OJT - J-STAGE

Japan Academy of Community Health Nursing 

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Japan 　Academy 　of 　Community 　Healt 二h 　Nursing

Joumal　of 　Japan　Academy 　of 　Community　Health　Nursing　Vc〕1．11．No ．2，　pp．52−58．2009

驫灘灘邏鑼難灘讌羅購髏靉鑞羅蠡韈靆鼕鑼鑼爨灘難爨攤蕪灘鏤韈灘講糶邏邏鑼灘糶邏灘韆鑠鐶覊羅攤靉鑽韆

OJT で の人材育成を通 して の

現任教育を推進する職場の組織育成

Developing　Educational　Organization　through　an　On−the−Job　Training　Program

佐伯 和子1）

　 Kazuko　Saeki河原田ま り子

1）

Mariko　Kawaharada

上田　 泉1）

　 　 Izumi　Ueda

和泉比佐子2）

　 Hisako　lzumi

平野美千代D

　Michiyo　Hirano

関 　 美雪3 ）

　 Miyuki　Seki

　 目的 ：保健 師指 導者 が職 場 内で 行 っ た 人材 育 成 を通 して ，現任 教 育 を推 進 す る 職場 の 組 織育 成 の 観

点か ら実践 の 成 果 を明 らか に した，

　方 法 ：保健 師 指導 者 は現任 教育 に つ い て の 集合 研修 を受 講 し，約 1年 間 をか けて 自分 の 職場 で 人材

育 成 の 計 画 の 作 成 か ら評価 まで一

連 の 過 程 を実 施 し た．こ れ ら実践 の 評価 は，研 修 会実施 前 と 10〜

12カ 月 後 に 自記 式 質 問紙 に よ り行 っ た．4 カ 所 の フ ィール ドで 研 修会 を行 い ，145名の 参加 者 の うち

前 後 と もに 回収 で きた 90名 を対 象 に 分 析 を した．前後 比 較 はWncoxon 符 号付 順 位検 定，そ の 関連 要

因 は／検定 を行 っ た．

　結 果 お よび考察 ： 職場 での 現 任 教育 の 実 践 に関 して は，ス タ ッ フ の 力量 に応 じた職 務配 分，チーム

ワ ークの 指 導，教 育的事 例検 討 会開催，現任教 育 の 話 し合 い の 機 会 設定 に 有 意差 が 認め られ，改 善 さ

れ た．教 育的 な職場 環境 の 整 備 で は，現 任教 育計 画の 作 成，職場 の 現任 教育 目標 の 明文化，教 育担 当

者 の 配 置 に 有 意差 が認 め られ改 善 され た，ス タ ッ フ の 人材 育成 計画 の 作 成や 実践 を，一ヒ司 や ス タ ッ フ

な ど組 織 全体 に 浸 透 させ なが ら実施 す る こ とで，職場 組織 の 人材 育 成環 境 の 整備 が 可能 に な っ た と考

え られ る．また，変化 の み られ た現任 教 育 の 実践 項 目に は，職場 で の 教 育担 当 者の 配置．参加 者 の 保

健師経 験 年数 や 職 位が 有意 に関 連 して い た．関連 要 因か らは，職場 で の 教育 担 当者 の 明確化 と権限付

与 の 重 要性 が 示唆 され た．

　 キーワード ： 保健 師指導 者，人材 育成，現 任教 育，OJT，職場 の 組 織育 成

　Purpose ：This　study 　aims　te　evaluate 　the　eutceme 　of　organizational 　level　on −the−job　training〔OJT ）conducted

by　pubhc　health　nurse’s　leaders〔PHN −L）．

　Methods ： PHN −Ls　p肛 ticipated 　in　off −the　job　training （Off−JT）conceming 　in−service 　 education ，　which 　was

conducted 　in　four　fields．　Subsequently，　they　prepared　an　educationa1　plan　for　the　staff，　lmplemented 　it，　and 　evalu−

ated　it　through 　one 　year．　 These　educational 　practices　were 　evaluated 　using 　a　se且f−administrated 　questionnaire　be−

fore　the 丘rst　Off−JT　and 　after 　lO−12　months ，　 Ninety　of 　145　PHN −Ls　responded 　comp 孟eIely ．　 Data　were 　analyzed

　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 つ

using 　Wilcoxon 　signed −ranks 　test　and 　x’　test．

　ResUltS ：On 　conducling 　OJT ，　the　self −eva 西uation 　showed 　high　ratings 　for　the 　second 　study 　in“distributing　job

tasks 　according 　to　staff　ability，”‘’leading　team 　work ，

”“conducting 　case 　conf ¢rences 　for　staff 　deve］opment ，

卩’and

“organizing 　meetings 　fbr　in−service 　education ．”On 　creating 　organizational 　circumstances ，　the　self−evaluationshowed 　significant　ratings　in

“fermulating　an 　educational 　p夏an　for［he　organization ，

”“identifying　the　educational

sdpulations 　at　a　work 　place，”and 　

“setting　an 　educational 　position．

”We 　concluded 　that　the　working 　circumstances

f6r　in−service 　education 　hnproved　b  ause 　a皿 education 　plan　for　the　staff　involving　their　superiors 　had　been　f（）r −

mulated 　and 　implemented，　 Improved　OJT　items　related 　significantly 　to’“disposing　the　person　in　cha エge　of　educa −

tion，”“

years　of 　experience 　in　PHN ，”and

“position．

”From　these 　results，　disposing　the　person　in　charge 　of 　educa 一

Received ：February 　27，2008Accepted：January　28，20091）北海道大学大学院保 健科学研 究院 　Faculty　ef　Health　Sciences，　Hokkaido　University2）札 幌医 科大学保健医療学部　Department 　of　Nursing，　Scheol　of　Health　Sciences，　Sappore　Medical　University3）埼玉県立 大学保健 医療福祉 学部 Department　ofNursing ，　Saitama　PrefectUral　University

52　 日本地域看護学会誌 Vol、11，No ．2

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OJT で 現任 教 育 を推 進 す る職 場 の 組 織育成

tion　at　the　work 　place　and 　empowemment 　are 　considered 　important　for　establishing 　an　organizational 　level　of　OJT．　Key　words ：public　health　nurse

’s　leader，　development　of　human　resource 　in−service 　education ，　OJT ，　develop一

孟ng 　educational 　organization

1．は じめに

　地方分権の 時代を迎え，地方公共団 体が 住民 の 期待 に応

える 行政 運 営 を行 うた め に は職 員 の 資質 向上 が きわ め て 重

要 で あ る1｝．分 権時 代 の 人材 育 成 につ い て．そ れ ぞ れ の 自

治体で 取 り組 み が始 まっ た と こ ろで ある2 ）．地域保健分野

に お い て も，自治 体 の 保 健専門 技術職 員 に必 要な 能力 とそ

の 能力 を開発す る し くみ3〕や，「地 域保健従事者 の 資質向

上 の た め の 検討会報告書」（平成 14年度）で は現任教育強

化体制の 基 本的考 え方が 示され た4〕．その 基本 に なる の は，

人材育成 指針の 策定，具体的 な制度・

し くみ づ くり，管理

者の 意識改革 で あっ た．その 後 平成 18年度 に は 「指導者

育成 プ ロ グ ラ ム 検討報告書」が 出さ れ た5｝．

　職場の 人 材育成の 体制づ くりと指導者の 育成は 喫緊の 課

題で あ る．しかし，保健所 や 市町村 で は分散配置が 進 み，

業務 の 多忙 さとあい まっ て，職場で の 人材育成の体制が 不

備な状態 にあ り，組織的な人材育成体制の 整備は 進ん で い

ない の が現状で あ る．

　林 は，人材育成の 基本的な構成要素として ，育成者，被

育成者，認 知 と信 頼 関 係，組 織 文 化 と組 織風 土，リーダー

シ ッ プ ・ス タ イ ル ，人 的 資 源 管 理 上 の 諸 政 策 を挙 げ て い

る6）．効果的 な人 材育成 の た め に は育成者や被育成者 の 価

値観 や 態度，そ の 教 育 的 な 関 係 が 重 要 な こ とは もち ろ ん で

ある．さ らに，変革の 時代 に お い て は 変 化する 課題 に 対応

で きる人材 が 求め られ，職場環境 が 「学 習 す る組織 」7）

とな

り，相互に啓発 しなが ら業務を行う風 土 で あ れ ば 職場 の 活

性化を図る こ とが で き，自ずと人材育成が促進 され る．し

か しな が ら，個人 や組織行動の 研究で は，組織 とその メ ン

バ ーは 変化に 抵 抗する とい わ れ て い る8〕9〕．

　組 織 で の 人材 育成 に お い て ，個 人 の 人材育成は 対象像が

把握 しや すく取 り組 み や すい が，組織 の 育成 となる と育成

課 題 の 明確化 が 困難で ，十 分に は 取 り組 まれ て い ない ，現

任教育を推進する た めに は，林が述べ て い る よ うに 教育

的な組織文化 と組織風土を形成 し，職場環境 を整備す る こ

とが重要で ある．

　著者 らは，保健師指導者の 人材育成能力の 向上 をめ ざし

て 育成プ ロ グ ラム を実践 した．本論文で は，保健師指導者

が 行 っ た OJT で の 人 材 育 成 を 通 して ，現 任 教 育 を 推 進 す

る 職 場 の 組織 育 成 に つ い て の 評価 を行 い ，人材育成 プ ロ グ

ラム の 効果 を明 らか に する こ とを 目的 と した．

　 な お，本研究 に お ける保健師指導者 と は，経験年数 10

年以 上 で，管理 的 な 立場 に あ る保健師，次期管理 者 と なる

保健師，係長，グ ループ リーダー

な どで ，日常的に 後輩の

指導を行う立場 に あ る 保健師 と した．また，職場組織 の 育

成 とは，現任教育へ の 認識，職場全体 に 対する 現任教育実

践，環境 と して の 人材育成体制の 整備 と した ．

ll．研究方法

1．指導者育成プ囗グラ ム の 概要

　本 プ ロ グ ラ ム の 目的は ，保健師指導者が 人材育成を 自己

の 課題で ある とい う意識をもち，職場 の 人材育成 を行 い ，か つ 環境 を整 え る力量 を形成する こ と と した．

　対象は 中堅後期また は 次期管理者 となる保健師，管理的

立 場 に あ る 保健師 と した．

ミ三蘚 藩 轗蝋糠 灘輝 磁 灘 蕁織 ；1瞬脚 … 囎 繍 糊 瀰 ・繍 ；攤 騒蠶灘 魏灘

　 　 　 　 　 篥階曜　瞠虻姫早　再叮　蹴解鷲再弾鼾朔南，、繋 蕪 雛 漫鳶飜 ，興韈 擬 鯉 譲轟 懿

纛 轟継 1；華鍵纏飆 轍 輪

羅鸞購 鑠 無饗鍵 縱 醪鑼 織 聡

購 魏麹靉窮難 髏 難 羅 軈 蟹 黝 諺

問題意識の 　　　　　　　OJT の 実践　　　　　　　 評価

掘D起 こ し

藻 鞴 攤 鬱灘物 隣 旗 鸚 鑿

三鬟嚢韆 韆伊賦伊疑 租。輪w舐臙臆隔岬簪簸 驪 1鑿譱

協働

研修会 1現任教育の 課 題 認

識の共有

意図的な人材育成の重要性

保健師に求め られ

る能力

人材育成計画 と指

導者の 役割

研修会 2人材育成計画の

作成

能力のアセスメ

ン トと 目標設定

人材育成の方法

研 修会 3人材育成計画の

評価指導者 として の

自己の 振り返DQJT 定 着 の た

め に

協働

　∵『再財諏木学）

　掌 　  

評価 （大 学獄

OfrJT へ の 協力，　 QJT の フ ォロ ーア ッ：フ（大 学）

図 1　 人材 育成の 実施経過

日本地域看護学会誌 Vol．11，No ．2　53

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佐伯 ・河原 田 ・和泉 ・関 ・上 田 ・平野

　 プ ロ グ ラ ム の 展開 は，3道県 4 カ所 の フ ィー

ル ドで 行 っ

た．2 ヵ 所 は 県単位 で 実施 し，残 りの 2 ヵ 所 は 保健所単位

で 行 っ た ．期間 は，2 月に 1 回 目の 研修会 を実施 し，12月

まで 約 1年 間で あ っ た．研究 の 都合 上，2 月 に 開 始 し 12月

もし くは 1月 に 評価をす る こ と とな っ た．研修会へ の 参加

者 の 実人員 は 145名で あ っ た．

　 プ ロ グ ラ ム の 特徴 は，参加者が 実際 に人材育成の 実践を

職場内で行 い ，体験的 に学ぶ もの で あ っ た ．方法 は，集合

研 修 と OJT の 実践 と実践 を振 り返 る 自己 評価 を用 い た （図

1）．

　集合研修の 内 容 は，現任教 育の 課 題 認 識 と共 有，行 政 の

変化 と保 健 師 に 求 め られ る 能 力 ，保 健 師 の キ ャ リ ア 発 達

人材育成の 方法，職場で の 人材育成計画の 作成 と実施，評

価 と した．人材育成の 方法 と して ，教育的な 事例検討会 を

行うこ とを推奨 した．研修会 は，半日単位で 3 回実施 した

フ ィー

ル ド と，2 日間で 1 回の 研修会 を実施 した フ ィー

ル

ドがあ っ た．OJT で の 実践で は，ス タ ッ フ 個人もし くは職

場単位の 人 材育成計画 を立 案 し，計画 に そ っ た 人 材育成 の

実 践 と評 価 を行 っ た．ほ と ん ど の 参加者は ，対象 を個人 に

絞 っ た人 材育成計画 を作成 し，職場内で 上 司 や 同 僚職員の

協力 を得 なが らス タ ッ フ 育成 の 実践 を行 っ た ．県庁の 担当

者 や 保 健 所 の 担 当 者 が 中 間 で フ ォ ロ ーア ッ プ を行 っ た．

フ ォ ロ ーア ッ プ の 方法は，研修会 を実 施 した フ ィ

ール ドと

職 場 訪 問 を した フ ィール ドが あ り，フ ォ ロ

ーア ッ プ 研修で

は，グ ル ープ ワーク で 入材育成体験 の 共有 と評価を行 っ た．

2，評 価方法

　指導者人 材育成 プ ロ グ ラム の 評価 は，複数の 方法 を用い

た．本報告 は，職 場組 織の 育成 に関 す る 評価で あ り，プ ロ

グ ラ ム 開 始 前後の 質 問紙調 査 に よ り行 っ た．1回 目の 調査

は，研修会開始 前に 郵 送 もし くは 集合調査 で行 っ た．2回

目の 調 査 は，10〜12カ月後 に 郵送調査 で行 っ た．

　調 査内容 は，個人 属 性，組織の 育成 に関 す る 評価項目と

して，現任教育へ の 認識 参加者自身が 実践 した 職場へ の

現任教育，人材育成 に 関連す る 職場環境 と した．現任教 育

へ の 認識 は，現任教育の 重要性 と困難度 を聞い た．実 践 し

た 職場で の 現 任教育 は，職場の 人材育成計画作成，職 場の

業務 上 の 目標 の 設定，ス タ ッ フ の 力量 に 応 じた 職務配 分，

チーム ワークの 指導，職場内で の ス タ ッ フ の 学習機会の 設

定の 5項 目 と した．人材育成 に 関連する 職場環境 に つ い て

は，事例 や 業務 の 検討会の 開 催 3項 目，現任教育の 目標の

明 文 化，教育担当者 の 配置，現任教育の 話し合い の 機会の

設定，職場内の コ ミ ュ ニ ケー

シ ョ ン 状況 の 計 7項 目 と した．

こ れ らの 項 目は．「して い る」か ら「して い ない 」まで 4件法

で 記 載 して も ら っ た．リ ッ カー

トで 回答 を得た 項 目 に つ い

て は，二 値化 し，「して い る 」（回答 4，3）を実践群，「し

て い な い 」（回答 1，2）を未実践群 と して 本文中で は 記載

した．回答の 3 お よ び 2に つ い て は，「や や し て い る 」「あ

まりして い な い 」と本 文中 で は表現 して い る．

　分析 は，135 名の 回 収 の うち，前後 と も回収 で きた 95名

で 経験年数 10年 以 上 の 90名を対象と し た，前後比較 は

Wilcoxon 符 号付 順 位検定 を，関 連 要 因 は Jr2検 定 また は

Fisher直接法 を，　 SPSS14 ．OJ　for　Windows を用 い て行 っ た．

な お，10年未満 を 除 い た 127名 に つ い て ，90名 とそ れ 以

外 を研修会前の データで 比 較 した とこ ろ，参 加 者 の 属 性で

経験年数 は t検定で 有意 な差 が 認め られ た が，そ れ 以 外 は

ノ検定 で 有意な差 は なか っ た．組織の 育成 に関す る変数 に

つ い て ，Kruska1−Wallis検定 で 比 較検討 した と こ ろ，14項

目中 3項目に の み 有意な差が認め られ た．

　倫理的配慮で は，記名式の 調査票で あ るた め研究者が 所

属 す る大 学 の 倫理 委員 会で 承認を受けた．調査へ の 参加 は

自由 意 志 と した ．

lll．結果

1．参加者の概要

　保 健 師指導者 を対象とす る育成プロ グ ラム に参加 し，分

析 の 対．象 と な っ た 90名の概 要 は表 1の とお りで ある．年

齢は 31歳 か ら 59歳 で ，40歳代 が 最 も多 く55．6％ で ，平均

年齢 は 46．2歳 で あ っ た．所属自治体 は，都道府県 42，2％，

市町村 57．8 ％ で あ っ た．職 位 は，部 課 長 ・課 長 補佐 が

21．1％ ，係長 52．2％，ス タ ッ フ が 26．7％ で あ っ た．

2，参加者が実践 した現任教育活動

　職場で の 現任教育活動 の 実践 の 実 態 を示 した の が 表 2で

ある ，職場の 人 材育成計画の 作 成 で は，管轄 す る 職場の 現

任教育計 画 を作 成 した 実 践 群 は，プ ロ グ ラ ム 開始前 に は

7．8％ で あり，終了後 は 14．5％ で あ っ た （p ＜ 0．01）．前後比

表 1 参加 者の 概要

人 ％

年 齢 〜39歳

40〜49 歳

50歳〜

307152 14．455．630．0

経験 10 〜19年

20 〜29 年

30年〜

280341 35．653、311．1

所属 都道府県

市町村

8235 42．257．8

職位 課長補佐以上

係 長

スタ ッ フ

974142 21．152．226．7

異動・転勤経験 D

し

あ

な

7362 ア4．425．6

モ デ ル り

し

あ

な

2853 57 ．842．2

教育 養成所

短期大学

大学・大学院

893511 64．421．114．4

フ ィー

ル ド ABGD 33772131 25．614．441418

．9

計 90　　　 100 ．0

54　目本地 域 看護学 会 誌 Vol．11．No．2

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OJTで 現任教育 を推進す る職場 の 組織育成

表 2 実践 した職場で の現 任教 育 n ≡90 　人 （Ofo）

　 　 　 未 実践群

してい ない

1 2

　　 巽践群 lil　 、　 　 　 　 　 して いる

3　　　　 　　　　　 4

検定値

職場の人材育成計画作成 前

後

68　（ア5．6）54　（60、0）

15　（16．7）23　（25．6）

5 （5．6）5 （5．6）

2 （2．2）8 （8、9）

P ≡．OO7

職場の 業務 上の 目標設 定 副

後

23 　（25．6）17　（18．9）

19　（21．1）15　（16．7）

29　（32．2）35 　（38．9）

19　（21．1）23 　（25、6）

ns

ス タッ フ の 力量 に応 じた職 務配分 前

後

18 　（20．0）7 （7、8）

19　（21．1）17　（18．9）

39　（43．3）

43 　（47．8）14　（15．6）23 　（25．6）

p ＝．001

チームワー

クの指導 前

後

22　（24．4）13　（14．4）

34　（37．8）23　（25．6）

30　（33．3）37　（41．1）

4 （4．4）17 　（18．9）

P ＜ ．001

職場内で の ス タ ッ フ の 学習機会の 設定 前

後

30　〔33．3）27　（30．O）

32 　（35、6）21　（23．3）

20　（22，2）31　（34．4）

8 （8．9）11　（12．2）

p ≡、038

Wilcoxonの 符号付順位検 定 ns ：not　signifiGant

表 3　人材 育成 に 関運す る職場環 境 n＝90 人 （％ ）

な　 し 1〜2回〆年 1回／2〜3月 工輿以 上／月 検定値

事例検討会開催 前

後

13 （14，4）10 （11．1）

15　（16．7）12 　（13．3）

32　（35．6）31　（34．4）

30　（33．3）3ア　（41 ．1）

ns

教育 目的の事例検討会開催 前

後

39　（43．3）28　（31．1）

17　（18、9）20 　（22 ．2）

20　（22．2）26 　（28、9）

14　（15．6）16 　（17，8）

p ＝．036

活動や事業の計画・評価の 検討会 開催 駲

後

9 （10．0）6 （6．7）

45　（50．0）40 　（44 ．4）

26　（28．9）31 　（34 、4）

10 （11．1）13 　（14．4）

ns

な 　 し

1 2 3

あ　 り

　 4

職場内 での 現任教育の 目標 明文化 剛

後

75　（83．3）59　（65．5）

6 （6．7）17　（18．9）

6 （6．7）4 （4．4）

3 （33）

10 （11．1）P≡，004

教育担当者の 配置 前

後

58　（64．4）

48　（53．3）14 　（15、6）14　（15、6）

7 （7．8 ）5 （5．6）

11　（12．2 ）23　（25．6）

P＝、018

現任教育の話 し合 いの機会 設定 前

後

62 　（68，9）39　（433 ）

16　（17．8）24　（26，7）

8 （8．9）14 　（15．6）

4 （4、4）13 　（14．4）

P ＜ ，001

不　良

1 2 3

良　好

　 4

tt　4　乱　　・　ミ　气　6

職場 内コ ミ ュ ニ ケーシ ョ ン 前

後

3 （3．3）2 （2．2）

19　（21．1）16　（17．8）

50　（55．6）55　（61．1）

18　（20．O）17 　（18．9）

ns

Wilcoxonの符号付順位検定 nS ： nOt　SignifiCant

較 で は 有意 な 差 が 認 め ら れ た が，終 了 後 で も「未実践」

60．0％ ，「どち らか と い うと未実践 」25．6％ で あり，実践割

合 は低 か っ た．

　管轄 す る 職 場 の 業務上 の 目標設定 を し た 実践 群 は，開始

前 53．3％ ，終了後 64．5％ で あり，増加 は した が 有意 な差 で

は な か っ た．ス タ ッ フ の 力量 に 応 じた職務 配分 は，開始 前

は実践群 58．9％ と高 く，終了後 は 73，4％ と な り，有 意 に 実

践群 が 増加 した（p ＜ 0．001）．チー

ム ワー

ク の 指導 で も実

践群は，開始前 37．7％，終了後 60．0％ で あ り（p 〈 0．001），

職場 内 で の ス タ ッ フ の 学 習機会 の 設定 で は．開始前

31．1％，終了後 46．6％ で あっ た （p ＜ 0．05）．

3 ．人材育成に関連す る職場環境

　入 材育成 に 関 連す る職 場 の 環 境の 変化 を表3 に 示 した．

　事 例 検討 会 の 開催 で は，開始前 は 月 に 1回 以 上 が

33．3％，2 〜3カ 月 に 1回が 35．6％ で あ り，終了後 は そ れ

ぞ れ 41，1％，34，4％ で あっ た．そ の うち，ス タ ッ フ 育成 を

意図す る 教育的な事例検討会 の 開催 を して い な い 回答者 が

開始 前 43，3％ か ら終 了 後 31．1％ へ と減 少 し，開 催頻 度 に 有

意 な 差 が 認 め られ た （p 〈 0．05）．活 動や 事業 計 画 ・評 価 の

た め の 検 討 会 の 開 催 で は，開 始 前 は 月 に 1回 以 上 が

11．1％，2〜3 カ 月 に 1回が 28．9％ で あ り，終了後 は それ

ぞれ 14．4％ ，34．4％ で あ っ た．

　職場 内で の 現任教育 の 目標 の 明文化 は，開始前 に は

10，0 ％ で あ っ た が，終了後 は 15，5％ と増加 し（p ＜ 0，01），

教育担当者 の 配置 も し くは 明確化 は 開始前 20．0％，終了後

31，2％ と増 加 した （p ＜ 0．05）．現 任 教 育 に つ い て の 職 場内

で の 話 し合 い の 機会 の 設 定に つ い て は，開始前13．3％ で あ

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表 4　現任教育に対する認識 n＝90　人（％）

大

4ぐ一一一一一一一一一一一一一一一一 一一一一一レ

　 　 　 　 3　　 　　　　　　　 2

小

1検 定値

現任教育の 重要性 前

後

50　（55．6）62 （689 ）

34 　（37．8）23　（25．6）

5 （5．6＞5 （56 ）

1 （1A ）

O （0．0）p＝．048

現 任教育の困難度 剛

後

45 （500 ）

41　（45、6）34　（37．8）41　〔45．6）

10 （11．1）ア 〔7．8）

1 （1．1）1 （1．1）

ns

Wilcoxon の符号付ぎ順位検定 ns ： no ヒsigniflcant

表 5　変化のみ られ た現 任教 育の実 践 に 関連す る要 因 n ＝90　人（％ ）

職場 の人 材育成 計画作成スタ ッフの力量 に応 じた

　　　 職務配分チー

ムワー

クの 指導職場内でのスタ ッ フの

　 学習機会の設 定

未 実践 実践　 　検定値 未 実践 実践　 　検 定値 宋実践 実践 　　 検定値 未実践 実践　 　 検定値

年齢

〜45歳

46 歳〜

32（84、2）45 〔86．5 ）

6（15．8）　 ns

ア（13．5 ）

14（368 ）

10 （192 ）

24（632 ）　 ns

42 （80．8）21（55．3）15（28．8）

1ア（447 ） P＝012

37（71．2）23（60．5）25（48．1）

15（39．5）　 ns

27（51．9）

個

経験

一19年

20 年〜

28（87．5）

49 （84．5）4（12．5）　 　 ns

9（15、5）14（43、8）10（17．2）

18（56．3） P＝．006

48（82．8）

19（59．4）17（29．3）

13（40．6）P＝．005

41（70．7）23（71．9）25〔43．1）

9（28．1） P＝．009

33（56．9）人要因 職

位

課長補佐以上

係長

ス タッ フ

16（84．2）42（89．4）19（79、2）

3（15．8）　 ns

5（10、6）5（20．8）

1（5．3 ）13〔27．7）10 （41．7）

18 （94．7）P＝027

34（72．3）14 （583 ）

5 （263 ）

14〔29．8）17 （70．8）

14 （ア3．ア）P＝．001

33（70．2）7 （292 ）

10 （52．6）20（42．6）

18 （75．0 ）

9（47．4） P＝．035

27（574 ）

6 （25．0）

異動

あ Dな し

54（80．6）23 （100．0）

13（19．4） P ＝．0340（O．0）

16（239）

8（34．8）51（761）　　 ns

15（65．2）21（31．3）15（65．2）

46（6δ7） P＝．004

8（348 ）

3「（46β）

17（73．9）36（53、7） P

＝．0296（26．1）

職場

自治体

都道府県

市町村

2ア（71．1）50 （96．2）

11（28．9） P＝．001

2 （38 ）

10（26、3）14 （26、9）．一

28（73、3）　 ns

38（73．の13 （34 ．2）23（44．2）

25 （65、8）　　 ns

29（55．8）16 （421 ）

32（61、5）22 （57．9）　 ns

20（38．5）要因

教育

担当

配 置 あ D

配置な し

59（95、2）18 （64．3）

3（48 ） P ＜ ．OOII10 （357 ）

23（37．1）1 （3．6）

39（62・9） P＝・°°

習27 （96．4）　　　　 3　　　　　　　　 L32

（51 ．6）4 （143 ）

30 （48 ．4） P＝．001

24 （85 ．7）38 （61．3）10 （35．ア）

24（38．7） P＝．024

18 （64 ．3）

／検定 または Flsher直接法 ns ： not 　significant

り，終了後 は 30．0％ に増加 した （p＜ 0，001）．

　職場内 で の コ ミ ュ ニ ケー

シ ョ ン は，良好群 が 開 始前

75．6％，終了後 80．0％ と高 く，有意 な差 は なか っ た．

4 ．現 任教育 に対 す る 認識

　現 任教育 に対す る認 識 は，表 4 に示 した．重 要性 の 認 識

に お い て 重 要 性 が 大 き い と 回 答 した 参加 者が 55．6％ か ら

68．9％へ と増加 し，有意 な差が 認 め られ た （p ＜ 0．05）．一方，

現 任教育 の 困 難度 は，開 始前，終 了 後 と もに 約 90％ が 困

難 と感 じて い た．

5．変化の認められた実践 した現任教育に関運する要因

　職場で の 現任教育の 実践で プ ロ グ ラム 開始前 と終了後で

の 変化 に有意 な差が あ っ た 4つ の 項 目につ い て，関連 す る

要 因 を検討 した （表 5）．

　人 材育成計画 の 作成 に関 して は，個 人 要 因 で は 異 動 の 有

無で 有意 な差 が あ り（p く 0．05），職場 要 因 で は 自治体 に よ

り差 が 認め られ，都道府県で の 実践 割合 が 高く（p 〈 O．Ol），

教育担当者 の 配置 の 有無 も関連 した （p く 0．001）．ス タ ッ

フ の 力量に 応じた 職務配分で は ，経験年数 職位，教育担

当者 の 配置 で 有意な差が認め られ た （p ＜ 0．01，p ＜ O．05．

p 〈 0．01）．チー

ム ワー

ク の 指導 で は，年齢，経験 年数

職 位，異 動 で 有 意 な 差 が 認 め られ，（p ＜ 0．05，p 〈 O．01，

p ＜ 0．01，p＜ O．Ol）職 場 要 因 で も教 育担 当 者の 配 置 に よ り

差が 認 め られ た（p ＜ 0．01）．職 場 内で の ス タ ッ フ の 学習 機

会の 設定で は，経験年数と職位，異動で 有意 な差が 認め ら

れ （p ＜ 0．05），教 育担当者 の 配 置 で も差が 認 め られ た （p〈

O．05）．

　 なお，表 に は 示 して い な い が，フ ィール ド別，教 育 背 景，

モ デ ル の 存 在 で は どの 実 践 項 目 に も有 意 な差 は認 め られ な

か っ た．

lV．考察

　保健師指導者が 人材育成に お い て 職場内で 期待 され る役

割は ，主 に ，プ リセ プ ター

を含 む 中堅者の 人材育成 管轄

する 部署全体を見渡した 人材育成，その た め の 職場環境 の

整備が挙げられる ．特 に ，組織 レ ベ ル の 教育を 意図 して 実

施 す る こ と は 困 難 で あ り，ク リニ カ ル ラ ダー

の 活用 を，個

人 の モ チ ベ ーシ ョ ン を上 げ，質の 高い 看護を提供する た め

の ツ ール と 考えて も，組織 レ ベ ル で 戦略的に 活用 し よ うと

は し て い な か っ た とい う報告 が あ る1ω．職場 全 体 に 関わ

る に は ，人材 と組織 の 使命達成 の た め の エ ネル ギーを 適切

に 動員 し，個人の ニーズ を満 た しな が らそ の 集合体 で あ る

組織 を い か に 発展 させ る か11｝

とい う，組織開発 の 視 点 が

必要 で ある．

1．職場組織で の 教育実践と 環境整備

職場 に 対す る 現任教育実践 で は，業務上 の 目標 設 定 とス

56　日本地域看護学会誌 Vol．　l　l，No ．2

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OJT で現任教育 を推進す る職場 の 組織育成

タ ッ フ の 力量に応 じた 職務配 分 は，プ ロ グ ラム 開始前か ら

50％ 以 上 が 実 践 して い た．こ の 2つ の 項 目は 人材育成 とい

うよ りも，日常 の 業務 を円滑に 進 め る た め に 行 わ れ て い た

と考 え られ る．一方，職場 の 人材 育 成 計 画 の 作 成 に つ い て

は，終 了 後 も実 践 群 は 約 15％ と低 い 割 合 で あ っ た．今 回

の 人材育成 プ ロ グ ラ ム の 課題 で は ス タ ッ フ 個 人 の 育成 計 画

を作成 し，部署 の 人材育成 計画作成 まで に は い た らな か っ

た た め に，実践割合 が伸び な か っ た と推察され る．個 人 の

人材育 成 と比 較する と，組織 の 人材育成計画は 指導者の 意

識 の うえ で も，また技術的に も難易度が 高か っ た と考え ら

れ る．職場 内 で 実践 した現任教育 5項 目 の すべ て に お い て，

プ ロ グ ラ ム 終了後 は 開始前 よ りも実践者 は 多 くな っ て い

た．業 務 上 の 目標 設 定 を除 く，職 場の 人 材育成 計画の 作成，

ス タ ッ フ の 力 量 に応 じた 職 務 配 分 ，チーム ワー

ク の 指 導 t

職場内で の ス タ ッ フ の 学習機会 の 設定の 4つ の 項 目で 有意

な差 が 認め られ た．こ れ は 指導者が自身を対象 とする 人材

育成 プ ロ グ ラ ム に 参加する こ とで ，実際に 人材育成計画を

作成 し，ス タ ッ フ もしくは 職場 の 教育に 意図的に取 り組 ん

だ成果 とい える ．本プ ロ グ ラム へ の 参加者は 職場内で の 地

位 は 中間的な立場 に あ り，た とえ，個人に対する 人材育成

を実施する 場合 で も，上 司の 指導 と了解 な ら び に 同僚 の 理

解 と協力 が 必要で あっ た．その た め ，個人の 人材育成 の 実

践 が 職場 全 体 に 人 材育成 の 風土 を醸 し 出 した と推察 さ れ

る．

　次 に ，職場内の 人材育成の 環境で は，教育的な意図をもっ

た事例検討 の 開催が増加 して い た．こ れ は，人材育成プロ

グ ラ ム の 内容 で 強調 した こ とで あり，ス タ ッ フ を育 て よ う

とす る 意識 の 表れ と考え られ，プ ロ グ ラ ム の 教育効果 とい

え る．榊原 は 職務機会 の 提供 と 自由裁量権 の 付与 こ そが 上

司 に よ る 有効な OJT で あ っ た と述べ て い る が12），保健師

に お い て は 専門的な判断を他者 の 事例 か ら学 ぶ こ と も必 要

と考 え る．現 任教育 目標 の 明文化，教育担当者 の 配 置，教

育機会 の 話 し合 い の 設定に つ い て は，整備状況 は よ くな

か っ たが，終了後 の 調査 で は有意差が 認 め られ た．こ れ ら

は．職場内で 現任教育を推進 しよ う とす る環境が 整備 さ れ

つ つ あ る と捉え る こ とが で き，プ ロ グ ラ ム の 教育効果が

あ っ た とい え る．

　保健師の 現任教育 に お い て は，新任者 の 実践 能力の 育成

と．分権化 に 対応 して 中堅者以 上 の 行政能力 の 向上 が 現実

的 な重 要 な課題 で ある．ア ク シ ョ ン ラー

ニ ン グ に ふ さ わ し

い 問題 は，重 要性が 高 い こ と，あ る 程度 の 緊急性が あ る こ

と，自分 た ちが 抱 えて い る 問題で あ る こ と，能力の 範囲内

の もの で あ る こ と，グ ル ープ に権限が 与 え られ て い る こ と

な ど 8項 目が 挙げ られ て い る13）．職場 の 現任教育は こ の 要

件を満 た して お り，ア ク シ ョ ン ラーニ ン グ を活用す る こ と

で 効果 を上 げ る こ とが で き る と考 え られ る．

2 ．職場の 人材育成体制整 備の た めの 要因

　 職 場の 人 材育成 の 体制整備 と人 材育成の 実践 を進め る た

め に は，どの よ う な要 因が 有 効 に 作 用 す る の か を考 え た い ．

職場 に対する 人材育成 の 実践で 変化 の あ っ た 項 目に 関連 す

る要 因 を検討 した とこ ろ ，個 人 要 因 で は年齢 よ りも保 健 師

経験 年 数 や 職 位の 関連 が 大 きか っ た．こ れ ら 3 つ の 要因 は

相 関係 数 も高 い が，保 健 師 と して の 経 験 や権 限 の あ る 職 位

に あ る こ とが よ り有効 に作用 した と推察 され る．病院 看護

師の 組織 コ ミ ッ トメ ン トの 研究 で は，経験年数が 20年以

上 で ある こ と，目標管 理 や キ ャ リア ラ ダーな どの 院内の 教

育体制の 整備 が 影響 して い る こ とが 報告 され て お り14）15｝

，

組織 レ ベ ル の 人材育成体制整備 に は組織 コ ミ ッ トメ ン トが

高 く経験 の ある者 が担当する の が よい とい え る．

　職場要因で は，教育担当者 の 配置は どの 項 目に も関 連 し

て お り，現任教育推進 の た め に は 重 要な要素で ある とい え

る．有効 な組織構造 の 特徴 と し て ，権限 と責任 の ラ イ ン が

明確 に 識 別で きる こ と，コ ミ ュ ニ ケー

シ ョ ン プ ロ セ ス が 能

率 よ く構築 され て い る こ と な どがあ り16〕，人材育成 に お

い て も役割が明示される こ とで ，教育担当者 と して の 行動

が周囲に認知 され，ス タ ッ フ へ の 指示 や 指導 助言が 行い

やす い 環境 に ある と考えられ る．つ ま り，現任教育の 実践

に は，担当者 に職場 に対する権限と責任 が 与え られ る こ と

が重要 な鍵 と考え られ る．

　上 司 で あ る 管 理 者 の OJT の 教 育 担 当 者 に 対 す る プ ロ セ

ス 管理 が，教育担当者 の 動機づ け と な る た め17），職 場 で

の 現 任教育 が十分 に 整備 され て い な い 状 況 下 で は，トッ プ

の 管理者 の役割 も重要 で あ る．管 理 者 の 変革型 リーダー

シ ッ プは 「職場集団 レ ベ ル の 変革指向性」に影響する こ とが

示唆 さ れ て お り18），管理 者 や 指導者の 意識 や行動 が 人材

育成 の 体制 整備 に お い て も影響 を及 ぼ す とい え る ．

　人 材育成 を効果 的 に行 え る職 場 組 織 の 育 成 に む け て ，「学

習 す る組 織 」の 理 論 を用 い た 職 場 内 教 育 で ，組 織 的 な コ ミ ッ

トメ ン トと職 務 満 足 に効 果 が あ っ た と報 告 され て お り19），

保健師 の 現 任 教 育 に も活 用 で きる と考 え られ る．

3．研 究の 意義と今後の 課題

　保健師に と っ て人 材育成 は，専門職 と して後輩 を育 て る

こ とで あ り，つ ま りは職 能集 団 の 再 生 産 で あ る．次世代育

成の 能力 は，指導者 に は必ず具備すべ き能力と考 え る．今

回の 保健師指導者 へ の 人 材育成 プ ロ グ ラ ム が，職 場 の 組 織

育成 に も成 果 を も た ら した理 由の ひ とつ に，職 場 内 で 実際

に OJT を実践 した こ とが 考え られ る．丁 寧 に 実 施 さ れ た

ひ と つ の 人 材 育成 実 践の 波及効果 と して，職場の 組織育成

が な され た ．で き る こ と か ら取 り組 む こ とが，現時点 で の

着実 な OJT で の 人 材育成方法 と い え る で あ ろ う．組織変

革 に は 抵抗が伴うが，組織変革 に向か うモ チ ベ ーシ ョ ン と

関係す る 成員の 価値観要因の ひ とつ に，組織 ビ ジ ョ ン の 理

解浸透 とその 内在化があ り20｝，チ ーム メ ン バ ーが 職 場 の

目標 の 明確化 と共有の もとに，課題 意識 をもっ て 人 材育成

に あた れ る よ う意識 改革か ら始 め な け れ ば な ら ない ．

　本研 究の 意 義は，現 任 教 育 に つ い て 実 践 に 基 づ く実証的

な介入 研 究 を行っ た点で ある．フ ィー

ル ドに よ る 介入方法

に 違 い が あ っ た が，研 修 会 の 総 時間数は ほ とん ど変わ りが

日本 地 域 看 護 学会誌 Vol．　I　l，No ，257

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佐伯 ・河 原田・和泉 ・関 ・上 田

・平野

な い こ とか ら，介入 プ ロ グ ラ ム の 目的 を明確 に す る こ とで ，

教 育 プ ロ グ ラ ム の 意 図 と課 題 につ い て は 同様 に理 解 され た

と考 え た．そ の た め，各フ ィー

ル ド間の 結果 に大 きな差 が

な く，今回用 い た指標 に 関 して は，ア プ ロ ーチ の 違 い に よ

る差 は 影響 しな か っ た と考 え た．

　今 後 は，方法 に よ る 成 果 の 違 い を よ り厳密 に 測定 し，

フ ィー

ル ドの 特性 と合 わせ た 人材育成 の 方法論 の 開発 が 必

要 で ある．

　本研究は 約 1年 の 長期 に 及ぶ もの で あ り，研究結果 は 研

修会 の 直接的な効果 だ けで は な く，研修 に 参加す る こ とに

よ り参加者 が動機づ け られ た こ と，職場が 現任教育 に 取 り

組 ん で い る こ とを理 解 し始 め た こ とな どが影響 して い る と

推察 され る．さ ら に，厚生 労働省で も，検討会が 開 催 され ，

指導者育成 の 検討会が 開催 さ れ た こ とや，現 場 で は 新任者

育成 に 困難を感 じて い た こ と な ど の 要 因が 関連 した と考え

る．年度をまた い で 人材育成 プ ロ グ ラ ム を実施 した た め に

脱落 が多 くな っ た．実践 前の 調 査で は 人材育成 プ ロ グ ラ ム

の 継続参加群 と脱落群 は集 団 と して は差が な く，研究結果

に影響を与える もの で は なか っ たが，年度内で 完了す る プ

ロ グ ラ ム 運営が適切 で ある．

V ．結論

　 人材 育 成 体 制 が 不 備 な段 階 で は，個 人 へ の 人材 育 成 に職

場 全 体 で取 り組 む こ とで，職 場 の 人 材 育成 環 境 を整 備 す る

こ と に つ な が る．職 場 に お け る 人材育成の 推進の た め に は，

職場 の 教育計画作成お よび教育 目標 の 設定をす る こ とで，

職場内で現 任教育 の 実践 を共有す る こ とが で きる．そ の た

め に は，日常業務 の 推進 とは別 に，現 任教育 の 担当者を役

割 と して設置 し，責任 と権限の ある 立場 の 推進者を置くこ

とが 重要で ある．

　謝 辞 ：研 究 に参 加 い た だ い た 保 健 師指 導者の 皆 様 　と も に

現 任 教育 を実践 し た 皆様 に 感謝 申 し上 げ ま す．

　 ま た，本 研 究は平 成 17−19年度厚生労働科学研 究補助 金 （地

域 健 康危機管理研 究事業　H17一健康一一

般一〇13）の助成をうけ

た．

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