

• Trabajo previo y dinámicas de preparación anteriores al WS

• Mejor equilibrio en composición de participantes

• Renovar grupos

• Más concreción en los grupos de casos

RECOMENDARÍA EL WS?

• Sí (100%)