Agilidade Alternativa com Corrente Crítica

Agilidade Alternativa com Corrente Crítica

Agilidade Alternativa com Corrente Crítica

Engº Adail Muniz Retamal

[email protected]

Engº Adail Muniz Retamal

[email protected]

Porto AlegrePorto AlegreAgile WeekendAgile Weekend

25/04/200925/04/2009

25/04/2009

© 2009

Agilidade!Agilidade!

a.gi.li.da.de sf (lat agilitate)1. Qualidade do que é ágil.

2. Desembaraço, ligeireza, presteza de movimentos.

3. Mobilidade, perspicácia, vivacidade.

Geralmente associa-se Agilidade com:– Rapidez, Flexibilidade, Leveza– Resumo: Habilidade para mudar

m

P = m.g

m

P = m.g

25/04/2009 2

© 200925/04/2009

O Manifesto ÁgilO Manifesto Ágil

“Estamos descobrindo melhores maneiras de desenvolver software,fazendo software e ajudando outros a fazê-lo.Através deste trabalho passamos a valorizar:

Indivíduos e interações mais que processos e ferramentas.

Software que funciona mais que documentação detalhada.

Colaboração do cliente mais que negociações contratuais.

Responder às mudanças mais que seguir um plano.

Isto é, embora haja valor nos itens do lado direito,nós valorizamos mais os do lado esquerdo.”

http://www.agilemanifesto.org 20013

© 2009

Ter um ambiente de projeto eficaz

e eficiente

25/04/2009

Pessoas X Tecnologia?Pessoas X Tecnologia?

Conflito?

Equipes motivadas e comunicação

eficaz

Padronização, produtividade,

controle e medição

Objetivo NecessidadesAções

Vontades

Foco nos indivíduos e interações

Foco nos processos e ferramentas

4

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Vontades

Examinando as PremissasExaminando as Premissas

Conflito?


e eficiente

• Maior interação causa melhor comunicação

• Alta interação fortalece o sentimento de equipe

• Processos são essenciais para padronização, monitoramento, medição e controle

• Ferramentas automatizam partes do processo, facilitam a padronização, aumentam a produtividade e permitem a coleta automática de medidas

• Equipes motivadas, comunicando-se melhor, produzem com mais qualidade, aumentando a eficácia do processo

• Um projeto necessita de mecanismos de controle

• Padronização leva à reutilização, que aumenta a produtividade e diminui os erros

• Não é possível ter foco em ambos!

Foco nos indivíduos e interações

Foco nos processos e ferramentas

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Vontades

Pessoas & Tecnologia!Pessoas & Tecnologia!

Indivíduos amparados por

processos e ferramentas apropriadas, otimizando

suas interações


e eficiente

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Triângulo de Ferro?Triângulo de Ferro?

Responder às mudanças

Seguir um plano

Conflito?

Entregar um produto que o cliente deseja

Entregar no prazo e dentro do orçamento

Completar um projeto com

sucesso


Vontades

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Examinando as PremissasExaminando as Premissas

Responder às mudanças

Seguir um plano

Conflito?




sucesso


Vontades

• O cliente e a equipe aprendem durante o projeto

• Murphy participa ativamente dos projetos

• Ter um mapa do caminho ajuda muitíssimo na viagem

• Sem um plano, como saber quando há mudança?

• Nenhum cliente fica satisfeito se não obtiver o que deseja, não importando que tenha mudado de idéia durante o projeto

• É importante ter uma estimativa de prazo e custo, até mesmo para decidir se o projeto é viável

• Cumprir essas expectativas é um sinal de confiança e competência

• Não é possível conseguir ambos!

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Triângulo de Ouro!Triângulo de Ouro!




sucesso


Vontades

Planejar com Objetivos,

Entregáveis e Critérios de Sucesso,

abraçando e monitorando a

variação

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Projetos Doentes: Os SintomasProjetos Doentes: Os Sintomas

Atrasos

Recursos sobrecarregados

Excesso de mudanças

Retrabalho

Recursos não disponíveis

Prioridades mutáveis

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As CausasAs Causas

1. Multitarefa Nociva

2. Lei de Parkinson

3. Síndrome do Estudante

4. Dependência Entre Tarefas

5. Matemática da Gerência de Projetos

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1) Multitarefa Nociva1) Multitarefa Nociva

Multitarefa é a execução “simultânea” de várias tarefas, onde freqüentemente há a interrupção de uma tarefa para trabalhar em outra– Nociva: se houver alguém esperando pela saída da tarefa interrompida– Benigna: se corresponde ao aproveitamento do tempo relativo a

alguma espera/execução da tarefa anterior

Motivos:– Prioridades que mudam– Falha no planejamento– Tédio em trabalhar numa só tarefa– Atenção dispersa– Síndrome da eficiência– Políticas, métricas, cultura

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Por que Aceitamos a Multitarefa?Por que Aceitamos a Multitarefa?

Cultura de “manter-se ocupado” Impressão de que “quantidade” aparece mais que

“qualidade” Não sabemos dizer “NÃO”

– Fórmula do sucesso: não sei– Fórmula do fracasso: querer agradar a todo mundo

Ter uma carreirade sucesso

Demonstrar atitude de “posso fazer”

Cumprir os compromissos

Aceitar novas tarefas

Completar o trabalho

compromissado

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O Paradoxo da MultitarefaO Paradoxo da Multitarefa

Intenção: acabar mais tarefas mais rapidamente Conseqüência: todas as tarefas atrasam, e sofrem

potencialmente de má qualidade

A

Pre

paro

BP

repa

roC

Pre

paro

A B C

A

Pre

paro

Pre

paro

B

Pre

paro

C

Pre

paro

AB

Pre

paro

BP

repa

roC

Pre

paro

A

Pre

paro

B

Pre

paro

C

A B C

ABC

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2) Lei de Parkinson2) Lei de Parkinson

“O trabalho se expande para ocupar todoo tempo previsto para ser realizado”

A estimativa acaba sendo cumprida– Profecia auto-realizada– A estimativa é inchada a cada projeto

Impede o término “oficial” e a entrega antecipada de uma tarefa

Ser um membro de equipe considerado

de sucesso

Contribuir para completar mais cedo

Ter o tempo suficiente no

próximo projeto

Entregar o trabalho mais cedo

Não entregar o trabalho mais cedo

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Outra Impressão ErrôneaOutra Impressão Errônea

• Ao estimar uma tarefa, a imagem mental que temos é que a curva de probabilidade seria uma distribuição normal (Gauss)

• Assim, uma margem de 30% de segurança resultaria num pequeno aumento do prazo estimado

• Mas a realidade é que a curva é assimétrica, com uma longa cauda para o futuro

• Assim, a margem de 30% resulta em quase o dobro de prazo

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Quanto Mais Segurança...Quanto Mais Segurança...

Se há tanta segurança embutida nas tarefas, por que elas atrasam tanto?

E se a segurança está embutida por causa de Murphy, e ele não ataca todas as tarefas, porque elas não terminam antes?– Mesmo se terminarem no prazo, é inaceitável, pois sabemos que o

prazo está mais do que inchado, para esperar eventos que não aconteceram

Qual é a recompensa para quem termina as tarefas antes do prazo estimado?– Menos segurança nas próximas estimativas!

Utilizar datas de início e término de tarefas é reforçar a Lei de Parkinson!

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3) Síndrome do Estudante3) Síndrome do Estudante

Quando alguém espera até o últimomomento possível para iniciar uma tarefa

“Por que fazer hoje o que eu possodeixar para amanhã? Tenho tempo...”

A segurança embutida já é consumida antes

Tempo

Tra

balh

o r

eal

na

tare

fa

Data de entrega

Tempo da tarefa

Segurança

Imaginou-se assim...

Tempo da tarefaSegurança

Mas na realidade foi assim...

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4) Dependência Entre Tarefas4) Dependência Entre Tarefas

Como os projetos atrasam?– “Um dia por vez.” (Fred Brooks)

No cronograma abaixo, sabendo-se queas tarefas não podem iniciar antes dadata planejada, qual foi o prazo deentrega real?

A10 B10

C15

D10

E5

Tarefa Estimado Realizado

A 10 8

B 10 13

C 15 17

D 10 9

E 5 525

A8 B13

C17

D9

E5

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Adiantamentos não se propagam,atrasos sim!

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Probabilidade CumulativaProbabilidade Cumulativa

A probabilidade total de eventos dependentes é o produto das probabilidades individuais

Tarefa 1 (90%) Tarefa 2 (90%) Tarefa 3 (90%)

90% de chanceda tarefa 1

terminar no prazo

81% de chancedas tarefas 1 e 2

terminarem no prazo

73% de chancedas tarefas 1, 2 e 3

terminarem no prazo

Feito

Tarefa 1 (90%)

Tarefa 2 (90%)

Tarefa 3 (90%)

Feito

90% de chanceda tarefa 3terminar no prazo



73% de chancedas tarefas 1, 2 e 3 terminarem no prazo

Isso vale para execução em

série e em paralelo!

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Dependência de RecursosDependência de Recursos

É o tipo de dependência mais negligenciada, e a mais fatal para o projeto

No projeto abaixo, se astarefas B e D tiveremque ser feitas pelomesmo recurso, qual onovo prazo de entregaestimado?

A10 B10

C15

D10

E5

25

A10 B10

C15

D10

E5

25

CenárioOtimista

CenárioPessimista(+ provável)

A10 B10

C15

D10

E5

35

21

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5) A Matemática do Ger. Projetos5) A Matemática do Ger. Projetos

Duas operações são geralmente feitas:– Adição: cada nível hierárquico adiciona

sua própria segurança, pois não confiaque a estimativa seja suficiente

– Subtração: cada nível desconta umaparcela, pois presume-se que hámuita segurança embutida

Como não se sabe o fator deinflação/deflação, usa-se o

1 3 2

8 7

1+3+2=8

8+7=19

CritérioHipotéticoUniversal deTentativa eErro

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Planejamento pelaCorrente Crítica

Planejamento pelaCorrente Crítica

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Projeto de ExemploProjeto de Exemplo

Este é o nosso projeto piloto para aplicação dos conceitos da Corrente Crítica

A B

0 20 40 60 80 100 120 140

B C D

B

E

A, B, C, D, ESão recursos

individuais

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1) Identificar a Restrição do Sistema1) Identificar a Restrição do Sistema

Corrente Crítica– A corrente mais longa de tarefas dependentes

A B

0 20 40 60 80 100 120 140

B C D

B

E

Após onivelamentode recursos

25

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2) Decidir Como Explorar a Restrição2) Decidir Como Explorar a Restrição

A B

0 20 40 60 80 100 120 140

B C D

B

ECorrente Críticaantes da remoçãoda segurança

A B

0 20 40 60 80 100 120 140

B C D

B

ECorrente Críticaapós a remoçãoda segurança

pulmão

Pulmão do Projeto•50% da segurança removida•mínimo 1/3 do tempo total

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3) Subordinar Tudo à Decisão Anterior3) Subordinar Tudo à Decisão Anterior

Devemos proteger a Corrente Crítica contra distúrbios nos caminhos que se integram a ela– Inserimos pulmões de integração

pi = pulmão de integração

50% da duração das atividadesque se integram à Corrente Crítica

A B

0 20 40 60 80 100 120 140

B C D

B

E

pi

pi

pi

pi pi

pi

pi

pi

pulmão proj.

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Ciclo de Vida da Corrente CríticaCiclo de Vida da Corrente Crítica

A B C

A C D

B E C

Tempo

3. Identificação da Corrente Crítica

1. Duração média das tarefas

A

2. Remoção dos conflitos por recursos (multitarefa é proibida!)

4. Definição do pulmão do projeto

5. Alocação dos pulmões de integração

6. Ajustar a data de início dos caminhos não críticos para o mais tarde possível

8. Comportamento de corrida de revezamento

7. Gestão dos pulmões

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O Comportamento Individual:Efeito Papa-LéguasO Comportamento Individual:Efeito Papa-Léguas No Método da Corrente Crítica, os membros da equipe

geralmente não possuem datas de início e fim das tarefas, mas sim uma lista de tarefas em ordem de prioridade

Assim, não há necessidade de ficar esperando uma data para finalizar uma tarefa, nem para começar outra

A ordem é: há alguma tarefa atribuída e as entradas necessárias estão disponíveis?– Sim Trabalhe o mais rápido possível!– Não Pode relaxar ou fazer outra coisa, mas

esteja pronto para voltar, caso necessário

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Indicador do Pulmão:CP: Consumo de PulmãoIndicador do Pulmão:CP: Consumo de Pulmão Usado para todos os pulmões (de projeto e de integração) Ajuda na definição das prioridades das tarefas:

– Tarefas de Corrente Crítica possuem prioridade sobre as outras tarefas– Se duas tarefas de Corrente Crítica estiverem competindo, aquela que

estiver consumindo mais o pulmão do projeto possui prioridade– Se duas tarefas não críticas estiverem competindo, aquela que estiver

consumindo relativamente mais o pulmão de integração possui prioridade– Se o consumo de pulmão for igual, o projeto com a data de entrega mais

próxima possui prioridade

Verde

Tranqüilo

Amarela

Preparar um planode recuperação

Vermelha

Executar o planode recuperação

Pulmão

33% 66% 100%0%

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Cálculo do Consumo do Pulmão (CP)Cálculo do Consumo do Pulmão (CP)

B: 8

A: 14

A: 12

B: 8

Pulmão: 10Planejado

Realizado

CP=20%Consumi 4 dias, mas

acho que ainda precisarei de mais 10

dias...

Dia de relato de status...

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Pulmograma©:CP x CC (Corrente Completada)Pulmograma©:CP x CC (Corrente Completada)

0

100

0 100

10

20

30

40

50

60

70

80

90

10 20 30 40 50 60 70 80 90

Corrente Crítica Completada (%)

Con

sum

o d

o P

ulm

ão

do P

roje

to (

%)

Executar recuperação

Planejarrecuperação

Observar

Histórico do Pulmão em dd/mm/aaaa hh:mmProjeto: xxxx

Marco de Referência: Final do Projeto

Projeto comproblema

Projeto normalProjeto normal

Projeto emProjeto emrecuperaçãorecuperação

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Pu

lmo

gra

ma

é u

m te

rmo

criad

o p

or

Ad

ail M

un

iz Re

tam

al ©

20

07

-20

09

32

© 2009

Pulmograma©:Portfólio de ProjetosPulmograma©:Portfólio de Projetos

0

100

0 100

10

20

30

40

50

60

70

80

90

10 20 30 40 50 60 70 80 90

Corrente Crítica Completada (%)

Con

sum

o d

o P

ulm

ão

do P

roje

to (

%)

Executar recuperação

Planejarrecuperação

Observar

Portfolio de Projetos em dd/mm/aaaa hh:mmMarco de Referência: Final do Projeto

Projeto A

Projeto B

Projeto C

Projeto D

Projeto E

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Pu

lmo

gra

ma

é u

m te

rmo

criad

o p

or

Ad

ail M

un

iz Re

tam

al ©

20

07

-20

09

33

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Corrente Crítica& Agile

Corrente Crítica& Agile

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© 2009

Cenários MistosCenários Mistos

Iteração 1 Iteração 2 Iteração 3

Iteração 4

Iteração 5

pi

Pulmão do Projeto

Corrente Iterativa

pi

pi

pi pi

Pulmão Iteração

1) Planejamento da Iteração

2) Execução

Dia

Iteração

Iteração Crítica

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FDD & CCPMFDD & CCPM

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CF A10d

CF B15d

CF C13d

Pulmão11d

CF D25d

CF E32d

CF F17d

CF G8d

CF H23d

CF I19d

Pulm.16d

Integr.10d

Testes20d

Pulmão Projeto30d

Pulm.10d

Conc.10d

Concepção e PlanejamentoDesenvolverum ModeloAbrangente

Planejarpor

Feature

Construira Lista de Features

Construção

Detalharpor

Feature

Construirpor

Feature

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Casos de SucessoCasos de Sucesso

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Artigos disponíveis emwww.heptagon.com.br/toc-links

© 200925/04/2009

Manifesto TOC Ágil?Manifesto TOC Ágil?

“Estamos questionando as maneiras como os projetos são gerenciados e executados, identificando as restrições, explorando-as ao máximo e

elevando-as. Através deste trabalho notamos que:

Indivíduos amparados por processos, métricas e ferramentas apropriados comportam-se de forma a obter o melhor para o sistema.

Entregar o escopo prometido, incluindo as mudanças necessárias, dentro do prazo e orçamento, é importante para o cliente e plenamente possível.

Usar um método que define um plano que incorpora a variação e que permite visibilidade e ação oportuna dá segurança ao cliente e à equipe.”

Adail Muniz Retamal© 2008

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© 2009

Onde Aprender Mais?Onde Aprender Mais?

www.heptagon.com.brArtigos, links, ferramentas, workshops

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© 2009

Heptabraço!Heptabraço!

Adail Muniz [email protected]

www.heptagon.com.br

Adail Muniz [email protected]

www.heptagon.com.br

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Business

Agilidade Alternativa com Corrente Crítica