— Уважаемый Андрей, боюсь, нам нику�да не деться от кризиса. Поэтому первыйвопрос тесно связан с ним. Если посмот�реть на финансовые рынки, то в аналитикепрактически единогласно говорят о крахефинансовой системы, новых трендах и па�радигмах — словом, кардинальной перест�ройке отношений. Насколько такой радика�лизм применим в отношении брендинга, ор�ганизации маркетинга и продаж в других от�раслях?

— Давайте не бояться и, тем более не «де�

ваться» от кризиса. Кризис — это замечательное

явление, непреложный спутник развития.

Вопрос исключительно в отношении к нему.

Для аналитиков — особенно не предвидев�

ших наступление кризиса — сам кризис может

стать отличной платформой для самоутвержде�

ния через «крах финансовой системы», «новые

тренды и парадигмы» и т.п. И здесь оказывается,

что сам по себе «кризис» — отличный бренд!

(Знать бы, чей…) А дальше — ко�брендинг с кри�

Advanter Group и ее руководитель не нуждаются в представлении. Свыше700 проектов, реализованных в Восточной Европе и США, — показатель,достойный восхищения. Совсем недавно группа вошла в ТОР�15 рейтингаактивности украинских брендов в крупнейшей социальной сети мира Facebook.

На вопросы журнала отвечает Андрей Длигач, генеральный директоргруппы компаний Advanter Group

Андрей Длигач:

«"Кризис" — отличный бренд!»

Мастер маркетинга

2

ВизиткаАндрей Длигач,

генеральный директор, управляющий партнер группы компаний Advanter Group.

•Ведущий эксперт Украинской Ассоциации Маркетинга•Бизнес!консультант по стратегическому планированию, маркетин!

гу, управлению брендами, организации сбыта•Член профессиональных жюри конкурсов EFFIE Awards (Украина),

«Бренд года» (Беларусь), «Белый квадрат» (Беларусь), «Бизнес!чемпионат» (Украина)

•Доцент кафедры международной экономики Киевского националь!ного университета имени Тараса Шевченко

•Преподаватель бизнес!школы МИМ!Киев

Образование•Кандидат экономических наук по специальности «Предпринима!

тельство, менеджмент, маркетинг» (1999 г.)•Магистр экономики (1995 г.)•Магистр прикладной математики (1995 г.)

Стажировки•University of Alabama (USA, 1999 г.)•NIMA (Голландский институт маркетинга)•Высшая школа менеджмента (Варшава, Польша, 2005 г.)•KPMG и другие компании

Работал на позициях директора и директора по маркетингу в ком!паниях CDV Distribustion, Apple Computer IMC, Foreign Consultants Inc.

Опыт тренерской и преподавательской работы — более 15 лет.

Опыт проведения консалтинговых проектов и маркетинговых ис!следований — 15 лет.

Более 350 реализованных проектов.

Автор более чем 80 публикаций и 6 книг по вопросам маркетин!га, организации бизнеса и международной экономики.

http://www.dligach.com

зисом стал эффективным способом продвиже�

ния.

Конечно, я согласен, что «мир никогда уже не

будет прежним». Но вопрос кардинальной пере�

стройки — что в мировой экономике, что в систе�

мах управления — откладывается.

То же самое касается и маркетинга. Мы еще

не вполне осознали и приняли маркетинг как сис�

тему управления бизнесом. Появляющиеся «но�

вые веяния» не меняют сути, а лишь развивают

саму идеологию маркетинга.

— Давайте попробуем нарисовать порт�рет «кризисного» потребителя. Как он изме�нился, какие модели поведения можно вы�делить. Насколько эти изменения войдут вего «привычки» после кризиса?

— Что характерно, тренд в моделях поведе�

ния — это то, что люди делают потому, что им хо�

чется, а не потому, что им приходится это делать.

Тренд — это существенные изменения в культуре

потребления. Кризис же пока не создал новые

тренды. Мы не можем считать снижение покупа�

тельской способности трендом. Хотя, жизнь в

«измененных» экономических условиях должна

породить новые поведенческие модели. Возмож�

но, потребители в Украине начнут планировать

бюджет (сейчас — 8% домохозяйств). Возможно,

(хотя верится с трудом) перестанем гоняться за

напускным богатством.

Пока же, согласно нашим исследованиям,

изменения коснулись снижения интенсивности

потребления продуктов; ускоренные (благодаря

кредитам) покупки сменились отложенными.

Единственным значимым на этом фоне трен�

дом (впрочем, только косвенно связанным с кри�

зисом) является стремление к здоровому образу

жизни. Но, учитывая крайне низкий уровень пе�

нетрации данного стиля жизни (0,6%), говорить о

существенном влиянии тренда на рынок продук�

тов питания и услуг для населения в течение 3–5

лет не приходится. К 2015 году мы ожидаем 5–8�

процентный показатель пенетрации.

— Вы — признанный у нас в стране спе�циалист по стратегическому брендингу. Нас�колько неадекватный бренд�менеджментповлиял на глубину кризисных явлений вотечественных компаниях. Имеет ли силь�ный, правильно «скроенный» бренд иммуни�тет от кризисных явлений?

— Брендинг и явился одной из первопричин

мирового кризиса. И не только в экономической

его части.

В целом виртуализация экономики завязана на

брендинге. На продаже обещаний вместо реаль�

ных объектов. Ценностей вместо осязаемых выгод.

Главный враг брендинга — когда наблюдает�

ся существенное расхождение между обещания�

ми (т.н. марочным контрактом) и реальными свой�

ствами брендированного объекта.

Так вот причина завышенных ожиданий, при�

ведших к неоправданному росту стоимостей в

преддверие кризиса, — это манипулятивный

брендинг.

То же самое наблюдается и в политике, и в

самопродвижении «выдающихся менеджеров» —

«джоб хакеров» (job hacker), и в управлении, и в

социальной сфере.

Это явление мы и называем виртуализацией.

Что касается правильно «скроенных» брен�

дов, то такой иммунитет, конечно, есть. Это ло�

яльность — как следствие правильного управле�

ния брендом.

Ведь бренд — это вовсе не имя или знак, это

отношения, которые складываются между про�

давцом брендированного товара, самим брен�

дом и потребителем. И если это лояльные отно�

шения, то в них удовлетворенность порождает

постоянство покупательского поведения. Важно,

чтобы сам собственник бренда не стал разруши�

телем отношений (позиции бренда), путем сни�

жения качества брендированного товара, гонкой

за «креативом» и так далее.

— Еще одна Ваша специализация —организация сбыта. В наших компаниях вбольшинстве случаев от брендинга до сбы�та и продаж — дистанция огромного разме�ра. Порой — это вообще обособленные, ато и конфликтующие, сферы управления.Что нужно сделать для их интеграции исинергии?

— Давайте ретроспективно взглянем на под�

ходы к управлению бизнесом.

3

«Для аналитиков — особенно не предви�

девших наступление кризиса — сам кризис

может стать отличной платформой для само�

утверждения через «крах финансовой систе�

мы», «новые тренды и парадигмы» и т.п. И

здесь оказывается, что сам по себе «кризис»

— отличный бренд! (Знать бы, чей…) А даль�

ше — ко�брендинг с кризисом стал эффек�

тивным способом продвижения».

Мастер маркетинга

В эпоху промышленных революций, активно�

го саморазвития спектра реальных потребнос�

тей, дефицита и ненасыщенности рынков произ�

водственный менеджмент являлся главной дви�

жущей силой.

Усложнение производственных цепочек, ук�

рупнение производств потребовало развития уп�

равленческих систем, и производственный мене�

джмент стал их частью.

Насыщение рынков в силу опережающих

темпов роста предложения над ростом потенциа�

ла рынков привело к трансформации рынков про�

давца в рынки покупателя.

Возникла необходимость продавать произ�

веденное эффективнее, чем это делали конку�

ренты. Новая парадигма управления — коммер�

ческая — включила в себя управление процесса�

ми (в том числе производством) как подсистемы,

направленные на содействие в реализации ком�

мерческих целей. Обеспечивающий источник

финансового результата — продажи, а не произ�

водство.

Задача обеспечения долгосрочной стабиль�

ности (и роста) продаж привела к необходимости

установления таких отношений с клиентами/пот�

ребителями, при которых учитывались бы интере�

сы обеих сторон. Появился маркетинг как новая

парадигма управления бизнесом, исходящая из

учета интересов потребителей, базировании на

этой основе производственной деятельности и,

соответственно, включающая в себя функцию

продаж, обеспечивающую донесение созданной

ценности, отвечающей интересам обеим сторон.

Таким образом, маркетинг — это подход к уп�

равлению бизнесом. У нас же зачастую марке�

тинг рассматривают как инструмент, обеспечива�

ющий реализацию других парадигм управления.

Как же в таком случае можно говорить об эффек�

тивности маркетинга?

Маркетинг тем более эффективен, чем боль�

шую роль он играет в бизнесе. Максимальная от�

дача возможна, если объектом маркетинговой

системы управления является рынок.

Маркетинг — сам по себе рефлексивен, и,

чем шире рамка представления управляющего о

рынке, о рыночной среде (в том числе, внутрен�

ней среде компании), тем более эффективными

оказываются действия по реализации собствен�

ного бизнес�интереса.

В таком рефлексивном маркетинговом под�

ходе к управлению функциональный конфликт

(маркетинг — продажи) невозможен.

Если же говорить о системах, в которых мар�

кетинг рассматривается как инструмент, все бу�

дет зависеть от высшего руководителя, его комп�

ромиссной (политической) или лидерской («про�

ницательный руководитель») модели управления.

С другой стороны, маркетинг даже в таких

бизнесах может брать на себя маркетинговую

роль — как это ни странно звучит. Что имеется в

виду: маркетинг исходит из необходимости согла�

сования интересов. Наличие конфликта — след�

ствие различия интересов и ограниченности ре�

сурсов. Следовательно, управляющий маркетин�

говой службой должен выходить на рефлексив�

ную позицию по отношению к конфликту, к управ�

ляющему продажами, другим функциональным

управляющим. В этом и есть суть внутреннего ин�

тегрированного маркетинга. Только так можно

поменять отношение к маркетингу как поглотите�

лю ресурсов. Согласование интересов строится

на базе общего — достижения рыночных (суть:

маркетинговых) целей.

— В интервью нашему журналу извест�ный маркетёр Игорь Манн признался, чтопри конфликте маркетологов и продажниковстановится на сторону последних. Интерес�но, на чьей стороне оказались бы Вы?

— При всем уважении к Игорю Манну, я

позволю себе выразить несогласие с такой по�

зицией.

Во�первых, подобный конфликт является не�

естественным. В первую очередь потому, что

маркетинг и продажи — понятия разных уровней.

Маркетинг — управление рынком и бизнесом в

нем, а продажи — подсистема в маркетинге.

Во�вторых, даже если исходить из того, что в

большинстве украинских компаний маркетинг

рассматривается как инструмент, которому ос�

тавлены функции изучения рынка, создания новых

продуктов/брендов и продвижения, то он не мо�

4

«Бренд — это вовсе не имя или знак, это

отношения, которые складываются между

продавцом брендированного товара, самим

брендом и потребителем. И если это лояль�

ные отношения, то в них удовлетворенность

порождает постоянство покупательского по�

ведения. Важно, чтобы сам собственник

бренда не стал разрушителем отношений

(позиции бренда), путем снижения качества

брендированного товара, гонкой за «креати�

вом» и так далее».

жет быть антагонистичен по отношению к прода�

жам. То есть суть конфликта — это, скорее, ответ

на вопрос «кто главный?». Зачастую это личност�

ный конфликт, а не межфункциональный.

Но даже если предположить, что это конф�

ликт функций, то почему нужно становиться на

чью�либо сторону? Если это конфликт за ресурсы

и приоритет задач, то он вызван разным понима�

нием, видением ситуации. Это типичная система

с несимметричной информацией. Здесь нужно не

усиливать одну из сторон, а приводить стороны к

единому видению!

Может ли такой конфликт быть продуктив�

ным? Конечно, если он будет управляемым. При

слабом управляющем, при ориентации на крат�

косрочные результаты — естественно, продажи

будут иметь более сильную позицию.

При ориентации на долгосрочную эффектив�

ность, конфликт будет продуктивным не в дуэте, а

в квартете функций — маркетинг, продажи, фи�

нансы, технологии (для производственных компа�

ний). Увязывание потребительского капитала, по�

казателей финансовой эффективности и капита�

лизации, объемов и прибыльности продаж, эф�

фекта масштаба и технологий — и дает возмож�

ность реализовывать большие амбициозные це�

ли (БАЦ) бизнеса. Соответственно, управляемый

функциональный конфликт является инструмен�

том для балансирования между антагонистичны�

ми целям: текущая прибыль — перспектива капи�

тализации; «деньги на столе» — «социальная зна�

чимость» и так далее.

— В последнее время из массы тем вы�делилась тема лидерства. Это дань ритори�ке в духе подзабытых «гуру» менеджмента,или лидерство действительно может статьдля бизнеса спасительным кругом (с точкизрения маркетинга, брендинга и продаж)?

— К данной теме у меня двойственное отно�

шение. Само по себе лидерство — действитель�

но заслуживает внимания как подход к управле�

нию бизнесом. В то же время, повышенное вни�

мание к теме не может не настораживать. Нельзя

научиться лидерству. Невозможно назначить или

выбрать лидера. Возможно, лидерами и не рож�

даются, но становятся лидерами уж точно не пос�

ле прочтения книги о лидерстве.

Мне вспоминается притча, вычитанная давно

в материалах лидерского тренинга. О баране, за

которым идет стадо. Они считают его вожаком и

следуют за ним. А он просто ищет для себя, где не

вытоптанная, еще сочная трава.

Другое противоречие: «Я — лидер. Я воспи�

таю из вас лидеров». Это как? Вторая производ�

ная? Осетрина — она же бывает только первой

свежести! И зачем лидеру другие лидеры?

Лидер, над которым есть другой лидер (задаю�

щий направление движения), может ли считаться

лидером?

Впрочем, мне не хотелось бы быть катего�

ричным — все�таки это вопрос определения са�

мого понятия «лидерство».

Подойду к этому вопросу с точки зрения реф�

лексивного управления.

Тот, кто имеет более полное и более широкое

видение ситуации (то есть, у кого выше ранг реф�

лексии), имеет возможность действовать более

эффективно. Он действительно лучше понимает

— куда идти и способен принимать более взве�

шенные решения. Другой вопрос — хочет ли он,

чтобы за ним шли? Чьи интересы учитывает и чьи

интересы реализует лидер?

Предельный случай рефлексивного управля�

ющего — это, практически, фэнтезийный бог,

создатель своего мира. Такие управляющие соз�

дают новые рынки («голубые океаны»), которые

населяют собственниками и их компаниями, пот�

ребителями, правилами «игры»… Рефлексивные

управляющие рангом пониже рассматривают

бизнес (в том числе его юридических собствен�

ников) как свой объект управления. Они вдохнов�

ляют новыми идеями инвесторов и, фактически,

становятся реальными собственниками, носите�

лями идеологии бизнеса. Еще на ранг ниже — те,

кто управляют отношениями в рамках сложивших�

ся рынков, исходя из видения, согласованного с

собственниками бизнеса. То есть, уже начиная с

данного уровня, лидерство становится условным

— конечно, если рассматривать лидера как уп�

равляющего, а не управляемого.

Можно определять лидера просто как чело�

века, способного принимать решения и органи�

5

Маркетинг — это подход к управлению

бизнесом. У нас же зачастую маркетинг рас�

сматривают как инструмент в обеспечение

реализации других парадигм управления. Как

же в таком случае можно говорить об эффек�

тивности маркетинга?

Маркетинг тем более эффективен, чем

большую роль он играет в бизнесе. Макси�

мальная отдача возможна, если объектом

маркетинговой системы управления является

рынок.

Мастер маркетинга

зовывать работу подчиненных, а также уполномо�

ченного на это самой командой (то есть допус�

кать возможность лидерства в установленных

«сверху» рамках направления движения). Так, ко�

нечно, роль лидера может стать практически об�

щедоступной. И, соответственно, коммерциали�

зируемой посредством тренингов и т.п.

Для меня во всем этом гораздо более важ�

ным становится вопрос самоопределения собст�

венников и управленцев в отечественном бизне�

се. «Броуновское движение» бизнесов, низкая

эффективность действий зачастую связана или с

отсутствием самоопределения ключевых игро�

ков, или с различным видением целей у идеоло�

гов и реализаторов.

Говоря же о «спасительном круге» для бизне�

сов — то сами бизнесы это всего лишь инстру�

менты в реализации чьего�то видения. И именно

носитель видения определяет: «спасать или пусть

живет». И, конечно, лидеры оказываются эффек�

тивными спасителями и не менее эффективными

разрушителями. Но в любом случае, пытаться

спасти свой бизнес за счет приглашения нового

лидера — это рискованный шаг. Бизнес�то может

и будет спасен. Но это будет уже другой бизнес.

Юридически, возможно, по�прежнему ваш. Но

фактически — бизнес будет воплощать уже сов�

сем другое (чужое) видение.

— С 20 по 25 июня 2010 г. Вы принялиучастие в международной образовательнойпрограмме Roundtables for Practising Mana�gers. Среди его участников был Генри Минц�берг, о котором «гуру стратегии» можно пи�сать без кавычек. Ваши впечатления от об�щения с ним. Как он оценивает протекающиев менеджменте и маркетинге процессы?

— Профессор Генри Минцберг при близком

знакомстве оказался очень интересным, остро�

умным собеседником. Заметна, конечно, про�

фессорская усталость от назойливых, зачастую

поверхностных вопросов, но, вместе с тем, вызы�

вает особое уважение открытость и отсутствие

снисходительности, свойственной многим «гуру»

менеджмента.

То, что сейчас обсуждает профессор Минц�

берг, достаточно далеко от стратегического уп�

равления. В основном это вопросы образования

менеджеров («менеджменту нельзя научиться.

Понимание приходит с практикой. MBA — для

практикующих менеджеров, наработавших свой

багаж опыта»), стилей менеджмента, корпоратив�

ной культуры.

Особенно меня заинтересовал взгляд Минц�

берга и профессора Джонотана Геслинга (уни�

верситет Эксетера) на вопрос рефлексии в ме�

неджменте — они также считают это одним из

ключевых вопросов современных систем управ�

ления.

— Над какими интересными проектамиработает в настоящий момент AdvanterGroup?

— Возможно, нам везет, но скажу откровенно

— над неинтересными проектами мы не работаем.

Конечно, мне самому наиболее интересны

проекты, связанные со стратегическим управле�

нием. Так, к примеру, мы работаем над кардиналь�

ной перестройкой стратегии развития крупней�

шей розничной компании в стране. Перестраива�

ем систему управления и разрабатываем страте�

гию для одной из крупнейших продуктовых компа�

ний. Вообще же сейчас в портфеле Advanter

Group примерно половина проектов — это созда�

ние новых бизнесов и брендов. Наше дизайнерс�

кое агентство, наконец, встрепенулось — созда�

ние «кризисных» брендов все менее актуально и

все больше проектов позволяют удивлять, при�

учать рынок к более современному и перспектив�

ному стилю в брендинге, упаковках.

Отдельный акцент мы делаем на проектах по

выведению украинских компаний за рубеж, хотя

гораздо более прибыльными — не буду скрывать

— оказываются проекты по выведению в Украину

российских компаний и компаний из дальнего за�

рубежья.

Радует, что украинские компании, их собст�

венники и управляющие готовы меняться. Все по�

нимают, что если делать то, что делал до сих пор —

то будешь иметь не более того, что имеешь. Что�

бы достичь чего�то большего, необходимо дей�

ствовать иначе. И в этом рефлексивное управле�

ние становится очень полезным.

Переход от реактивного к проактивному по�

ведению на рынке, признание того факта, что не

размер компании определяет ее успех — очень

важны для развития малого и среднего бизнеса в

Украине. Внедрение принципов системно�реф�

лексивного маркетинга, я уверен, поспособству�

ют большей эффективности отечественных ком�

паний производственной, пищевой, транспорт�

ной, агропромышленной и других сфер, что, в

свою очередь, поможет сбалансировать структу�

ру экономики Украины.

— Спасибо за обстоятельные ответы.Интервью подготовил Иван Комаров

6