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ÍNDICE GENERAL
CAPÍTULO 1: PROPÓSITO DE LA INVESTIGACIÓN
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .................................................................. 6
1.1. PROPÓSITO DE LA INVESTIGACIÓN ................................................................. 7
1.2. OBJETIVO GENERAL ............................................................................................ 7
1.4. OBJETIVOS ESPECÍFICOS .................................................................................... 7
1.5. JUSTIFICACIÓN ...................................................................................................... 7
1.6. ALCANCES .............................................................................................................. 8
1.7. LIMITACIONES ....................................................................................................... 8
CAPÍTULO 2: MARCO TEÓRICO
2.1 LA EMPRESA Y EL CLIMA LABORAL ................................................................... 11
2.1.1 La empresa y su sentido humano ............................................................................ 11
2.1.1.1 Concepto de empresa ................................................................................................... 11
2.1.1.2 Concepto de organización ............................................................................................ 11
2.1.1.3 Cultura organizacional ................................................................................................. 12
2.1.1.4 Clima organizacional .................................................................................................... 12
2.1.1.5 Clima organizacional y cultura organizacional ............................................................ 14
2.1.1.6 El hombre organizacional ............................................................................................. 15
2.1.2 El clima organizacional y su estudio ...................................................................... 16
2.1.2.1 Funciones del clima organizacional ............................................................................. 16
2.1.2.2 Dimensiones del clima organizacional ......................................................................... 18
2.1.2.3 Características del clima organizacional ........................................................................ 2
2.1.2.4 ¿Qué es la evaluación del clima laboral? ....................................................................... 3
2.1.2.5 Objetivos de la evaluación del clima laboral .................................................................. 3
2.1.2.6 Instrumentos para medir el clima organizacional ........................................................... 4
2.1.2.7 Las encuestas de clima laboral ....................................................................................... 4
2.1.2.8 Fases de la evaluación del clima laboral ........................................................................ 2
2.1.2.9 Interpretación de resultados y gestión del clima ............................................................ 3
2.1.2.10 Satisfacción laboral ...................................................................................................... 4
2.1.2.11 Desempeño ................................................................................................................... 5
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2.1.2.12 ¿Cómo motivar a los trabajadores? .............................................................................. 6
2.2. PRODUCTIVIDAD ....................................................................................................... 7
2.2.1. Fundamentos de productividad ............................................................................... 8
2.2.2. Conceptos de productividad.................................................................................... 8
2.2.3. Similitudes entre las empresas de manufactura y las de servicios. .......................... 9
2.2.4. Factores que afectan la productividad .................................................................. 11
2.2.4.1. Factores que restringen el incremento de la productividad ........................................ 12
2.2.4.2. Causas de la baja productividad en el trabajo de oficina ............................................ 14
2.2.4.3. Falta de medición y recompensa ................................................................................ 15
2.2.4.4. Reconozca el esfuerzo del personal ............................................................................ 15
2.2.4.5. Evite que la gente pierda la actitud ............................................................................ 15
2.2.4.6. El Manejo de la Productividad y la Salud .................................................................. 17
CAPÍTULO 3: METODOLOGÍA
3.1. HISTORIA DEL INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR DE TEZIUTLÁN .... 22
3.2. TIPO DE ESTUDIO ..................................................................................................... 25
3.3. PLANTEAMIENTO DE HIPÓTESIS ......................................................................... 25
CAPÍTULO 4: REFERENCIAS Y FUENTES
REFERENCIAS .................................................................................................................. 27
FUENTES ............................................................................................................................ 29
ÍNDICE DE FIGURAS
2.1. Teoría Bifactorial de Herzberg…………………………………….……………….XX
2.2 Jerarquía de las Necesidades de Maslow……………………………..…………….XX
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CAPÍTULO 1
PROPÓSITO DELA INVESTIGCIÓN
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1.1.PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
El comportamiento organizacional es el estudio del comportamiento humano en el lugar de
trabajo, la interacción de personas y la organización, y la organización misma.
La historia del comportamiento organizacional tiene sus raíces en el enfoque conductista
de la administración, en la cual se cree que la atención específica a las necesidades de los
trabajadores crea una mayor satisfacción y productividad.
Sin embargo, una persona sometida a trabajar en un ambiente hostil con presiones
económicas, psicológicas, en condiciones desagradables, difícilmente va a ser productivo o
dar su mejor esfuerzo en sus labores; es así como el clima organizacional es un tema muy
importante hoy en día para casi todas las organizaciones, las cuales buscan un continuo
mejoramiento del ambiente de su organización, para así alcanzar un aumento de
productividad, sin perder de vista el capital humano.
El ambiente donde una persona desempeña su trabajo, el trato del jefe con sus
subordinados, la relación entre el personal de la empresa e incluso la relación con
proveedores y clientes, todos estos elementos van conformando lo que se le denominaclima organizacional, este puede ser un vínculo o un obstáculo para el buen desempeño de
la organización, así como un factor de distinción e influencia en el comportamiento de
quienes integran la organización tanto dentro como fuera.
Tal es el caso del clima organizacional del Instituto Tecnológico Superior de Teziutlan en
donde su ambiente laboral que percibe o experimentan los miembros de su institución
influye en el comportamiento de los mismos.
Por tal motivo debido al importante papel que juega el capital humano y concibiéndolo
como uno de sus activos fundamentales, en la presente investigación pretende identificar
los factores que influyen en el ambiente laboral y productividad del personal
administrativo del Instituto Tecnológico Superior de Teziutlán.
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1.1.PROPÓSITO DE LA INVESTIGACIÓN
Identificar los factores que influyen en el en el ambiente laboral y que impactan directamente
en la productividad del personal administrativo del Instituto Tecnológico Superior de
Teziutlán.
Se tomará como referencia material bibliográfico acerca del comportamiento humano
organizacional y la productividad en las organizaciones, para poder identificar los factores
que influyen en el ambiente laboral y que provocan un impacto directamente con la
productividad del personal administrativo del Instituto Tecnológico Superior de Teziutlán;
posteriormente se procederá a realizar algunas entrevistas con personal del área de recursos
humanos del instituto Tecnológico Superior de Teziutlán, para conocer su opinión acercadel tema, de tal manera que se pueda obtener un análisis basado en las teorías y en la
realidad que se presenta en dicha organización.
1.2.OBJETIVO GENERAL
Identificar los factores que influyen en el ambiente laboral y la productividad del personal
administrativo del Instituto Tecnológico Superior de Teziutlan.
1.4.OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Definir los factores que impactan en el ambiente laboral
Definir los factores que impactan en la productividad.
Identificar los factores que impactan en el ambiente laboral y la productividad del
personal administrativo del Instituto Tecnológico Superior de Teziutlán.
1.5.JUSTIFICACIÓN
Para que una organización pueda simplemente mantenerse debe mejorar continuamente.
Las ideas para mejorar los procesos y la actuación de cara a los clientes provienen de los
empleados que están cerca de los procesos internos y de los mismos clientes de la
organización, es por eso que hoy en día el ambiente laboral es considerado como un
mecanismo importante para lograr determinados objetivos y alcanzar determinadas metasen un ambiente de mayor confianza y respeto para ambas partes.
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Por tal motivo, en la presente investigación se pretende identificar los factores que influyen
en el ambiente laboral y que provocan un impacto en la productividad del personal
administrativo del Instituto Tecnológico Superior de Teziutlán, con la finalidad de generar
el compromiso estable del personal administrativo con la institución, aportar la generación
de un ambiente organizacional adecuado, y contribuir directamente al incremento de
productividad.
1.6.ALCANCES
Su campo de aplicación es en el Instituto Tecnológico Superior de Teziutlán.
Esta dirigido al personal administrativo de Instituto Tecnológico Superior de
Teziutlán.
A todas las áreas que conforman al Instituto Tecnológico Superior de Teziutlán en
donde se encuentra laborando personal administrativo.
1.7.LIMITACIONES
Dirigido únicamente para personal administrativo del Instituto Tecnológico
Superior de Teziutlán.
Disponibilidad de información por parte del personal administrativo que labora en
el área de recursos humanos del Instituto Tecnológico Superior de Teziutlán.
El trabajo representa un marco referencial y no busca su aplicabilidad, debido a los
procesos y procedimientos marcados por las normas a las cuales debe sujetarse el
Instituto Tecnológico Superior de Teziutlán.
La investigación se estudiará en un lapso breve de tiempo y no se pretende su
aplicación periódica por parte de los investigadores.
El tiempo requerido para este tipo de investigaciones es amplio y no se cuenta con
el mismo.
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El nuevo personal que no está familiarizado e integrado a la cultura y ambiente del
Instituto Tecnológico Superior de Teziutlan puede representar un sesgo en la
información.
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CAPÍTULO 2
MARCO TEÓRICO
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2.1 LA EMPRESA Y EL CLIMA LABORAL
Es necesario comprender que si bien, el objetivo y la razón de ser de las empresas es la
búsqueda de utilidades, éstas se encuentran integradas por personas que son las encargadas
de conseguir dicho objetivo, y resulta indispensable no perder de vista el sentido humano
que las caracteriza, ya que de lo contrario se corre el riesgo de caer en un enfoque
mecanicista que podrá ser un obstáculo en la vida de las organizaciones, entendiéndose por
lo tanto, que el factor humano representa es uno de los temas de principal interés para
aquellos que se interesen por la dirección de empresas, en consecuencia el clima
organizacional en el que se desenvuelvan influirá en gran medida en los resultados de la
organización.
2.1.1 La empresa y su sentido humano
A continuación se tratará de conceptualizar él porque las empresas deben de ser vistas
como sistemas humanos integrados y aquellos puntos de estudio que surgen de la
necesidad de mejorar tal sistema y las relaciones que entre sus integrantes se establecen.
Considerando que la teoría de las relaciones humanas estudiada por la teoría
administrativa es un tema muy amplio, solo se abordarán algunos temas de interés.
2.1.1.1 Concepto de empresa
Se considera como un conjunto de personas que asumen comportamientos de acuerdo con
normas y valores que identifican sus actuaciones con una determinada orientación de la
empresa, esto es, conforme a su filosofía empresarial. García (1994, p.212)
2.1.1.2 Concepto de organización
Las organizaciones se caracterizan por ser “un conjunto de relaciones sociales estables
creadas deliberadamente con la explícita intensión de alcanzar objetivos y propósitos”. Así,
“una organización es una unidad social dentro de la cual las personas establecen relaciones
estables (no necesariamente cara a cara) entre sí, orientadas a facilitar el logro de unconjunto de objetivos o metas”. Stinchcombe (1965, p142)
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Según algunos autores especialistas en desarrollo organizacional, organización es: “la
coordinación de diferentes actividades de participación individuales, con el fin de efectuar
transacciones planeadas con el ambiente”. Lawrence y W. Lorsch (1972, p3)
2.1.1.3 Cultura organizacional
Es un conjunto de valores, creencias, tradiciones y modos de ejecutar las tareas que, de
manera consciente o inconsciente, cada organización adopta y acumula con el tiempo, y
que condiciona fuertemente, el pensamiento y el comportamiento de sus miembros. Es la
forma aceptada y estable de interacciones y relaciones sociales características de cada
organización. Visto de otra forma, es la manera tradicional y habitual de pensar, sentir yactuar ante las situaciones que afronta la organización.
La cultura organizacional se enraíza en la historia de cada organización, en sus éxitos y
fracasos. Esta no es buena ni mala, solo es el resultado de las tradiciones acumuladas que
se refuerzan mutuamente y se transmiten a los miembros de la organización. Chiavenato
(2002, p636)
2.1.1.4 Clima organizacional
Una primera definición de clima se refiere a:la colección y el patrón de funcionamiento de
los factores del entorno organizacional que generan motivación. Stringer, (2002, s/p)
Otra definición plantea que el clima organizacional son: las percepciones individuales de
los ambientes de los que los sujetos forman parte González Roma y Peiró (1999, p270)
Dado que el tema del clima organizacional se plantea desde la necesidad de enfrentar los
fenómenos organizacionales en la globalidad, la definición del concepto de clima se
compone de un grupo de variables que en conjunto ofrecen una visión global de la
organización.
En este sentido, el concepto de clima remite a una serie de aspectos propios de la
organización. Se trata de un concepto multidimensional, a diferencia de otros que están
referidos a procesos específicos que tienen lugar en la organización, tales como el poder, el
liderazgo, el conflicto o las comunicaciones.
A pesar de esta globalidad del concepto de clima, y a pesar de haber surgido a partir de una
compresión de la organización como un sistema abierto, el clima de una organización es
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entendido habitualmente como medio interno, vale decir, en él se pone atención a variables
y factores internos de la organización y no a los factores del entorno en que la organización
se encuentra inmersa.
Por otra parte, a pesar que el estudio del clima organizacional se encuentra enfocado a la
comprensión de las variables ambientales internas que afectan el comportamiento de los
individuos en la organización, su aproximación a estas variables es a través de las
percepciones que los individuos tienen de ellas.
Las variables consideradas en el concepto de clima organizacional son:
Variables del ambiente físico, tales como espacio físico, condiciones de ruido,
calor, contaminación, instalaciones, maquinas.
Variables estructurales, tales como tamaño de la organización, estructura formal,
estilo de dirección.
Variables del ambiente social, tales como compañerismo, conflictos entre personas
o entre departamentos, comunicaciones.
Variables personales, tales como aptitudes, actitudes, motivaciones, expectativas.
Variables propias del comportamiento organizacional, tales como productividad,
ausentismo, rotación, satisfacción laboral, tensiones y stress.
Todas estas variables configurarán el clima de una organización, a través de la percepción
que de ellas tienen los miembros de la misma.
El concepto de clima organizacional, en consecuencia, se refiere a las percepciones
compartidas por los miembros de una organización respecto al trabajo, el ambiente físico
en que éste se da, las relaciones interpersonales que tienen lugar en torno a él y las diversas
regulaciones formales que afectan a dicho trabajo.
La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un
trabajador no es una resultante de los factores organizacionales existentes, sino que
depende de las percepciones que tenga el trabajador de estos factores. Sin embargo, estas percepciones dependen de buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de
experiencias que cada miembro tenga con la empresa. De ahí que el Clima Organizacional
refleje la interacción entre características personales y organizacionales. Los factores y
estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado clima, en función a las
percepciones de los miembros. Este clima resultante induce determinados
comportamientos en los individuos. Estos comportamientos inciden en la organización, y
por ende, en el clima. Torrecilla (2005, p4-5)
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2.1.1.5 Clima organizacional y cultura organizacional
Cada organización es un sistema humano complejo, con características propias, con su
propia cultura y su propio clima organizacional. Todo ese conjunto de variables debe ser
continuamente observado, analizado y perfeccionado para lograr productividad y
motivación. Para que la organización pueda cambiar la cultura y el clima organizacionales,
necesita tener capacidad innovadora, representada en las características siguientes:
Adaptabilidad.
Sentido de identidad.
Perspectiva exacta del ambiente.
Integración de los participantes
Entonces, el clima organizacional es el resultado de un completo desarrollo de
componentes relacionados con aspectos formales e informales de la organización, sistemas
de control, procedimientos de trabajo, reglas y normas y relaciones interpersonales
existentes en la organización. Chiavenato (2002, p636)
El Clima Organizacional tiene una importante relación en la determinación de la cultura de
una organización, entendiendo como cultura organizacional, el patrón general de
conductas, creencias y valores compartidos por los miembros de una organización. Esta
cultura es en buena parte determinada por los miembros que componen la organización,aquí el Clima Organizacional tiene una incidencia directa, ya que las percepciones que
antes dijimos que los miembros tenían respecto a su organización, determinan las
creencias, “mitos”, conductas y valores que forman la cultura de la organización.
Se refiere a un sistema de significados compartidos por una gran parte de los miembros de
una organización que hace que se distingan unas de otras.
Algunas de sus características son:
La identidad de sus miembros. El grado en que los empleados se identifican con laorganización como un todo y no solo con su tipo de trabajo o campo de
conocimientos.
Énfasis en el grupo. Las actividades laborales se organizan en torno a grupos y no a
personas.
El enfoque hacia las personas. Las decisiones de la administración toman en cuenta
las repercusiones que los resultados tendrán en los miembros de la organización.
La integración de unidades. La forma como se fomenta que las unidades de la
organización funcionen de forma coordinada e independiente.
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La integración de unidades. La forma como se fomenta que las unidades de la
organización funcionen de forma coordinada e independiente.
El control. El uso de reglamentos procesos y supervisión directa para controlar la
conducta de los individuos.
Tolerancia al riesgo. El grado en que se fomenta que los empleados sean agresivos,
innovadores y arriesgados.
Los criterios para recompensar. Como se distribuyen las recompensas, como los
aumentos de sueldo y los ascensos, de acuerdo con el rendimiento del empleado y
por su antigüedad, favoritismo u otros factores ajenos al rendimiento
El perfil hacia los fines o los medios. De qué manera la administración se perfila
hacia los resultados o metas y no hacia las técnicas o procesos usados para
alcanzarlos.
El enfoque hacia un sistema abierto. El grado en que la organización controla y
responde a los cambios externos.
Tolerancia al conflicto. Grado en que la organización fomenta que los miembros
traten abiertamente sus conflictos y críticas.
Una cultura organizacional así facilitaría que se genere el compromiso con algo superior al
interés personal, sería en beneficio de toda la organización. Se generaría una gran
estabilidad social que permite a los individuos sentirse a gusto con su trabajo, ser más
productivos, recibir recompensas y reconocimientos por aportaciones hechas y por el uso
del conocimiento organizacional.
El clima y la cultura organizacional son elementos estrechamente ligados, lograr que estos
guarden estados positivos, y en su caso, contengan los valores y las creencias correctas,
enfilados hacia una tendencia de mejora continua son y deben ser asuntos que requieren
una evaluación permanente para que cuando la organización, se salga de rumbo, podamos
nuevamente reorientarla efectivamente. Torrecilla (2005, p5-6)
2.1.1.6 El hombre organizacional
Se refiere al concepto que define al hombre que desempeña roles en diferentes
organizaciones, ya que participa simultáneamente en varias, el hombre moderno, necesita
tener las siguientes características de personalidad para tener éxito
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Flexibilidad, frente a los constantes cambios de la vida moderna, así como a la
diversidad de roles desempeñados en las organizaciones.
Paciencia frente a las frustraciones para evitar el desgaste emocional derivado del
conflicto entre las necesidades organizacionales y las necesidades individuales.
Capacidad de diferir las recompensas y adaptarse al trabajo rutinario de la
organización.
Permanente deseo de realización, para garantizar la conformidad y cooperación con
las normas que controlan y aseguran el acceso a los cargos de la carrera de la
organización. Whyte (1966, p435)
2.1.2 El clima organizacional y su estudio
En éste apartado se trata de enfatizar la importancia del clima organizacional antes
mencionado y algunas recomendaciones para su estudio, asimismo las implicaciones que
guarda con algunos otros temas como la motivación y el desempeño.
2.1.2.1 Funciones del clima organizacional
Vinculación: Lograr que grupo que actúa mecánicamente, es decir que "no está
vinculado" con la tarea que realiza, se comprometa.
Desobstaculización: Lograr que el sentimiento que tienen los miembros, de que
están agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran inútiles,
se vuelvan útiles.
Espíritu: Es una dimensión de espíritu de trabajo. Los miembros sienten que sus
necesidades sociales se están atendiendo y al mismo tiempo están gozando delsentimiento de la tarea cumplida.
Intimidad: Que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas. Esta es una
dimensión de satisfacción de necesidades sociales, no necesariamente asociada a la
realización de la tarea.
Alejamiento: Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como
informal. Describe una reducción de la distancia "emocional" entre el jefe y sus
colaboradores.
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Énfasis en la producción: Se refiere al comportamiento administrativo
caracterizado por supervisión estrecha. La administración es Medianamente
directiva, sensible a la retroalimentación.
Empuje: Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos
para "hacer mover a la organización", y para motivar con el ejemplo. El
comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros una opinión
favorable.
Consideración: Este comportamiento se caracteriza por la inclinación a tratar a los
miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en términos humanos.
Estructura: Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en
el grupo, se refieren a cuántas reglas, reglamentos y procedimientos hay; ¿se insiste
en el papeleo " y el conducto regular, o hay una atmósfera abierta e informal?
Responsabilidad: El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar
consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es
su trabajo.
Recompensa: El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su
trabajo; énfasis en el reconocimiento positivo más bien que en sanciones. Se
percibe equidad en las políticas de paga y promoción.
Riesgo: El sentido de riesgo e incitación en el oficio y en la organización; ¿Se
insiste en correr riesgos calculados o es preferible no arriesgarse en nada?
Cordialidad: El sentimiento general de camaradería que prevalece en la atmósfera
del grupo de trabajo; el énfasis en lo que quiere cada uno; la permanencia de grupos
sociales amistosos e informales.
Apoyo: La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; énfasis en
el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.
Normas: La importancia percibida de metas implícitas y explícitas, y normas dedesempeño; el énfasis en hacer un buen trabajo; el estímulo que representan las
metas personales y de grupo.
Conflicto: El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír diferentes
opiniones; el énfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan
escondidos o se disimulen.
Identidad: El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un miembro
valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espíritu.
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Conflicto e inconsecuencia: El grado en que las políticas, procedimientos, normas
de ejecución, e instrucciones son contradictorias o no se aplican uniformemente.
Formalización: El grado en que se formalizan explícitamente las políticas de
prácticas normales y las responsabilidades de cada posición.
Adecuación de la planeación: El grado en que los planes se ven como adecuados
para lograr los objetivos del trabajo.
Selección basada en capacidad y desempeño: El grado en que los criterios de
selección se basan en la capacidad y el desempeño, más bien que en política,
personalidad, o grados académicos.
Tolerancia a los errores: El grado en que los errores se tratan en una forma de
apoyo y de aprendizaje, más bien que en una forma amenazante, punitiva o
inclinada a culpar. Torrecilla (2005, p.9-11)
2.1.2.2 Dimensiones del clima organizacional
El clima organizacional está compuesto por diferentes dimensiones que caracterizarían
aspectos particulares del ambiente organizacional, aunque el número de las mismas varía
según los autores. Así, por ejemplo, Payne y Mansfield (1978) señalan 2, Likert (1967)
propone 8; Steers (1977) sugiere 10; Moos e Insel (1974) también sugieren 10. Salgado, et al
(1996, p330)
Por su parte Litwin y Stinger (1978) postulan la existencia de dimensiones que explicarían
el clima existente en una determinada empresa. Cada una de estas dimensiones se relaciona
con ciertas propiedades de una organización, tales como:
Estructura
Responsabilidad
Recompensa
Desafío
Relaciones
Cooperación
Estándares
Conflicto
Identidad
Ellos llegan a la conclusión de que “las diferentes perspectivas de la gerencia crean climas
distintos” Lara (2004, p.56)
Las investigaciones señalan que la elaboración del Clima Organizacional es un proceso
sumamente complejo a raíz de la dinámica de la organización, del entorno y de los factores
humanos. Por lo que muchas empresas e instituciones reconocen que uno de sus activos
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fundamentales es su factor humano. Para estar seguros de la solidez de su recurso humano,
las organizaciones requieren contar con mecanismos de medición periódica de su Clima
Organizacional que va ligado con la motivación del personal y como antes se señalaba éste
puede repercutir sobre su correspondiente comportamiento y desempeño laboral.
De acuerdo con esto, se sabe que el proceso requiere un conocimiento profundo de la
materia, creatividad y síntesis, de todas las cosas que lo componen, por lo que el Clima
Organizacional debe ofrecer calidad de vida laboral.
2.1.2.3 Características del clima organizacional
El concepto de Clima Organizacional tiene importantes y diversas características, entre lasque podemos resaltar:
Tiene cierta permanencia, a pesar de experimentar cambios por situaciones
coyunturales.
Tiene un fuerte impacto sobre los comportamientos de los miembros de la empresa.
Afecta el grado de compromiso e identificación de los miembros de la organización
con ésta
Es afectado por los comportamientos y actitudes de los miembros de la
organización y, a su vez, afecta dichos comportamientos y actitudes.
Es afectado por diferentes variables estructurales, como estilo de dirección,
políticas y planes de gestión, sistemas de contratación y despidos, etc. Estas
variables, a su vez, pueden ser también afectadas por el clima.
El ausentismo y la rotación excesiva pueden ser indicaciones de un mal clima
laboral. Algo semejante ocurre con la insatisfacción laboral desmejorado. La forma
de atacar estos problemas, por lo tanto, puede ser difícil, dado que implica realizar
modificaciones en el complejo de variables que configura el clima organizacional.
En estrecha conexión con lo anterior, es necesario señalar que el cambio en el clima
organizacional es siempre posible, pero que se requiere de cambios en más de una variable
para que él sea duradero, es decir, para conseguir que el clima de la organización se
estabilice en una nueva configuración
Un buen clima o un mal clima organizacional, tendrá consecuencias para la organización a
nivel positivo y negativo, definidas por la percepción que los miembros tienen de la
organización.
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3
Entre las consecuencias positivas, podemos nombrar las siguientes:
logro, afiliación, poder, productividad, baja rotación, satisfacción, adaptación,
innovación, etc.
Entre las consecuencias negativas, podemos señalar las siguientes:
inadaptación, alta rotación, ausentismo, poca innovación, baja productividad, etc.
El Clima Organizacional es determinante en la forma que toma una organización, en las
decisiones que en el interior de ella se ejecutan o en cómo se tornan las relaciones dentro y
fuera de la organización.
También es de señalar que el clima organizacional está íntimamente ligado a la moral y a
la satisfacción de las necesidades humanas de sus miembros. Torrecilla (2005 p7-8).
2.1.2.4 ¿Qué es la evaluación del clima laboral?
Es un procedimiento elaborado para medir y evaluar el medio ambiente organizacional
mediante diversos instrumentos, de origen psicológico y sociológico, diseñados
científicamente y aplicados en forma metodológica y sistematizada, asegurando así la
validez y confiabilidad de sus resultados. Martínez (2002)
2.1.2.5 Objetivos de la evaluación del clima laboral
El objetivo principal de una evaluación del clima organizacional es detectar el nivel de
impacto que tienen las variables internas de la empresa en el comportamiento de los
individuos ya que estas configuran lo que se entiende como Clima Organizacional.
La realización de la evaluación del clima organizacional, estudios de satisfacción laboral y
diagnóstico de cultura organizacional permiten evitar o anticipar conflictos y desarrollaruna gestión sana, altamente rentable para la empresa y satisfactoria para todos sus
miembros.
El conocimiento del Clima Organizacional proporciona información acerca de los procesos
que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo además, introducir
cambios planeados tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la
estructura organizacional o en uno o más de los subsistemas que la componen.
Otros objetivos de la evaluación del clima organizacional son: conocer la percepción del
personal sobre el actual Clima Organizacional, identificar aquellos factores
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organizacionales de mayor incidencia positiva o negativa sobre el clima actual, proponer
sugerencias para mejorar los niveles de motivación del personal, disponer de información
relevante para la elaboración de planes estratégicos.
El diagnóstico del clima organizacional permite la articulación de la dimensión de personas
y la dimensión de los sistemas, para comprender la dinámica organizacional dentro de un
corte temporal específico. Rodríguez (2006)
2.1.2.6 Instrumentos para medir el clima organizacional
Una de las evaluaciones del clima organizacional más comúnmente usadas es la Work
Environment Scale (WES) de Moos (1974/1989). Este instrumento, compuesto por 90items con respuesta dicotómica verdad/falso, evalúa las siguientes dimensiones del clima
organizacional (entre paréntesis figura la fiabilidad por consistencia interna calculada por
la fórmula KR-20):
Implicación (α=.84)
Cohesión (α=.69)
Apoyo (α=.77)
Autonomía (α=.73)
Organización (α=.76)
Presión (α=.80)
Claridad (α=.79 )
Control (α=.76)
Innovación (α=.86)
Comodidad (α=.81)
Las dimensiones de implicación, cohesión y apoyo conforman el factor de relaciones
interpersonales; las dimensiones de autonomía, organización y presión se agrupan en el
factor de autorealización; y, finalmente, las dimensiones de claridad, control, innovación y
comodidad dan lugar al factor de estabilidad/cambio.
2.1.2.7 Las encuestas de clima laboral
El método más habitual para evaluar el clima laboral implica el uso de encuestas a los
empleados (a veces también pueden complementarse con entrevistas personales). Diseñar y
llevar a cabo las encuestas de clima laboral puede llegar a ser un tema complejo (requiere
poseer conocimientos sobre clima laboral, psicología, estadística y metodología de
encuestas), por lo que en muchos casos las empresas deciden subcontratar su realización a
empresas especializadas en este tema que ya cuentan con el know-how, herramientas y
software necesarios para acometer este tipo de proyectos.
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Un aspecto muy importante a tener en cuenta cuando se realiza una encuesta de clima
laboral es el anonimato. La metodología debe permitir preservar el anonimato de las
personas encuestadas, un factor indispensable si queremos asegurar la máxima sinceridad
en las respuestas. La subcontratación de empresas externas para la realización de las
encuestas es en este caso una garantía de anonimato adicional para los empleados.
En general, los cuestionarios de clima laboral suelen estar formados por los tres siguientes
tipos de preguntas
Preguntas demográficas y de segmentación: Nos permiten adquirir información
acerca del encuestado que usaremos posteriormente para enriquecer el análisis
grupal de los resultados.
Preguntas de clima laboral: Nos permiten valorar los factores determinantes de la
motivación. Esta es la parte más crítica de las encuestas de clima, puesto que debe
contener las preguntas precisas que evalúan los factores adecuados que forman
parte del clima laboral de la empresa. La mayoría de las empresas que se dedican a
realizar encuestas de clima ya cuentan con patrones de encuestas que adaptan a la
singularidad de las empresas clientes.
Preguntas abiertas: Nos permiten adquirir un conocimiento más cualitativo del
clima laboral, que nos ayudará a modular los resultados obtenidos mediante los
otros cuestionarios.
En muchas ocasiones las empresas aprovechan la realización de una encuesta de clima
laboral para introducir en la encuesta algunas preguntas que, aunque no están estrictamente
relacionadas con el clima laboral, también servirán a la empresa para mejorar su gestión
organizativa
2.1.2.8 Fases de la evaluación del clima laboral
Es importante afrontar la realización de una encuesta de clima laboral con unas
expectativas temporales claras de lo que representa un proyecto de este tipo. La duración
de un proyecto de evaluación del clima laboral raramente es inferior a uno o dos meses,
puesto que es necesario pasar por diversas fases:
Fase de diseño de la encuesta: Deben definirse los factores, las preguntas, el tipo de
escala de respuestas, la muestra (si es necesaria), las variables de segmentación y el
formato de la encuesta (por ejemplo, los temas de anonimato). En también
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conveniente diseñar el cuadro de mando que la empresa deberá utilizar para
gestionar el clima laboral. Este cuadro de mando describe la relación que hay entre
las preguntas y los factores que generan la motivación.
Fase de comunicación: Definición e implementación de la estrategia de
comunicación a los empleados. Esta fase es muy importante para hacer copartícipes
a los empleados del proyecto de clima laboral. También permite maximizar la
participación en la encuesta y eliminar las posibles reticencias sobre el anonimato,
Fase de realización de la encuesta: Antiguamente únicamente se usaban
cuestionarios en papel. Hoy en día éstos están siendo progresivamente
reemplazados por el formato electrónico, que permite una mayor rapidez,
comodidad y ahorro de costes. El software de encuestas actual permite combinar
los cuestionarios en papel con la captura de los datos a través de Internet, creando
sitios web para contestar los cuestionarios. Los empleados pueden acceder a estos
sitios web con claves de identificación privadas, tanto desde su puesto de trabajo
como desde cualquier punto de acceso a Internet.
Fase de análisis y comunicación de resultados: Obtención de resultados, generación
de informes y definición de la estrategia a seguir. Una vez la dirección de la
empresa ya ha analizado los resultados, es conveniente comunicar los resultados
globales a todos los empleados. Esto permite implicarles en el proyecto de clima, lo
que redundará en una motivación adicional y posibilitará una mayor participación
en las encuestas futuras. Juanico (2007)
2.1.2.9 Interpretación de resultados y gestión del clima
El software actual, además de automatizar la realización de la encuesta, permite la
visualización inmediata de resultados durante la ejecución o al final de la encuesta. Las
estadísticas relacionadas con las respuestas se computan automáticamente, así como el
cuadro de mando con indicadores (los factores, calculados a partir de las respuestas), que
nos permite obtener una visión de más valor añadido sobre los resultados. Las encuestas de
clima pueden llegar a tener un número elevado de preguntas (muchas veces alrededor de
80), lo que hace difícil localizar y visualizar los posibles puntos fuertes o débiles del clima
de la empresa. En estos casos es muy importante disponer de un sistema de indicadores
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automatizado que permitirá simplificar la visualización de resultados y mejorar la gestión
del clima.
La tecnología actual también permite la generación automática de reportes y el análisis por
segmentos de los datos, que permite comprender las diferencias entre grupos, lo que nos
permite diseccionar los problemas u oportunidades. También nos permite visualizar
evoluciones, que nos ayudarán a entender si las estrategias que se han seguido han surtido
efecto y, por lo tanto, ha mejorado la motivación del personal.
El software de clima laboral debe garantizar el anonimato de las personas que han
participado en la encuesta. Esto se consigue ocultando de forma automática la información
que podría poner en peligro el anonimato de las personas, permitiendo únicamente la
visualización de datos por encima de un umbral de anonimato.
Además del análisis de resultados a través del software, es importante realizar un análisis
de datos cualitativo que incluya el contenido de las respuestas abiertas y cálculos
estadísticos ad-hoc. Este análisis cualitativo es conveniente que sea realizado
conjuntamente por el staff directivo de la empresa y por un experto en clima laboral,
normalmente de una empresa externa. La participación de la dirección es necesaria para
situar los resultados en su contexto apropiado. El experto en clima laboral aportará su
know-how de recursos humanos, estadístico, estratégico y la posibilidad de comparar
(benchmarking) los resultados con otros casos y empresas, lo que permitirá una
comprensión y análisis más profundos de los factores motivacionales que hay detrás de los
modelos de clima laboral. Ambas partes podrán diseñar la estrategia a seguir para
conseguir los objetivos de clima laboral marcados de cara al futuro. Juanico (2007)
2.1.2.10 Satisfacción laboral
La satisfacción laboral, es una respuesta emocional positiva al puesto y que resulta de la
evaluación de si el puesto cumple o permite cumplir los valores laborales del individuo
(Locke, 1976/1984). En el polo opuesto se sitúa la insatisfacción laboral como una
respuesta emocional negativa hacia el puesto en tanto que este ignora, frustra o niega los
valores laborales de uno (Locke, 1976). Además de la satisfacción laboral otras reacciones
afectivas implicadas en el puesto de trabajo son el compromiso organizacional y la
implicación en el puesto que son diferentes de la satisfacción, aunque relacionadas con ésta
(Mathieu y Farr, 1991). Al igual que ocurre con el clima organizacional, en la satisfacción
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laboral se identifican diversas dimensiones entre las que se encuentran los compañeros, la
supervisión, el salario, las posibilidades de promoción y las tareas a realizar (Locke, 1984).
Para evaluar la satisfacción de los empleados, el Job Descriptive Index (J.D.I.) de Smith,
Kendall y Hulin (1969) puede ser una buena alternativa. Este instrumento es el más
empleado para la evaluación de la satisfacción laboral y es el modelo por el que se han
desarrollado la mayoría de las medidas de satisfacción laboral. El JDI, que en ocasiones se
llama en español Inventario de Satisfacción en el Trabajo (IST), evalúa la satisfacción del
empleado con los siguientes aspectos del trabajo: (1) Los compañeros, (2) el trabajo y las
tareas, (3) las oportunidades de promoción, (4) el mando y la satisfacción, y (5) el salario.
La fiabilidad por consistencia interna de las escalas calculada por el método de división por
mitades con la corrección de Spearman-Brown es .80, .88,. 81, y .70 para trabajo, mandos,
compañeros y promoción. En el manual español no se informa de la fiabilidad de la escala
de salario. Salgado, et al (1996, p.331)
2.1.2.11 Desempeño
El concepto de desempeño comprende no solo los resultados de la organización, sino
también el comportamiento de sus miembros y, por extensión, el comportamiento de la
organización. Es decir:
Desempeño = Resultados + Comportamientos
El desempeño implica evaluación: positivo o negativo, bueno o malo, mejor o peor, etc. En
general, es conveniente basar las evaluaciones en mediciones. En principio, los resultados
son medibles, en tanto que los comportamientos son observables, sin embargo:
En general, se miden en forma sistémica los resultados inherentes a las variaciones
de los activos tangibles, pero existen limitaciones para medir los resultados
correspondientes a los cambios en el capital intelectual.
Los comportamientos son medibles en ciertas condiciones. Por ejemplo, cabe medir
el grado de trabajo en equipo sobre la base de una encuesta, en donde las opiniones
de los encuestados se convierten en expresiones numéricas.
El desempeño se suele medir a través de indicadores, que pueden clasificarse en función de
su perspectiva:
Indicadores económico-financieros, referentes a la rentabilidad.
Indicadores acerca del mercado y sus clientes.
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Indicadores de los procesos y sus productos.
Indicadores acerca de los recursos humanos: rotación, ausentismo, capacitación,
motivación, productividad, etc. Lazzati (2008, p399-400)
2.1.2.12 ¿Cómo motivar a los trabajadores?
El ssicólogo Frederick Herzberg propuso la Teoría de la Motivación-Higiene. Partiendo de
la pregunta ¿Qué desea la gente de su puesto? realizó sus investigaciones, llegando a
clasificar los factores intrínsecos de motivación y los factores extrínsecos (higiénicos).
Herzberg afirma que cuando las personas se sienten bien con su trabajo, tienden a atribuir
esta situación a ellos mismos, mencionando características o factores intrínsecos como: loslogros, el reconocimiento, el trabajo mismo, la responsabilidad, los ascensos y el
crecimiento o desarrollo; los cuales están directamente relacionados con la satisfacción en
el puesto.
En cambio, cuando están insatisfechos, tienden a citar factores extrínsecos, tales como: las
políticas y la administración de la compañía, la supervisión, las relaciones interpersonales
y las condiciones de trabajo.
Figura 2.1 Teoría Bifactorial de Herzberg
Fuente: Diseño propio
Los factores higiénicos son aquellos que si la organización cuida y los ofrece a los
empleados sienten no insatisfacción. Pero si la organización los priva la gente sentirá
insatisfacción. Los factores higiénicos son extrínsecos al trabajo, pero no tienen relación
con la motivación de los trabajadores: salario, políticas de la empresa y administración,
supervisión, relación jefe – subordinado, relaciones entre iguales, condiciones físicas y
ambientales, seguridad, vida persona, status, entre otros
SatisfacciónFactores
Motivantes
No
satisfacción
No
SatisfacciónFactores
HigiénicosInsatisfacción
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En cuanto a los factores motivantes podemos decir que si la organización los tiene
presentes, la persona sentirá satisfacción, pero si no los tiene presentes sentirá ausencia de
satisfacción: logro, reconocimiento, trabajo en sí mismo, responsabilidad, autoridad,
autonomía, posibilidad de progreso, desarrollo personal y profesional, etc.
Por otra parte el psicólogo Abraham Maslow (1991) plantea una jerarquía de las
necesidades humanas Maslow recogió esta idea y creó su ahora famosa jerarquía de
necesidades. Además de considerar las necesidades evidentes agua, aire, comida y sexo,
amplió 5 grandes bloques: las necesidades fisiológicas, necesidades de seguridad y
reaseguramiento, la necesidad de amor y pertenencia, necesidad de estima y la necesidad
de actualizar el sí mismo; en este orden:
Figura 2.2 Jerarquía de las necesidades de Maslow
Fuente: http://www.escolapia.cat/terrassa/aulavirtual/assignat/economia/Abraham%20Maslow.pdf
2.2. PRODUCTIVIDAD
La palabra productividad se ha vuelto tan popular en la actualidad que es raro que no la
mencionen en algún contexto u otro -en revistas sobre comercio, periódicos, boletinesadministrativos, informes a accionistas, discursos políticos, noticiarios de televisión,
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anuncios de consultores, conferencias-, etc. De hecho, con frecuencia pareciera que el
término "productividad" se usa para promover un producto o servicio, ¡como si fuera una
herramienta de comercialización!. Todo esto no está mal, pero parece existir una gran
confusión y vaguedad sobre su significado. ¿En dónde se originó esta palabra?.
2.2.1. Fundamentos de productividad
En el sentido formal, tal vez, la primera vez que se mencionó la palabra "productividad"
fue en un artículo de Quesnay en el año de 1766. Más de un siglo después, en 1883,
Littre1 definió la productividad como la "facultad de producir", es decir, el deseo de
producir. Sin embargo, no fue sino hasta principios del siglo veinte que el término adquirió
un significado más preciso como una relación entre lo producido y los medios empleados
para hacerla. Urbina García, Carlos César. (2008).
“La palabra productividad, se puso mucho de moda en 1970. Miles de administradores
asistieron a seminarios y conferencias sobre productividad en particular entre la mitad de
1970 y el principio de 1980”. Sumanth, David J. (1999, p40).
El concepto de productividad se encuentra íntimamente relacionado con el de producción.
Son conceptos paralelos entre los que se pueden establecer similitudes y diferencias. En
este sentido la producción, sea ésta bruta o neta es, como señala Miguel (1959), un
concepto absoluto, desde el punto de vista cuantitativo, mientras que el concepto de
productividad es relativo, ya que a la idea de cantidad se le asocia la de calidad (Estiballo y
Zamora, 2002). Colmenares D, Oscar A. (2007).
2.2.2. Conceptos de productividad
Se entiende la productividad como la medida de qué tan bien funciona el sistema de
operaciones o procedimientos de la organización. Es un indicador de la eficiencia y
competitividad de la organización o de parte de ella (Stoner, 1994). Atalaya Pisco, María
Clotilde. (1999).
La productividad tiene, en general, dos significados (SENA, 2003): la productividad física
y la productividad del valor. La primera se refiere a la productividad como unidad básica
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cuantitativa y la segunda al valor económico creado a través de una serie de actividades.
La productividad física como unidad base puede aplicarse a una industria particular o a un
proceso específico de operación. Este tipo de medición aunque importante tiene
limitaciones cuando se trata de hacer evaluaciones inter-temporales. Por otro lado, la
productividad entendida como el valor creado en una empresa puede compararse con la de
otra empresa y entre sectores industriales, a pesar de sus diferencias, ya que en el valor de
los bienes o servicios quedan incorporados los cambios en el cuerpo del producto o el
servicio. El valor de estos cambios se revela por el reconocimiento que el consumidor
realiza a través del precio que paga. Colmenares, (2007).
La productividad es definida como un indicador que refleja que tan bien se están usando
los recursos de una economía en la producción de bienes y servicios. Así pues, una
definición común de la productividad es la que la refiere como una relación entre recursos
utilizados y productos obtenidos, y denota la eficiencia con la cual los recursos son usados
para producir bienes y servicios en el mercado (Levitan, 1984). En términos generales, se
entiende por productividad la relación existente entre el producto(s) y el insumo(s). Su
medición al nivel de empresa es, entonces, la cuantificación de la producción obtenida y
los insumos utilizados en el proceso productivo (SENA, 2003). Colmenares, (2007).
2.2.3. Similitudes entre las empresas de manufactura y las de servicios.
La universalidad de la administración total de la productividad es tal que su filosofía,
conceptos y metodologías se han aplicado exitosamente en empresas que proveen tanto
bienes como servicios. Esta universalidad se debe a que las similitudes entre las empresas
de manufactura y las de servicios sobrepasan las diferencias, según se muestra a
continuación:
1. Los dos son sistemas de producción. Ambos requieren personas (recursos
humanos), materiales, papelería, suministros de oficina (recursos materiales);
computadoras, otros equipos y herramientas (recursos de capital fijo); efectivo e
inventarios (recursos de capital de trabajo); gastos en publicidad, mercadotecnia,
contabilidad, accesoria legal, viajes, investigación y desarrollo, seguridades, etc.
(otros recursos). Estos seis tipos de recursos básicos forman parte del modelo de productividad total, su verdadero cerebro.
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2. Ambos tienen dos clientes y usuarios internos, intermedios y finales. Por ejemplo,
en una planta automotriz los clientes internos del empleado de suministros de partes
son los trabajadores del taller, cuyos clientes internos son los trabajadores de la
línea de ensamble, y los clientes de éstos son las agencias autorizadas y los
compradores de automóviles.
En una empresa de servicio como un restaurante de comida rápida, el consumidor
interno del parrillero es el que prepara los sándwiches, y cuyo consumidor es el
cajero; y el último es el que ordena y paga en la caja. Si se tratara de una empresa
consultora pequeña, o bien una empresa fabricante multimillonaria, el concepto
consumidor cliente-usuario sería el mismo.
3. Ambos requieren que la empresa se sostenga en un entorno fiscal. Esto significa
que una empresa que está ahí para ser utilidades, debe hacer todo lo que pueda para
producirlas consistentemente y, de manera similar, una empresa que no opere con
el concepto de utilidades debe operar por lo menos en el punto de equilibrio.
Sumanth, David J. (1999, p327).
4.
Ambas deben atender asuntos de carácter social, de seguros, ambientales y éticosde una manera responsable. Un pequeño negocio de comida rápida tiene la
responsabilidad de tomar las medidas necesarias para prevenir que sus alimentos
sean fuente de intoxicación, tal como una empresa petrolera multinacional tiene la
responsabilidad de evitar un derramamiento de petróleo.
5. Ambas tienen que buscar constantemente que buscan y que desean los clientes,
como cubrir o rebasar sus expectativas y como adaptarse a las condiciones
rápidamente cambiantes de orden económico, político, social y demográfico. Una
estación de gasolina que aumenta sus precios sin razón, excepto aumentar las
ganancias en el corto plazo durante una reducción en la producción de petróleo,
puede perder su base de clientes cuando se normalice la provisión del combustible.
Los clientes leales pueden cambiarse a otro proveedor que no se aprovecha de la
situación. Similarmente, un gran fabricante de computadoras puede perder una
gran parte significativa de su mercado si se tarda en sacar una nueva tecnología,
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particularmente cuando su competidor la introduce seis meses antes de las
expectativas del consumidor. Sumanth, (1999, p328).
De acuerdo con las consideraciones citadas anteriormente se deduce el siguiente principio.
Orientación a la gente. Considere a la gente que trabaja para usted como su activo más
grande y proporcióneles armonía y seguridad en su trabajo, en respuesta a una lealtad y al
aumento consistente de la productividad. La importancia de éste principio no puede
enfatizarse demás, ya que las compañías que lo practican muy rara vez tienen que despedir
a sus empleados. Sumanth, (1999, p336).
2.2.4. Factores que afectan la productividad
Numerosos factores afectan la productividad. Entre ellos están: métodos, capital y
tecnología, calidad y dirección (gerencia, administración). Considere un estudiante que
planea mecanografiar un largo proyecto. El estudiante es un mecanógrafo promedio y
puede hacer cerca de 3 páginas por hora. Cómo puede el estudiante incrementar su
productividad (es decir, hacer más páginas por hora). Una vía sería entrar en un curso corto
que ofrece un colega para mejorar las habilidades mecanográficas (método). Otra vía
podría ser reemplazar la máquina de escribir por una computadora más costosa y un
programa de procesamiento de textos (capital) para ganar en velocidad en las
características automáticas tales cómo corrección ortográfica (calidad). Aún otro
mejoramiento de la productividad pudiera lograrse mediante la mejora de la organización y
preparación para la mecanografía real (administración). El incentivo de recibir una buena
nota y el orgullo de hacer un buen trabajo pueden ser también importantes.
Una concepción errónea muy común es que los trabajadores son el principal determinante
de la productividad. Acorde con esta teoría, para lograr incrementos de productividad hay
que hacer que los obreros trabajen más duro. Sin embargo, el hecho es que muchos
incrementos de productividad en el pasado resultaron a partir de mejoras tecnológicas.
Ejemplos familiares son:
Rodillos de pintura.
Podadoras de césped. Máquinas de escribir electrónicas.
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Fotocopiadoras.
Microondas
Lavadoras, secadoras, lavadoras de platos automáticas.
Batidoras eléctricas.
Teléfonos celulares
Facturación computarizada e inventarios.
Mecanización y automática.
Calculadoras.
Computadoras personales.
Sin embargo, la tecnología por si sola no garantiza los incrementos en la productividad;
esta debe ser usada de manera sabia. Sin una planificación cuidadosa, la tecnología puede
realmente reducir la productividad, especialmente si esto lleva a la inflexibilidad, altos
costos u operaciones descoordinadas. Machín Vivas, Frank y Pérez Rodríguez, Naisa Esther. (2008).
2.2.4.1. Factores que restringen el incremento de la productividad
Existen numerosos factores que impiden desarrollar en plenitud las capacidades
productivas de una organización, registrándose entre ellos los siguientes:
Incapacidad de los dirigentes para fijar el tono y crear el clima propicio para el
mejoramiento de la productividad.
Los efectos negativos que sobre la productividad tienen las trabas impuestas por las
reglamentaciones estatales.
El efecto negativo que sobre el aumento de la productividad tiene el tamaño y la
madurez de las organizaciones. La incapacidad para medir y evaluar eficazmente la productividad de la fuerza de
trabajo.
El diseño de los procesos productivos y la correspondiente organización y
distribución de las máquinas y equipos, con las consecuencias que ello tiene sobre
la capacidad de incrementar los niveles de productividad.
Estas restricciones no son definitorias, pudiendo trabajarse sobre la mayoría de ellas,excepto el segundo punto, mediante una labor de revitalización y rediseño de procesos y
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estructuras a los efectos de conferirle a la organización la capacidad de incrementar en gran
forma su performance en materia de productividad.
La búsqueda y cambio de paradigmas deficientes es otra forma moderna y eficaz de lograr
en primer lugar cambios de conductas tendientes a generar transformaciones en el
desarrollo y evolución de los procesos productivos. Lefcovich, Mauricio León. (2005).
En la obra publicada en 1991 intitulada “Tecnología, Leyes y Ambiente de Trabajo”, los
autores Nicholas Ashforinen y Charles Caldart describen cinco factores que “definen las
condiciones y experiencias del trabajo”, Las llamadas “condiciones” son principalmente
los riesgos contra la salud, mientras que las llamadas “experiencias” son síntomas a los
resultados, tanto positivos como negativos. En el caso de los resultados negativos, se
refieren a las lesiones y enfermedades ocupacionales, incluyendo los costos indirectos
asociados con los accidentes.
Los cinco factores básicos identificados por Ashford y Caldart son:
1. Tecnología
2. La estructura ocupacional del sector productivo
3. La organización misma en el trabajo
4. Las relaciones obrero-patronales
5. Salud y seguridad en el trabajo
La tecnología actual en la medicina y en otros campos es poderosa y cambiante. La
velocidad del cambio va en aumento. Para muchos esto es emocionante, pero para otros es
aterrorizante. Hay que pensar en las grandes masas de trabajadores de muchas de lasorganizaciones pasivas. Será muy doloroso el cambio drástico que sufrirán cuando las
nuevas tecnologías estén a su alcance. Cárdenas, (2003, p70).
Una de las mejores y mas exitosas formas de incrementar la productividad es simple y
honestamente comunicándose abiertamente con su personal y gente relacionada a ellos. Se
han calculado costos directos hasta de seis mil dólares diarios cuando se permite en el
trabajo la presencia o permanencia de uno o más de los siguientes factores desmotivadores:
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1. Inequidad o injusticia
2. Trabajo planificado deficientemente
3. Control excesivo del personal
4. Retención indebida de información
5. Deshonestidad e hipocresía
6. Reuniones improductivas
Es importante hacer notar que la respuesta más común a la alta incidencia de lesiones y
enfermedades en el trabajo, que invariablemente reducen la productividad, es la
implantación de reglamentos y estándares. Cárdenas, (2003, p74 y 75).
2.2.4.2. Causas de la baja productividad en el trabajo de oficina
La evidente falta de productividad del trabajo de oficina es una consecuencia directa de la
falta de eficacia en el tratamiento de la información de los procesos que integran este
trabajo. Las principales causas de esta situación hay que encontrarlas, desde un punto de
vista conceptual, en las siguientes circunstancias:
El énfasis en la automatización de las deferentes tareas individuales en lugar de
realizar la automatización del proceso en su conjunto.
La no participación de una forma activa, dinámica y continuada en el tiempo, en la
definición de sus necesidades de información, de los responsables de los distintos
puestos de trabajo en donde se ejecutan las tareas.
La extrapolación que se está haciendo, por los responsables de los sistemas deinformación de la empresa, en el tratamiento de la información que interviene en el
trabajo de oficina intentando resolver las necesidades expuestas basándose en la
realización de nuevas aplicaciones informáticas o, mejorando las presentes, como
única solución al problema.
El no realizar la absolutamente necesaria reorganización del trabajo administrativo
antes de intentar su automatización, de forma que se consigan las máximas
utilidades de las técnicas y de las herramientas empleadas. Lefcovich, Mauricio. (2003).
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2.2.4.3. Falta de medición y recompensa
Otro problema que se observa es cuando las empresas no miden la efectividad del servicio
y no recompensan a los ejecutores de éstos beneficios.
Está por demás decir que si no se recompensa el esfuerzo adicional que un colaborador
realiza para satisfacer a un cliente el entusiasmo para llevarlo a cabo se esfumará muy
pronto. En lo que respecta a mantener la actitud de servicio correcta del empleado, y/o a
retener a éste que está mostrando la actitud deseada, nos referimos a la incapacidad de la
empresa para lograr que el empleado:
a) Mantenga la actitud correcta mostrada. Muchos colaboradores dejan de actuar
adecuadamente con los clientes después de que ha transcurrido un periodo
colaborando para una organización, casi siempre por la falta de reconocimiento por
su esfuerzo.
b) Se mantenga trabajando en nuestra organización. Después de mostrar resultados
satisfactorios y no recibir reconocimientos (y otras retribuciones) muchos
colaboradores salen en busca de mejores oportunidades de trabajo en otras
empresas. Razón que deriva que en los puestos de mayor contacto con los clientes
se encuentre la más alta rotación de la mayoría de las industrias. Quijano Portilla,
Víctor Manuel, (2003, p95).
2.2.4.4. Reconozca el esfuerzo del personal
Tal vez se deba que muchos ejecutivos o empresarios opinan que es obligación de la gentede contacto con los clientes -por el sueldo que reciben- partirse el alma por dejar a todos
los clientes satisfechos. Quijano, (2003, p.97).
2.2.4.5. Evite que la gente pierda la actitud
De acuerdo con los descubrimientos durante nuestra investigación, la falta de recompensa
la vemos reflejada en tres diferentes situaciones:
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2.2.4.5.1. Castigos por buen servicio
Durante diversas charlas con empleados se percibió que en muchos casos (por no decir
todos) el personal no solo sentía que no era reconocido su esfuerzo por los clientes, sino
que manifestaban abiertamente que la empresa realizaba acciones que inhibían su gusto por
los clientes y por su trabajo; en pocas palabras, no recibían nada bueno a cambio, y si algo
malo: un castigo. Quijano, (2003, p.98).
2.2.4.5.2. Baja retribución salarial
Otro caso sumamente común que desalienta, inhibe o termina el entusiasmo de la gente
para mostrar una actitud correcta, es el hecho de percibir que su trabajo no es remunerado
adecuadamente.
Con demasiada frecuencia los puestos de contacto con el cliente (es decir aquellos que
pueden o no mostrar la actitud de servicio a los clientes, y a buscar mantenerlos cautivos
para beneficios de las empresas) son los peor remunerados dentro de una organización.
Muchas veces esta retribución está altamente influenciada por la baja escolaridad ( o perfil
poco adecuado) que se solicita en los puestos mencionados.
Para la mala fortuna de las empresas, los empleados en cuestión, perciben una menor
equidad entre el salario que reciben y la presión que les exige su trabajo. Por lo general, un
empleado de contacto con el cliente, (de la trinchera como lo dicen los gurús) es mucho
más demandante que su trabajo administrativo y siendo francos, los clientes son algunas
ocasiones bastante complicados.
Es importante destacar que no se trata de que usted les debe pagar más salario en cantidad,
porque eso es muy subjetivo, sino del hecho de que el personal de contacto con los clientes
se sienten agredidos cuando no hay equidad en los salarios de gente similar a ellos. Quijano,
(2003, p110).
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2.2.4.5.3. Falta de recompensas
En este último caso, se hace referencia al momento en que un empleado (que
probablemente ya no es castigado y también recibe un salario más equitativo) pierde el
entusiasmo por no recibir una recompensa especial por su esfuerzo.
En este caso no se habla en particular de algún tipo especial de estímulo, pero si de que
incluso aunque muchos son los empleados con buena actitud existen algunos que
sobresalen o que realizan alguna labor extraordinaria y su esfuerzo debe ser diferenciado
de los demás colaboradores. Quijano, (2003, p111).
2.2.4.6. El Manejo de la Productividad y la Salud
Como en una guerra, las organizaciones productivas no cuentan con un número ilimitado
de soldados o trabajadores, por lo que la mejor y más segura estrategia para salir adelante
es asegurar la salud y calidad de su ambiente de trabajo para que el personal sea capaz de
ser altamente productivo.
La selección de un método flexible, que ayude a la retención a largo plazo de una planta de
trabajo, es esencial dada la naturaleza cambiante de los riesgos contra la salud principalmente a consecuencia del impacto de la tecnología que se está incorporando,
viendo tanto sus beneficios como sus efectos negativos. Por ejemplo, la automatización
mejora la capacidad productiva de una organización, pero no soluciona siempre el
problema de los trabajadores que se desplazan. Cárdenas, Miguel A, (2003, p67).
Existen otros aspectos de riesgo en el trabajo generados por de lesiones y enfermedades
como son el contacto con elementos químicos y no químicos nocivos. Los no químicosincluyen aquellos relacionados con el estrés, incluyendo factores psicosociales, las
enfermedades traumáticas acumulativas, la violencia en el trabajo, los patógenos
sanguíneos y otros factores asociados con la naturaleza internacional de los negocios hoy
en día.
El estrés se pudiera definir como nuestra incapacidad de manejar los retos que se
enfrentan, incluyendo los del trabajo desde una perspectiva de control, es un alto costo lafrecuente falta de capacidad de manejar estos retos, y de gran valor estratégico la habilidad
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para establecer mecanismos prácticos que reduzcan los factores estresantes críticos y sus
efectos. Es una realidad que la tendencia de hacer a un lado los peligros de lesiones y
enfermedades que se tienen normalmente en la actividad en el trabajo y fuera de él, es
causa de muchas veces del mismo estrés con que se vive. Por esta razón un elemento clave
de la salud mental en el trabajo es la aplicación de técnicas de detención y reconocimiento
de esta realidad.
Por otro lado las enfermedades traumáticas acumulativas han ido en aumento,
especialmente dentro de algunos sectores de negocios. Este es un problema serio en
aquellas organizaciones que adquieren a bajo costo herramientas y equipo de trabajo ya
usado, proveniente de otras empresas que han adquirido tecnologías más avanzadas. Estas
se benefician con su inversión en modernización, pero lo hacen generando grandes peligros
a quien les adquirió su equipo antiguo desplazado. Muchas veces el porcentaje real de los
trabajadores que sufren lesiones traumáticas acumulativas es difícil o casi imposible de
determinar. En algunos países los trabajadores afectados son simplemente sustituidos,
mientras que en otros la necesidad de mantener el ingreso hace que los trabajadores ni
siquiera reporten sus problemas. Cárdenas, (2003, p68).
La violencia en el trabajo es cada vez una mayor preocupación a nivel internacional. La
violencia se relaciona con los factores que causan presiones en la vida privada y en el
trabajo, y es otra ilustración más de la dificultad conceptual que se tiene de tratar de
separar estas dos actividades. Por ejemplo, la violencia invadió la calma relativa que
existía en la Universidad Estatal de San diego, cuando tres profesores fueron balaceados y
muertos por un estudiante de posgrado durante la defensa de su tesis de maestría. Aunque
estuvo bajo investigación la asociación directa entre la defensa de su tesis y el motivo de
este acto violento, el estrés que venía viviendo en su vida privada y en su actividad comoestudiante no se tomó en cuenta.
Los patógenos de origen sanguíneo, cuyos mecanismos de transmisión son conocidos,
continúan recordando la necesidad de identificar y controlar los riesgos en el trabajo. El
servicio público, los trabajadores de servicios de salud y de emergencias viven con la
necesidad de controlar su contacto con agentes patógenos tales como la tuberculosis, el
virus del SIDA y la hepatitis B. Nuevamente se puede ver la relación directa entre losaspectos mentales en el trabajo y los factores de riesgo directos.
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La tecnología nunca reemplazará la necesidad que existe de realizar diversas actividades de
negocios personalmente cara a cara. A medida que los ejecutivos y funcionarios públicos
aumentan su necesidad de viajar, también se incrementa el riesgo de secuestro y otros actos
de terrorismo antisocial. Estos riesgos son bien conocidos en diversas regiones del mundo,
y desafortunadamente van en aumento en varias de ellas. Cárdenas, (2003, p69).
La presión o estrés en el trabajo primeramente reduce la productividad y provoca diversas
enfermedades que se atribuyen al trabajo. En casos extremos, los trabajadores bajo estrés
pierden su capacidad y comprensión, sus reacciones pueden ser catastróficas, como es el
caso de la violencia del trabajo. Sin embargo, no todos los episodios de violencia en el
trabajo son producidos por los compañeros de trabajo o subordinados. Pero el simple
estrés generado por una situación de violencia potencial, o el saber que trabajamos en una
organización con altos índice de conflicto violento, obliga a tomar medidas innovadoras de
prevención. Desafortunadamente la violencia en el trabajo es ahora un fenómeno global.
Cárdenas, (2003, p77).
Estas son algunas de las áreas de riesgo en el trabajo cuyo control redundará en una
reducción directa de lesiones y enfermedades en una organización, incrementando
productividad. Cárdenas, (2003, p78).
La clave del éxito en el manejo de casos de estrés, lesiones traumáticas acumulativas y
comportamiento indicativo de comportamiento de violencia potencial en el trabajo está en
involucrar a los trabajadores y modificar su disciplina.
Las siguientes son algunas recomendaciones útiles para controlar el estrés mental y físico
en el trabajo:
1. Reducir o eliminar los peligros físicos asociados con el trabajo. Por ejemplo
utilizar equipos menos ruidosos, mejor mantenido y con mayor protección.
2. Mejorar el ambiente de trabajo aplicando medidas de higiene industrial.
3. Asegurar que los trabajadores conozcan las metas de la organización y su rol en el
logro de las mismas.
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4. Planear y comunicar los cambios que se van a implementar. Involucrar al personal
en el proceso de cambio. Y puesto que siempre se dan cambios, realizar
actividades de involucramiento de manera permanente.
5. Donde sea posible, modificar la forma de realizar las tareas para que se permita la
opinión y participación del trabajador.
Nunca subestimar el gran valor de la actividad de trabajo, por lo que se debe minimizar en
lo posible la segregación de trabajadores. Cárdenas, (2003, p80 y 81).
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CAPÍTULO 2
METODOLOGÍA
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3.1. HISTORIA DEL INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR DE TEZIUTLÁN
La historia del Instituto Tecnológico Superior de Teziutlán comenzó hace más de quince
años, cuando siendo Diputado del Estado de Puebla, el Ing. Jorge Barron Levet, conoció de
la intención del entonces Gobernador del Estado, Lic. Manuel Bartlett Díaz, de fundar dos
Tecnológicos Descentralizados del entonces Sistema Nacional de Institutos Tecnológicos
en Puebla y en particular en la Sierra Norte y Nororiental del Estado, descentralizados
porque establecían una modalidad de convenio de coordinación entre la Secretaría de
Educación Pública Federal y el Gobierno del Estado de Puebla para compartir a partes
iguales su financiamiento.
El Ing. Barron abanderó la causa por Teziutlán logrando la designación de un equipo detrabajo que encabezó el Ing. Emilio Ortega Balbuena para realizar la planeación, estudios
de factibilidad de carreras, y la coordinación de actividades y contratación de personal
docente, promoción e inscripción de la primera matricula (93-94) de 129 alumnos para que
el primero de septiembre de 1993, el Instituto Tecnológico Superior de Teziutlán, abriera
sus actividades en las instalaciones del CBTis No. 44 con la Oferta Educativa de la
Licenciatura en Administración e Ingeniería Industrial. El Honorable quincuagésimo
segundo congreso constitucional del Estado Libre y Soberano de Puebla autoriza lacelebración del convenio de coordinación para la creación, operación y apoyo financiero
del Instituto Tecnológico Superior de Teziutlán a los dieciocho días del mes de noviembre
de mil novecientos noventa y tres.
Fue una época de gran compromiso de la pequeña comunidad tecnológica, los directivos
trajeron sus experiencias y capacidades principalmente del Instituto Tecnológico de
Puebla, los administrativos sintieron formar parte de un evento trascendente y los alumnosinyectaron el entusiasmo y la pasión de la juventud por la causa. Todo esto fue reflejado
desde el principio en la Misión y Visión del Instituto, ya que concibió como un proyecto
ambicioso para promover el desarrollo regional, alimentado por el favorable entorno
económico y laboral de Teziutlán en aquellos años.
Para el segundo semestre, el Tecnológico de Teziutlán traslado sus operaciones a una casa
particular en el Barrio de Chignaulingo, que se rentó y adaptó porqué había la voluntad de
crecer con independencia y mostrar de lo que se era capaz.
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Un grupo de distinguidos teziutecos encabezado por el Ing. Jorge Barrón localizó en
condiciones ventajosas el terreno que la Compañía Minera Autlán estaba dispuesta a
vender para construir las instalaciones propias del Instituto y que cumplían con la
normatividad de la SEP, en el predio La Mina de la comunidad de Aire Libre del
Municipio de Teziutlán, con el invaluable apoyo del Gobierno del Estado se autorizó la
construcción de los primeros dos edificios en el predio, mismos que fueron inaugurados en
Agosto de 1996 aumentando la Oferta Educativa con la Licenciatura en Informática y con
una matrícula de 545 alumnos.
En diciembre de 1997 al concluir el ciclo del Ing. Emilio Ortega Balbuena como primer
director del Instituto se cierra la primera etapa de fundación, los logros eran visibles, el
Tecnológico era una realidad en Teziutlán y en la región serrana costeña.
Al tomar posesión el Ing. Alberto Sánchez Serrano en enero de 1998 le esperaba una etapa
de consolidación y crecimiento, toda institución educativa plantea un reto importante, pero
el nuevo director traía la capacidad, experiencia y decisión para dejar su huella personal en
esta etapa. En 1999 el Estado de Puebla contaba con un nuevo gobernador, el Lic.
Melquiades Morales Flores, quien desde su campaña se comprometió con el sector
educativo y de quien recibió un gran impulso al autorizar la construcción del Centro de
Cómputo, una instalación muy importante en el ejercicio del proceso de enseñanza-
aprendizaje en nuestros días.
El 5 de octubre de ese año, un desastre natural lastimó a toda la región y costó la vida de
muchos paisanos, en medio del desastre nuestro Tecnológico quedo gravemente afectado,
las imágenes de la tragedia humana y de la inundación en nuestras instalaciones fueron
conocidas en el mundo entero por los noticieros de la televisión mexicana, en la medidaque se fueron conociendo la magnitud de los daños, Teziutlán se convirtió en el centro
nacional de las noticias en esos días. Para el Tecnológico, por momentos parecía que lo
logrado había sido destrozado por la naturaleza.
Fue la férrea voluntad de nuestro gobernador, el Lic. Morales Flores quien determinó que
había que reconstruir y seguir adelante, y la entusiasta colaboración de toda la comunidad
educativa de Teziutlán que facilitó instalaciones para que seguir la labor educativa delTecnológico. Un hecho sorprendente fue que la matrícula del ciclo 2000-2001 incrementó
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a 851 alumnos, una vez más se demostraba que Teziutlán y su región apoyaron y confiaron
en la recuperación del Tecnológico. Cuando se pudo retornar a nuestro campus en Febrero
de 2001, hubo que marcar prioridades con el presupuesto y a pesar de la austeridad, se
cumplieron las metas académicas, para el ciclo escolar 2003-2004 la Oferta Educativa
creció con la Ingeniería en Sistemas Computacionales y la matrícula se incremento a 1179
alumnos.
El 22 de abril de 2006 esta Institución obtuvo su Certificado de Registro de su Sistema de
Gestión de la calidad que comprende el proceso de enseñanza aprendizaje desde la
promoción, difusión, admisión, formación, titulación y seguimiento de egresados bajo la
Norma ISO 9001:2000. Con fecha 9 de mayo del 2006, al concluir el Ing. Sánchez Serrano
dos periodos al frente de la Dirección General, fue designado el Mtro. Gustavo Urbano
Juárez como Encargado del Despacho de la Dirección General del Instituto Tecnológico
Superior de Teziutlán y en el año 2008 fue ratificado como Director General.
Durante la dirección del Ing. Sánchez Serrano se establecieron muy altos parámetros de
operación mismos que se ven reflejados en las instalaciones del Instituto y que en su
gestión logró el apoyo de los titulares del Ejecutivo del Gobierno Estatal para la
construcción y equipamiento de una nueva Unidad Departamental y la Primera sección de
la Unidad de Talleres y Laboratorios, así como la ampliación de canchas deportivas, plaza
cívica, barda perimetral, estacionamientos y cancha de futbol.
Otro logro del Tecnológico a destacar fue cuando el 1° de noviembre de ese mismo año
2006 se recibe la Acreditación del programa de Licenciatura en Informática por el Consejo
Nacional de Acreditación en Informática y Computación, A. C. CONAIC. Al siguiente
ciclo escolar se realizaron las gestiones y se cumplieron los requisitos con la construcciónde la segunda parte de la Unidad de Talleres y Laboratorios, para solicitar una nueva
carrera que amplía la Oferta Educativa 2008 del Tecnológico, al autorizarnos la Dirección
General de Educación Superior Tecnológica impartir la Ingeniería en Mecatrónica que
inicia en este periodo escolar es sin duda una manera de responder a la juventud serrana su
demanda de ampliar sus oportunidades de estudios profesionales.
Se ha consolidado una planta docente calificada con grados de maestría y estudios dedoctorados en proceso e infraestructura a la altura de la educación de calidad.
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3.2. TIPO DE ESTUDIO
La presente investigación contiene los tipos de estudios siguientes:
Descriptivo. Porque trata de describir los factores del ambiente laboral y productivo
que influyen en los trabajadores administrativos del Instituto Tecnológico Superior
de Teziutlán.
Correlacional. Debido a que se trata de analizar la relación de las variables del
ambiente laboral y la productividad del personal administrativo del Instituto
Tecnológico Superior de Teziutlán.
Explicativo: Ya que trata de explicar detalladamente las causas del ambiente laboral
y productividad del personal administrativo del Instituto Tecnológico Superior de
Teziutlán.
3.3. PLANTEAMIENTO DE HIPÓTESIS
Hi. La identificación de los factores que influyen en el ambiente laboral y la productividaddel personal administrativo del Instituto Tecnológico Superior Teziutlán, determinarán el
nivel de relación y su impacto entre ambas.
Hi. La identificación de los factores que influyen en el ambiente laboral y la productividad
del personal administrativo del Instituto Tecnológico Superior de Teziutlán, determinarán
el nivel de la productividad.
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CAPÍTULO 2
MARCO TEÓRICO
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