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Gestion des Ressources Humaines
La Gestion des RessourcesLa Gestion des RessourcesHumaines,Humaines,
Flash-backFlash-back
historiquehistoriquetravers lhistoire de lhumanit, la prise de conscience de la place que
doit occuper lHomme dans les organisations sest faite dune manire
trs lente. Les managers se sont rendus compte progressivement quil
nest de richesses que dHommes, richesses quil faut grer, dynamiser et
promouvoir.
La mondialisation et la concurrence internationale, la ncessit dtredavantage lcoute des clients, la rapidit des innovations, la difficult
grandissante prvoir donc grer les risques, sont autant de donnes qui
ont conduit les entreprises prendre conscience de limportance du
facteur humain dans le contexte de comptitivit actuelle.
En effet, qui mieux que les hommes et les femmes au contact des
clients et des problmes peuvent apporter la ractivit ncessaire pour
rpondre l volution de lenvironnement et permettre ainsi auxentreprises de rester performantes ?
De leur ct, les actionnaires cherchent valuer les entreprises par
des moyens autres que par les rsultats financiers : ils cherchent de plus en
plus valuer le capital immatriel- dont les comptences font partie -, les
fonds thiques tant probablement reprsentatifs de ce mouvement, mme
si les mthodes dvaluation restent discutables.
Ainsi, La gestion des ressources humaines a considrablement voluau cours deces dernires dcennies. En dpassant le stade de loutil daide
la gestion, elle est devenue une science de gestion part entire,
intgrant les recherches relatives au facteur humain dans les entreprises.
1_ Les originesSi la conception classique constatait une contradiction irrductible
entre les aspirations du travailleur et celles de l'entreprise ; le mouvement
des relations humaines, quant lui, a cherch mieux cerner les
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motivations des Hommes et mettre en parallle conditions de travail,
styles de commandement, satisfaction des individus et rendement. Ces
tudes permirent de mettre en vidence l'importance des facteurs
psychologiques et affectifs pour comprendre le comportement des individus
dans une entreprise.
La recherche des formes efficaces dorganisation assurant la
prennit des entreprises a conduit de nombreuses rflexions sur les
moyens de la gestion du personnel.
Si la rvolution industrielle et lessor de lindustrie ne sont pas
trangers la division technique du travail, cest grce aux travaux de
Frederick W. Taylor (1856-1915) et Henry Ford (1863-1947) que la
dimension psychologique de lHomme au travail sera pousse lextrme.
Le Taylorisme prnait lindividualisation et la parcellisation des tches et
une sparation nette entre la conception (engeneering) et lexcution. Le
Fordisme quant lui, a relook le taylorisme en amnageant les postes le
long dune chane en continu.
Si ces deux thories contriburent largement au boom des
conomies occidentales avant le krach de Wall Street au dit Jeudi Noire (24
octobre 1929), de part la ralisation de consquentes conomies dchelles
et dapprentissage, la production de masse et la rduction des cots ; leurs
consquences sue les individus sont dramatiques : dshumanisation du
travail, dmotivation, dpression et monotonie
2_ Les thories modernes
Ltude des facteurs dambiance dans leurs relations avec laproductivit est le point de dpart des travaux dElton Mayo, qui considra
que lHomme est motiv par des facteurs sociaux, et donna lieu la
cration de lcole dite des relations humaines. Cest ainsi que se
dvelopprent les thories modernes, reposant sur trois postulats : les
ressources humaines sont en gnral mal exploites, l'efficacit des
dcisions peut tre amliore par une bonne information des travailleurs, et
la satisfaction de l'individu dpend troitement du travail accompli. Deux
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courants principaux se sont dvelopps partir des ces hypothses : la
thorie des ressources humaines et la thorie du capital humain.
La thorie des ressources humaines insiste spcialement sur les
besoins des travailleurs. En se basant sur la thorie de hirarchisation des
besoins de Maslow, -quil considra peu conforme la pratique- ; McGregor
a labor la notion de direction par objectif, par opposition la direction par
le contrle, qui doit tre plus satisfaisante pour les individus car ils
bnficient d'une plus grande libert et d'un largissement de leurs tches.
La thorie du capital humain (celui-ci tant dfini comme le stock de
connaissances, de qualifications et d'aptitude des individus) a permis quant
elle de mettre en vidence les relations entre facteur humain et
dveloppement de l'entreprise et de considrer la formation non comme un
cot mais comme une source de richesses.
3_ ConcrtementLa gestion des ressources humaines telle qu'elle est pratique dans
les entreprises s'inspire plus ou moins de ces conclusions. Elle a pour
objectif de traiter des quatre grands types de relations humaines que l'on
trouve au sein des organisations : les relations de l'Homme avec son travail,
les relations de force entre les diffrents groupes humains, les relations
hirarchiques et les relations entre individus.
On peut distinguer trois types de services du personnel dans une
entreprise : dans le premier cas, le service des ressources humaines a la
charge du recrutement et de la rmunration mais n'est pas intgr au
processus dcisionnel de l'entreprise. Le second cas traduit une vision
moyen terme du rle du service du personnel : celui-ci tablit une politique
de gestion prvisionnelle (pour une dure de trois cinq ans) de la
promotion, de la formation, de l'valuation et est consult avant que les
grandes orientations de l'entreprise ne soient dcides. Le troisime cas est
celui du dveloppement. Les ressources humaines sont considres comme
un facteur dterminant dans le dveloppement de l'entreprise, et la fonction
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personnelle doit alors concilier le dveloppement de l'entreprise et celui des
individus de manire optimale.
Quelle que soit la politique adopte, le service du personnel remplit
des tches dans quatre grands domaines : la gestion des Hommes sur un
plan individuel ou collectif, la gestion des relations sociales internes et
externes (relations avec les syndicats, les pouvoirs publics,), les
obligations lgales et rglementaires auxquelles sont soumises les
entreprises en matire de personnel (fiches de paie, mdecine du travail,)
et la gestion des quipements sociaux. En fonction de la politique choisie,
ces diffrents domaines seront l'objet de rflexions stratgiques plus ou
moins long terme.
Si ces rflexions sont quasi inexistantes, le service du personnel se
contentera d'assurer la gestion courante du personnel, gestion qui
s'organise autour de trois tches principales : la rmunration, qui est d'une
importance capitale plusieurs points de vue (la masse salariale ne doit pas
compromettre l'quilibre financier de l'entreprise, mais la rmunration doit
tre quitable et incitative) ; le recrutement, qui passe par une description
du poste pourvoir, la dfinition du profil requis pour le poste, le choix du
mode de recrutement (interne ou externe), l'organisation de la campagne
d'annonce, la slection des candidatures (qui donne lieu un complment
d'information oral ou crit) et l'embauche ; la gestion des carrires, enfin,
qui cherche concilier besoins de l'entreprise et aspirations des employs
pour dterminer les affectations futures. Elle se fonde sur une valuation
des travailleurs et de leurs rsultats. ces missions les politiques de
dveloppement humain ajoutent celles d'organisation de la formation et de
gestion des conditions de travail.
4_ Les perspectives pour le futurAvec l'acclration des innovations technologiques, la formation est
essentielle pour prvenir l'obsolescence des connaissances. L encore, les
desiderata des salaris et les objectifs de l'entreprise doivent tre pris en
compte. La formation porte sur trois facteurs principaux : le savoir, lesavoir-faire et le savoir tre.
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La gestion des conditions de travail amne se pencher non
seulement sur l'environnement dans lequel s'exerce l'activit des salaris,
mais aussi sur le contenu du travail effectu. Il s'agit en particulier de
respecter la rglementation en matire d'hygine et de scurit, mais
galement, et c'est l'objet de l'ergonomie, d'analyser les charges tant
physiques que morales que les individus doivent supporter ainsi que les
conditions de leur activit (bruit, clairage,). Une amlioration de la
nature des tches accomplir peut employer diffrentes techniques, allant
de la simple rotation, qui permet d'viter la monotonie, une augmentation
des responsabilits en passant par un largissement des missions raliser.
Les bases de la gestion
prvisionnelle des emplois & descomptences
La vocation de la gestion prvisionnelle des emplois et des
comptences (GPEC) est de mettre la disposition du management en
permanence deffectifs suffisants, dHommes comptents et motivs, afin
deffectuer le travail ncessaire, au cot optimal, dans le meilleur climat
social possible.
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Elle sarticule autour de sept lments :
1. LAnalyse de Poste
2. Le Profil
3. Emploi Type
4. Comptences : Rfrentiel, portefeuille, bilan
5. Emplois : Rfrentiel, dmarche
6. valuation, gestion de carrires, formation
7. Politique dajustement
(i) Lanalyse de postes
Sa dfinitionAppele aussi description de poste ou job description, Cest la 1re
tape du processus de Gestion Prvisionnelle de lEmploi et des
Comptences. Elle en constitue la base en permettant la connaissance
prcise des postes de lentreprise. Cest un outil qui dcrit les activitsprincipales et la finalit du poste dans le cadre dune organisation. On y
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Gestion des Ressources Humaines
retrouve en gnral les rubriques suivantes : intitul de la fonction, finalit,
rattachement hirarchique (service, direction), relations internes ou
externes, activits principales. Ce descriptif concerne la situation
daujourdhui et une projection de la situation moyen terme. Les postes
ainsi dcrits sont regroups dans un rpertoire des emplois (ou des mtiers)
par emplois-type eux-mmes regroups en famille professionnelle.
Sa finalit Faire un diagnostic et avoir une vision synthtique des
emplois existants dans lentreprise.
Faire en pronostic sur les emplois qui vont voluer
Hirarchiser et classer ces emplois dans lorganisation
Sa dmarchePlusieurs mthodes existent : entretien, inventaire crit des activits,
analyse dune journe de travail, questionnaire dvaluation, analyse
documentaire, observation directe, auto-description. Les activits ainsi
dcrites sont analyses au regard de critres propres certaines mthodes
ou spcifiques lentreprise.
La mise en place dune communication spcifique ainsi quun
management plutt participatif sont des facteurs favorables la russite de
cette tape.
Son domaine dutilisationAu dbut du projet GPEC et autant que ncessaire dans la vie de la
GPEC
Ses limites Linfluence du titulaire du poste sur sa description de fonction La plus ou moins grande cohrence entre ce qui est dclar et la
ralit La difficult saisir lessentiel de la fonction La mise jour et la cohrence dans le temps du rpertoire des
emplois
(ii) Le profil de poste
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Sa dfinitionIl correspond aux exigences en matire de travail, aux qualits requises
pour tenir le poste.
Ses finalitsDeux finalits principales :
Pour le recrutement, quil soit interne ou externe Pour valuer la personne dans le poste, mesurer des carts par
rapport au profil requis.
La dfinition du profil de poste permet de :
Fixer les exigences en qualifications requises : niveau de formation,
niveau dexprience, caractristiques personnelles.
Fixer les qualits de personnalit, en fonction des contraintes du
poste et de son environnement.
Sa dmarchePartie intgrante de lanalyse du poste, il est officialis par un
document homogne qui permet davoir un langage commun sur les
attendus du poste pour recruter ou valuer.
Il ncessite une rdaction dtaille et prcise.
Il se situe dans la dmarche logique de la gestion prvisionnelle descomptences pour dterminer la cible qui permettra les analyses dcarts et
les ajustements.
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Exemple de fiche de profil de poste
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(iii) Les Emplois Types
Sa dfinitionCest une construction mthodologique forge par le CEREQ dsignant
un ensemble de postes concrets qui prsentent des proximits suffisantes,
en terme de contenus d'activits et de comptences, pour tre tudis et
traits de faon globale.
L'emploi type suppose donc des situations de travail suffisamment
communes pour pouvoir tre occupes par un mme individu.
Remarque : La notion d'emploi type largit la notion de poste qui
dsigne, elle, une situation de travail spcifique dfinit dans le temps et
l'espace et qui se caractrise par une mission et un ensemble de tches
prcises.
Ses finalitsFournir une approche collective et prospective de la gestion des
emplois, de leur volution et des exigences lies leur exercice.Disposer d'une base de rfrence qualitative pour l'laboration de la
politique de recrutement, de mobilit et de formation de l'entreprise.
L'ensemble des Emplois Types pourra tre rpertori dans une base
de rfrence nomme, selon les entreprises, "La nomenclature des mtiers"
ou "Le rpertoire d'emplois types".
Sa dmarcheL'emploi type peut s'tudier, par exemple, sous quatre angles :La technicit : il s'agit d'identifier les tches caractristiques de l'emploi
type mettant en oeuvre des techniques de tout ordre (ex: utilisation
d'appareil de mesures, dactylographie,)
L'information : on procde l'inventaire des types d'informations
(recueil, transmission, traitement, cration) rencontres par les titulaires de
l'emploi et les types de traitement oprs sur celle-ci. (ex: rception et
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Gestion des Ressources Humaines
transmission du courrier interne, organisation des fichiers clients, rdaction
de rapport d'intervention, )
La communication : sous cette rubrique, on liste les lments
descriptifs de la structure relationnelle (interlocuteurs et types d'changes)
des titulaires de l'emploi type.
La contribution conomique : il s'agit de reprer les indicateurs
pouvant tmoigner des consquences du travail des agents sur les rsultats
de la structure.
Dautres mthodes permettent galement dtudier les emplois telle que la
Mthode Hay, ou encore de multiples dmarches propres aux entreprises.
Ses limites Les limites de loutil interviennent gnralement :
Lorsque sa terminologie est mal prcise dans lentreprise (risque de
devenir un outil placard si on ne matrise pas son utilit)
Lorsque sa conception est trop complexe et quil devientinemployable.
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Gestion des Ressources Humaines
(iv) Le rfrentiel de Comptences
Sa dfinitionLe rfrentiel de comptences rsulte de lanalyse des activits, il
dcrit et situe les comptences requises pour raliser ces activits.
Les comptences sont regroupes par domaine (technique,
organisationnel, relationnel, stratgique) et hirarchises.
Le rfrentiel constitue un outil de pilotage de la gestion des
comptences.
Ses finalitsPermettre de proposer des fiches descriptives et des reprsentations
complmentaires (cartes ou graphes) des relations existant entre les divers
lments dcrits.
Constituer une base rfrentielle exhaustive, actualise, partage des
comptences.
REMARQUE : Une mme comptence peut tre requise pour plusieurs
activits.
Sa dmarcheOn peut recourir diffrentes mthodes pour identifier, dcrire et
analyser les comptences :
Enqutes par questionnaires.
Observation en situation de travail.
Entretiens individuels.
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Gestion des Ressources Humaines
Runions de groupe de travail ou de groupes mtiers.
On peut y associer des indicateurs de performance en se rapportant
aux conditions de ralisation et au rsultat attendu de lactivit considre
ExemplesExemple 1
Niveau 1
Niveau de base
Comptence dont la connaissance est partielle
Simple application
Pratique superficielle et occasionnelle
Niveau 2
Niveau intermdiaire
Comptence pratique rgulirement et matrise
Matrise de la situation, de lattitude
Pratique correcte
Niveau 3
Niveau final, le plus lev
Possibilit de pouvoir transmettre cette comptence dautre
Pratique approfondie et permanente
Liste des comptences pouvant tre communes toutes les familles
professionnelles :
Langues trangres, informatique, contrle, qualit, organisation, analyse,
synthse, management, communication, travail en quipe.
Cette liste non exhaustive peut tre complte en fonction des comptenceslies des connaissances techniques selon le secteur dactivits.
Exemple 2
Comptence en ralisation technique :
Comptence assurer une production, une ralisation pratique, exercer
des activits comportant la manipulation dquipements, doutils ou de
machines.
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Gestion des Ressources Humaines
Faire fonctionner une installation automatise
Assurer la mise en route dune ligne de fabrication
Assurer la maintenance dquipements industriels
Mettre au point des matriels professionnels
Exemple demploi o cette comptence est requise : ingnieur et technicien
dentretien, tout oprateur
Comptence dencadrement :
Comptence diriger un groupe de personnes, en application dune responsabilit
hirarchique :
- superviser des collaborateurs - motiver une quipe
(v) Le rfrentiel Emploi
Sa dfinitionIl reprsente un ensemble dactivits pouvant tre rfres unmme mtier. Le Rfrentiel Emploi (ou Mtiers) peut, selon les entreprises,
sappeler :
Le Rfrentiel dActivits
La Nomenclature dEmploi
La Cartographie des Mtiers
Ses finalits Regrouper par familles professionnelles des postes qui ont des
points communs ou des techniques communes.
Permettre une amlioration de la mobilit interne en anticipant
les similitudes entre diffrents mtiers
Sa dmarche
Il sagit de lister les activits et les comptences dun mtier.
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Gestion des Ressources Humaines
Un Rfrentiel Emploi peut, par exemple, pour la famille Ressources
Humaines , se dcliner en 5 phases :
Famille Professionnelle : Ressources Humaines
Sous-famille : formation, recrutement, paie
Emploi Type : Assistante, secrtaire, technicien, responsable
Poste : Technicien Paie (si sous-famille paie)
Tche : Calculer les soldes de tous comptes (pour le technicien paie).
Rem : Le rapprochement entre les fiches d'emploi type et le rfrentiel mtier
dvoile les diffrentes familles professionnelles existantes (cest--dire les grandes
fonctions de l'entreprise). Les plus courantes sont :
- Direction Gnrale- Logistique- Ressources Humaines- Qualit- Achat- Recherche & Dveloppement- Marketing- Production- Finances
(vi) Lentretien dvaluation et lagestion des carrires
Sa dfinitionLes systmes dapprciation, avec comme base lentretien annuel
permettent dvaluer :
La performance
Le potentiel qui permet une gestion anticipatrice des emplois et des
comptences.
Ses finalitsLapprciation doit permettre en outre :
de sensibiliser lencadrement au management de ses quipes
doptimiser la gestion des hommes (dtection des potentiels
dvolution ou des difficults dadaptation par rapport aux emplois).
Dagir sur :
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Gestion des Ressources Humaines
Les promotions, les mutations, les changements daffectation
Les actions visant amliorer lefficacit de lorganisation
(formation)
La dfinition des emplois-types afin de les mettre jour et de les
grer par rapport aux situations relles de travail
La mise en place dun systme dapprciation peut permettre :
Damliorer la communication entre lencadrement et le personnel
Dtre plus lcoute et rceptif face aux attentes des salaris
Ainsi, on pourra dgager :
Les points sur lesquels une amlioration parat souhaitable dans le
poste actuel ;
Les progrs raliser par lintress,
Les changements effectuer dans le cadre de laccession de
fonctions nouvelles
Sa dmarcheLapprciation porte autant :
Sur les qualits humaines et personnelles des salaris
Que sur les qualits professionnelles et techniques
Son domaine dutilisationCet entretien a lieu le plus souvent une fois par an.
Ses limites
Lentretien dvaluation doit tre accompagn dune importantecommunication afin dtre accept par les salaris.
Il est souhaitable que le salari ait un document indiquant les thmes
qui seront abords, afin quil puisse prparer son entretien.
Schma comparatif de lvaluation des performances
et de lvaluation des potentiels
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Gestion des Ressources Humaines
Exemple de guide de prparation dapprciation
CECI EST UN DOCUMENT PERMETTANT DE PRPARER LENTRETIEN AVEC SON SUPRIEUR. UNEFOIS REMPLI CE DOCUMENT NEST PAS OBLIGATOIREMENT REMIS AU SUPRIEUR.
1. QUELLES ONT ETE VOS CONTRIBUTIONS PRINCIPALES AU COURS DE LA PRIODE
COULE ?
2. QUELLES DIFFICULTS AVEZ-VOUS RENCONTRE POUR OBTENIR VOS RSULTATS SUR LES
PLANS :
.TECHNIQUE
. ORGANISATIONNEL
. INFORMATIONS
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Gestion des Ressources Humaines
. MOYENS (HUMAINS, MATERIELS)
. RELATIONS AVEC LA HIERARCHIE
3. POUR APLANIR CES DIFFICULTS :
. QUE PROPOSEZ-VOUS DE FAIRE VOUS-MEME ?
. QUATTENDEZ-VOUS DE QUI ?
4. QUE TROUVEZ-VOUS DE PLUS ET/OU DE PLUS ADAPT A VOS COMPTENCES DANS
VOTRE FONCTION ACTUELLE ?
5. QUE TROUVEZ-VOUS DE MOINS INTRESSANT ET/OU DE MOINS ADAPT A VOS
COMPTENCES DANS VOTRE FONCTION ACTUELLE ?
6. SUR QUOI ET COMMENT POURRIEZ-VOUS TRANSFORMER (LARGIR, ENRICHIR)
VOTRE FONCTION ACTUELLE ?
7. QUELS SONT VOS POINTS FORTS ?
8. QUELS SONT VOS POINTS FAIBLES DANS VOTRE FONCTION ACTUELLE ?
9. TES-VOUS MOYEN OU LONG TERME ATTIRE PAR DAUTRES ACTIVITS
PROFESSIONNELLES ?
10. QUELLES CONNAISSANCES ET COMPTENCES SUPPLEMENTAIRES VOUS AIDERAIENT
MIEUX REMPLIR VOTRE FONCTION ACTUELLE ?
11. ET A PRPARER UNE VOLUTION PROFESSIONNELLE ?.
(vii) Le Bilan de Comptences
Sa dfinitionCest une information de base pour la dfinition des formations, la
gestion individualise des carrires, laffectation des individus sur des
postes, les promotions Cest un des outils de la gestion individuelle des
comptences.
Ses finalits
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Gestion des Ressources Humaines
Action de formation ayant pour objet de permettre aux travailleurs
danalyser leurs comptences professionnelles et personnelles ainsi que
leurs aptitudes et motivations afin de dfinir un projet professionnel et, le
cas chant, un projet de formation.
Sa dmarcheIl se dcompose en plusieurs phases :
Accueil, analyse de la demande, planning
Recensement et valuation
laboration du projet professionnel
Validation du ou des projets
Remise dun document critIl ncessite individualit de la prestation et volontariat de la personne.
Ses acteurs Les salaris : leur accs au bilan de comptences est organis
dans le cadre du plan de formation de lentreprise, du cong de bilan
de comptences ou titre individuel.
Un oprateur de bilan choisi par le salari ou lentreprise.
(viii) Les politiques dajustement
Sa dfinitionCest la dernire tape du processus de Gestion Prvisionnelle qui
consiste coordonner et articuler les diffrents leviers collectifs et
individuels de gestion des comptences de faon anticipe :
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Gestion des Ressources Humaines
Lvaluation des emplois et la mise au point de la grille de
classification
La dtermination des salaires individuels et la grille de rmunrations
Le recrutement
La mobilit
La formation
La gestion des carrires
Lvaluation des personnes et le cas chant la dfinition des
objectifs individuels
Le management de lorganisation (individus, quipes, structure)
Ses finalits Piloter le changement pour sassurer que lentreprise disposera des
ressources voulues pour ses emplois futurs en fonction de sa stratgie
Impliquer le salari dans un projet dvolution professionnel
Sa dmarcheCest lanalyse des carts entre les ressources et les emplois futurs
qui permet de dgager des plans dactions et dorienter les politiquesressources humaines.
Son domaine dutilisationRgulirement une fois la GPEC mise en oeuvre.
Ses limites Difficult dfinir les emplois futurs
Difficult dfinir la comptence et donc engager les actionsadquates pour ladapter aux besoins.
(ix) Ladministration du personnel
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Gestion des Ressources Humaines
Ladministration du personnel est une fonction-clef pour tout systme
RH, car il a sa charge la mission doptimiser le fonctionnement et la
gestion administrative du personnel.
Ladministration du personnel est ventile entre des volets
individuels et des volets collectifs de la gestion administrative du personnel.
Plus prcisment, elle soccupe de la gestion de la paie et de la base de
donnes du personnel dans lentreprise et a en outre en charge la gestion
de sa masse salariale.
a_ Lembauche dun salari Le contrat de travail : Ltablissement du contrat de travail, ses
modalits, ses diffrentes clauses, ainsi que ses effets ;
Les formalits lies lembauche : la tenue des registres et les
dclarations obligatoire ;
La priode dessai : fixation de sa dure, ses
Laccueil et la logistique : affectation, poste de travail,
conception de badge, tickets restaurent ou cantine, mobilier et/ou matriel de bureau,
Le dossier individuel : le dossier administratif (organisation,
conservation), le dossier informatis.
b_ Le temps de travail
La dure du travail.
Les heures supplmentaires. Le repos compensateur.
Les obligations de contrle, les liens avec les Directions
Oprationnelles.
c_ Les absences et congs
Maladie, maternit, paternit, accident de travail :
Gestion des droits,
Initiation la gestion des attestations et des dclarations.
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Gestion des Ressources Humaines
Les congs pays :
Lacquisition des droits et le calcul des soldes,
Lorganisation de la prise des congs pays.
Les diffrentes suspensions de contrat.
d_ Les procdures disciplinaires et le
contentieux
e_ La sortie de lentreprise
Les modes de dpart
dmission,
dpart ngoci,
fin de contrat,
licenciement,
dpart ou mise la retraite,
Le solde de tout compte : le certificat de travail,
f_ La gestion collective La protection sociale :
La scurit sociale,
Les retraites complmentaires,
La prvoyance,
Le chmage,
Les mutuelles
La mdecine du travail, Linspection du travail.
Les diffrentes obligations daffichages.
Lobligation demploi des handicaps, et la dclaration annuelle
correspondante.
g_ Les institutions reprsentatives du
personnel
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Gestion des Ressources Humaines
Les diffrentes instances de consultation et de ngociation
La reprsentation lue, dsigne, ou mixte.
Lorganisation et le dpouillement des lections, le suivi des
heures de dlgation.
(x) LAudit de la Fonction RessourcesHumaines
Plan de travail de l'auditeur
NOrdre
tape observations
1tude du besoin du client
Comprhension du problmeFinalisation de l'audit
Rencontre(s)
2 Prdiagnostic Documents crits
3 Contractualisation de la missionDontologie -
Information/Principes
4
Prparation des travauxchoix des mthodes et rfrentiels
de l'tudeGroupe de pilotage
5 Relev des faits - Constats Caractre itratif
6 Analyse factuelleClassement des faits -
Quantification
7Analyse des risques
Analyse des forces et dfisGrilles spcifiques
8 Synthses et prconisations Faisabilit
9 Rapport(s) et restitution(s) Confidentialit
10 Audit de l'Audit Bouclage du systme
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Gestion des Ressources Humaines
Les diffrents audits
Audits ExplicationsExemple d'audits
De Conformit "Les rgles internes et externessont-ellesappliques ?"Audit des contrats, du bilan social,
d'Effectivit "Y a-t-il une cohrence entre lediscours et la pratique?"Audit des procdures,
d'Efficacit "Les objectifs sont-ils atteints, quelssont lesrsultats ?""Applique-ton les rgles de l'Art ?"Audit de la qualit,
d'Efficience "Les rsultats obtenus l'ont-ils t aumeilleur cot?"Audit de la communication
Stratgique "La politique suivie est-ellecohrente avec les autres stratgiesde l'entreprise?"Audit de la formation,
Les outils de l'audit socialOutils Exemples
Questionnaires types dervision et de contrle Conformit
Enqutes - Sondages Climat social
Entretiens Culture d'entreprise
Mthodes statistiques et
reprsentations graphiquesAbsentisme
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Gestion des Ressources Humaines
Techniques de simulation G.P.P.E.
Batteries d'indicateurs Qualit des servicesComparaisons de bases de
donnesRmunrations - Bilans
sociaux ...
Analyse de documents internes Diagrammes - Manuels ...
Lapprciation individuelle et ladtection de comptences
Lapprciation des performances des salaris en regard des objectifs
atteindre, au mme titre que lvaluation des comptences dtenues par
leurs titulaires en regard des comptences requises par les postes ;
constituent la cl de vote de la gestion des Ressources Humaines dans la
mesure o elles mettent en vidence des carts combler et, ainsi,
permettent de fonder des dmarches de progrs.
La mise en place dun systme dapprciation constitue toujours une
dcision stratgique pour les organisations, dans la mesure o il intgre le
systme dinformation de lentreprise dans sa globalit.
1_ La notion dapprciation individuelle
Le moyen le plus rpandu pour dtecter les comptences du
personnel consiste mettre en oeuvre un systme d'apprciation. Un
membre de l'encadrement, mandat par sa direction, porte un jugement sur
les conduites de ses collaborateurs ou sur leurs rsultats.
Les diffrentes significations du mot apprciation ne sont pas sans
rapport avec la culture gestionnaire qui les vhicule.
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Lentretien
Il est centr sur la recherche d'informations, l'valuation.
L'apprciateur a, en principe, l'initiative de la rencontre.
L'apprciateur a un statut et un rle qui le placent en position
dominante par rapport l'apprci.
Le contenu de l'entretien doit tre restitu des tiers (hirarchie
suprieure, direction du personnel).
2_ Les mthodes
Selon les caractristiques techniques, on peut mettre en vidence une
classification des mthodes.
a_ l'apprciation globale
Elle consiste en une apprciation d'ensemble sur les comportements,
la personnalit et ventuellement les rsultats. Elle apprhende la personne
par rapport la vie au travail en gnral. Le commentaire de l'apprciateur
est parfois accompagn d'une note pour attnuer le caractre souvent
arbitraire de l'apprciation globale.
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b_ l'apprciation par critres
Cette mthode, qui est la plus rpandue, repose sur l'adoption de critres
supposs suffisamment prcis pour tre compris de manire identique parl'ensemble des apprciateurs. Elle prend diffrentes formes :
1. Lvaluation libre : l'apprciateur porte un commentaire
qualitatif sur les points forts et les points faibles de l'intress au
regard de chaque critre.
2. Le choix forc : pour chaque critre retenu, l'apprciateur doit
choisir parmi une liste d'noncs celui qui s'applique le mieux.
3. Lchelle d'valuation : il s'agit de valeurs numriques (oulettres) identiques pour l'ensemble des critres. Cette modalit parat
tort la plus prcise.
4. L'apprciation par objectifs : elle est destine valuer des
rsultats d'activit par rapport des objectifs prcdemment fixs
qu'ils aient t imposs ou ngocis et accepts. Les objectifs sont de
dimension technique, organisationnelle, humaine et conomique et
sont chiffrs ou qualitatifs.
5. La mthode par faits significatifs : elle s'appuie sur un
examen des vnements qui ont marqu la priode d'apprciation et
auxquels l'apprciateur a t confront. L'apprciateur enregistre au
fur et mesure qu'ils interviennent les faits jugs significatifs de
l'activit professionnelle de ses subordonns. L'apprciation pourra
ainsi se fonder sur un ensemble d'lments recueillis sur une longue
priode et non pas seulement sur ses observations les plus rcentes.Les supports d'apprciation, constitu par les feuilles d'apprciation,
sont une composante essentielle de la mthode par critres. Ils doivent tre
conus comme des instruments, mais ils interviennent surtout comme des
oprateurs destins faire concider le cadre de rfrence du salari et
celui de l'entreprise.
La procdure peut consister en une note de service des services de
ressources humaines la hirarchie indiquant les objectifs gnraux du
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systme d'apprciation, les catgories professionnelles concernes, les
consquences de l'apprciation sur les dcisions de gestion, ce quoi la
direction veut arriver, qui doit conduire l'apprciation, le calendrier de mise
en place et la frquence de l'apprciation, la faon dont l'apprci doit
participer activement l'apprciation, la fonction de l'entretien
d'apprciation et son mode de prparation, la destination du document
d'apprciation, le mode d'exploitation des donnes issues de l'apprciation,
3_ Lutilit de lapprciationLes apprciations dpendent plus souvent de la subjectivit des
responsables que d'un jugement objectif sur les intresss. L'apprciateurest davantage soucieux de bonnes relations pour ne pas dgrader la
contribution de ses collaborateurs (cf. obligation de communiquer les
rsultats au personnel et au service des ressources humaines). Lorsqu'il
personnalise l'apprciation, celle-ci est considre comme inutilisable par
les services de ressources humaines.
Ce qui compte, c'est le travail sur soi que le salari subalterne est
oblig d'oprer pendant l'entretien, sous le regard de son chef pour tenterd'obtenir de lui les avantages de carrire qu'il espre.
L'apprciation est souvent le moyen de rguler les relations suprieur-
subordonn, mme si ce n'est pas son but premier. C'est galement un
moyen de contrle, avec une structuration du comportement des acteurs.
4_ la mise en uvre
a_ Dfinir clairement les objectifs de
l'apprciation
Il convient tout d'abord de limiter les objectifs. On ne peut pas esprer
tout traiter par l'apprciation. Au besoin, il faut diversifier les supports et les
procdures selon les buts poursuivis. Les relations hirarchie-subordonns
seront diffrentes selon qu'on value pour aider l'individualisation des
rmunrations ou pour prparer l'volution de carrire.
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b_ Identifier les apprciateurs avec pertinence
Il ne s'agit pas ncessairement du hirarchique N+1.
Galambaud recommande de dsigner la personne qui dispose la fois
d'une information pertinente et d'une capacit d'influence : tout autantqu'un bon juge, l'apprciateur efficace est celui qui, d'une part, a une
connaissance des lments qui vont fonder l'apprciation et qui, d'autre
part, influence de faon significative les dcisions concernant l'apprci.
Sinon, l'apprciateur courrait le risque, soit d'tre manipul car il ne sait
rien, soit de ne pas tre pris au srieux car il ne peut rien. Un lment
supplmentaire prendre en compte : le nombre de personnes apprcier.
c_choisir une mthode aisment utilisable par
l'encadrement
Il s'agit d'un outil de gestion et non de recherche. De plus, les
hirarchiques apprciateurs ne sont pas des spcialistes des sciences
humaines. Il faut donc s'orienter vers des outils simples d'utilisation. Au
niveau des acteurs, ce qui est important c'est l'amont de l'valuation et
l'aval (ce que l'apprciation va produire), plutt que la mthode utilise.
La mthode sera choisie de manire rguler la relation apprciateur
apprci plutt qu' rduire toute incertitude dans cette relation. Lorsque la
mthode structure la relation au point que les comportements sont
parfaitement prvisibles, on passe de la rgulation au ritualisme et
l'apprciation se vide de sens.
d_ Faire connatre et reconnatre le systme
d'apprciation
Pour rendre pleinement ses effets, le systme d'apprciation doit tre
connu de tous. Il doit aussi tre reconnu, ce qui suppose que la direction
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gnrale ait manifest clairement sa volont et que les futurs apprcis en
aient admis le bien-fond.
e_Prparer la hirarchieC'est d'abord lui donner une information claire de ce que l'on attend
d'elle. La formation a aussi un rle jouer, dans certaines limites. Former
l'encadrement un style de management participatif ou l'entretien
d'apprciation comme une technique de communication est insuffisant et
inadapt. Sachant que le style d'autorit est contingent aux situations de
travail et qu'il rsulte d'une interaction hirarchie-subordonn, il faut former
l'encadrement pour le rendre capable de matriser la situation et derpondre de manire pertinente aux questions de l'apprci. C'est pourquoi
l'encadrement doit tre correctement inform des procdures de gestion du
personnel appliques dans l'entreprise.
f_ Mettre en place une pratique adapte la
culture gestionnaire
La viabilit d'un systme d'apprciation dpend beaucoup de son
adquation la culture gestionnaire dominante. Dans un systme, il ne faut
pas trop d'incohrence entre les sous-systmes.
tablir un systme detablir un systme de
rmunrationrmunration
L'administration de la paie est un outil de gestion RH qui permet de
contrler les cots relatifs au personnel, de motiver les collaborateurs et de
rduire le turn over. Un systme de rmunration formel constitue un
moyen de rcompenser les collaborateurs pour leur participation au succs
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de leur entreprise, tout en veillant ce que leur rendement soit quitable
du capital investi dans leur paie.
1_Les enjeux dun systme d'administration de la
paie
L'administration de la paie peut n'tre qu'une faon de rebaptiser un
systme tabli de fait mais qui na pas t nomm ou formalis. Il est
galement possible quune entreprise ne paie gure ses employs selon un
systme bien tabli, mais attend plutt que leur mcontentement se
manifeste avant d'effectuer des redressements. Cela revient essayer
d'teindre le feu avec des billets de banque !
Les employs qui bnficient d'un systme de rmunration qu'ils
connaissent et comprennent bien sont en mesure de juger qu'il est juste et
uniforme. Ils savent quoi s'attendre et ce qu'ils peuvent esprer recevoir.
long terme, un systme de rmunration est un outil qui peut
contribuer :
Recruter des profils intressants;
Les conserver et les fidliser leur emploi;
Les motiver;
tablir une base solide pour la russite de votre entreprise.
2_ Conception et mise en uvre du systme
Plus le systme de rmunration est labor et compliqu, plus il est
difficile de le mettre en pratique, de le faire connatre et de le raliser.
L'lment le plus important de la mise en place d'un systme
d'administration de la paie est d'obtenir l'accord et l'appui du management.
Un plan bien dfini, discut fond et bien compris est un lment
essentiel au succs.
Les tapes suivre pour la mise en oeuvre d'un systme dermunration sont les suivantes :
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Dfinir les emplois;
valuer les emplois;
valuer la valeur des emplois;
Mettre en oeuvre le systme;
Communiquer le systme aux employs;
valuer le rendement des employs l'aide du systme.
3_Dfinir les emplois
La job description est dune importance capitale, dans la mesure o
elle permet de connatre avec prcision les spcifications et les exigences
de chacun des emplois, de manire pouvoir les comparer aux fins de lapaie.
4_valuer les emplois
Si lexistence dune mthode scientifique et prcise pour valuer la
valeur exacte d'un emploi pour une entreprise na jamais t vrifie ; le
jugement humain reste la seule manire d'accorder au travail une valeur en
argent. Une bonne mthode d'valuation des postes pour les entreprises
comptant 100 employs et moins est de tout simplement tablir un systme
de classement simple.
Conformment un systme de classement simple, les descriptions
d'emploi sont compares les unes par rapport aux autres. Elles sont
classes selon les difficults et les responsabilits de l'emploi. En utilisant
son jugement, le manager pourra concevoir un tableau d'emplois indiquantla valeur relative de chacun d'entre eux pour l'entreprise.
Aprs avoir class les descriptions d'emploi selon la valeur de chacun
pour l'entreprise, les emplois semblables devront tre regroups en porte
et en responsabilit sous une mme chelle de salaire. Ensuite, ces groupes
devront tre reclasss en divers niveaux de salaire, allant du plus haut au
plus bas. Le nombre de niveaux de salaire dpend du nombre total
d'emplois et du genre de travail effectu dans lorganisation, mais, dans le
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cas d'une entreprise comptant 100 employs et moins, entre 10 et 12
niveaux de salaire sont appropris.
5_valuer la valeur des emplois
Pour attribuer une valeur montaire chacun de vos niveaux de
salaire, une bonne connaissance des niveaux de salaires pratiqus dans les
entreprises oprant dans le mme secteur -ou dans la mme branche
dactivit- est primordiale. Dans cette optique, une enqute sur les
pratiques de rmunration adoptes au niveau rgional ou national est la
meilleure approche pour la fixation des salaires devant tre accords
chacun des emplois.
Lors de lexamen des pratiques de rmunration, il est judicieux
daffiner lanalyse, en comparant non seulement les intituls demplois;
mais surtout de comparer les descriptions d'emploi, et non seulement les
titres de poste. Les intituls des emplois et des postes peuvent porter
confusion; il peut en effet exister une grande diffrence entre les intituls
d'emploi d'une entreprise et ceux d'une autre.
Aprs stre assur de comparer des choses semblables, ltape
suivante consiste calculer un taux moyen pour chaque emploi, tout en les
ajustant afin de conserver un cart suffisant entre les divers niveaux de
rmunration. Les taux courants pour chaque niveau de rmunration
peuvent devenir les points mdians des chelles de salaire. Gnralement,
le taux minimal d'un niveau se situe 85 % du taux mdian, tandis que le
taux maximal se situe 115 % du point mdian. Avec ce systme,
collaborateur peut voir son salaire augmenter de 35 % sans tre oblig de
changer d'emploi, c'est--dire qu'il bnficie d'incitatifs au rendement
mme s'il ne reoit pas de promotion.
En rgle gnrale, la planification d'une structure des salaires devrait
vous permettre de lier les taux individuels de salaire, le rendement au
travail et la contribution de l'employ aux objectifs de l'entreprise. Elle
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devrait galement vous offrir une assez grande flexibilit pour ragir aux
situations spciales.
6_ Mettre en oeuvre le systme
Disposer d'un systme gnral ne signifie pas pour autant que la
rmunration de faon gnrale. Les rmunrations doivent tre
individualises, de manire faciliter les augmentations individuelles.
Pour administrer la partie du systme traitant des augmentations de
salaire, plusieurs approches sont possibles:
Les augmentations au mrite qui sont accordes pour souligner le
rendement et l'apport de l'employ;
Les augmentations de promotion pour les employs affects un
emploi diffrent, mais un plus haut niveau de salaire;
L'avancement au taux minimal pour les employs dont le salaire se
situe sous le taux minimal ou le taux de salaire l'embauchage
pour le niveau de salaire;
Les augmentations de salaire accordes durant la priode
probatoire des nouveaux employs qui ont dsormais acquis les
comptences et l'exprience ncessaires pour s'acquitter
efficacement de leurs fonctions;
Les augmentations d'affectation pour le temps pass l'entreprise;
Les augmentations gnrales accordes aux employs pour
maintenir les gains rels raliss compte tenu des facteurs
conomiques et pour garder les salaires concurrentiels.
Ces approches sont les plus frquentes, mais il en existe d'autres. La
plupart des augmentations annuelles sont des augmentations bases sur le
cot de la vie, la dure des fonctions ou des conditions du march du
travail. Bien entendu, plusieurs approches peuvent tre combines.
7_Communiquer le systme aux employs
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Une fois le systme d'administration de la paie mis en place, ltape
suivante consiste en informer les collaborateurs. Si la mise sur pied d'un
bon programme est de la plus haute importance, il ne fait aucun doute que
la faon d'en parler suit de prs. La mthode la plus efficace consiste en
l'envoi d'une note personnelle chaque employ et l'organisation d'une
runion pour expliquer le systme et rpondre aux questions, et ventuelles
interrogations. Cette runion pourra constituer une occasion pour le
management de montrer votre sa bonne volont aux collaborateurs et
d'tablir avec eux de bonnes relations. Il est galement trs important
d'expliquer le systme aux nouveaux employs et d'en faire une revue
priodique avec l'ensemble des employs.
8_valuer le rendement des employs
Un plan d'valuation du rendement des collaborateurs efficace
permet d'tablir une meilleure communication bilatrale entre le
gestionnaire et l'employ;
tablit un lien entre le salaire, le rendement au travail et lesrsultats obtenus;
offre une faon standardise d'valuer le rendement;
assiste les employs trouver des faons d'amliorer leur
rendement en les aidant comprendre les responsabilits et les
attentes de leur emploi;
dfinit des objectifs atteindre pour les employs.
Une telle valuation du rendement aide le salari dont le travail est
valu et le manager appel faire l'valuation mieux comprendre
l'entreprise. Un change ouvert entre le salari et son gestionnaire peut
aider ce dernier dterminer si des amliorations d'quipement, de
procdures ou d'autres facteurs permettraient d'accrotre le rendement d'un
employ.
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Pour obtenir les meilleurs rsultats, on suggre galement d'utiliser un
formulaire d'valuation. Un formulaire typique inclura les facteurs
d'valuation du rendement suivants :
Rsultats atteints
Qualit du rendement
Volume de travail
Efficacit du travail d'quipe au sein de l'entreprise
Efficacit du service offert aux clients, aux fournisseurs, etc.
Initiative
Connaissances professionnelles
Fiabilit
9_ Quelle utilit pour ce systme ?
Le meilleur systme salarial au monde ne sera pas trs utile s'il n'aide
pas lentreprise. Quel avantage en retirerez? La rponse est toujours la
mme : embaucher, garder et encourager les bons employs. Le systme
salarial pourra aider y arriver.
Embaucher : Les chelles de salaire offriront des taux de salaire
l'embauche concurrentielle afin d'attirer des employs de haut
calibre.
Fidliser : Le systme d'valuation du rendement et
d'augmentation des salaires encouragera le rendement, la
croissance et le perfectionnement au sein de lentreprise.
Motiver : Le systme salarial constitue un objectif atteindre
pour les employs qui sont intresss et enthousiasms par leurs
postes actuels et constitue galement un incitatif au
perfectionnement.
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