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L’Implic’Action des opérationnels, facteur de succès des projets d’amélioration de type Lean Six Sigma.
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Améliorez la performance de vos métiers
avec Lean Six Sigma pour les services
Atelier BNP 1(c) Nomia - 65 bd de Sébastopol 75001 Paris - Perform ance & Gestion du changement
L’Implic’Action des opérationnels
� Optimiser votre organisation� Traquer la non valeur ajoutée� Augmenter la satisfaction client
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NOMIA vous souhaite la bienvenue
12 Janvier 2010 - Petit déjeuner 9h15 – 11h00
L’Implic’Action des opérationnels, facteur de succès des projets d’amélioration de type Lean Six Sigma
Avec le Témoignage de LeasePlan FranceMe Bérangère AUDEBERT, Directrice de l’Organisation
et des Systèmes d’Information
Atelier BNP 2(c) Nomia - 65 bd de Sébastopol 75001 Paris - Perform ance & Gestion du changement
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Introduction� Lean Six Sigma, pourquoi faire ?
L’Implic’Action des collaborateurs, facteur clef de succè s desprojets d’amélioration de type Lean Six Sigma
Comment, dans les projets Lean Six Sigma� Sensibiliser et Former les collaborateurs ?
SommaireC
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� Sensibiliser et Former les collaborateurs ?� Converger sur l’analyse des problèmes, sur les solutions ?� Accompagner le changement auprès des opérationnels ?
L’offre de Nomia
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non
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INTRODUCTION
M. Olivier BAUDE
Directeur de mission NOMIA
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e-learning métier& Gestion des
Décrire le SI sur le plan Fonctionnel, Applicatif et Technique
Aligner le Système d’Information sur la stratégie et les processus métier
UrbanisationCartographie
NOMIA – Notre métier Accroître votre performance opérationnelle
Performance du SI
Manager et Organiser BPM
Formerles opérationnels
Les Assister au quotidien
& Gestion des connaissances
Améliorer, Optimiser les processus
Suivre la performance des processus
Lean 6 Sigma Services
Versl’Efficience
!
Manager et Organiser l’entreprise par les
processus
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Nos offres packagéesPour en savoir + : www.nomia.com
Performance de l’organisation
Performance du Système
d’Information
Conduite du Changement
Managementpar les
Processus
Lean Six Sigma pour les services
Cartographie Urbanisation OnMap
AUDITERDiagnostic, Maturité, Recommandations, Plan d’Action, Planning
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Diagnostic, Maturité, Recommandations, Plan d’Action, Planning
AGIRProjet confié à Nomia avec engagement (forfait, success fees,…)
AMELIORERTransfert de compétence cadre méthodologique
ACCOMPAGNERFormations, Communication
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La performance ?
Les Hommes de l’Entreprise
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Quelles attentes ?
L’Entreprise : des attentes
Améliorer la profitabilité
Gagner des parts de marché
Servir le client selon ses besoinset exigences
Les Hommes : des attentes
Gagner sa vie
Maitriser son poste de travail
Pouvoir évoluer dans sesactivités et ses responsabilitéset exigences
Produire des biens et servicesde qualité qu’achètent sesclients
Etre efficiente
Maîtriser ses couts
Développer une cultured’entreprise pour une réactivitéhomogène
Pouvoir évoluer dans sesactivités et ses responsabilités
Etre reconnu pour la qualité deson travail et être acteur duchangement
Etre efficace
Etre formé pour évoluer
Partager une qualité de vie surson lieu de travail et explorer desvaleurs communes
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Quelles interrogations sur la réalité ?
L’Entreprise
Où sont les problèmes ?
Pourquoi n’arrive-t-on pas à atteindre les objectifs ?
Les Hommes
Comment me situer dansl’entreprise ?
Quelle est ma valeur ajoutée ?
Quel est le diagnostic ?
Pourquoi le management ne trouve pas les solutions ?
Comment entrainer tout le monde dans la même direction?
Comment partager la même vision ?
Comment faire pour apporterma pierre à l’édifice collectif ?
Comment être considéré pourmes qualités que je souhaitedévelopper ?
Comment se fait-il que lemanagement ne fasse rienalors que c’est si évident ?
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Hiatus entre les attentes et les pratiques
L’Entreprise : pratiques
Organisation compartimentée� Les directions, les départements,
les services, etc. � Centres de couts, de profits
Analyse pyramidale
Les Hommes : pratiques
Management pyramidal� Segmentation des rôles et des
responsabilités� La décision « descend »
Culte de l’expertiseAnalyse pyramidale� La hiérarchie sait
Mesure de la performance par la moyenne� En combien de temps en
moyenne le dossier est traité ?
Flux poussé� Les dossiers sont poussés de
services en services sans connaître la capacité du suivant
Culte de l’expertise� Le diagnostic est celui de l’expert
Mesure de la performance parl’absence de problèmes� « Il n’y a de problèmes que ceux
maitrisés »
Vision cloisonnée� Les hommes, parfois distants
géographiquement, ignorent lestraitements amont ou aval
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Adopter une vision transverse� Avoir une organisation « orientée client »
Quelles sont ses attentes ? Sa satisfaction ? Sa fidélité ? Est-ce une référence active ?
� Identifier la chaine des activités, transverse aux organisations, qui sert le client� Corriger le bon problème au bon endroit du processus de traitement� Répartir les ressources et les moyens au bon niveau� Rechercher la performance collective au-delà de la performance individuelle
Fluidifier les traitements en conservant le niveau de quali té requis� Gagner en vélocité, en agilité, en qualité attendue� Eliminer les gaspillages� Maitriser durablement les causes de défaillance
Quel est le chemin de la conciliation ?
� Maitriser durablement les causes de défaillance
Organiser l’entreprise� Flux tirés
S’organiser pour avoir le bon rythme de traitement sans heurt (un dossier entre, un dossier sort)Se doter des ressources et moyens nécessaires et suffisants pour avoir le bon rythme collectif
� MesurerAdopter le culte de la mesure et la rendre visuelle afin qu’elle soit intelligiblePasser de l’analyse de la « moyenne » à l’analyse de la « variat ion »
Améliorer en valeur absolu et en écart type
� PiloterResponsabiliser les opérationnels à leur poste de travailAvoir un superviseur transverse aux structures organisationnelles qui vise à l’amélioration continue
Management collaboratif� Aller à la source opérationnelle pour identifier les causes « réelles »� Adopter une démarche collective dans la recherche des solutions� Adhérer au changement en tant qu’ Acteur du changement
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Lean Six Sigma pour les services
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+ Vélocité Faits - Erreurs
Les clefs du Lean Six Sigma
Satisfaction
Agir sur les actions inutiles, les gaspillages
Mesurer des faits établiset partagés
Agir sur la constance de la conformité
Fluidifier les flux Mesurer des données Réduire la va riabilitéAtelier BNP 13(c) Nomia - 65 bd de Sébastopol 75001 Paris - Perform ance & Gestion du changement
du client
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Comment travailler collectivementmieux ?
Chasse aux défauts !� Analyse quantitative des défauts
d'un processus� Mesure de la variation par rapport
à la valeur cible : σ� 6σ = qualité proche de la
perfection : 99,99966 %
Clé n 1: La qualité constante
perfection : 99,99966 %� Pour obtenir des résultats peu
sensibles à la variation, tout ce quiy mène doit bien fonctionnerégalement, c'est-à-dire qu'il fautmaîtriser et améliorer le processusmétier
Le 6 Sigma prend le terme « client »au sens large
L’amélioration de la qualité et de lavitesse permet de rester compétitif
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Comment travailler collectivementplus vite ?
Chasse aux Gaspis !� Utilisation d'une quantité
minimale de ressources� Diminution des temps morts� Faire "Just in time"� Tout varie, ce qui est
important, c’est la façon dont
Clé n 2: Améliorer la vélocité
important, c’est la façon dontquelque chose varie
� La variation a un impact sur lacapacité à satisfaire lesbesoins clients (Ex. livraisonen 24h chrono)
Améliorer le flux et la vitesse duprocessus� Cartographier le processus et
les flux� Éliminer les activités inutiles
au sein des processus
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Quelques concepts Le Lead Time, Les 8 types de Mudas
Temps d’écoulement (Lead Time)� Plus il est court, plus les coûts sont faibles.� Dans la plupart des processus, la Valeur
Ajoutée représente moins de 10% du LeadTime.
Gaspillages (Muda)� Vue du Client
Défauts et RejetsNon-conformité par rapport auxattentes du client
Surproduction
Avant
Après
Temps d’écoulement initial
Temps d’écoulement final
Réduction des gaspillages
Non valeur ajoutée
Non valeur ajoutée requise
Valeur Ajoutée
SurproductionFournir un service qui ne correspond àaucune attente réelle du client
� Vue du ProcessusAttente
Attentes au poste de travailStock
En cours de dossiers
� Vue de l’OpérationnelTransport
Transport de documents entreplusieurs lieux p.e.
RetraitementCorrection des non conformités
DéplacementDéplacement inutile de personnes
� Vue de l’OrganisationCompétence
Mauvaise utilisation des compétences
(c) Nomia - 65 bd de Sébastopol 75001 Paris - Perform ance & Gestion du changementAtelier BNP 16
X
Temps d’écoulement final
Temps
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Quelles sortes de données?� Évaluation des résultats
Satisfaction clientèleRésultats financiersVitesse / délai d’exécutionQualité / défauts…
� Évaluation du processusVitesse / délai d’exécutionQualité / défauts…
Clé n 3: Des données et des faits
…
Les obstacles à l’utilisation des données� Le manque de données disponibles� Une formation insuffisante en recueil
ou analyse des données� L’habitude d’utiliser les données
uniquement pour sanctionner ourécompenser les individus et nonpour prendre des décisions en vued’une amélioration
Atelier BNP 17(c) Nomia - 65 bd de Sébastopol 75001 Paris - Perform ance & Gestion du changement
Crainte : Le fait de recueillir des données
ne va-t-il pas nous ralentir ?
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Travail en Ateliers (KAIZEN)� Mobilisation des
opérationnels de terrain
� Emulation du groupe� Créativité
Clé n 4: Travail collaboratif
� Réduction des délais
Conduite du changement� Adhésion sur le
diagnostic� Appropriation des
changements décidés en commun
Atelier BNP 18(c) Nomia - 65 bd de Sébastopol 75001 Paris - Perform ance & Gestion du changement
Travail collaboratif
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Un cercle vertueux
-Gaspillage
- Défauts
+ Valeur Ajoutée
+ Qualité
+ Implication
+ Motivation
(Q+I) X A = E
Q+I
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+ Qualité
+ Satisfaction des clients
+ Fidélité
+ Satisfaction des hommes
de l’entreprise
+ Motivation
Enjeu : être acteur du changement
Q+IQualité des outils et de l’Infrastructure
A Profondeur de l’Adhésion
EChangement Effectif
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Témoignage de LeasePlan France
Me Bérangère AUDEBERT
Directrice de l’Organisation & des Systèmes d’Information
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La communication de LeasePlan France sera mise à di sposition La communication de LeasePlan France sera mise à di sposition sous la forme d’un rédactionnel publié sur le site www.nomia.com
en février 2010
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Mission Lease Plan France
Me Magali PERNOUD
Consultante Senior NOMIA
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Les éléments clés de réussite d’un tel projet….
���� Des collaborateurs impliqués
���� Une méthodologie efficace et éprouvée
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���� Des objectifs clairs et un périmètre bien identifié
���� Des consultants experts
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Des ateliers ….� Transverses sur chaque processus étudié avec l’ensemble des
acteurs des 2 entreprises pour décloisonner� Participatifs pour que chacun soit acteur et s’approprie les
changements� Variés : exercices différents, alternance entre animation par les
consultants et par les participants, animation par les consultants enbinômes….
Comment créer un véritable esprit d’équipe ?
binômes….� Ludiques : post-its, exercices animés, …� Adaptés à chaque contexte, chaque groupe de travail (population
commerciale / opérationnelle)
Résultats :� Un espace d’échanges où les collaborateurs peuvent s’exprimer,
apprendre à se connaitre� Les résistances et craintes ont été levées grâce à la souplesse
de l’animation� Le climat de confiance s’est établi rapidement
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Une méthodologie efficace…..
VALIDATE � Valider les préconisations� Mettre en place les indicateurs de performance du processus cible
V
INITIATE� Définir le périmètre et les attentes du chantier� Valider le mapping des processus du chantier
i
INTEGRATE & IMPROVE :
� Définir le processus cible, adapté des meilleures pratiques
I
DEFINE� Définir le périmètre du processus � Qualifier les attentes des clients externes/internes du processus
D
des meilleures pratiques
Réunion de validation avec le Sponsor du chantier
ANALYZE : � Établir une analyse comparative (écarts, enjeux, impacts)� Établir un diagnostic
A
Atelier(s) de travail
MEASURE :� Mesurer des données objectives pour comprendre les performances et les écarts du processus
MM
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Elaboration de la méthodologie en 3 temps :1. « Customisation », adaptation de la méthodologie au contexte et
aux objectifs de l’entreprise en phase amont des ateliers2. Test de la méthode customisée sur un processus / atelier pilote
pour « éprouver » la méthode et ajuster le mode d’animation à laculture de l’entreprise
3. Validation de la méthodologie par le management et application à
Une méthodologie éprouvée sur le terrain
tous les processus du chantier
Résultats :� La méthode est efficace avant de l’appliquer aux autres processus� Les participants à l’atelier pilote sont valorisés� L’ensemble des participants aux ateliers adhèrent à la
méthodologie
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Un exemple sur un processus
Pour conserver la confidentialité des travaux entre pris, les livrables ne sont pas lisibles dans cette prése ntation
publiée sur internet
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Exemples d’ outils utilisés
Etape du DMAIC
Exemple d’outil Objectif
Define SPOT Fixer le périmètre de l’atelier
SIPOC Cartographier le processus et identifier les écarts
Cartographies détaillées
Modéliser le processus et analyser les écarts entre les processus des 2 sociétés
Arbre CTQ Identifier les attentes clients, analyser la satisfaction et les écartsécarts
Measure Diagramme des affinités
Qualifier les problèmes et les points forts
VSM Hors ateliers (grille de collecte des mesures, …) pour mesurer les écarts
Analyze Cinq pourquoi Analyser les causes des problèmes
DECI Analyser les gaspillages
Integrate & Improve
DECI Cartographier et modéliser le processus cible
Matrice des recommandations
Définir les actions d’amélioration à mener et les prioriser (VA, facilité de mise en œuvre, …)
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Exemples d’outils utilisés
Le SIPOC pour cartographier le
processus et identifier les
écarts….
Des cartographies détaillées des activités du
Le diagramme des affinités pour évaluer la perception qu’ont les participants de la satisfaction client et identifier les écarts entre les 2 sociétés
Pondération des problèmes
0
5
10
15
20
25
30
N°1 N°2 N°3 N°4 N°5 N°6 N°7 N°8 N°9N°10 N°11 N°1
2N°13 N°1
4N°15 N°16 N°2
0N°22
Problèmes
Poi
ds
Le 5 pourquoi et la hiérarchisation des causes des problèmes
La pondération et la hiérarchisation des différences et best practices à l’aide des notions de valeur ajoutée, efficience,
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activités du processus pour modéliser le processus et analyser les écarts
L’arbre des CTQ (Critical To Quality) pour recueillir et analyser les attentes des clients du processus
Le diagramme des affinités pour qualifier les problèmes et les points forts de tout ou partie du processus
La grille de collecte de données du VSM (Value Stream Map)
efficience, efficacité, délai, non conformités, risque, qualité, ….
-100%
-80%
-60%
-40%
-20%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
1 2 4 19 3 26 7 23 24 25 12 27 22
Diminution du temps degaspillage
Diminution du temps decorrection
Diminution du temps decorrection
Meilleure maîtrise des risques
Respect des policies group etengagements contractuels
Augmentation de la VA (vue duclient)
Diminuer la variabilité
Le DECI pour identifier les gaspillages et construire le processus cible
La matrice des recommandations qui permet de prioriser les recommandations faite par le groupe de travail
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Grâce à …..
Les résultats obtenus
Des collaborateurs impliqués autour d’objectifs clairs et un périmètre bien
identifié par une animation d’atelier adaptée
Une méthodologie efficace et éprouvée
Des consultants experts
Objectifs de
l’entreprise atteints
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Les résultats obtenus
���� Une adhésion et une appropriation aux processus cibles et aux recommandations
���� Le planning fixé par l’entreprise respecté
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Les recommandations
►des actions reparties en 5 niveaux de priorités définies d’après :
� leur valeur ajoutée potentielle et leur impact
•70 recommandations et actions•86 jours de charges/actions prioritaires (1&2)
• leur logique de déroulement avec des prérequis éventuels
►des préalables organisationnels
►des KPI pour suivre la mise en œuvre
VA = Elevé, Mise en œuvre (moyen,coût,délai) = Facile
VA = Elevé, Mise en œuvre = Moins Facile
•EFFICACITE•REACTIVITE•TRAVAIL D’EQUIPE•QUALITE
•COUT �•RISQUE �•RENTABILITE �
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L’Implic’Action des collaborateurs, facteur clef de succès des approches de type Lean Six Sigmasuccès des approches de type Lean Six Sigma
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Risques d’une mauvaise communication sur le projet� Doute personnel : améliorer la performance = Menace ou Opportunité ?� Mauvaise interprétation de la finalité du projet� « Encore des consultants et des experts qui ne connaissent pas mon métier… »� Implication insuffisante de personnes clef dans le projet (temps disponible insuffisant, sponsor
insuffisamment impliqué, etc.)
Risques d’une mauvaise sensibilisation à la démarche� « Encore une méthode… Pourquoi celle-ci réussirait là où les autres ont échouées ?»� « Est-ce bien adapté à la taille de l’entreprise ? A notre métier ? A nous ? A moi… ?»� « Comment vont-ils réussir à faire quelque chose en si peu de temps ? »� Incompréhension de la finalité de la démarche et de la démarche elle-même
Quels sont les risques d’un projet ?
� Incompréhension de la finalité de la démarche et de la démarche elle-même« Encore un projet de chefs … »« J’ai regardé sur internet, c’est une usine à gaz avec beaucoup de mathématiques, je ne vais rien y comprendre»« J’ai vu une émission de télévision qui montre des consultants en train de chronométrer le temps de travail. Ils vont nousmettre à la chaine »
Risque d’une mauvaise convergence sur la cible (organisati on, processus, trajectoire du changement)� Personne/Tout le monde est d’accord… mais sur des choses différentes� Analyse imparfaite et améliorations mal ciblées� Adhésion défaillante à défaut de partager une vision commune� Risque majeur : ne pas aboutir
Risque d’un mauvais accompagnement sur la durée� L’effort n’est pas suivi immédiatement du changement� « A quoi cela a-t-il servi…? , la prochaine fois, je ne participerai pas »� Mauvaise évolution des compétences, manque de formation� Boucle d’amélioration continue défaillante, reprise des mauvaises habitudes
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La réussite d’un projet d’harmonisation, d’optimisation d es pratiques etd’intégration repose sur 4 facteurs clef de succès (les 4 A)
� Adoption d’une méthode de travail qui a fait ses preuves� Appropriation du changement par les contributeurs� Accompagnement aux changements des opérationnels, des managers� Amélioration continue des performances de l’entreprise
Adopter une méthode : une approche méthodologique pragmati que sansdogmatisme
� Lean Six Sigma pour les services : iPrisme_L6S versus AGILE_L6S
Facteurs de succès (1/3)
� Lean Six Sigma pour les services : iPrisme_L6S versus AGILE_L6SiPrisme_L6S est le cadre méthodologique de Nomia. C’est un héritage de la démarchereconnue Lean Six Sigma et en spécialise le contenu pour l’adapter au monde des servicescomme les services financiers.AGILE_L6S est une méthode participative des opérationnels en AteliersCette adaptation met beaucoup l’accent sur l’aspect Lean c’est-à-dire l’élimination desgaspillages, la non valeur ajoutée, tout en conservant le meilleur du Six Sigma qui vise àl’élimination des défauts.
� Améliorer dès que possibleL’amélioration des processus est une démarche continue. Cela ne veut pas dire pour autantsans calendrierLa politique des petits pas (approche Kaizen) est possible. Il est fondamental de mettre enpratique le plus vite possible une amélioration consensuel le, notable et pratique dèsque celle-ci est identifiéeUn projet d’amélioration et d’optimisation doit se mener dans un délai inférieur à 6 mois pourgérer l’effort, mobiliser les hommes sur des objectifs atteignables dans un délai court, obtenirdes résultats probants et encourageants
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Appropriation : le management et les opérationnels doivent être impliquéspour s’approprier les changements
� L’implicationLe sponsor du projet doit clairement marquer son implication en offrant les moyens ad’hoc auxcontributeurs du projet :
En temps disponibleEn ressources mobilisablesEn décisions attendues
Les managers ne doivent pas cultiver de complexesLes managers doivent lever les freins tant dans l’identification des problèmes que dans la recherchedes solutionsLes personnels des deux entités rapprochées doivent pouvoir s’exprimer
Les opérationnels doivent être impliqués
Facteurs de succès (2/3)
Les opérationnels doivent être impliquésLe projet n’est pas qu’un projet de managers
� Optimiser et/ou harmoniser les pratiquesL’optimisation des pratiques est une étape à accomplir après l’harmonisation des pratiquesLe processus optimal n’est pas forcément celui à retenir dans un premier temps et il fautparfois privilégier le processus le plus communément partagé par les acteurs pour favoriserl’appropriation rapide et une mise en œuvre efficace du changementOptimiser n’est cependant pas contradictoire avec Harmoniser. C’est une question de réalismeau regard des enjeux et de l’effort (coût, ampleur du changement, délais de mise en oeuvre,etc.).
� L’appropriationLes changements sont mieux vécus lorsque les contributeurs les ont identifiés par eux-mêmesIl importe de justifier et communiquer quant aux nécessaires décisions ou priorités adoptées.C’est un élément important de l’appropriation des changements par les management et lesopérationnels.
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L’Accompagnement du changement : une tâche à ne pas négliger� Processus, Organisation, SI
Mener la réforme promptementLa réforme des processus et des organisations doivent se faire en limitant les impacts SI
Pour des raisons économiquesPour des raisons d’accompagnement du personnel
Les pratiques harmonisées ou optimisées doivent faire l’objet d’un accompagnementPar la communicationPar la formationPar la disponibilité de personnels de proximité
� Mise en place d’un référentiel opérationnelPour assister les opérationnels à acquérir de nouvelles habitud es, il est utile de mettre enplace un dispositif outillé comme référentiel des bonnes pratiques
Facteurs de succès (3/3)
place un dispositif outillé comme référentiel des bonnes pratiques
Amélioration continue� Un projet d’amélioration doit s’inscrire dans la durée pour construire une organisation
toujours plus efficiente� Le projet initial d’amélioration/optimisation a peut-êtr e fait des choix
circonstanciels quant aux priorités, mis en place des organ isations transitoires. Ilfaudra sans doute poursuivre l’effort pour aboutir sur la du rée à des résultatsencore meilleurs.
� Il est donc possible de :Conserver une organisation de type projet, dissoute à l’atteinte des objectifsMettre en place une organisation permanente (ce qui ne veut pas dire un personnel permanentà temps complet) qui vise à acquérir de meilleures pratiques et à corriger les défaillancesavant qu’elles ne s’ancrent dans les habitudes de travail. Cette solution est la plus efficacedans la durée
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L’Implic’Action : Impliquer et Agir
Impliquer
Communiquer� Communiquer sur la nature du projet, les
attentes du sponsor� Expliquer l’objectif du projet en se disant que
tout le monde doit le comprendre
Sensibiliser sur la démarche� Expliquer la nature et la finalité de la
Agir
Avoir des ambitions adéquates� Définir un projet avec un délai de moins de 6
mois pour une mise en œuvre de moins d’unan
Encourager les managers et lesopérationnels
L’Implic/Action c’est considérer le projet d’amélio ration par sa finalité : les réformes doivent être appliquées
� Expliquer la nature et la finalité de ladémarche
� Faire partager une culture par un vocabulaire
Converger sur la cible lors du déroulementdu projet
� S’assurer de la compréhension d’une ciblecommune
Quels problèmes ?Quelles solutions ?
Accompagner sur la durée� Supporter l’effort de chacun� Veiller à la mise en œuvre des mesures
d’amélioration� Mettre en place un dispositif d’amélioration
continue (Mesurer, Analyser, Améliorer)� Assurer l’accompagnement du changement
RH, Formation, Communication,Coaching
opérationnels� Eviter l’essoufflement des acteurs� Montrer des résultats pour encourager à
poursuivre� Contribuer à la communication interne
informelle� Organiser des évènements pour fêter le
succès
Animer des sessions collectives� Faire partager les visions� Etre au plus proche des opérationnels� Cultiver le visuel en utilisant des supports
simples à comprendre
Améliorer� Ne pas confondre problèmes et solutions� Améliorer dès que possible : quick wins� Tendre fortement vers 0 évolution des
systèmes informatiques
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OnMap
Pour la sensibilisation, la convergence et l’accompagnement
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Pourquoi ?� Converger, Communiquer,
Former et Accompagner durablement le changement
Comment ?� Voir et montrer le
fonctionnement de l’entreprise� Interagir avec un univers
OnMap, L’Entreprise VisuellePourquoi ? Comment ?
« L’enjeu n’est pas seulement de décrire les connaissances, mais
c’est qu’elles soient connues, comprises et appliquées »
� Interagir avec un univers graphique multimédia :
Des Cartes interactives pour visualiser l’entrepriseDes Animations éventuellement sonorisées pour comprendre son fonctionnement
� Accéder à une base de connaissances structurées entièrement personnalisable qui contient des :
Documentations de tous typesDéfinitions, Glossaire…
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OnMap : de nombreuses référencesPour en savoir plus : www.onmap.fr
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François Picard , France Telecom : " nous avons été convaincus par la bonne adéquation entre l'approche méthodologique de Nomia et la capacité de leur outi l
OnMap à communiquer de façon pédagogique et attrayante sur les domaines fonctionnels couverts p ar
le SIF@C (SI facturation )"
Nos clients parlent d’OnMapTémoignages sur www.onmap.fr
Alain Toublanc , Directeur des prestataires extérieurs, Axa :
« OnMap décrit le nouveau processus,la nouvelle organisation et
le nouveau Système d’Information. En déroulant l’essentiel sous forme
d’images animées, ce type de support est beaucoup plus parlant qu’un
document de description de procédureet favorise grandement la
mémorisation des instructions »
Dominique Bartier , Snecma Moteurs " le choix d'une formation e-learning
positionnée en amont de formations traditionnelles s'est rapidement imposé.
Jean Mouro , GEFCO "A la différence d’autres outils de médiatisation,
OnMap a l’avantage de s’appuyer sur une base de connaissances "
AXA : 12 000 personnesEnquête de satisfaction 89% de satisfait et très
satisfait
Atelier BNP 42
Marine Parmelan , Galeries Lafayette : "L'adhésion des utilisateurs a été
très forte. Ils ont découvert un outil ludique, accessible, de navigation
facile. Il a permis de lever les freins identifiés en amont. Certains utilisateurs qui croyaient cela
insurmontable ont trouvé, grâce à OnMap, que Retek (le progiciel)
n'était pas si compliqué "
traditionnelles s'est rapidement imposé. Mais il nous fallait trouver le prestataire qui saurait comprendre notre besoin et
qui soit capable de le traduire en un support pédagogique adapté, en un temps record. C'est la société Nomia
avec son offre OnMap qui a été retenue "
Danièle Payen de la Garanderie , BNP Paribas, responsable MOA «Une carte OnMap équivaut à 70
pages de texte »
SOCIETE GENERALE : 11 000 personnes
Enquête de satisfaction 80% de satisfait et très satisfait
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Exemple Carte OnMap Banque
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Exemple Carte OnMap Santé
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Exemple Animation OnMap Industrie
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Apport de notre offre
Après le projetPendant le projetAvant le projet
Projet Lean Six Sigma
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Converger AccompagnerSensibiliser et Former
Projet Lean Six Sigma
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Lean Six Sigma OnMap
Sensibiliser et Former à Lean Six Sigma
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Qu’est-ce que Lean Six Sigma OnMap ?� Support d’auto formation aux enjeux et
concepts du Lean Six Sigma, à la démarcheDMAIC illustrée par une étude de cas (banqueet téléphonie) et à la mise en œuvre desprojets d’amélioration
� Support de type « boite à outils » pour assisterau déploiement de la méthode
Quels sont les modules de Lean Six SigmaOnMap ?
� « Découverte »
Lean Six Sigma OnMapC’est Quoi ?
� « Découverte »Parcours d’auto-formation destiné à toutes lespersonnes à sensibiliser à Lean Six Sigma
� « Yellow Belt »Parcours d’auto-formation destiné à toutepersonne de l’entreprise appelée à contribuerà un projet Lean Six Sigma ou audéploiement d’une approche d’améliorationcontinue
� « Green Box »Destiné aux Green Belts et aux équipesprojets , personnes qui doivent utiliser lesoutils et produire les livrables du Lean SixSigma.La Green Box permet de connaître lesTâches/Livrables des Etapes et expliquecomment mettre en œuvre les outils, montredes exemples d’utilisation et propose deslivrables-type le cas échéant.
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Quel est l’apport de Lean Six Sigma OnMap ?� Contenus
Cartographies visuelles pour mémoriser plus facilement les sujetsAnimations pour apporter des explications pédagogiques adéquatesInteractivités contextuelles pour accéder aux explications sur les outils, lesconcepts, la démarche etc.Modèles de livrables , en exemple, pour adresser le déploiement opérationnelGlossaire pour favoriser l’accès et l’assimilation du vocabulaire
Lean Six Sigma OnMapComment ?
� Accès plurielsNavigation graphique libre pour faciliter l’exploration des contenusParcours de formation pour aborder les sujets selon un ordre dirigé par lapédagogie
Quiz pour s’assurer de la compréhension des sujets
Bureau métier « Green box » pour accéder aux tâches, livrables, livrables-type,description d’outilsAccès externe et ciblé aux cartographies animées via une adresse url
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Bénéfices quantitatifs� Diminution du coût de la formation présentielle
Auto-formationMix Formation : accès au contenu Lean Six Sigma OnMap en amont/aval de formationsprésentielles
� Adaptation aisée du contenu proposé au contexte de l’entreprise (vocabulaire,démarche, outils, etc.)
Atelier OnMap de création/mise à jour qui ne nécessite pas de compétences endéveloppement informatique multimédiaContenus structurés dans une base de connaissance évolutive garantissant la pérennité
� Améliore la capacité à faire les projets avec la Green Box qui permet d’accéder aux
Lean Six Sigma OnMapQuels bénéfices ?
� Améliore la capacité à faire les projets avec la Green Box qui permet d’accéder auxfiches outils et qui montre le lien entre tâches et livrables
Bénéfices qualitatifs� Meilleure compréhension du sujet
Illustration de la démarche par la présentation d’un cas pratique
� Réduction du délai d’appropriationSupport pédagogique basé sur l’image et le ludiqueLa cartographie visuelle permet de mieux appréhender la démarche et les outils et offre lerecul ad’hoc aux apprenants
� Réduction de la déperdition des connaissances entre plusieurs sessions deformation présentielle
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Téléchargement DémonstrateurLean Six Sigma OnMap
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Lean Six Sigma OnMap
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Apport de notre offre
Après le projetPendant le projetAvant le projet
Projet Lean Six Sigma
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AccompagnerSensibiliser et Former Converger
Projet Lean Six Sigma
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Converger
Converger sur les problèmes, les solutions, les cib les
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La convergence de point de vue concerne :� La vision partagée du fonctionnement de l’existant� L’identification des problèmes et de leurs causes� La construction des solutions dont les processus et organisations
cibles
La difficulté s’accroit lorsque :� Les contributeurs ont une vision cloisonnée des activités
ConvergerQuoi ?
� Les contributeurs ont une vision cloisonnée des activités� La population impliquée est nombreuse et de cultures variées� Les supports traditionnels de restitution des sujets sont
difficilement compréhensibles par les acteurs du projet,utilisateurs clef ou managers (trop abstrait, trop volumineux, etc)
Lean Six Sigma fournit des outils d’identification des prob lèmes, derecherche de solutions, mais quid pour s’assurer d’une visi onpartagée et convergente ?
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ConvergerExemples de cartes OnMap
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Concertation par l’image grâce à OnMap, l’Entreprise Visuelle� La concertation par l’image consiste à utiliser le visuel pour faciliter
la convergence des acteurs sur des sujets complexes nécessitantde partager le même point de vue
Les processus de l’existantLes problèmes rencontrésL’identification des solutionsLes processus cible
ConvergerComment ?
Bénéfices à l’utilisation d’OnMap, l’Entreprise Visuelle� Visuel : Les cartes animées OnMap participent à la communication
visuelle lors d’un projet� Ludisme : elles sont ludiques pour capturer l’attention� Pédagogie : elles représentent un univers dans lequel les gens
peuvent facilement se projeter et comprendre
La « Green Box » améliore aussi l’efficacité des équipes en ch argedes projets
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Apport de notre offre
Après le projetPendant le projetAvant le projet
Projet Lean Six Sigma
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Sensibiliser et Former Converger
Projet Lean Six Sigma
Accompagner
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L’offre OnMap est décliné en 4 services
� OnMap Publication, service permettant la publication d’un modulerassemblant des médias de la base de connaissances (cartesinteractives, animations, documents)
� OnMap Learning , service permettant le paramétrage et la diffusion
OnMap, l’Entreprise VisuelleLes services fonctionnels
� OnMap Learning , service permettant le paramétrage et la diffusionsur intranet de parcours de formation et d’e-learning par profilutilisateur
� OnMap Opera , service permettant le paramétrage et la diffusion surintranet de bureaux métier d’accompagnement opérationnel parprofil utilisateur
� OnMap Link , service de synchronisation des données avec un outilde modélisation (Mega, Aris, …)
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L’offre de prestations Nomia
Lean Six Sigma pour les services
L’offre de prestations Nomia
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Nos offres packagées de prestation
Performance de l’organisation
BPM Lean Six Sigma
AUDITER Evaluation de la maturité de l’existant, réalisation d’une macro-cartographie et du plan d’action
Diagnostic de la performance et sélection des projets selon les gains potentiels
AGIR Réalisation au forfait de la cartographie et de la
Réalisation au forfait d’un projet d’amélioration et cartographie et de la
modélisation des processusprojet d’amélioration et d’optimisation de la performance
AMELIORER Mise en place du cadre méthodologique outillé
Mise en place du cadre méthodologique outillé
ACCOMPAGNER Module d’autoformation à la démarche Processus et à la modélisation des processus (BPM_OnMap (1))
(1) En collaboration avec Elnortraining
Modules d’autoformation (L6S_OnMap) et d’accompagnement :•« Découverte »•« Yellow belt »•« Green box »
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Nomia propose une large gamme de prestations dans la mise enœuvre de la démarche Lean Six Sigma en s’appuyant sur desconsultants experts
Ces prestations se déclinent selon le degré de maturité de vo treentreprise
Comment initier le Lean Six Sigma dans votre entreprise ?AUDIT_L6S
Nomia, prestations proposées (1/2)
AUDIT_L6S� Diagnostic
Evaluer l’intérêt de la démarche Lean Six SigmaIdentifier le premier projetEstimer les gains potentielsDéterminer le plan d’action
� Cadrage méthodologique éventuelMise en adéquation de la démarche Lean Six Sigma au cadre de sonapplication dans l’entreprise
� Communication et sensibilisationSensibiliser et former les collaborateurs au déroulement de la démarcheLean Six Sigma
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Comment mener un projet Lean Six Sigma dans votre entreprise ?AGIR_L6S� Engagement Forfaitaire de Nomia
Définition de critères de réussitePaiement selon une partie fixe et une partie variable
� Mise en œuvre de la démarche iPrisme_L6S par une équipe deconsultants experts
� Communication et sensibilisationSensibiliser et former les collaborateurs au déroulement de la démarche Lean SixSigma
Nomia, prestations proposées (2/2)
Sigma
Comment vous accompagner dans vos projets Lean Six Sigma ?AMELIORER_L6S� Accompagnement à la mise en œuvre de la démarche
Mesure des performances des processusAnalyse des processus pour rechercher les axes d’améliorationOptimisation des processus et harmonisation des pratiques
� Pilotage des processus et plans de surveillance� Communication et formation aux processus optimisés
Comment vous assister au déploiement de Lean Six Sigma au-de là d’unprojet (formation, etc) ?
Atelier BNP 62(c) Nomia - 65 bd de Sébastopol 75001 Paris - Perform ance & Gestion du changement
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Contact : Olivier BAUDEDirecteur de missiono.baude@nomia.com
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o.baude@nomia.com
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