Bertrand Meslier Leadership

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LEADERSHIP & TEAMS

Rédigé par :

M. MESLIER Bertrand Année 2008-2009 Master 2 in Management

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TABLE DES MATIERES LE L EADER SH I P

TABLE DES MATIERES ................................................................................................ 2

NOTION DU LEADERSHIP ................................................................................... 4

I. Le Quotient Emotionnel ............................................................................................ 4

II. Les styles de leadership .......................................................................................... 7

a. Selon Goleman, McKee et Boyatzis ......................................................................... 7

b. Selon Lewin, Lippitt et White .................................................................................. 9

MANAGER OU LEADER........................................................................................ 12

I. Le manager ............................................................................................................... 12

II. Le leader ................................................................................................................ 14

III. Managers ou leaders ............................................................................................. 17

LEADERSHIP : INNE OU ACQUIS ................................................................... 19

BIBLIOGRAPHIE ..................................................................................................... 21

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e leadership est un thème très largement étudié dans les pays anglo-saxon.

Ce terme fait rêver, il a une part de mystique. Le leadership semble être

réservé à certains élus, des personnes hors normes à des positions inacces-

sibles. Le leader est un héro, un sauveur, cette image est présente dans l’esprit de

tous car les dirigeants-leaders sont ceux qui ont réussi à amener le changement et

inverser une tendance. Nous connaissons tous Carlos Ghosn, redresseur de Nissan,

Steve Jobs, rappelé à la tête de Apple après son éviction, Charles Branson,

l’excentrique de Virgin…Ces leaders charismatiques ont tous effectués quelque

chose d’exceptionnel, ils ont su prendre des risques. Ils incarnent la réussite, ils ont

su faire bouger, faire prendre parti, en somme, ils ont réussi à convaincre.

Etre leader, c’est savoir communiquer, négocier, convaincre…pour rassembler et

avancer.

Néanmoins, il ne faut pas oublier que les leaders ne sont pas seuls, pour avoir des

leaders, il faut des followers, ces derniers peuvent être des managers. L’un peut dif-

ficilement fonctionner sans l’autre…

Ce mini-essai expliquera dans un premier temps la notion du leadership, puis nous

étudierons les différences entre les leaders et les managers. En guise de conclusion,

nous tenterons de répondre à l’un des paradigmes du leadership…

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NOTION DU LEADERSHIP LE L EADER SH I P

Le leadership est un concept relativement abstrait et difficile à cerner, il n’y a pas encore de défi-

nition du Leadership qui fasse l’unanimité. Le concept de leader s’est développé au Etats-Unis

pendant l’année 1999 durant laquelle plus de 2000 livres ont été écrits sur ce thème. Le terme

leadership vient de l’anglais leader, signifiant meneur, puis du suffixe « ship » caractérisant la qua-

lité. Le leadership n’a pas de traduction française.

Le leadership est le mot utilisé pour désigner les capacités d’une personne à motiver, impliquer ou

guider son entourage.

Les grands dirigeants d’entreprise sont souvent assimilés à des leaders. En effet, ceux sont eux

qui, grâce à leurs capacités de regroupement parviennent à rassembler les énergies des collabora-

teurs afin que chacun puissent contribuer à l’avancement et la réussite de l’organisation.

I. Le Quotient Emotionnel

D’après l’étude de Daniel Goleman, les dirigeants efficaces, que nous assimilerons à des leaders

possède une capacité commune. Ils présentent tous un quotient émotionnel très développé. Ces

résultats ont découlé d’une étude réalisé par Daniel Goleman sur près de 200 sociétés internatio-

nales. Il poussera même ses analyses à dire que tout dirigeant, même doté de la meilleure forma-

tion, d’un esprit pénétrant et d’une inspiration foisonnante, ne deviendra pas un grand leader s’il

est privé de ce type d’intelligence. Egalement, il a remarqué que, plus le rang d’un dirigeant per-

formant est élevé, plus son Quotient Emotionnel intervient dans son efficacité.

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Nous pouvons donc nous poser la question : Qu’est ce que l’Intelligence Emotionnelle ?

L’intelligence Emotionnelle est mesurée par le Quotient Emotionnel d’un individu. Il convient de

distinguer le Quotient Emotionnel du Quotient Intellectuel qui, auparavant était utilisé pour sé-

lectionner les individus à hautes responsabilités. Or, dans un monde en perpétuel mouvement, et

requérant une grande faculté d’adaptation, de persuasion et gestion du stress, la mesure du QI

n’est plus suffisante car celle-ci reste trop limitative. En effet, le QI permet de mesurer la faculté

d’un sujet à manifester une rapidité de réflexion et d’action pour agir efficacement et adéquate-

ment à un problème complexe. Le monde actuel demande évidemment ces capacités, mais pas

uniquement. Nous ne pouvons agir seul face aux problèmes, nous cherchons des conseils, du

soutien, de la compassion…Cette faculté à rassembler et agir de manière solidaire se puise sur un

autre terrain que celui de l’intelligence, nous la puisons dans l’émotionnel. C’est pourquoi

l’Intelligence Emotionnel est devenue un atout majeur pour tout leader.

Les résultats de l’étude de Daniel Goleman révèle que tous les grands leaders ont un QE élevé.

Le QE se divise en cinq composantes :

- Conscience de soi, c’est la capacité à reconnaître et comprendre ses états

d’âme, ses émotions et ses pulsions, ainsi que leurs impacts sur les autres.

- Maîtrise de soi, elle représente la capacité à contrôler ou réorienter ses pulsions

et états d’âmes perturbants et néfastes. La maîtrise de soi consiste également à

suspendre son jugement et à réfléchir avant d’agir.

- Motivation, elle illustre la passion pour le travail, et ce, pour des raisons autres

que l’argent ou le statut. Plus la motivation est élevée, plus l’individu poursuit ses

objectifs avec ténacité.

- Empathie, c’est le fait de comprendre le tempérament d’autrui et à agir en con-

séquence de leurs réactions.

- Aptitude sociale, elle permet la gestion efficace des relations et l’élaboration de

réseaux.

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Ces composantes du Quotient Emotionnel dans le domaine du travail sont indispensables pour

tout grand leader.

La conscience de soi permettra au leader d’avoir une évaluation réaliste de soi même, ce qui lui

procurera une grande confiance. La confiance en soi vient de la connaissance de soi même, ses

qualités, ses défauts, ses limites…Un bon leader ayant une forte conscience de lui-même sera,

grâce à sa grande connaissance de soi, pourra parler de ses sentiments de manière très ouverte et

précise, lui octroyant une certaine crédibilité aux yeux de ses collaborateurs.

La maîtrise de soi s’illustre par un sang-froid face à l’incertitude. Elle permet d’appréhender le

changement sereinement. Le leader ayant une forte maîtrise de lui-même saura canaliser ses émo-

tions, puis réfléchir avec aisance afin d’adopter une approche différente face à un changement ou

à un problème complexe. Cette maîtrise permet de créer un climat de confiance et de justice au

sein d’une organisation en phase d’évolution.

La motivation façonne l’optimisme et ce, même face aux échecs. Les grands leaders présentent

un équilibre « Contribution/Rétribution » différent, en effet, ils recherchent la réussite non pas

pour l’argent, le statut ou la reconnaissance, mais pour la réussite elle-même et son défi qu’elle

représente. Enfin, les leaders ont une passion pour le travail, source de leur motivation sans fin.

L’empathie améliore les relations interculturelles bien que cette compétence paraisse être in-

compatible avec le monde du travail. Avec les collaborateurs, l’empathie joue un rôle essentiel

pour former et retenir les talents de l’entreprise.

L’aptitude sociale joue un rôle de rassemblement des individus très puissant, elle permettra de

former et motiver, et diriger les équipes de travail. L’aptitude sociale est un fort levier de motiva-

tion car elle confère au leader un pouvoir de persuasion permettant d’emmener les collaborateurs

dans le même sens que lui. Elle est essentielle lorsque la situation demande de former des équipes

motivées rapidement et efficacement, notamment dans les situations de changements. L’aptitude

sociale est un résumé des quatre compétences précédentes de l’intelligence émotionnelle.

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Ces compétences, selon Daniel Goleman sont présentent chez tous les grands leaders. Néan-

moins, il est évident que tous les leaders n’excellent pas dans sur toutes ces aptitudes, chacune ne

s’expriment pas en chacun de la même manière. Ainsi, l’expression et l’association de ces compé-

tences chez les leaders vont déterminer un style de leadership. Il est claire qu’un leader ayant une

grande motivation mais peu d’aptitude sociale va exercer un leadership différent d’un leader pré-

sentant une forte empathie et une aptitude sociale développée.

II. Les styles de leadership

a. Selon Goleman, McKee et Boyatzis

Dans leur livre « Primal Leadership » publié en 2002, Daniel Goleman, Annie McKee et Richard

Boyatzis introduisent le terme de résonance, les bons leaders créent de la résonance. Au sens lit-

téral, la résonance est un terme physique signifiant un renvoi du son en amplifiant son intensité.

Les leaders efficaces sont donc à l’écoute des sentiments des collaborateurs et les emmènent dans

un sens émotif positif afin qu’ils aient le sentiment d’un confort mutuel. Pour être à l’écoute et

créer de la résonnance, un leader doit avoir une grande confiance en lui-même, de l’empathie et

une forte aptitude sociale, nous en revenons au Quotient Emotionnel, c’est pourquoi Goleman

affirme que plus un leader a un degré élevé de Quotient Emotionnel, plus la résonnance qu’il

pourra créer sera forte. Toutefois, il est évident que la résonnance en plus du Quotient Emotion-

nel implique, des aspects Intellectuels importants.

La création de résonnance peut être faite de 6 manières, menant à des styles de leadership diffé-

rents. Typiquement, les leaders les plus efficaces peuvent puiser dans leurs caractères, leurs émo-

tions mais également dans la situation afin d’adapter le style de leadership adéquat.

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Autoritaire Coach Affectif Démocratique Meneur Coercitif

Caractéristiques du leader

- Il inspire - Il est convaincu de sa propre vision

- Il est compréhensif - Il explique com-ment et pourquoi le

travail de chacun

participe au « rêve »

- Il écoute et conseille - Il aide à identifier les forces et fai-

blesses de chacun

- Il encourage - Il sait déléguer

- Il favorise l’harmonie au sein du groupe

- Il est amical et com-préhensif

- Il résout les conflits et stimule le moral

- Il écoute - Il travail en équipe - C’est une personne d’influence

- Il possède des

normes élevées et

en demande beau-

coup de la part des

collaborateurs

- Il a un niveau faible d’empathie

- Il est impatient - Il est guidé par les chiffres

- Il est commandant - Il contrôle

Comment est

crée la

résonnance

Il emmène les gens

vers des « rêves » et

horizons partagés

Il met en harmonie

la volonté de

l’individu avec les

buts de

l’organisation

Il connecte les gens

entre eux et construit

une solidarité, base

de l’harmonie du

groupe

Il apprécie les ap-

ports de chacun et

obtient

l’engagement de

tous par la partici-

pation

Il parvient à trans-

former les objectifs

en challenge pas-

sionnant pour tous

Il diminue la crainte

car il supporte les

risques.

Quand utiliser ce style

En cas de change-

ment radical requé-

rant une nouvelle

vision.

Pour aider et moti-

ver les individus à

améliorer leur com-

pétences

En cas de conflit,

pour générer un cli-

mat de paix ou pour

simplement renforcer

les liens d’une équipe.

Pour motiver pen-

dant les périodes

stressantes

En cas de diver-

gence d’opinion et

faiblesse de moti-

vation, il va rétablir

le consensus.

Il va obtenir des

apports de valeur

grâce à la participa-

tion des employés

Pour obtenir des

résultats de haute

qualités et ce, dans

une équipe motivée

et compétente.

Peut être utilisé dans

une équipe de

ventes.

En cas de crise

grave.

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Le tableau ci-dessus permet de distinguer les différents types de leadership à privilégier selon la

situation rencontrée. Toutefois, de nombreuses études montrent que plus un leader parvient à

varier les styles de leadership, plus les performances globales de l’équipe sont bonnes. Il convient

d’alterner les styles au besoin, à la compétence et l’état d’esprit général du groupe ou des indivi-

dus. Daniel Goleman s’est également rendu compte que « Les leaders qui maîtrisent au moins les

styles autoritaire, démocratique, affectif et coach obtiennent les meilleures performances et le

meilleur climat ».

Comment un leader possédant son propre caractère peut-il endosser différents costumes de lea-

dership ? Certains dirigeants expliquent qu’ils analysent en profondeur la situation et les individus

y jouant un rôle afin d’en déterminer un leadership adéquat, tandis que d’autres affirment diriger

« à l’instinct ». Cependant, quelque soit la méthode utilisée, les leaders n’ajustent pas mécanique-

ment leurs styles de leadership à une liste de situation précis, le processus est beaucoup plus

fluides. Un leader efficace saura accorder son leadership en douceur en fonction du style de leur

collaborateur afin d’obtenir les meilleurs résultats et, la plus grande motivation de chacun.

b. Selon Lewin, Lippitt et White

Les conclusions sur les styles de leadership de Goleman, McKee et Boyatzis s’appuient sur un

travail réalisé par Lewin, Lippitt et White en 1939. Ces derniers déclarent avoir pu regrouper les

leaders et leurs types de leadership en 3 catégories. Ceux sont donc sur ces 3 styles de leadership

que se sont appuyés la plupart des études détaillants d’autres types de leadership plus poussés.

L’influence de Lewin est très importante dans le domaine du leadership, où, plus de 60 ans après,

ces études sont encore reprises afin de les compléter.

Ainsi, Lewin et son équipe ont mis en évidence 3 styles de leadership (Autoritaire, Démocratique

et laisser-faire) et ont étudié leurs caractéristiques et conséquences sur un groupe. Pour ce faire,

ils ont rassemblé des groupes d’étudiants et les ont affecté à différents groupes dominés chacun

par un pouvoir Autoritaire, démocratique ou laisser-faire. Les étudiants ont ensuite été affectés à

un projet de fabrication de masques. Grâce à cette étude Lewin espère découvrir grâce à quel

leadership, la productivité sera la meilleure. Les résultats obtenus sont les suivants :

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- Leadership autoritaire :

- Mode opératoire : Le chef est resté à l’écart et a émis des ordres sans aucune consul-

tation.

- Résultats : Lewin a constaté que le processus décisionnel était moins créatif sous

un leadership autoritaire. La productivité a été la meilleure parmi les trois lea-

derships, mais la qualité des masques n’a pas été très bonne. De plus, Lewin a mis

en évidence deux types de comportements face à ce leadership, les enfants ont

adopté un comportement agressif ou apathique. Les enfants agressif ont cons-

tamment réclamé l’attention du chef et ont blâmé les autres membres du groupes

lorsque quelque chose s’était mal déroulé, a l’inverse, les caractères apathiques

n’ont jamais sollicité le chef et ont été moins critiques à son égard. Il a également

démontré qu’il est plus difficile de passer d’un leadership autoritaire à démocra-

tique que l’inverse.

- Leadership démocratique :

- Mode opératoire : Le chef implique les collaborateurs dans le processus de décision

bien que celle-ci, au final lui revienne, et ce quelque soit l’avis des collaborateurs.

- Résultats : Le moral des enfants a été élevé et les relations interpersonnelles étaient

conviviales tant entre les enfants qu’avec le chef. Egalement, même en l’absence

du chef, les enfants se sont montrés capables de travailler de façon indépendante.

La productivité du groupe a été rendez-vous, bien quelle soit plus faible que dans

le groupe « autoritaire », en outre la qualité des masques fût excellente.

- Leadership délégatif (laissez-faire) :

- Mode opératoire : Le chef a donné ses instructions aux enfants mais ne s’est pas du

tout impliqué et n’a que peu travaillé dans les activités du groupe.

- Résultats : Les enfants issus de ce groupe ont produit le plus mauvais travail. Ils

n’ont produit que très peu de masques et de ceux qu’ils ont produits, ils étaient de

mauvaise qualité. L’ambiance collective n’était pas bonne et n’ont pas réussis à

travailler de manière autonome.

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Globalement, nous pouvons dire que le style de leadership démocratique semble le plus adéquat.

Nous pouvons toutefois émettre des limites sur les conclusions de Lewin. En effet, il n’y a pas,

dans l’absolu, un leadership meilleur qu’un autre, mais un leadership meilleur dans une situation

donnée, avec des collaborateurs donnés. C’est cette part d’adaptation qui va pouvoir révéler le

bon leader. En effet, si un leadership surpassait un autre, tout le monde pourrait établir un lea-

dership, or la difficulté réside dans la capacité du leader a jaugé la situation, comprendre les colla-

borateurs, afin de déterminer quel type de leadership utiliser, et ce dans quelle mesure.

Ainsi les différents styles de leadership sont appropriés dans certaines circonstances, un style dé-

légatif sera plus utilisé lorsque les collaborateurs auront un engagement élevé et une autonomie

élevée. Or, un management autoritaire sera préconisé pour des collaborateurs peu motivés et peu

expérimentés.

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MANAGER OU LEADER LE L EADER SH I P

Avant toute explication sur ce qui pourrait différencier un leader d’un manager d’un point de vue

sociologique, moral ou professionnel, intéressons-nous à l’étymologie des deux termes.

Le terme « manager » vient du latin « manus » signifiant « main ». Cette racine latine a permis de

former le mot italien « manegiare » et en vieux français « manège ». Le manège représente le lieu

où l’on dresse les chevaux en les faisant galoper autour d’une piste.

Leader est un mot de racine latine « Laeden » voulant dire « voyage ». Le « voyage » fait appel à un

objectif lointain apportant de l’incertitude et du changement.

Nous avons donc grâce à l’étude étymologique des deux termes, un début d’explication entre être

manager et être leader, l’un semble axé sur des objectifs à court terme, pour des actions précises

et répétitives, tandis que l’autre, axe davantage sur un travail à long terme.

Pour aider notre recherche nous allons nous aider des recherches de John P. Kotter, Henry

Mintzberg et Abraham Zalesznik.

I. Le manager

L’idée toute faite de l’activité du manager est qu’il planifie, organise, coordonne et contrôle, ces

quatre verbes ont été introduits par Henry Fayol en 1916. On utilise également le moyen mnémo-

technique CADO signifiant Contrôler, Analyse, Diriger et Organiser, pour définir les actions du

manager. Toutefois, la vie réelle du manager est bien différente, cette grande distinction entre les

tâches « théoriques » et « effectives » d’un manager a été mis en exergue par Henry Mintzberg. Ce

dernier s’est posé la question suivante « En quoi consiste le travail des managers ? ». Pour ré-

pondre à cette question il a suivit et observé de nombreux managers d’entreprises de toutes tailles

exerçant dans de nombreux domaines d’activités. Il a noté toutes les tâches ainsi que leur durée,

qu’effectuait un manager. Ses conclusions ont été surprenantes car elles remettent en cause la

définition de Henry Fayol ; il en profite également pour critiquer l’enseignement du management

dans les écoles de gestion.

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L’observation des managers a donc permis à Henry Mintzberg de d’analyser quatre mythes du

manager :

- Mythe n°1 : le manager est un planificateur méthodique et réfléchi

Le manager travaille sans répit, ses activités se caractérisent par la brièveté, la diversité et

la discontinuité. En effet, la moitié des activités d’un manager durent moins de neuf mi-

nutes du fait d’une sollicitation permanente des collaborateurs, de fait de ces coupures in-

cessantes, le manager est tenaillé entre ce qu’il voudrait faire et ce qu’il peut faire. Il est

considérer et se considère comme un relai d’informations, ils se contentent de répondre à

des stimuli, ils préfèrent donc l’acte immédiat que différé en ce sens, les managers préfè-

rent l’action que la réflexion.

- Mythe n°2 : le manager efficace n’a pas d’obligations régulières à remplir

Que ce soit dans une petite structure où le manager doit effectuer les tâches routinières

par manque de moyens d’embauche ; ou dans une grande structure où le manager doit ef-

fectué les visites et rendez-vous sociaux ou officiels, le travail du manager comporte un

nombre conséquent d’obligations régulières qui relient l’organisation à son environne-

ment.

- Mythe n°3 : le cadre supérieur a besoin d’une information globale, que seul un système in-

tégré de gestion (SIG) est réellement capable de fournir

Les managers préfèrent de loin l’information orale aux documents écrits ; ils passent en-

viron 66% à 80% de leur temps en communication orale. Ils sont en perpétuels re-

cherches d’informations et particulièrement les informations « officieuses » telles que les

rumeurs car ils considèrent que ces dernières peuvent devenir la réalité de demain. Par

conséquent, leur utilisation intensive de la communication orale explique leur faible vo-

lonté de déléguer sous peine de passer à coté d’information, ainsi le manager doit devenir

sa propre agence de renseignements.

- Mythe n°3 : le management devient, ou est en passe de devenir, une science et une profes-

sion.

En rattachant ce mythe à la réalité expliquée précédemment : le manager privilégie la

communication orale au détriment de l’écrit, en ce sens, les informations, sont enfouies

dans son cerveau. L’intuition et le jugement sont souvent à la base du traitement de ces

informations et du processus de prise de décision.

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Suite à ces analyses de mythes du manager et à leur confrontation à la réalité, Mintzberg défini le

manager comme la personne en charge d’une organisation ou d’une unité, dans laquelle ils sont

investis d’une autorité formelle leur donnant accès à l’information leur permettant la prise de dé-

cision.

Il décrit le travail du manager en termes de « rôles » ou « comportements associés à un statut » :

- Rôle de relation :

- Représentant - Leader

- Agent de liaison

- Rôle d’information :

- Pilote - Diffuseur

- Porte-parole

- Rôle de décision :

- Entrepreneur - Gestionnaire de crise

- Gestionnaire de ressources

- Négociateur

En conclusion, un bon manager doit savoir intégrer ces 10 rôles, en effet, ces derniers ne sont pas

facilement séparables et forme une « gestalt »1. Un manager doit être connecté à son environne-

ment car sans cela il serait privé d’informations extérieures qu’il ne pourrait pas diffuser. Néan-

moins, tous les managers ne doivent pas nécessairement porter la même attention à chaque rôle,

mais ils se doivent de les pondérer suivant leur type de responsabilités (directeur de production,

directeur des ventes…).

II. Le leader

Tout comme nous l’avons fait précédemment avec le manager en nous appuyant sur l’étude

d’Henry Mintzberg, nous nous appuierons sur les recherches de John P. Kotter afin de découvrir

ce qu’est un leader et son leadership.

D’après Kotter, le leadership, à l’inverse des croyances actuelles et n’a rien de « mystique » ni de

mystérieux, mais également il n’a rien avoir avec le charisme. C’est une fonction de l’entreprise,

tout comme l’est le management, mais avec des buts et des moyens d’actions différents. Le leader

n’est pas un « élu » mais un homme ayant les caractéristiques requises à la fonction souhaitée.

Peter G. Northouse a tenté de définir le leadership comme un processus par lequel une personne

exerce une influence sur un groupe dans le but d’atteindre ensemble un objectif commun. Le

leadership implique donc une influence qui peut être exercée par le rôle assigné à une personne

1 Un tout intégré

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(leadership de droit) ou par une personne perçue par ses pairs comme possédant le plus

d’influence (leadership de fait). Il est également important d’ajouter à la définition de Northouse

que le leadership exclut totalement la coercition qui suppose l’usage de la force (sanction, récom-

pense, menace…) pour opérer un changement.

Le terme de changement revient très souvent dans les papiers et revues traitant du leadership.

C’est même cela qui va différencier le leadership du management, l’un gère le changement, l’autre

la complexité. C’est donc pour cette raison que le leadership a pris une telle ampleur depuis les

années 1990. Durant cette période le monde industriel s’est transformé, devenant mondial, con-

currentiel et volatile. Ces nouvelles contraintes ont obligé les organisations à s’adapter en perma-

nence dans un monde en perpétuelle mouvance, et l’adaptation entraîne nécessairement le chan-

gement. Ainsi un bon leader doit savoir emmener et faire accepter le changement qui, par nature,

effraie.

Warren Bennis, dans son livre « On becoming a leader » propose une définition du leader qui fait

actuellement presque l’unanimité : « Le vrai leader fait naître une communauté de vision, s’engage

hors des sentiers battus, s’adapte aisément et fait preuve d’intégrité ». Cette définition reprend les

caractéristiques du leader analysées par Kotter, Goleman, Northouse et Heifetz

- Faire naître une communauté de vision : Northouse a analysé les leaders comme des personnes d’influence : il n’y a pas de lea-

dership sans influence. Cette théorie est à la base du leadership transformationnel initié

par Northouse. Cette influence tient à la capacité du leader de construire et maintenir des

relations qui donnent la possibilité aux collaborateurs d’accomplir des actions extraordi-

naires, de façon régulière. En somme, le leader doit être un modèle, il doit donner

l’exemple qui doit inciter les autres à adopter sa propre vision.

- S’engage hors de sentiers battus : S’engager hors des sentiers battus, c’est aller vers le changement, l’évolution. Kotter in-

siste grandement dans sa définition du management sur l’aspect du changement, le leader

est porteur d’évolution, il doit conduire le changement. En effet, en tant que modèle et

personne d’influence, son intention d’aller vers le changement sera accepté et suivit par

ses collaborateurs. Etant visionnaire, le leader n’a de crainte d’utiliser des chemins inutili-

sés, la nouveauté, le défi, transcende son énergie qu’il sait insuffler à ses pairs pour le

suivre.

- S’adapte aisément : Le leader doit détenir de fortes capacités d’adaptation pour faire s’adapter ses collabor

teurs aux changements. Cette qualité est aujourd’hui indispensable.

qui ne s’adapterait pas dans

leaders. La réorganisation d’une structure passe par l’adaptation du personnel, le leader

doit savoir s’adapter pour

gement. S’adapter, c’est connaître autrui et le compr

les bons leviers permettant de stimuler et motiver ses individus. Point d’origine de toute

acceptation de changement, la stimulation n’est que la conséquence d’un travail

d’adaptation dont Heifetz

nir le travail adaptatif, canaliser l’angoisse, maintenir une attention disciplinée, faire rev

nir le travail aux gens et protéger la voix des leaders d’en bas.

- Faire preuve d’intégrité Faire preuve d’intégrité revient à être honnête envers soi

Comment être honnête avec soi

grâce à son excellente connaissance et maîtrise de lui

cient de ses qualités, défaut, limites…s’

leader d’être honnête, et de ce fait crédible.

Par opposition au manager, le leader a une vi

lus dans une organisation. Il sait donner la direction et la faire accepter. En un mot, le leader sait

inverser et amplifier le sens des énergies

Ainsi, le bon leader va transmettre son énergie en motivant

collaborateurs, par effet de résonnance vont vouloir donner le meilleur d’eux

tisfaire le leader.

L’étude des managers puis des leaders nous a permis de déceler certaines différences entre ces

deux catégories de décideurs. Ces différences paraissent souvent

La partie suivante étudiera ces mêmes différences.

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Le leader doit détenir de fortes capacités d’adaptation pour faire s’adapter ses collabor

teurs aux changements. Cette qualité est aujourd’hui indispensable.

qui ne s’adapterait pas dans le contexte actuel est vouée à disparaître, tel est l’enjeu des


doit savoir s’adapter pour accompagner les collaborateurs à s’adapter également au cha

S’adapter, c’est connaître autrui et le comprendre, c’est également savoir choisir



Heifetz se propose de fournir 6 principes : « se tenir au balcon

nir le travail adaptatif, canaliser l’angoisse, maintenir une attention disciplinée, faire rev

nir le travail aux gens et protéger la voix des leaders d’en bas.

Faire preuve d’intégrité : Faire preuve d’intégrité revient à être honnête envers soi-même et envers les autres.

Comment être honnête avec soi-même ? Goleman définit l’honnêteté interne au leader

grâce à son excellente connaissance et maîtrise de lui-même. Lorsque que l’on est con

ient de ses qualités, défaut, limites…s’auto-analyser devient possible c

leader d’être honnête, et de ce fait crédible.

Par opposition au manager, le leader a une vision à long terme. Le leader motive, c’est un stim

tion. Il sait donner la direction et la faire accepter. En un mot, le leader sait

le sens des énergies :

Ainsi, le bon leader va transmettre son énergie en motivant ses collaborateurs, en

de résonnance vont vouloir donner le meilleur d’eux


deux catégories de décideurs. Ces différences paraissent souvent complémentaires car opposées.

La partie suivante étudiera ces mêmes différences.

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Le leader doit détenir de fortes capacités d’adaptation pour faire s’adapter ses collabora-

teurs aux changements. Cette qualité est aujourd’hui indispensable. Toute organisation

ître, tel est l’enjeu des


accompagner les collaborateurs à s’adapter également au chan-

c’est également savoir choisir



se tenir au balcon », défi-

nir le travail adaptatif, canaliser l’angoisse, maintenir une attention disciplinée, faire reve-

même et envers les autres.

définit l’honnêteté interne au leader

même. Lorsque que l’on est cons-

analyser devient possible ce qui permettra au

. Le leader motive, c’est un stimu-

tion. Il sait donner la direction et la faire accepter. En un mot, le leader sait

ses collaborateurs, en contrepartie, les

de résonnance vont vouloir donner le meilleur d’eux-mêmes afin de sa-


complémentaires car opposées.

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III. Managers ou leaders

Les entreprises et en général, toutes organisations ont besoin de managers et de leaders pour exis-

ter et prospérer. Un équilibre doit être formé afin d’éviter que l’entreprise soit sur-managée ou

sur-dirigée. En effet, un sur-management entraînera l’entreprise à un immobilisme compromet-

tant grandement ses chances de survis, tandis qu’une structure sur-dirigée s’effondrera sur elle-

même à cause d’une base friable manquant de canalisation et de procédure. Un juste milieu doit

pouvoir s’établir, rendant l’entreprise souple et solide.

Le leadership complète le management, il ne le remplace pas.

Pourquoi a-t-on besoin de managers ou de leaders ? Pour bien comprendre cette interrogation,

nous prendrons appui sur l’analyse de Abraham Zaleznik basée sur leurs différences concernant

leur personnalités, leurs attitudes envers les autres, leurs conceptions du travail et leurs relations

avec les autres.

- Leurs personnalités :

Le manager a une personnalité tournée vers la rationalité et le contrôle, son raisonnement

se concentre sur les objectifs et les ressources. Le manager résout les problèmes, en ce

sens, être un bon manager requière de la persévérance, de l’énergie, de

l’intelligence…C’est pourquoi, les managers passent des tests de Quotient Intellectuel,

tandis que les leaders sont évalués sur leur Quotient Emotionnel. La personnalité du lea-

der est tout autre, c’est le héros, il incarne le pouvoir, c’est lui le sauveur. Le leader est vi-

sualisé comme le chef rassembleur et conquérant. Le leader est attendu, le manager est

admis.

- Leurs attitudes envers les buts :

La différence entre managers et leaders est remarquable quant à leur attitude envers les

buts. Les managers se comportent de manière passive et impersonnelle envers le but. Un

manager accomplira son objectif par nécessité (augmentation du CA, primes…) tandis

que les leaders adopteront une attitude personnelle face à son objectif. Cette attitude

amènera le leader à agir plutôt que réagir face au but, car c’est lui qui découvrira le pro-

blème et amènera la solution innovante.

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- Leurs conceptions du travail :

Les managers envisagent le travail comme une démarche facilitatrice, c'est-à-dire, qu’ils

aiment mettre en place des procédures, coordonner ou contrôler. Ces travaux d’ordre tac-

tique diffèrent de ceux des leaders, visionnaires, qui placent leurs travaux sur un plan stra-

tégique. Les leaders abordent des problèmes anciens d’une manière nouvelle, ouvrant la

voie à des solutions originales et novatrices, cette conception est à l’opposé des managers

et leur volonté d’optimisation par outils existants. Cette recherche « en dehors du cadre »

qu’opèrent les leaders se doit d’être couplée d’une grande compétence de communicant.

Le challenge, les positions à risque sont le quotidien du leader ; l’instinct de survie carac-

térise le métier du manager.

- Les relations avec les autres :

Travailler avec les autres, c’est ce que préfèrent les managers cependant, la relation qu’ils

peuvent entretenir avec les individus peut être perçue comme impersonnelle. En effet, le

manager s’implique peu d’une manière émotionnelle dans ses relations interpersonnelles

et manquent souvent d’empathie ou d’intuition. A l’inverse, les leaders privilégient les re-

lations humaines, ils savent parler, écouter, comprendre… Comme l’écrivait Goleman, le

leader détient une aptitude sociale très importante et surtout indispensable, cette aptitude

n’est pas primordiale chez un manager.

Bien que très différents, les leaders et managers ont leurs places respectives dans toute organisa-

tion. Leur complémentarité se révèle indispensable à la réussite, l’un pilote, l’autre ajuste ; l’un est

stratégique, l’autre tactique. Cet assemblage (Managers/leaders) menant à la réussite ou, tout du

moins à la bonne marche d’une organisation, est nécessaire dans un environnement stable ou peu

évolutif. Or, en période de changement et d’évolutions fortes, la survie de la structure requière

davantage de leaders que de managers. Cette observation peut être illustrée grâce au domaine

militaire. En temps de paix, une armée dotée d’une bonne administration et d’une bonne gestion

(managers) ainsi que d’un bon commandement (leaders) au sommet est suffisant à la survie. Alors

qu’en temps de guerre, une armée a besoin d’un commandement compétent à tous les niveaux de

l’échelle, personne n’a eut l’idée de mettre un manager sur un champ de bataille !!! Car en temps

de guerre, ce dont les troupes ont besoin, c’est d’un chef. Parallèlement en entreprise durant, la

crise, une organisation n’a pas besoin de managers, mais d’un meneur.

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LEADERSHIP: INNE OU ACQUIS LE L EADER SH I P

Le leadership est-il inné ou peut-il s’acquérir ? Cette question revient à se demander si le lea-

dership est produit de la nature ou de la culture. A première vue, nous serions tentés de dire que

le leadership est acquis puisque ce dernier est une matière enseignée. En outre, selon Marvin Bo-

wer, le leadership ne peut être enseigné, mais il peut s’apprendre.

Il est donc intéressant de se poser la question car il est difficile de penser qu’être leader est un

« gène de notre organisme » et à l’inverse il est n’est pas envisage de dire que le leadership

s’apprend totalement.

La juste réalité doit se situer entre ces deux extrêmes.

Selon Bouchiki, on ne peut apprendre à diriger qu’en dirigeant. Ainsi, diriger s’apprend grâce à

l’expérience et de ce fait découle d’une acquisition. Allant dans le sens de Bouchiki, Jean-Marie

Descarpentries énonce cinq « recettes » pour devenir leader :

- Bien choisir sa période d’apprentissage, il convient d’étudier ses supérieurs, ils sont

une « mine » d’information.

- Etre exigeant vis-à-vis de soi-même et de son équipe. Il ne faut pas hésiter à se com-

parer aux meilleurs de son métier. Il faut innover en permanence, le leader pourra de ce

fait, réaliser des progrès au-delà des attentes.

- Oser attirer et savoir conserver des collaborateurs plus forts que soi

- Développer son Intelligence Emotionnelle, il faut sans cesse améliorer ses compé-

tences relationnelles et intra personnelles

- Apprendre à toujours mieux communiquer, un leader a besoin de convaincre, et cela

passe obligatoirement par la communication écrite, verbale ou non-verbale.

Le leadership passe également par un caractère et un tempérament, nous savons que les grands

leaders ont, des positions et prennent des décisions à risques, ils se mettent en dangers. Les lea-

ders sont également des visionnaires, ils ont « un flair ». Ces compétences ne s’apprennent pas. Le

goût du risque est inné, la gestion au stress l’est également. Chaque individu ne réagi pas de la

même manière face à l’incertitude. Egalement, être visionnaire représente un état d’esprit, c’est

vouloir innover, souhaiter le changement.

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En conclusion, je pense qu’être leader passe par une grande part d’acquisition par l’expérience,

mais également par une acquisition scolaire, en effet, un leader convainc, pour convaincre il est

indispensable de connaître les autres, et pour cela, il existe des techniques…En outre, être leader

exige un tempérament, un caractère qui se forge par l’expérience, mais surtout par un héritage

familiale et culturel.

Le leadership ne s’apprend pas entièrement, l’acquisition permet de faire émerger le leadership

inné de chacun et le perfectionner.

Il y a donc une part d’acquis et d’inné chez tous les leaders, l’alchimie de l’acquis et de l’innée

peut prendre des proportions différentes suivant le leadership exercé.

En somme, qu’il soit inné, acquis ou les deux, le leadership est comme un trésor, s’il est caché, il

n’a pas de valeur ; l’innée à besoin de l’acquisition…

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BIBLIOGRAPHIE LE L EADER SH I P

- Daniel Goleman, L’étoffe d’un leader Harvard Business Review / novembre - décembre 1998

- Daniel Goleman, Impact et efficacité des différents styles de Management Harvard Business Review / mars - avril 2000

- John P. Kotter, Qu’est ce que le leadership Harvard Business Review / mai - juin 1990

- Abraham Zaleznik, Managers et leaders En quoi sont-ils différents Harvard Business Review / mars – avril 1992

- Henry Mintzberg, Profession : manager. Mythes et réalités Harvard Business Review / mars – avril 1990

- Jean-Pierre Helfer, Management - Stratégie et Organisation Edition Vuibert / juin 2008

- Peter G. Northouse, Leadership, theory and practice Sage Publications Ltd. / janvier 2007

- Ronald A. Heifetz et Donald L. Laurie, Le leadership en tant que travail Harvard Business Review / janvier – février 1997